Tóm Tắt Luận Văn Thạc Sĩ Nhận Diện Văn Hóa Tổ Chức Tại Công Ty Truyền Tải Điện 2.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO:0973.287.149-TEAMLUANVAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0973.287.149
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN HOÀNH DŨNG
NHẬN DIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 834.01.01
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS.Nguyễn Trường Sơn
Đà Nẵng - Năm 2022

Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS.Nguyễn Trường Sơn
Phản biện 1: ………………………………………………...
Phản biện 2: ………………………………………………...
Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản
trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24
tháng 12 năm 2022.
Đà Nẵng - Năm 2022

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lý luận và thực tiễn đã chứng minh rằng văn hóa và các giá trị văn hóa
là nguồn nội lực vô cùng quan trọng có thể tạo nên sự phát triển đột phá và
bền vững, cũng như có thể giúp tổ chức vượt qua khó khăn nếu xây dựng
được văn hóa của riêng mình.
Văn hoá tổ chức (VHTC) là toàn bộ các giá trị văn hoá được hình thành
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành
các giá trị, các quan niệm, hệ tư tưởng, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
doanh nghiệp đó và chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu.
Văn hoá nói chung và Văn hoá tổ chức nói riêng đều có những đặc trưng
cụ thể riêng biệt. Trước hết, Văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người
cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó
xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia
sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá tổ chức là nền
tảng tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là bản sắc của
riêng mỗi doanh nghiệp.
Trong thế giới phẳng, các doanh nghiệp Việt Nam phải luôn luôn tự hoàn
thiện và nhanh chóng nắm bắt những cơ hội mới nhằm đảm bảo cho sự phát
triển bền vững. Ngoài các yếu tố về nguồn vốn, nguồn nhân lực, khoa học
công nghệ, quan hệ thì văn hóa tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng giúp
doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh của mình. Ngày nay, văn hóa tổ chức
thể hiện sự văn minh của doanh nghiệp thị trường và cũng là yếu tố tất yếu
của sự phát triển. Sức mạnh của VHTC là nền tảng quan trọng tạo nên sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp với nhau. Vì thế, nếu một doanh nghiệp nào không
có hoặc thiếu đi yếu tố VHTC thì khó có thể tồn tại và phát triển bền

2
vững được. Chính vì lẽ đó, trong môi trường toàn cầu hóa của nền kinh tế thế
giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng khốc liệt như bây giờ thì
VHTC cần phải được quan tâm xây dựng và phát triển.
Tại Công ty Truyền tải điện 2, văn hóa tổ chức cũng đã các cấp Lãnh đạo
quan tâm xây dựng và phát triển. Cụ thể từ thời điểm thành lập đến năm 2015,
Bộ tài liệu Văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty Truyền tải điện Quốc Gia
chính thức được ban hành lần đầu tiên theo quyết định số 1468/QĐ-EVNNPT
ngày 18/6/2015 được ký bởi Chủ tịch Hội đồng thành viên Đặng Phan Tường.
Trong quá trình triển khai thực hiện sau đó tiếp tục được hiệu chỉnh, bổ sung
và ban hành bộ tài liệu Văn hóa Tổng công ty Truyền tải điện Quốc Gia hoàn
chỉnh theo quyết định 1045/QĐ-EVNNPT ngày 22/06/2018. Tuy nhiên các
quá trình triển khai bộ tài liệu văn hóa này đến từng CBCNV diễn ra chủ yếu
mang tính chất trên nóng dưới lạnh, việc triển khai chỉ quyết liệt ở các cấp
quản lý, còn CBCNV thì thực hiện qua loa, đối phó. Hiện tại những câu hỏi
chưa có lời giải đáp như: mô hình văn hóa chủ đạo của Công ty là gì? Các giá
trị văn hóa nào đang là giá trị mạnh? Văn hóa tổ chức hiện tại đã phù hợp với
định hướng chiến lược phát triển của Công ty hay chưa? Kỳ vọng thay đổi của
các cấp Lãnh đạo, CBCNV của công ty trong tương lai thế nào? Và giải pháp
nào để thực hiện được sự thay đổi này … vẫn chưa có câu trả lời thỏa đáng.
Trên thực tế chủ đề về VHTC tại Việt Nam đã được biết đến, trao đổi và
thảo luận khá lâu. Tuy nhiên việc sử dụng các lý thuyết, bộ công cụ để nghiên
cứu một cách bài bản, có hệ thống nhằm khám phá, nhận diện và đánh giá các
giá trị văn hóa của tổ chức vẫn chưa được phổ biến rộng rãi. Mặc dù trên thế
giới đã có nhiều nghiên cứu và thực nghiệm về nhận diện và đánh giá các giá
trị văn hóa của tổ chức, tuy nhiên việc áp dụng các công cụ này trong điều
kiện các doanh nghiệp Việt Nam với những đặc điểm chi phối của văn hóa
Việt Nam vẫn còn rất hạn chế. VHTC và những giá trị VHTC không còn là

3
những khái niệm mới mẻ tại Công ty Truyền tải điện 2 nữa sau nhiều năm ban
hành và triển khai Bộ tài liệu Văn hóa, nhưng các giá trị văn hóa đang hiện
hữu tại Công ty thực sự có đi đúng với định hướng của các cấp Lãnh đạo hay
chưa? Nếu chưa thì vì những lý do gì? Và các giải pháp để khắc phục ra sao?
Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn và lý luận nêu trên, tác giả nhận
thấy việc lựa chọn vấn đề nghiên cứu “Nhận diện văn hóa tổ chức tại Công ty
Truyền tải điện 2” là rất cấp thiết.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu chung của nghiên cứu này là nhận diện những giá trị văn hóa
hiện tại của Công ty Truyền tải điện 2, xác định những kỳ vọng thay đổi về
giá trị văn hóa trong tương lai của người lao động trong Công ty và đề xuất
những giải pháp nhằm thực hiện sự thay đổi này.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Tổng hợp cơ sở lý luận về văn hóa, văn hóa tổ chức và đánh giá các giá
trị văn hóa tổ chức.
- Tổng hợp các công cụ đánh giá văn hóa tổ chức và đặc biệt là bộ công
cụ OCAI nhằm sử dụng đánh giá các giá trị văn hóa tổ chức tại Công ty
Truyền tải điện 2.
- Nhận diện và đánh giá các giá trị văn hóa của Công ty Truyền tải điện
2, sau đó là đo lường mong muốn thay đổi văn hóa tổ chức tại Công ty của đội
ngũ CBCNV trong thời gian tới thông qua sử dụng bộ công cụ OCAI.
- Đề xuất một số hàm ý, giải pháp để phát triển văn hóa tổ chức tại Công
ty trong tương lai.
Do giới hạn về thời gian, nguồn lực và vấn đề nghiên cứu còn khá mới
mẻ, tính chất trừu tượng khá cao, do vậy tác giả luận văn xem mục tiêu nhận
diện và đo lường các giá trị văn hóa là nhiệm vụ quan trọng nhất, việc đề xuất

4
các hàm ý quản trị và giải pháp được xem là quan trọng tiếp theo.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là văn hóa tổ chức tại Công ty
Truyền tải điện 2.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời
gian từ tháng 6/2022 đến 12/2022.
Phạm vi về không gian: Luận văn được thực hiện tại Công ty Truyền tải
điện 2, thành phố Đà Nẵng.
Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào việc nhận
diện và đánh giá các giá trị văn hóa của Công ty theo mô hình văn hóa và bộ
công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI (Organisational Culture Assetssment
Instrument) do Kim Cameron và Robert Quinn đề xuất.
4. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Khái niệm văn hóa tổ chức xuất hiện từ những năm 70 của thế kỷ 20, đến
thời điểm hiện tại đã có rất nhiều nghiên cứu về VHTC trải rộng trên phạm vi
toàn cầu. Đa số các nghiên cứu này đề cập rất nhiều đến các vấn đề khác nhau
của VHTC từ việc xây dựng các mô hình văn hóa, các nền tảng giá trị, đánh
giá các giá trị VHTC, tiếp đến là các giải pháp để triển khai thực hiện trong
các doanh nghiệp và tổ chức… Trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp, tác
giả đã tổng hợp một số tài liệu, giáo trình, kết quả nghiên cứu để làm nền tảng
cho nghiên cứu của mình như sau:
4.1. Các nghiên cứu tổng quan về VHTC từ nước ngoài
4.1.1. Nghiên cứu về văn hóa tổ chức của Edgarh H.Schein (2004)
4.1.2. Nghiên cứu văn hóa tổ chức của Dension (1990)
4.1.3. Nghiên cứu thay đổi văn hóa Kurt Lewin

5
4.2. Các nghiên cứu về VHTC từ Việt Nam
4.3. Những nghiên cứu về công cụ đánh giá giá trị VHTC
Để xây dựng mô hình và đánh giá giá trị VHTC, đã có rất nhiều nghiên
cứu được công bố về vấn đề này trong đó số đó nổi bật là bộ công cụ đánh giá
văn hóa tổ chức OCAI (Organisational Culture Assetssment Instrument) do
Kim Cameron và Robert Quinn đề xuất được nhiều doanh nghiệp ứng dụng.
Với bộ công cụ này, chỉ riêng bảng câu hỏi điều tra và đánh giá văn hóa tổ
chức đã được hơn 10.000 doanh nghiệp trên toàn cầu áp dụng, tại châu Á các
doanh nghiệp tại Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore… đã áp dụng
thành công và gặt hái được nhiều thành quả.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu
chính như sau:
TT Phương pháp Mục đích sử dụng
Phương pháp nghiên cứu
1 Tổng hợp tài liệu - Xây dựng cơ sở lý thuyết về vấn đề
nghiên cứu.
- Tổng hợp bảng câu hỏi để nhận diện
VHTC.
2 Phương pháp quan sát - Nhận diện các cấu trúc văn hóa hữu hình,
các hoạt động chứa đựng các giá trị văn
hóa để bổ sung cho các nhận định trong
đánh giá và nhận diện giá trị văn hóa tại
Công ty.
3 Thảo luận sâu - Tập trung vào việc thảo luận, trò chuyện,
trao đổi với các cán bộ lãnh đạo và quản
lý, CBCNV để bổ sung các nhận định cho

6
TT Phương pháp Mục đích sử dụng
phân tích định lượng.
4 Phương pháp so sánh - Đánh giá sự thay đổi kết quả hoạt động
và sự thay đổi trong doanh nghiệp.
- So sánh các giá trị VHTC hiện tại và
mong muốn thay đổi trong tương lai.
5 Phân tích thống kê mô - Nhận diện và đánh giá các giá trị VHTC
tả thông qua kết quả khảo sát.
Phương pháp thu thập dữ liệu
6 Dữ liệu thứ cấp - Tổng hợp tài liệu và các báo cáo tổng kết
của doanh nghiệp.
7 Dữ liệu sơ cấp - Điều tra thông qua phỏng vấn, thảo luận
và bảng câu hỏi với các đối tượng tham gia
là các Lãnh đạo, quản lý và CBCNV trong
Công ty.
- Ghi nhận qua quan sát và thảo luận.
6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về VHTC và các công cụ nhận diện các giá trị
VHTC.
Chương 2: Nhận diện và đánh giá VHTC tại Công ty Truyền tải điện 2.
Chương 3: Phương hướng và hàm ý giải pháp phát triển VHTC tại Công
ty truyền tải điện 2.

7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ CÁC CÔNG
CỤ NHẬN DIỆN CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA TỔ CHỨC
1. 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm văn hóa
Văn hóa là một khái niệm đa nghĩa và được tiếp cận theo nhiều góc độ
và lĩnh vực khác nhau. Tùy theo lĩnh vực nghiên cứu, văn hóa cần được tiếp
cận phù hợp với các đặc điểm của lĩnh vực đó. Theo tiếng Latinh, từ văn hóa
(Culture), ban đầu được sử dụng chủ yếu để chỉ học vấn, học thức, phép lịch
sự… Cùng với sự phát triển của đời sống kinh tế - xã hội thì khái niệm này
ngày càng được mở rộng và phát triển trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời
sống.
1.1.2. Tổng quan về văn hóa tổ chức
1.1.2.1.Định nghĩa về văn hóa tổ chức
Xã hội rộng lớn có một nền văn hóa lớn. Là một tế bào của xã hội, mỗi
doanh nghiệp cũng có một nền văn hóa của riêng mình. Cũng như văn hóa,
VHTC có rất nhiều quan điểm khác nhau xoay quanh nó, tất cả các khái niệm
đó sẽ giúp chúng ta hiểu về VHTC một cách toàn diện và đầy đủ hơn.
Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên
cứu logic về VHTC, có thể cho rằng: “VHTC là hệ thống các giá trị tinh thần
và vật chất tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tạo ra
trong quá trình hình thành, phát triển và trong mối quan hệ tương tác với môi
trường xã hội, tự nhiên, đồng thời có tác động tới nhận thức, hành vi của các
thành viên trong doanh nghiệp”.
1.1.2.2. Vai trò của văn hóa tổ chức
Có thể nói VHTC tạo nên những nét phong thái, bản sắc riêng cho doanh
nghiệp nó chứa đựng các yếu tố kiến trúc, sản phẩm, tập tục, nghi lễ, thói

8
quen, cách họp hành, chiến lược kinh doanh, logo, ấn phẩm, điển hình, giai
thoại về người sáng lập doanh nghiệp…những yếu tố này đã làm nên một
phong thái, một nét riêng của doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp với
doanh nghiệp khác.
1.2 . CẤU TRÚC CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
Xây dựng VHTC là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng
với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Muốn vậy, lãnh đạo doanh
nghiệp cũng phải hiểu được cấu trúc để hình thành nên VHTC gồm những bộ
phận ra sao và các bộ phận này có vai trò như thế nào?
Thực chất, VHTC không phải là những gì quá mơ hồ, quá trừu tượng, nó
có thể đo lường được bằng công cụ, mô hình đánh giá. Ông Edgay H.Schein
(2004) cựu giáo sư tại Trường Quản lý MIT Sloan có góc nhìn rất độc đáo từ
hiện tượng đến bản chất của mô hình văn hóa tổ chức, Ông đã chia VHTC
thành ba lớp và cấu trúc các lớp như sau:
1.2.1 . Những giá trị và cấu trúc hữu hình
Giá trị hữu hình của VHTC là những giá trị mà chúng ta nhìn thấy, nghe
được về doanh nghiệp. Bao gồm tất cả các đặc trưng bề nổi của doanh nghiệp.
Những nét đặc trưng hữu hình này bao gồm:
1.2.1.1. Kiến trúc, khoa học công nghệ, sản phẩm
1.2.1.2. Logo, slogan, các ấn phẩm khác của doanh nghiệp
1.2.1.3. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.2.1.4. Các quy định, quy trình của doanh nghiệp
1.2.1.5. Đồng phục, quy tắc ứng xử
1.2.1.6. Những câu chuyện huyền thoại về doanh nghiệp
1.2.1.7. Lễ kỷ niệm và ngày truyền thống hàng năm
1.2.2 . Những giá trị được chia sẽ
Bất kể doanh nghiệp nào cũng có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục

9
tiêu và chiến lược hoạt động riêng của mình, nhưng chúng được thể hiện với
nội dung, phạm vi mức độ khác nhau giữa các doanh nghiệp mà thôi. Đó là
kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp và được
doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng để mọi thành viên cùng thực
hiện, chia sẻ và xây dựng. Đây chính là những giá trị được công bố, một bộ
phận của nền VHTC hay nói cách khác đây là lớp bên trong của các yếu tố
hữu hình.
Những giá trị được công bố cũng có thể có tính hữu hình vì người ta có
thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện
chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối
phó với các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho có các nhân viên
mới trong môi trường cạnh tranh.
1.2.3 Những giá trị nền tảng (Giá trị cốt lõi)
Những quan niệm nền tảng, hay cũng được gọi là giá trị cốt lõi, là tầng
sâu nhất của Văn hóa tổ chức. Đó là những giá trị văn hóa được hình thành
sau một thời gian hoạt động, va chạm, xử lý nhiều tình huống thực tiễn của
doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi đã ăn sâu vào tâm lý hầu hết các thành viên gần
như không thể bị phản bác, không thể thay đổi và không được làm khác đi,
đây cũng chính là những nguyên lý chủ chốt và lâu dài, mang tính dẫn đường
định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong cả
mối quan hệ bên trong, bên ngoài doanh nghiệp và bất biến mặc cho điều kiện
thị trường có thay đổi thế nào đi nữa.
Khi một doanh nghiệp đã hình thành cho mình được quan niệm chung,
tức là các thành viên trong doanh nghiệp cùng nhau chia sẻ và hành động theo
quan niệm chung đó, họ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại với
quan niệm chung.

10
1.3 NHẬN DIỆN, ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ CÁC
CÔNG CỤ THỰC HIỆN
Như đã trình bày trong các nội dung trước, cấu trúc của VHTC rất phức
tạp và bao gồm lớp khác nhau, chính vì vậy rất khó có thể sử dụng một
phương pháp hay một bộ công cụ có thể giúp nhận diện và đánh giá một cách
đầy đủ. Trong các nghiên cứu trước đây, các nhà nghiên cứu thường sử dụng
kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu
định lượng để nhận diện và đánh giá các giá trị văn hóa tổ chức.
1.3.1 . Nhận diện văn hóa tổ chức
Nhận diện văn hóa tổ chức chính là việc xác định chính xác tổng thể các
yếu tố hữu hình và vô hình, và tất cả các yếu tố đó đều đang chi phối và ảnh
hưởng đến hành vi của từng CBCNV trong doanh nghiệp. Có thể tạo nên sự
liên tưởng về hình ảnh mà doanh nghiệp muốn tạo dựng trong suy nghĩ và
nhận thức của các bên liên quan như CBCNV, lãnh đạo, khách hàng, đối tác
và các cơ quan hữu quan… Hệ thống nhận diện VHTC cũng đã được nghiên
cứu và xác định bao gồm các yếu tố trực quan và phi trực quan như mô hình 3
lớp của Edgay H.Schein.
1.3.2 . Đánh giá văn hóa tổ chức
Đánh giá văn hóa tổ chức chính là việc triển khai các công việc một cách
có hệ thống, độc lập, khách quan trong việc xây dựng các tiêu chí, điều kiện,
đối tượng, môi trường để đánh giá mức độ mạnh, yếu của các yếu tố VHTC
ảnh hưởng các hoạt động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Có rất nhiều phương pháp và công cụ khác nhau để đánh giá VHTC. Mỗi
loại lại đòi hỏi những tiêu chí đánh giá và tiêu chí so sánh khác nhau. Cụ thể
là các phương pháp định tính như quan sát, phỏng vấn sâu, thảo luận, tổng
hợp tài liệu … Các phương pháp định lượng như sử dụng bộ tiêu chí đánh giá

11
văn hóa tổ chức (OCAI), các tiêu chí theo mô hình Deninson, mô hình đánh
giá văn hóa tổ chức CHMA của T.S Trịnh Quốc Trị và các cộng sự (2013)
hay mô hình đo lường văn hóa tổ chức bằng “Bảng kiểm kê văn hóa”…
1.3.3 . Các công cụ đánh giá văn hóa tổ chức
Trong đánh giá VHTC hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp và tổ chức sử
dụng các bộ công cụ đánh giá như sau:
1.3.3.1. Mô hình và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức Denison
Mô hình văn hóa tổ chức của Denison (1990) được phát triển bởi giáo sư
Daniel Denison nổi tiếng ở Mỹ. Nhìn vào mô hình có thể thấy cốt lõi của mô
hình Denison vẫn là niềm tin và giá trị nền tảng. Hai điều này chính là nguồn
gốc bắt đầu cho mọi hoạt động của tổ chức. Mỗi phần bên ngoài được chia
nhỏ hơn với những ý nghĩa khác nhau. Phương pháp khảo sát của Denison đo
lường 12 khía cạnh theo 4 chủ đề chính như sau:
(1) Sự tham chính
(2) Tính nhất quán
(3) Khả năng thích ứng
(4) Sứ mệnh
1.3.3.2. Đo lường văn hóa tổ chức bằng “Bảng kiểm kê văn hóa”
Trong tác phẩm Lãnh đạo và Văn hóa tổ chức (2020), Edgar H.Schein đã
giới thiệu một phương pháp đo lường văn hóa tổ chức mới, theo đó Tổ chức
quốc tế về hợp lực HSI đã phát triển một phương pháp đo lường với Bảng
kiểm kê văn hóa gồm 12 yếu tố phân chia theo 3 phong cách tổ chức như sau:
Phong cách xây dựng, gồm các yếu tố:
 Thành tựu

 Hiện thực hóa bản thân

 Chủ nghĩa nhân văn và động viên lẫn nhau

12
 Tự kết nạp thành viên
Tuy nhiên, vấn đề của phương pháp này là phải có một bên thứ ba để
giải mã các kết quả thu được một cách khách quan. Và việc các thành viên
của tổ chức có đủ khả năng giải mã những hiện tượng văn hóa của tổ chức
mình hay không là vấn đề cần lưu ý.
1.3.3.3. Mô hình và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI
Cameron và Quinn dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh đã chia
văn hóa tổ chức thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc
(Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy).
Dựa trên 6 yếu tố cấu thành VHTC là đặc tính nổi bật của doanh nghiệp,
phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến
lược phát triển và tiêu chuẩn xác định thành công, Quinn và Cameron đã đi
sâu phân tích những đặc điểm cụ thể hơn của 4 loại hình VHTC.
Bộ công cụ OCAI, chỉ tính riêng theo bảng điều tra của Camaron và
Quinn đã được áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu. Các quốc gia có
công ty áp dụng OCAI cũng trải đều trên nhiều châu lục và đặc biệt được áp
dụng phổ biến tại các nền kinh tế lớn như Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga,
Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan.
1.3.4 . So sánh và lựa chọn mô hình đánh giá VHTC
Tác giả tiến hành lấy mô hình OCAI để so sánh với các mô hình khác:
* Ưu điểm:
- Mô hình đơn giản nhưng mang tính bao quát, có tính đại diện cao và
tương thích với không gian văn hóa của các doanh nghiệp.
- Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều VHTC có tính đối lập dựa trên
khung giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh
hoạt) để diễn tả thực trạng VHTC.
- Mô hình OCAI giúp các nhà quản trị thấy được tổng thể bức tranh về

13
văn hóa của doanh nghiệp qua các thời kì.
- Bảng hỏi đơn giản, dễ khảo sát, kết quả khảo sát phù hợp với các
nghiên cứu định lượng.
* Nhược điểm:
- Nếu sử dụng mô hình cấu trúc VHTC gồm 3 cấp độ của Schein thì rõ
ràng mô hình chẩn đoán VHTC OCAI mới chỉ định hình được VHTC ở cấp 3
(Giá trị nền tảng – Basic Underlying) và cấp 2 (Cấu trúc vô hình – Espoused
Values), còn cấp độ văn hóa đầu tiên (Cấu trúc hữu hình - Artifacts) chưa
được đề cập đến.
1.4 . BỘ CÔNG CỤ OCAI VỀ ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA TỔ CHỨC
1.4.1 . Tiêu chí đánh giá của bộ công cụ OCAI
Bộ công cụ OCAI đã được hơn 10.000 doanh nghiệp trên thế giới sử
dụng. Điểm đặc biệt của bộ công cụ này là vừa giúp doanh nghiệp đánh giá
được văn hóa tổ chức hiện tại, vừa giúp xác định được loại văn hóa tổ chức
mà các thành viên của tổ chức mong muốn hoặc nghĩ rằng nên xây dựng nó
trong tương lai nhằm giúp họ đáp ứng được những thay đổi của môi trường
trong tương lai.
Mô hình văn hóa tổ chức của Robert Quinn và Kim Cameron được đề
cập trong cuốn “Đẳng cấp của văn hóa tổ chức” là mô hình bao quát hầu hết
các đặc điểm chung về văn hóa tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Dựa
trên lý thuyết về khung giá trị cạnh tranh, so sánh mức độ phân cực của mỗi
doanh nghiệp về tính linh hoạt so với sự kiểm soát và mức độ tập trung nội bộ
so với bên ngoài, Robert Quinn và Kim Cameron đã chia văn hóa tổ chức
thành bốn loại hình cơ bản.

14
Hình 1.3. Mô hình văn hóa của Robert Quinn và Kim
Cameron Văn hóa hợp tác (Clan Culture)
Văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture)
Văn hóa cạnh tranh (Market Culture)
Văn hóa kiểm soát (Hierarchy culture)
Trong một doanh nghiệp có thể tồn tại đồng thời bốn loại hình văn hóa tổ
chức nêu trên. Tuy nhiên trong đó sẽ nổi bật lên một loại hình văn hóa chủ
đạo xuyên suốt. Để định vị được loại hình văn hóa nào là nổi trội cần quá
trình nghiên cứu lâu dài.
Để đo lường được thực trạng văn hóa các doanh nghiệp, hai giáo sư
Cameron và Quinn đã phát triển bộ công cụ hỗ trợ mang tên OCAI (viết tắt
của Organization Assessment Instrument). OCAI được coi là một phương
pháp nghiên cứu hợp lệ để khảo sát về văn hóa của tổ chức.
OCAI giúp cho các doanh nghiệp có một công cụ để khảo sát nhân viên

15
nhằm đánh giá tổ chức hiện tại và mong muốn dựa trên sáu khía cạnh bao
gồm: đặc điểm nổi trội của tổ chức, phong cách lãnh đạo của tổ chức, quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức, chất kết dính trong tổ chức, chiến lược phát
triển của tổ chức, tiêu chuẩn xác định thành công của tổ chức.
Hình 1.4. Mô hình công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI
Nguồn: Kim S. Cameron và Robbert, (2011). Bộ công cụ OCAI cho ra các kết
quả đo lường văn hóa có số liệu trực quan rõ ràng, được áp dụng khảo sát cho
nhiều cấp độ trong tổ chức. Bộ công cụ OCAI giúp tổ chức nhận biết được
hiện trạng văn hóa và mô hình văn hóa mong muốn trong tương lai thông qua
khảo sát từ nhân viên. Từ đó bộ công cụ OCAI cũng giúp doanh nghiệp thấy
được bức tranh tổng thể về văn hóa tổ chức, cũng như mong muốn trong
tương lai và giúp thiết lập các chiến lược
điều chỉnh văn hóa tổ chức.
Hầu hết các tổ chức sử dụng bộ công cụ OCAI đều nhận ra rằng văn hóa
tổ chức sẽ có những nét văn hóa chủ đạo và một số nét văn hóa phụ chiếm
thiểu số. Dựa trên bức tranh về văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương
lai, tổ chức có thể có những điều chỉnh phù hợp làm cho nền văn hóa tiến đến
mô hình mong muốn của CBCNV.
Theo hai tác giả Quinn và Cameroon, mỗi loại hình văn hóa sẽ đại diện
cho những giả định cơ bản, những quan niệm chung và niềm tin khác nhau
của văn hóa tổ chức. Các xu hướng trên được phân tích và nhận dạng theo sáu
yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức được các tác giả sử dụng để phân biệt mô
hình văn hóa giữa các doanh nghiệp gồm: Đặc tính nổi bật của doanh nghiệp;
phong cách lãnh đạo; đặc điểm nhân viên; chất keo gắn kết tổ chức; chiến
lược phát triển; tiêu chuẩn xác định thành công.
1.4.2 . Phương pháp sử dụng bộ công cụ OCAI
Các nhà khoa học Quinn và Cameron đã nghiên cứu và phát triển ra

16
bộ công cụ giúp nhận diện văn hóa tổ chức OCAI (Organizational Culture
Assessment Instrument) nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá được văn hóa nội
bộ. Bộ công cụ này giúp đánh giá cụ thể thành tố của nền VHTC từ đó định
hình nền VHTC của tổ chức.
Hiện tại bộ công cụ chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp đang được sử
dụng trên 10.000 công ty trên toàn thế giới. Và để chuẩn đoán văn hóa của
Công ty Truyền tải điện 2, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng mô hình
OCAI của 2 nhà nghiên cứu trên. Bản dịch tiếng việt của mô hình OCAI được
dịch bởi Phạm Thị Ly.
Cameron và Quinn cho rằng có 6 yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức được
sử dụng để phân biệt các loại hình văn hóa tổ chức. Cụ thể như sau: Đặc tính
nổi bật của doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Đặc điểm nhân viên; Chất
keo gắn kết; Chiến lược phát triển; Tiêu chí thành công.
1.5 . TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, luận văn đã tổng hợp cơ sở lý thuyết về VHTC thông
qua việc tổng hợp các lý thuyết cơ bản từ văn hóa nói chung, đến văn hóa của
tổ chức và sau đó là VHTC. Việc đề cập các khái niệm này giúp người đọc có
một cách nhìn từ tổng quan đến các vấn đề cụ thể của VHTC. Chương 1 cũng
tổng hợp các mô hình VHTC như mô hình của Schein, mô hình Dennison hay
mô hình của Kim Cameron và Robert Quinn... Từ đó lựa chọn mô hình đánh
giá VHTC, trong đó mô hình văn hóa của Kim Cameron và Robert Quinn
được lựa chọn áp dụng.
Chương 1 cũng đề cập một cách khá cụ thể và chi tiết về bộ công cụ
đánh giá văn hóa tổ chức OCAI (Organisational Culture Assetssment
Instrument) do Kim Cameron và Robert Quinn đề xuất. Trong đó quan trọng
nhất là bộ câu hỏi với 6 vấn đề được hỏi, với bốn mức đánh giá thông qua
phân bổ số điểm 100 cho mỗi thành phần (A, B, C, D). Ngoài ra, cơ sở lý

17
thuyết được trình bày trong chương 1 sẽ là nền tảng cơ bản để thực hiện
chương 2 và chương 3 về nhận diện, đánh giá và giải pháp nhằm phát triển
các giá trị văn hoá tổ chức tại Công ty Truyền tải điện 2.

18
CHƯƠNG 2
NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA TỔ CHỨC
TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2
2.1.1. Thông tin chung về Công ty Truyền tải điện 2
- Đơn vị quản lý: Tổng công ty Truyền tải điện Quốc Gia.
- Trụ sở chính: Số 220 Nguyễn Văn Linh, P. Thạc
Thanh Khê, Thành phố Đà Nẵng.
- Số điện thoại: 0236. 2225600
- Số fax: 0236. 2225610
Gián, Quận
Công ty Truyền tải điện 2 (PTC2) được thành lập vào ngày 01/05/1995,
là đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực Việt Nam theo Nghị định
14CP ngày 27/01/1995 của Thủ tướng Chính Phủ.
Các sản phẩm, dịch vụ: Dịch vụ quản lý vận hành lưới điện và thiết vị
viễn thông; Dịch vụ tư vấn thiết kế, giám sát, nghiệm thu các công trình
điện…
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Công ty phát triển qua 3 giai đoạn:
- Giai đoạn phát triển lưới 110-220kV Bắc Miền Trung
- Giai đoạn phát triển lưới 500kV Bắc-Nam
- Giai đoạn phát triển với tên gọi Công ty Truyền tải điện 2.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự của Công ty
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến – chức năng, đây
là mô hình vừa đảm bảo được chế độ thủ trưởng, vừa phát huy được sự tham
mưu của các đơn vị chức năng cụ thể như sau:
Ban giám đốc: 01 Giám đốc công ty, 02 phó giám đốc kỹ thuật, 01 kế

19
toán trưởng.
- Phòng ban chức năng: 12 phòng.
2.1.3.2 Đặc điểm các nguồn lực của Công Ty
Cơ sở vật chất
Hệ thống cơ sở hạ tầng của Công ty Truyền tải điện 2 như sau:
• Trụ sở chính: 220 Nguyễn Văn Linh, Phường Thạc Gián, Quận Hải
Châu, Thành phố Đà Nẵng.
2.1.3.3. Tình hình nhân sự
2.2. NHẬN DIỆN CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA TỔ CHỨC
TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2
2.2.1. Đặc trưng hữu hình
2.2.1.1. Kiến trúc, cách bài trí
2.2.1.2. Biểu tượng và logo
2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức
2.2.1.4. Các văn bản, ấn phẩm
2.2.1.5. Đồng phục, trang phục
2.2.1.6. Những huyền thoại về doanh nghiệp
2.2.1.7. Các hoạt động phong trào và hoạt động xã hội
2.2.2. Những đặc trưng văn hóa qua các biểu trưng vô hình
2.2.2.1. Các giá trị cốt lõi để định hướng hành vi
2.2.2.2. Các chuẩn mực đạo đức
2.2.2.3. Các hoạt động văn hóa truyền thống
2.2.2.4. Những giá trị nền tảng của Công ty Truyền tải điện 2
2.3. ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHỆP TẠI CÔNG
TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2 BẰNG CÔNG CỤ OCAI
2.3.1. Giới thiệu cuộc điều tra khảo sát dữ liệu
Tác giả sẽ nhận diện và đánh giá cấu trúc VHTC tại Công ty Truyền tải

20
điện 2 theo mô hình 3 cấp độ VHTC của Schein - (2004). Tuy nhiên, lý thuyết
của Schein chỉ có thể giúp nhìn ra các giá trị hữu hình và giá trị chia sẻ, chứ
khó có thể nhận biết được các giá trị văn hóa cốt lõi, ngầm định. Do đó tác giả
đã áp dụng mô hình văn hóa tổ chức của hai tác giả Kim Cameroon & Robert
Quinn cùng với hệ thống câu hỏi đã được đề xuất ở chương 1 để hỗ trợ tìm
hiểu những giá trị văn hóa này. Đây cũng là mô hình văn hóa đã được kiểm
chứng trong thực tiễn và được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng để xây
dựng cũng như định hướng thay đổi văn hóa của mình nhằm đạt xây dựng và
phát triển VHTC.
- Mục tiêu: Thu thập thông tin và dữ liệu, sau đó phân tích đánh giá về
các kiểu mô hình VHTC đang có tại Công ty cũng như những giá trị mong
muốn cần thay đổi trong tương lai.
- Phương pháp thu thập dữ liệu tác giả sử dụng 02 nguồn tài liệu sơ cấp
và thứ cấp như sau:
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: tác giả tổng hợp các tài liệu, báo cáo tổng kết
của Công ty.
+ Nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả sử dụng 02 phương pháp sau để thu thập:
 Phương pháp quan sát: Tác giả tiến hành quan sát, chủ yếu là quan
sát kỹ trực tiếp, sau đó sẽ ghi nhận các dữ liệu quan sát được để bổ
sung cho các phân tích định lượng sau này. Đầu tiên, tác giả sẽ
quan sát các giá trị văn hóa hữu hình như: kiến trúc, cảnh quan,
logo, ấn phẩm, trang phục, các nghi lễ…và tìm hiểu những thông
điệp, ý nghĩa của nó. Tiếp theo, tác giả sẽ quan sát các giá trị văn
hóa được chia sẻ trong Công ty qua các hoạt động hằng ngày,
hành vi biểu hiện trong Công ty…

 Phương pháp khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi 06 yếu tố cấu thành
VHTC đã được xây dựng trước dựa trên mô hình OCAI của

21
Cameron và Quinn (Bảng dịch tiếng việt bởi Phạm Thị Ly) để
khảo sát các đối tượng là Lãnh đạo, CBCNV của Công ty nhằm
nhận diện và đánh giá thực trạng loại hình VHTC hiện tại của
Công ty Truyền tải điện 2. Phương pháp khảo sát này giúp nhận
diện được các giá trị cốt lõi tại Công ty.
- Mẫu điều tra: Về lý thuyết thì mẫu điều tra có kích thước càng lớn thì
độ chính xác càng cao, càng phản ánh đúng thực tế tại đơn vị khảo sát, và các
phần tử của mẫu phải đại diện được cho từng nhóm nhân sự. Do điều kiện đặc
thù của Công ty có vị trí địa lý trải dài trên nhiều tỉnh Miền Trung, Tây
Nguyên cũng như thời gian thực hiện còn hạn chế, do vậy cấu trúc mẫu của
tác giả chú trọng nhiều hơn đến tính đại diện cho 02 nhóm nhân sự, trực tiếp
và gián tiếp. Như đã nói ở trên, đặc thù địa lý của PTC2 phân tán trải dài trên
07 tỉnh Miền Trung, Tây Nguyên, cùng với đó là quá trình triển khai các bộ
tài liệu về VHTC vẫn chưa đi sâu sát vào từng CBCNV, còn mang tính chất
trên nóng dưới lạnh, do đó việc ý thức được tầm quan trọng của VHTC chỉ
thiên về những người có học vấn cao và có cương vị quản trị trong Công ty.
Chính vì những lý do trên, tác giả lựa chọn quy mô mẫu gồm 100 đại diện và
phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên (phi xác xuất) cụ thể như sau:
+ Trước tiên: Dùng phương pháp chọn mẫu phán đoán dựa trên các lý
luận nêu trên và cơ cấu tổ chức tại Công ty tác giả chọn đối tượng lấy mẫu
bao gồm: Ban giám đốc Công ty; Trưởng, phó phòng Công ty; CBCNV gián
tiếp tại Công ty; CBCNV quản lý vận hành các Đội đường dây; CBCNV quản
lý vận hành các Trạm biến áp.
+ Sau đó: Dùng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để chọn đối tượng lấy
mẫu có vị trí làm việc tại khu vực Đà Nẵng, Quảng Nam, Thừa Thiên Huế.
Bảng 2.3 Cấu trúc mẫu điều tra VHTC tại Công ty
Thành Số Trình độ Giới tính Thâm niên

22
phần lượng Sau
Đại Cao Trung
Dưới 5 - trên
đại Nam Nữ 5 10 10
học đẳng cấp
học năm năm năm
Ban
Giám 3 2 1 3 3
đốc
Trưởng,
phó 26 6 20 25 1 26
phòng
CBCNV
gián 31 3 28 16 15 5 10 16
tiếp
CBCNV
QLVH 20 2 4 14 20 2 5 13
ĐZ
CBCNV
QLVH 20 2 18 20 2 7 11
TBA
Tổng
100 13 69 4 14 84 16 9 22 69
cộng
Tỷ lệ 100% 13% 69% 4% 14% 84% 16% 9% 22% 69%
(Nguồn: kết quả điều tra)
- Bảng câu hỏi: Để đánh giá VHTC tại Công ty Truyền tải điện 2, trong
luận văn này tác giả sử dụng công cụ OCAI với các thang đo đã được chuyển
sang tiếng Việt. Các câu hỏi khảo sát được nghiên cứu xây dựng trực quan, dễ
tiếp cận với đối tượng được khảo sát bao gồm khảo sát về thông tin và bảng
câu hỏi về 6 yếu tố cấu thành VHTC OCAI của Robert Quinn và Kim

23
Cameron như phụ lục 1.
2.3.2. Mô hình văn hóa tổ chức tổng quan của Công ty Truyền tải
điện 2
Sau khi tổng hợp, xử lý các mẫu điều tra về các giá trị văn hóa của Công
ty Truyền tải điện 2 tác giả đã thu được kết quả thể hiện qua các bảng và sơ
đồ như dưới đây:
Bảng 2.4 Kết quả về văn hóa tổ chức theo theo khảo sát từ CBCNV tại
Công ty Truyền tải điện 2
Văn hóa Hiện tại Mong muốn Chênh lệch
Hợp tác 30 24 -6
Sáng tạo 18 23 +5
Kiểm soát 35 30 -5
Cạnh Tranh 17 23 +6
Tổng 100 100
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Về văn hóa tổ chức hiện tại:
Thể hiện kết quả ở bảng 2.3 trên biểu đồ, có thể hình dung mô hình văn
hóa tổng quát hiện tại theo đánh giá của cán bộ nhân viên trong công ty như
hình 2.3 dưới đây:

24
Hình 2.5 Mô hình VHTC tổng quát của Công ty Truyền tải điện 2 hiện
tại theo số liệu khảo sát từ nhân viên
Kết quả trên cho thấy, VHTC tại Công ty Truyền tải điện 2 đang là sự
kết hợp của 04 loại hình văn hóa tổ chức, trong đó loại hình chi phối là văn
hóa kiểm soát đang chiếm tỷ lệ khoảng 35% và văn hóa hợp tác (30%) các
yếu tố khác như văn hóa sáng tạo chỉ chiếm tỷ trọng 18% và văn hóa cạnh
tranh chỉ chiếm tỷ trọng khoảng 17%. Như vậy, văn hóa hướng nội, ổn định
và kiểm soát đang chi phối mạnh và là gam màu chủ đạo, là giá trị nổi trội của
VHTC tại Công ty. Điều nay là hoàn toàn phù hợp với một doanh nghiệp một
thành viên 100% vốn điều lệ của Nhà nước có nhiệm vụ quản lý vận hành hệ
thống điện mang tính An ninh năng lượng Quốc Gia. Bên cạnh đó, ảnh hưởng
của người lãnh đạo cũng khá rõ nét trong việc tạo ra sắc màu chủ đạo trong
VHTC, lãnh đạo là người có kiến thức rộng, tổ chức, kiểm soát bộ máy làm
việc theo định hướng hiệu và cũng quan tâm tới con người, đó là chất xúc tác
mạnh mẽ trong việc tạo đảm bảo các sản phẩm, dịch vụ được sản xuất theo
đúng tiêu chí, kế hoạch đã đặt ra và thống nhất.
Như vậy có thể kết luận về những đặc điểm nổi trội của VHTC tại Công
ty Truyền tải điện 2 là:

25
- Đặc điểm nổi trội: Công ty có môi trường làm việc có tổ chức và được
quản lý một cách chặt chẽ, mọi người phải tuân thủ theo các chính sách, thủ
tục, quy định được ban hành một cách nghiêm ngặt. CBCNV trong Công ty
cũng cởi mở, thân thiện, có tinh thần đồng đội và tính hướng nội, kiểm soát,
ổn định cao.
- Phong cách của lãnh đạo thiên về định hướng vào việc tuân thủ, kiểm
soát, đảm bảo mọi kế hoạch của tổ chức được hoàn thành đúng thời hạn, và
không xảy ra sự cố trên hệ thống truyền tải điện, đảm bảo hệ thống được vận
hành “An toàn – Liên tục – Ổn định”.
Về văn hóa tổ chức mong muốn của cán bộ nhân viên trong tương
lai:
Cũng trên bảng 2.4 và thể hiện trên sơ đồ Radar kết quả so sánh giữa văn
hóa tổ chức hiện tại và mong muốn trong tương lai tương lai của CBCNV
được thể hiện trên hình 2.6.
Hình 2.6 Mô hình VHTC hiện tại và mong muốn cần đạt trong tương lai

26
theo kết quả khảo sát từ CBCNV
Trên sơ đồ 2.6, đã có sự dịch chuyển VHTC của Công ty trong tương lai
theo mong muốn của CBCNV tại Công ty. Theo đó, văn hóa sáng tạo và cạnh
tranh đã được kỳ vọng cao hơn, sáng tạo tăng 5 điểm so với trước đạt 23/100,
cạnh tranh tăng 6 điểm so với hiện tại đạt 23/100. Các đặc tính VHTC khác
đều có kỳ vọng thay đổi theo hướng giảm bớt như văn hóa kiểm soát giảm 5
điểm xuống còn 30/100 và văn hóa hợp tác cũng giảm 6 điểm còn 24/100.
Điều này hoàn toàn phù hợp với bối cảnh thực hiện chuyển đổi số của doanh
nghiệp dưới tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4, tính sáng tạo
và cạnh tranh cần được phát huy để tạo ra các thay đổi mang tính đột phá.
2.3.2 Đánh giá các đặc điểm trong mô hình VHTC của Công ty từ
kết quả điều tra.
a. Về đặc điểm nổi trội
Từ kết quả khảo sát của CBCNV, tổng hợp số liệu đánh giá về đặc tính
nổi bật của VHTC thể hiện trên bảng 2.5 và hình 2.7.
Bảng 2.5 Kết quả điều tra về đặc tính nổi bật trong VHTC của Công ty
Truyền tải điện 2
Hợp tác 31 24 -7
Sáng tạo 16 19 3
Cạnh Tranh 16 25 9
Tổng 100 100

27
Hình 2.7 Kết quả khảo sát về đặc điểm nổi bật trong VHTC
Theo kết quả trên, điểm nổi bật trong VHTC hiện tại của Công ty vẫn là
văn hóa kiểm soát và hợp tác. Các tổ chức và cá nhân trong công ty luôn tuân
thủ các quy trình, quy định một cách chặt chẽ. Các thành viên cũng làm việc
cởi mở, giúp đỡ và chia sẽ cho nhau trong quá trình làm việc.
Về sự mong muốn trong tương lai, đã có sự thay đổi khá lưu ý: mong
muốn giảm sự hợp tác (-7), đề cao văn hóa sáng tạo (+3); gia tăng sự cạnh
tranh mạnh mẽ (+9) và giảm văn hóa kiểm soát (-5). Điều này xuất phát từ
nhiệm vụ chuyển đổi số của doanh nghiệp trong giai đoạn từ 2020-2025 đòi
hỏi toàn thể CBCNV phải sáng tạo hơn nữa trong việc thay đổi phương thức
sản xuất phù hợp với định hướng chuyển đổi số của doanh nghiệp. Mặt khác,
văn hóa hợp tác giúp đỡ lẫn nhau trong thời gian dài tạo ra sự trì trệ, ỷ lại của
một bộ phận thiểu số CBCNV trong tổ chức, do đó mong muốn nâng cao
năng lực cạnh tranh giữa các thành viên để nâng cao năng suất lao động là
hoàn toàn phù hợp.
b. Về Lãnh đạo doanh nghiệp
Kết quả khảo sát về phong cách lãnh đạo của người đứng đầu và đội ngũ
cán bộ quản lý tại Công ty được thể hiện trên bảng 2.6 và hình 2.8.

28
Bảng 2.6 Đặc điểm về phong cách lãnh đạo tại Công ty Truyền tải điện 2
Văn hóa Hiện tại
Mong
Chênh lệch
muốn
Hợp tác 28
26 -2
Sáng tạo 22 23 1
Tổng 100 100
Hình 2.8 Kết quả khảo sát về Phong cách lãnh đạo tại Công ty
Kết quả khảo sát về phong cách lãnh đạo của người đứng đầu và bộ phận
quản lý Công ty cũng khá tương đồng với đặc điểm nổi bật. Trong đó đa số
người lao động đều dành những sự đánh giá khá cao về khả năng giải quyết
các vấn đề, kiến thức chuyên môn, năng lực lãnh đạo cao. Hơn nữa Lãnh đạo
còn luôn quan tâm đến đời sống, tâm tư nguyện vọng của CBCNV. Tuy nhiên
để đáp ứng sự thay đổi của Công ty trong thời gian tới, CBCNV của Công ty
đặt kỳ vọng cao hơn ở người lãnh đạo trong việc dẫn dắt tinh thần sáng tạo và

29
cạnh tranh lành mạnh, giảm bớt áp lực kiểm soát trong cách lãnh đạo của
mình.
c. Về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Kết quả điều tra về thành phần quản lý nguồn nhân lực trong Công ty thể
hiện trên bảng 2.7 và hình 2.9.
Bảng 2.7 Đặc điểm về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải
điện 2
Hợp tác 29 22 -7
Sáng tạo 20 27 7
Tổng 100 100
Hình 2.9 Kết quả khảo sát về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Về văn hóa trong quản lý nhân lực, kết quả điều tra hiện tại cũng thể hiện
rõ văn hóa kiểm soát và hợp tác đang chiếm ưu thế hơn trong Công ty.

30
Điều này cho thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực thiên về tính tuân
thủ, hợp tác lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Tuy nhiên khi được hỏi về những thay đổi mong muốn trong công tác
này ở tương lai, kết quả ghi nhận một sự kỳ vọng tương đổi rõ nét. Trong đó
giá trị của văn hóa sáng tạo được đề cao và tăng lên khá nhiều (+7), trong khi
đó giá trị kiểm soát được kỳ vọng giảm xuống từ 35 xuống 30 (-5). Cùng với
đó là mong muốn nâng cao văn hóa cạnh tranh (+5) và giảm bớt văn hóa hợp
tác (-7), đây là một sự thay đổi rất rõ nét trong công tác quản lý nhân lực giữa
hiện tại và kỳ vọng tương lai.
d. Đặc điểm về sự gắn kết trong tổ chức
Sự gắn kết của nhân viên được thực hiện thông qua những yếu tố nổi bật
theo kết quả điều tra được thể hiện trên bảng 2.8 và hình 2.10.
Bảng 2.8 Đặc điểm về sự gắn kết tại Công ty Truyền tải điện 2
Hợp tác 30
25 -5
Sáng tạo 17 23 6
Tổng 100 100

31
Hình 2.10 Kết quả khảo sát về đặc điểm sự gắn kết tại Công ty
Yếu tố nổi bật làm nên chất kết dính các thành viên trong tổ chức tại
Công ty Truyền tải điện 2 chính là sự hợp tác, tinh thần gắn bó, giúp đỡ, hỗ
trợ lẫn nhau. Điều này hoàn toàn phù hợp với công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên 100% vốn điều lệ nhà nước, nơi mà phần đông người lao động
đang làm việc đều có người thân quen là đồng nghiệp, sẽ có sự quan tâm lẫn
nhau làm cho họ hiểu nhau và thông cảm với nhau nhiều hơn.
Tuy nhiên trong tương lai, người lao động mong muốn văn hóa hợp tác
và kiểm soát giảm đi rất nhiều, thay vào đó là văn hóa sáng tạo và cạnh tranh.
e. Về chiến lược của tổ chức
Về chiến lược của doanh nghiệp, đánh giá của CBNV về đặc trưng của
chiến lược đang triển khai hiện tại và mong muốn thay đổi trong tương lai thể
hiện trên bảng 2.9 và hình 2.11 như dưới đây:
Bảng 2.9 Đặc điểm về chiến lược tại Công ty Truyền tải điện 2
Hợp tác 32
23 -9
Sáng tạo 17 24 7

32
Tổng 100 100
(Nguồn Kết quả khảo sát)
Hình 2.11 Đánh giá của CBCNV về chiến lược
Theo kết quả này, người lao động đang có sự cảm nhận về một chiến
lược có tính kiểm soát và hợp tác đang được áp dụng tại Công ty. Tuy nhiên
về sự thay đổi trong tương lai, các ý kiến đều cho rằng cần thay đổi mô hình
chiến lược hướng đến cạnh tranh và sáng tạo. Họ kỳ vọng vào sự giảm xuống
của các đặc tính kiểm soát và đặc biệt là tính hợp tác.
f. Tiêu chí về sự thành công
Đánh giá của CBCNV về tiêu chí của sự thành công thể hiện trên Bảng
2.10 và hình 2.12.
Bảng 2.10. Đánh giá về tiêu chí thành công tại Công ty Truyền tải điện 2
Hợp tác 29
24 -5
Sáng tạo 18 23 5

33
Tổng 100 100
(Nguồn Kết quả khảo sát)
Hình 2.12 Đánh giá về tiêu chí thành công
Về mô hình văn hóa hiện tại, đánh giá của nhân viên về tiêu chí thành
công vẫn đang có sự chênh lệch rất lớn, tập trung lớn vào văn hóa kiểm soát,
và văn hóa hợp tác. Điều này hoàn toàn phù hợp với cơ chế đảm bảo tuân thủ
và năng lực quan hệ của nhân viên.
Kết quả mong muốn trong tương lai về tiêu chí thành công thay đổi khá
rõ nét, đảm bảo tính hài hòa của cả 4 yếu tố. Các giá trị về văn hóa hợp tác và
kiểm soát mong muốn được giảm xuống, thay vào đó là giá trị sáng tạo và
cạnh tranh. Điều này cho thấy sự ổn định và tạo ra sự đồng thuận khá cao về
giá trị văn hóa này.
Như vậy, việc phân tích các giá trị văn hóa nói trên từ kết quả khảo sát
đều cho thấy đội ngũ CBCNV ở Công ty khá thống nhất ý kiến đánh giá của
mình cho từng giá trị cũng như cho cả mô hình văn hóa tổng quát của Công

34
ty. Điểm nổi bật nhất trong mong muốn của mọi người là cần phải duy trì
được sự ổn định trong văn hóa hợp tác, tăng giá trị văn hóa sáng tạo và cạnh
tranh, đồng thời có sự điều chỉnh phù hợp theo hướng làm giảm bớt sự kiểm
soát trong VHTC.
2.3.4. Đánh giá các đặc trưng hữu hình của Công ty
Sau khi tổng hợp, xử lý các mẫu điều tra về các đặc trưng hữu hình của
Công ty Truyền tải điện 2 tác giả đã thu được kết quả thể hiện qua các bảng
và biểu đồ như dưới đây:
Bảng 2.11. Đánh giá về đặc trưng hữu hình tại Công ty Truyền tải điện 2
Theo đánh giá của Anh/Chị các
Rất
Bình
Tốt
Rất Điểm
Tệ (%) thường tốt trung
biểu trưng văn hóa hữu hình của
tệ(%) (%)
(%) (%) bình
Công ty hiện nay đang được xếp
ở mức nào? 1 2 3 4 5
Kiến trúc, cơ sở hạ tầng, cách bài
trí của Công ty hiện nay là phù hợp, 0 0 20 55 25 4.05
thẩm mỹ
Đồng phục, logo, khẩu hiêu nổi bật,
ấn tượng và các ấn phẩm về văn 0 0 25 52 23 3.98
hóa EVNNPT phù hợp.
Cơ cấu tổ chức phòng ban hiện nay
phù hợp với mô hình tổ chức của 0 0 27 55 18 3.91
Công ty
Các chế độ hội họp định kỳ và đột
0 20 65 13 2 2.97
xuất tương đối tốt và phù hợp.
Đồng phục, ngôn ngữ, văn hóa
0 15 35 34 16 3.51
công sở hiện nay tương đối tốt.

35
Các lễ nghi, lễ kỷ niệm và lễ hội
0 0 38 49 13 3.75
hẳng năm hoàn toàn phù hợp.
Điểm bình quân khảo sát 3.695
Hình 2.10 Biểu đồ đánh giá về đặc trưng hữu hình
Dựa vào bảng tổng hợp khảo sát ta thấy được mức điểm trung bình đánh
giá về các đặc trưng hữu hình tại Công ty là gần 3.7 so với thang khảo sát 5,
thể hiện sự hài lòng của CBCNV đối với các đặc trưng hữu hình tại Công ty.
Tuy nhiên đối với các chế độ hội họp định kỳ và đột xuất được đánh giá tương
đối thấp 2.97, vì một số nguyên nhân chính sau:
 Sự phát triển vượt bật của khoa học kỹ thuật sau cuộc cách mạng
công nghiệp lần thứ 4, giúp chúng ta có thêm nhiều phần mềm họp
online như zoom, google meeting…để họp đột xuất và định kỳ mà
không cần tập trung ở Công ty. Qua đó góp phần tiết kiệm thời

36
gian và chi phí di chuyển hội họp hơn nhiều so với cách thức tập
trung truyền thống.
 Các điều kiện khách quan như thiên tai, dịch bệnh, khoảng cách về
địa lý xa xôi, phân tán cũng là nguyên nhân dẫn đến những khó
khăn khi tập trung hội họp định kỳ và đột xuất.
2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả luận văn đã đi sâu tổng hợp, phân tích và đánh
giá các nội dung chính như sau:
Xuất phát từ mô tả khái quát Công ty, bằng phương pháp quan sát và trao
đổi với các nhà quản lý, điều tra xã hội học luận văn đã đánh giá 3 cấp độ văn
hóa của Công ty theo mô hình của Shein. Theo đó các đặc trưng hữu hình
được đánh rõ nét, đồng thuận cao tương ứng với điểm đánh giá bình quân đạt
khoảng 3.7 trên thang đo 5 điểm. Trong đó yếu tố chế độ hội họp định kỳ và
đột cần có sự điều chỉnh lớn bằng cách áp dụng nhiều hơn bằng cách áp dụng
các nền tảng khoa học kỹ thuật.
Nội dung chính của chương 2 chủ yếu tập trung vào việc nhận diện và
đánh giá văn hóa tổ chức của Công ty theo mô hình VHTC của Kim Cameron
và Robert Quinn sử dụng bộ công cụ OCAI. Với việc sử dụng lại bảng câu hỏi
đã được sử dụng tại nhiều doanh nghiệp của Việt Nam với bản dịch của Phạm
Thị Ly, luận văn đã thực hiện phỏng vấn và khảo sát 100 mẫu đại diện cho
cán bộ quản lý, lãnh đạo và nhân viên của Công ty. Kết quả khảo sát vừa nhận
diện, đo lường và đánh giá được các giá trị văn hóa tổ chức hiện tại, cũng như
những thay đổi kỳ vọng trong tương lai của CBCNV. Qua khảo sát ta thấy
được mô hình văn hóa kiểm soát và hợp tác đang là văn hóa chủ đạo của
Công ty, trong tương lai gần cần có sự điều chỉnh làm giảm các giá trị văn hóa
kiểm soát, hợp tác thay vào đó là tăng cường văn hóa cạnh tranh và sáng tạo.

37
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ HÀM Ý GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN
HÓA TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2
3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1 Định hướng xây dựng văn hóa của Công ty Truyền tải điện 2
Việc xây dựng VHTC trong thời gian tới của Công ty Truyền tải điện 2
cần quan tâm đến những định hướng chính sau đây:
- Để thực hiện được tầm nhìn “Vươn lên hàng đầu Châu Á trong lĩnh
vực truyền tải điện” thì Công ty Truyền tải điện 2 cần hướng đến việc xây
dựng VHTC thành một nguồn lực quan trọng nhất trong quá trình cạnh tranh.
Cùng với sự phát triển của công nghệ, VHTC là nguồn sức mạnh vô cùng
quan trọng của tổ chức.
- VHTC của Công ty Truyền tải điện 2 cần được xây dựng và phát triển
định hướng vào nguồn nhân lực. VHTC của Công ty sẽ trở thành chất kết
dính tạo sự kết nối giữa các thành viên trong việc thực hiện tầm nhìn và mục
tiêu chiến lược.
- VHTC của Công ty cần kế thừa và phát huy những giá trị truyền thống
đã trở thành những giá trị mạnh tạo nên sự thành công của Công ty trong thời
gian qua, đặc biệt chú trọng giá trị hợp tác. Trong bối cảnh mới toàn cầu hóa
và cách mạng công nghiệp 4.0, cùng với những thách thức phải thực hiện
chuyển đổi số doanh nghiệp, VHTC cũng cần điều chỉnh cho phù hợp hơn với
bối cảnh chuyển đổi số, cũng như không làm mất đi các giá trị truyền thống.
- Với mục tiêu ngắn hạn đến năm 2025, doanh nghiệp phải hoàn thành
80% khối lượng chuyển đổi số đặt ra, Công ty cũng nên tạo môi trường tốt
hơn để văn hóa cạnh tranh và sáng tạo được phát triển mạnh mẽ, tạo tiền đề
cho những bước đột phá trong nhiệm vụ chuyển đổi số.
- VHTC cũng phải được xây dựng trên nền tảng cơ sở đề cao các giá trị

38
đạo đức tốt đẹp như: trung thực, tận tâm, tôn trọng lẫn nhau, trách nhiệm với
gia đình, cơ quan và xã hội…
3.1.2 . Xác định mô hình văn hóa mới cho Công ty Truyền tải điện 2
Căn cứ vào kết quả điều tra khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng
các loại hình văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương lai của CBCNV tại
Công ty Truyền tải điện 2. Cùng với đó là những kết quả thảo luận, trao đổi
sâu với những cán bộ chủ chốt của Công ty (Ban Giám đốc, các Trường
phòng) chuyên viên xây dựng bộ tài liệu Văn hóa tổ chức EVNNPT. Từ các
cơ sở nêu trên, tác giả mạnh dạn đề xuất mô hình văn hóa mà Công ty Truyền
tải điện 2 cần hướng đến trong tương lai để hài hòa giữa định hướng xây dựng
VHTC của các cấp Lãnh đạo cũng như mong muốn của CBCNV trong Công
ty. Mô hình văn hóa hiện tại với gam màu chủ đạo là văn hóa kiểm soát và
hợp tác thể hiện rõ nét đặc trưng của doanh nghiệp 100% vốn điều lệ nhà
nước, mô hình văn hóa trong tương lai có khuynh hướng giảm bớt sự kiểm
soát và hợp tác, tăng cường văn hóa cạnh tranh và sáng tạo với 06 đặc tính
như sau:
- Đặc tính nổi trội: Giữ gìn môi trường làm việc nơi mà mọi người quan
tâm, giúp đỡ lẫn nhau nhưng ở mức độ cho phép, tránh việc làm dùm, làm
giúp quá nhiều dễ dẫn đến việc sinh ra tính ỷ lại, cùng với đó là xây dựng cơ
chế để nâng cao tính cạnh tranh giữa các CBCNV để phấn đấu đạt năng suất
lao động cao. Giảm bớt sự kiểm soát nhưng đồng thời công ty cũng nên tạo ra
nhiều sân chơi riêng cho sự sáng tạo trên cơ sở tôn trọng cá tính sáng tạo của
mọi người.
- Phong cách lãnh đạo: Giám đốc công ty và đội ngũ lãnh đạo cần duy trì
phong cách định hướng con người, tạo điều kiện hình thành văn hóa hợp tác,
nuôi dưỡng nguồn nhân lực cho công ty, luôn đổi mới và dám nghĩ dám làm,
giảm bớt kiểm soát, tạo nhiều khoảng trống hơn để CBCNV sáng tạo.

39
- Quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nhân lực cần hướng đến việc đào tạo,
bồi dưỡng từng CBCNV có chuyên môn giỏi, làm việc độc lập, sáng tạo trong
công việc. Sau đó là xây dựng tinh thần đồng đội, kỹ năng làm việc theo
nhóm để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Chất kết dính của công ty: Hướng đến việc tạo sự gắn kết thông qua
việc đoàn kết, thống nhất, trung thành và niềm tự hào, vinh dự được là thành
viên của Công ty.
- Chiến lược nhấn mạnh: hướng đến việc chuyển đổi số thành công
doanh nghiệp, trở thành những doanh nghiệp đầu nghành của Đất nước về
khoa học công nghệ. Hướng đến mục tiêu năm 2025 EVNNPT trở thành một
trong các tổ chức truyền tải điện thuộc 10 nước hàng đầu Châu Á.
- Tiêu chí để thành công: nhấn mạnh các yếu tố về giá trị phẩm chất đạo
đức, năng lực chuyên môn, sự sáng tạo, dám nghĩ dám làm để tạo ra sự đột
phá trong công việc, góp phần đóng góp vào thành công chung của Công ty.
3.2 . GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA CỦA CÔNG TY
TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2
3.2.1 . Giải pháp để giảm bớt những đặc tính của văn hóa kiểm soát
Với đặc điểm của một doanh nghiệp 100% vốn điều lệ nhà nước hoạt
động trong truyền tải điện liên quan đến an ninh năng lượng Quốc Gia. Do đó
việc đảm bảo tính tuân thủ pháp luật, quy chế, quy định của nhà nước hết sức
nghiêm ngặt. Xuất phát từ tình hình thực tiễn của đơn vị, từ mong muốn giảm
bớt văn hóa kiểm soát của CBCNV, có thể đề xuất một số giải pháp chính như
sau:
- Rà soát các văn bản, chính sách pháp luật về hoạt động của công ty để
có thể bổ sung, sửa đổi, bỏ đi các quy định hết hiệu lực, không mang tính bắt
buộc nhằm giảm bớt thời gian báo cáo, tạo ra các điều kiện thuận lợi cho quá
trình sản xuất kinh doanh.

40
- Trao quyền nhiều hơn để các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở có sự
chủ động hơn trong trong việc lãnh đạo, điều hành các phần việc từ bên dưới
đi lên.
3.2.2 . Giải pháp để giảm bớt những đặc tính của văn hóa hợp tác
Tinh thần đoàn kết và hợp tác cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ đã được
minh chứng là nguồn sức mạnh to lớn giúp Công ty vượt qua những khó
khăn, thách thức trong suốt chặng đường lịch sử 30 năm hình thành và phát
triển. Đây là một giá trị cần được giữ gìn và phát huy hơn nữa, tuy nhiên trong
đó có bộ phận nhỏ CBCNV lấy giá trị tốt đẹp đó làm lý do để chây lười, trì trệ
gây ảnh hưởng về hiệu quả công việc và tâm lý làm việc của tổ chức. Xuất
phát từ thực tiễn trên, cũng như kết quả khảo sát tác giả thấy rõ được đa số
CBCNV mong muốn giữ vững tinh thần đoàn kết của tổ chức, đồng thời giảm
bớt văn hóa hợp tác cục bộ nhắm năng cao năng suất lao động Công ty cần
chú trọng những giải pháp quan trọng như sau:
- Tổ chức tốt các sự kiện team building, nghi lễ, hoạt động thường niên
nhằm gia tăng sự gắn kết giữa các thành viên. Đặc biệt là các hoạt động thể
dục thể thao nhằm khuyến khích, phổ biến cho CBCNV về sự quan trọng của
sức khỏe. Tổ chức các hoạt động về nguồn, đền ơn đáp nghĩa… nhằm khơi
dậy tình yêu quê hương đất nước, trách nhiệm với bản thân, gia đình và xã
hội.
- Các cấp Lãnh đạo cần quan tâm, chú trọng những ngày có ý nghĩa
trong cuộc sống đối với các CBCNV của tổ chức để tạo sự thông cảm, chia sẻ
và quan tâm giúp đỡ lẫn nhau. Qua đó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến
CBCNV, làm tăng sự gắn bó trung thành với tổ chức.
- Tăng cường đào tạo, tuyên truyền phổ biến sâu rộng bộ tài liệu Văn hóa
tổ chức EVNNPT đến từng CBCNV để hiểu, nắm rõ các giá trị cốt lõi, sứ
mệnh, tầm nhìn của tổ chức. Qua đó đánh thức lòng tự hào về tổ chức, về tầm

41
quan trọng của công việc đối với mỗi CBCNV.
- Để giảm sức ỳ từ một bộ phận CBCNV chây lười, Công ty cần xây
dựng được hệ thống thang bảng lương khác biệt so với thang bảng lương theo
ngạch bậc nhà nước, giảm bớt yếu tố thâm niên thay bằng năng suất lao động
thực tế như bảng hệ số năng lực cá nhân, bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công
việc KPI… cùng với đó là xây dựng cơ chế thi đua, khen thưởng nhằm đảm
bảo những CBCNV có năng suất lao động tốt, đóng góp nhiều vào thành công
của Công ty sẽ được chi trả mức lương, thưởng xứng đáng với nỗ lực bỏ ra.
3.2.3 Giải pháp để tăng cường văn hóa sáng tạo
Dựa trên kết quả khảo sát, tác giả thấy được yếu tố sáng tạo vẫn đang
nằm ở mức thấp và kỳ vọng của CBCNV trong tương lai là tăng cường yếu tố
này để xây dựng môi trường sáng tạo, cao hơn nữa là văn hóa sáng tạo. Điều
đó là hoàn toàn phù hợp trong bối cảnh chuyển đổi số doanh nghiệp, rất cần
những ý tưởng, sáng kiến sáng tạo, tạo tiền đề cho việc chuyển đổi số diễn ra
nhanh chóng và hiệu quả. Để xây dựng được văn hóa sáng tạo, Công ty cần
chú trọng các giải pháp sau:
- Tạo dựng được môi trường sáng tạo: Người Lãnh đạo cần lan tỏa được
văn hóa sáng tạo, khuyến khích tất cả CBCNV các cấp tìm tòi, học hỏi,
nghiên cứu sâu về các vấn đề chuyên môn đang đảm nhiệm, từ đó làm nền
tảng cho các ý tưởng sáng tạo, sáng kiến nảy mầm. Tạo ra môi trường trao đổi
cởi mở, lắng nghe và có tính xây dựng. Tạo ra môi trường nơi mà tất cả
CBCNV có thể thoải mái trình bày ý tưởng, quan điểm riêng của mình. Các
cấp quản lý của Công ty cần xây dựng chương trình làm việc trực tiếp, đối
thoại trực tiếp với CBCNV hằng ngày và định kỳ theo kế hoạch. Xây dựng
được các tiêu chí đánh giá được cụ thể hóa và định lượng nhằm đảm bảo tính
chính xác và khoa học của các ý tưởng, sáng kiến. Đây là cơ sở để công ty
đưa ra những điều chỉnh kịp thời, phù hợp nhằm tăng năng suất lao động cũng

42
như xét thi đua, khen thưởng cho CBCNV.
- Tổ chức các cuộc thi định kỳ trong toàn công ty để tìm ra các ý tưởng,
sáng kiến đột phá từ những giải pháp đơn giản cho đến phức tạp, từ cấp quản
lý cho đến người công nhân. Những ý tưởng mang lại hiệu quả cao trong sản
xuất và có thể áp dụng rộng rãi sẽ nhận phần thưởng xứng đáng, cá nhân sáng
kiến sẽ được tôn vinh, làm tấm gương điển hình trong Công ty để khuyến
khích tinh thần sáng tạo cho nhân viên.
3.2.4 Giải pháp để tăng cường văn hóa cạnh tranh
Song song với việc giảm bớt văn hóa hợp tác, việc tăng cường cường
văn hóa cạnh tranh nhằm hướng đến việc nâng cao năng suất lao động, giúp
CBCNV luôn tập trung vào hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao. Để
tăng cường được văn hóa sáng tạo, Công ty cần chú trọng các giải pháp sau:
- Tạo cơ chế để CBCNV, các bộ phận trong Công ty nâng cao khả năng
cạnh tranh, cạnh tranh giữa các đơn vị con của Công ty, giữa các nhóm làm
việc và thậm chí là giữa từng cá nhân trong Công ty.
- Xây dựng cơ chế đề bạt, bổ nhiệm, thi đua-khen thưởng để thúc đẩy các
thành viên trong Công ty làm việc hết mình để luôn dành vị trí dẫn đầu trong
Công ty và đưa doanh nghiệp vượt lên trên đối thủ.
- Nhà Lãnh đạo nên hạn chế quan tâm đến cách thức triển khai công
việc, các vấn đề liên quan mà chỉ nên quan tâm đến mục tiêu, kết quả cuối
cùng có đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra hay không, tất nhiên phương thức
làm việc của CBCNV phải hoàn toàn phù hợp với quy định của Pháp luật,
Tập đoàn và Công ty.
3.2.5 Nâng cao vai trò của Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng và
phát triển VHTC
Nhà lãnh đạo đóng một vai trò chủ chốt và quyết định đến văn hóa của
một doanh nghiệp. Có thể nói một nhà lãnh đạo không chỉ đưa ra các chiến

43
lược kinh doanh, dẫn đầu một tổ chức mà còn tác động đến văn hóa làm việc
của nhân viên của mình.
Tại công ty, các nhà Lãnh đạo cấp cao đã nhận thức rất rõ về tầm quan
trọng của VHTC bằng việc nghiên cứu, soạn thảo và ban hành bộ tài liệu về
VNDN trong EVNNPT. Nhưng để xây dựng được VHTC đi đúng lộ trình, đi
sâu đi sát vào từng CBCNV là một quá trình đầy chông gai, đòi hỏi Người
Lãnh đạo phải liên tục nâng cao vai trò lãnh đạo của mình, là một tấm gương
trong công việc, điều chỉnh hành vi của mình ở mức phù hợp nhất. Dám chấp
nhận thử thách và nắm bắt cơ hội kịp thời tạo nhiều bài học quý giá cho nhân
viên. Có tinh thần trách nhiệm và thái độ tích cực, đó là thứ tiên quyết dẫn dắt
một công ty đi lên và làm hình mẫu cho các nhân viên đi theo.
Đồng thời Công ty cần thành lập Ban tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo
Công ty xuyên suốt quá trình triển khai, xây dựng VHTC. Thường xuyên
kiểm tra, đôn đốc, giám sát tiến độ thực hiện và báo cáo tình hình thực tế qua
đó làm cơ sở đề xuất, tham mưu với Lãnh đạo các giải pháp điều chỉnh giúp
cho quá trình xây dựng đi đúng với mục tiêu đề ra. Để thực hiện việc kiểm
soát quá trình xây dựng và phát triển VHTC được hiệu quả, công ty cần lấy
phương pháp điều tra khảo sát lảm chủ đạo, sử dụng các bảng câu hỏi, phỏng
vấn sâu với CBCNV bởi vì phương pháp này cho kết quả định lượng với cho
phí thấp và thời gian ngắn. Do số lượng CBCNV tại công ty tương đối lớn và
phân tán theo khoảng cách địa lý, làm việc theo nhiều khối khác nhau nên
việc điều tra khảo sát nên tiến hành thông qua phát phiếu khảo sát cả trực tiếp
và gián tiếp để thuận tiện cho CBCNV cũng như Ban tham mưu tổng hợp, xử
lý kết quả khảo sát. Kết quả việc kiểm soát cho phép Nhà Lãnh đạo công ty có
sự lắm bắt chuẩn xác bức tranh tổng thể về tình hình xây dựng VHTC tại

44
công ty, từ đó có những định hướng, quyết định đầu tư đúng đắn và các hoạt
động xây dựng và phát triển VHTC.
3.2.6 . Nâng cao nhận thức của CBCNV về xây dựng và phát triển
VHTC tại công ty
Ngày 22/6/2018, Bộ tài liệu Văn hóa tổ chức Tổng công ty Truyền tải
điện Quốc Gia đã được ban hành. Sau 4 năm triển khai xây dựng và phát triển
VHTC EVNNPT cũng đã gặt hái được những kết quả tích cực, tuy nhiên vẫn
còn nhiều mặt hạn chế cần phải khắc phục như sự nhận thức chưa đồng đều
về tầm quan trọng của VHTC trong các khối của Công ty. Những thành viên
tham gia tích cực, hiểu rõ các nội dung về VHTC, định hướng xây dựng
VHTC chủ yếu là Lãnh đạo cấp trung, CBCNV khối gián tiếp, các thành viên
tham gia trực tiếp vào quá trình xây dựng VHTC. Đối với khối trực tiếp quản
lý vận hành hệ thống điện quá trình triển khai VHTC còn mang tính hình
thức, đối phó. Trong thời gian tới, việc nâng cao nhận thức của CBNV trong
công ty về VHTC là một yêu cầu cấp thiết. Muốn vậy, công ty nên thực hiện
các giải pháp như sau:
- Phát huy hơn nữa vai trò của Lãnh đạo trong việc tiên phong thực hiện,
là một tấm gương về văn hóa, thấm nhuần các giá trị cốt lõi, chuẩn mực đạo
đức, quy tắc ứng xử và văn hóa giao tiếp. Qua đó nhằm khơi dậy và định
hướng, phát huy VHTC tới mọi CBCNV noi theo.
- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, giới thiệu kiến thức về VHTC
cho CBCNV mới và khối lao động trực tiếp để nắm bắt, tiếp cận và có cái
nhìn tổng quan về VHTC, tầm quan trọng của VHTC. Tổ chức các chương
trình hội thảo chuyên sâu với các học giả hàng đầu trong ngành phát triển
VHTC cho Ban tham mưu, các CBCNV tham gia vào quá trình xây dựng và
phát triển VHTC tại Công ty, qua đó đào tạo ra Đội ngũ đi đầu trong công
cuộc xây dựng và phát triển VHTC.

45
- Tổ chức các cuộc thi mang quy mô Công ty về văn hóa ứng xử, thực
hiện văn hóa công sở, văn hóa trong sản xuất, thông qua các cuộc thi nhằm
nâng cao sự nhận thức của CBCNV trong toàn công ty về VHTC, đồng thời
khơi dậy tính sáng tạo của họ trong việc xây dựng VHTC tại công ty.
- Xây dựng cơ chế, thực hiện thi đua khen thưởng, động viên kịp thời đối
với các CBCNV làm tốt việc xây dựng VHTC, qua đó khuyến khích, tạo
nguồn cảm hứng và động lực cho người khác tích cực tìm hiểu và tham gia
xây dựng VHTC của công ty.
KẾT LUẬN

46
Trong thời đại hiện nay, việc xây dựng văn hóa tổ chức trong chuyển đổi
số sẽ giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững, tuy nhiên việc nghiên cứu
sâu và có hệ thống về vấn đề này trong các doanh nghiệp thì chưa được tiến
hành nhiều. Tại Công ty Truyền tải điện 2, văn hóa tổ chức đã được xây dựng
và triển khai từ năm 2018, tuy nhiên chủ yếu tập trung vào khối lao động gián
tiếp và các cấp quản lý. Văn hóa tổ chức tại đây được hình thành do ảnh
hưởng nhiều bởi yếu tố lịch sử và vai trò cá nhân của lãnh đạo. Tuy nhiên mô
hình văn hóa hiện tại được nhận diện như thế nào? Các giá trị văn hóa mạnh
đang chi phối trong Công ty ra sao? Và làm thế nào để thay đổi nó đi đúng
theo định hướng và biến nó thành nguồn lực thực sự trong việc sản xuất kinh
doanh là những câu hỏi chưa có lời giải đáp rõ ràng và luận văn này góp phần
làm sáng tỏ hơn những thắc mắc trên.
Quá trình nghiên cứu và thực hiện hơn 6 tháng, luận văn đã tìm được vấn
đề và giải quyết được những nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Tác giả đã tổng hợp được cơ sở lý thuyết về văn hóa, văn hóa tổ chức
và các mô hình VHTC. Tổng hợp bộ công cụ đo lường văn hóa tổ chức OCAI
làm cơ sở để nhận diện và đo lường mô hình VHTC trong Công ty.
- Bằng phương pháp quan sát, thảo luận sâu cùng các chuyên viên tham
gia vào quá trình xây dựng và xuất bản ấn phẩm văn hóa EVNNPT và đặc biệt
là điều tra khảo sát với mẫu điều tra có tính điển hình bằng công cụ OCAI, tác
giả luận văn đã nhận diện và đo lường được mô hình văn hóa hiện tại của
Công ty. Theo đó mô hình văn hóa hiện tại đang thiên về mô hình văn hóa
hợp tác và và văn hóa kiểm soát, văn hóa sáng tạo và văn hóa cạnh tranh cũng
tồn tại nhưng không chiếm ưu thế.
- Kết quả điều tra, tổng hợp và phân tích cũng đã đo lường được mong
muốn của CBCNV về mô hình văn hóa trong tương lai. Luận văn cũng đã đề
xuất được mô hình văn hóa của Công ty trong tương lai, trong mô hình này

47
cần chú trọng nâng cao văn hóa sáng tạo và cạnh tranh, cần có sự tiết giảm
mức độ kiểm soát và hợp tác ở mức độ phù hợp hơn.
- Luận văn cũng đề xuất được các giải pháp nhằm thay đổi mô hình
VHTC hiện tại sang mô hình mới theo kỳ vọng của CBCNV, cũng như nhiều
giải pháp hỗ trợ khác.
Vấn đề nghiên cứu về VHTC luôn khá trừu tượng, rất nhạy cảm đối với
người Lãnh đạo và CBCNV của Công ty, cũng như khoản cách về địa lý phân
tán, trải dài trên 07 tỉnh miền Trung ảnh hưởng không nhỏ đến công tác lấy
mẫu do vậy quá trình nghiên cứu gặp rất nhiều khó khăn. Đòi hỏi tác giả phải
sử dụng linh hoạt các phương pháp từ quan sát, thảo luận, nghiên cứu định
tính và các kỹ thuật định lượng. Từ những khó khăn trên nên tác giả chọn mẫu
khảo sát ở mức 100 phần tử, mặc dù các mẫu khảo sát được chọn lọc phân bổ
đều cho các khối trong Công ty nhằm chú trọng tính đại diện, nhưng 60% vẫn
nằm ở nhóm lao động gián tiếp, quản lý nơi có sự am hiểu hơn về VHTC .Tuy
nhiên nếu được mở rộng hơn cho khối nhân viên trực tiếp sản xuất để tăng qui
mô mẫu thì tính đại diện của kết quả nghiên cứu sẽ tốt hơn.
Phát triển văn hóa tổ chức là vấn đề rất lâu dài, để xây dựng được VHTC
vững chắc cần tốn rất nhiều thời gian và nguồn lực. Với các kết quả nghiên
cứu của luận văn, tác giả hy vọng đó là sự mở đầu, là nền tảng có giá trị cho
những định hướng, nghiên cứu phát triển VHTC tiếp theo tại Công ty Truyền
tải điện 2.

Tóm Tắt Luận Văn Thạc Sĩ Nhận Diện Văn Hóa Tổ Chức Tại Công Ty Truyền Tải Điện 2.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tóm Tắt Luận Văn Thạc Sĩ Nhận Diện Văn Hóa Tổ Chức Tại Công Ty Truyền Tải Điện 2.doc

Similar to Tóm Tắt Luận Văn Thạc Sĩ Nhận Diện Văn Hóa Tổ Chức Tại Công Ty Truyền Tải Điện 2.doc (20)

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149

More from dịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tóm Tắt Luận Văn Thạc Sĩ Nhận Diện Văn Hóa Tổ Chức Tại Công Ty Truyền Tải Điện 2.doc