Download to read offline
Technikai expertből vezetővé válás managelése
- 1.
- 2. A tréningről • Atréning része az ITLDP portfóliónak • 5 napos tréning • Sok interaktív elemmel, mint brainstorming , csoportmunka = bevonás • Ez a változat: • Rövidített • Interaktivitás nélküli • Egy rész (kiválasztás) részletesebben.
- 3. A technikai szerepbőlvezetővé váltás tréning miért ajánlott (1) • Miért fontos : elkerülni az, hogy elveszítsünk egy jó technikai szakértőt és nyerni egy nem túl jó vezetőt. • Miért van szükség technikaiból vezető váltásra szervezeti oldalról: • Csoportvezető 80%-a technikai szerepből kerül ki • Technikai osztályok, részlegek vezetése • A technikai szakértők már bizonyítottak, (sok helyena vezetőt csak erős technikai háttérrel fogadják le a beosztottak) • Belső vezető utánpótlás, vezetőkiválasztás
- 4. A technikai szerepbőlvezetővé váltás tréning miért ajánlott (2) • Miért van szükség technikaiból vezető váltásra a technikai szakértő oldaláról: • Új feladatok • Van ezirányú érdeklődés • Döntéshozatalban részvétel • A tréning alapján a folyamat tudatossá válik, a megfelelő döntések meghozatalát segíti , végső soron a sikeres váltás esélyét nagy mértékben megnöveli.
- 5. A tréning részei AVáltás előtt • A technikai és vezetői szerep különbözősége • A váltás sikertelenségének lehetséges okai • Az előkészítés • Kompetenciák • A vezetővel szembeni elvárások • A megfelelő személy kiválasztása A Váltás után • Az új vezető fejlesztése • Kommunikáció • Folyamatos fejlődés • ..............
- 6.
- 7. A szükséges képességekváltozása
- 8. A tecnikai ésvezetői attitűd különböző Technikai szakértő • Hangsúly az adatokon és a logikán • A tények alapos ismerete preferált • Saját maga végzi el a feladatot, ezért túlterhelt • A munka magáért beszél - láthatóság • A szakmai elismerés a preferált • Önállóság • Tudás megosztás • Gond az időbeosztás Vezető • Hangsúly a kapcsolatokon • Az egyes emberek ismerete • Delegálás, feladatmegosztás • A stakeholderekkel való kapcsolat • A szervezettel való azonosítás • Felelősség megosztása, bevonás • Mások fejlesztése, coaching • Hatékony priorizáláson alapuló időbeosztás
- 9. 10 legfőbb oka váltás sikertelenségére
- 10. A váltás előkészítéskét kritikus tényezője A „megfelelő” személy a megfelelő pozícióba • A pozíció kiválasztása • A pozíció ellátásához szükséges kompetenciák azonosítása • A siker kritériumaimak meghatározása • Szisztematikus kiválasztás Tréning és támogatás nyújtása • C.A.N.I módszer • Tréningek a kívánt állapot elérésére a jelen állapotból • Vezetői támogatás • (Született vezetők.)
- 11.
- 12. Emlékeztetőül a vezetőkkelkapcsolatos levárások
- 13. Mielőbb sikeressé válnia váltás után • Értékek • Vezetői stílus kezdeményezőkészség • Önállóság • Segítőkészség Saját karakter • Változás felismerése • Változás managelése • Saját értékekek, ahol rugalmas és ahol nem. Rugalmasság • A szervezethez • A vezetéshez • A beosztottakhoz • Döntéshozatalnál Lojalitás
- 14. Mielőbb sikeressé válnia váltás után • Technológiai változás felismerése • Saját maga és saját osztályán • Nemcsak Hw, hanem Sw megoldások is. Technikai „Agilitás” • Laterális gondolkodás • Nem az első adandó megoldás • Okok, vagy gyökérokok megkeresées, nemcsak a szimptómák Problémamegoldás • Multiprojekt környezet • Fitt to the job • Mindenki a legjobbakat akarja Erőforrások kezelése
- 16. Hogyan váasszuk kia megfelelő személyt
- 17. A kiválasztási folyamatszükségessége (1) Ne így • „Behivott a nagyfőnök és közölte elsejétől átveszem az ............. részleg vezetését. „ Belső kiválasztási folyamat • A pozíció meghirdetése • Formális jelentkezés • CV • Motivációs levél • Tervek az új pozícióban – prezentáció • Team döntés, vezetői jóváhagyással
- 18. Kiválasztási folyamat szükségessége(2) Előnyöka szervezetnek • Egyértelmű kritériumok a döntéshez • A jelöltek motivácójának megismerése • „Rejtett tartalékok” megismerése • A részrehajlás elkerülése Előnyök a jelölt számára • Egyforma bánásmód • Láthatóság ( visibility) • Alapos kiválasztási eljárás • Visszajelzések
- 19. Kérdések, amiket felkell tenni Mi a fontosabb az illető manager legyen, vagy maradjon technikai szerepben Szükséges a technikai tudás a vezetői pozícióhoz Van-e továbbfejlődési lehetőség, karrierút az új pozícióban
- 20. A a karrierépítéslehetőségei , mint motivációs tényező • Technikai és vezetői karrier lehetőségek • Van-e technikai karrierútvonal ? • Megfelelő az elismerés van a technikai emberek számára ? • A kompenzáció tekintettel van a technikai emberekre? • Van-e lehetőség jelentősebb technikai projektekre? • Alapkérdés : a technikai expert tényleg manager akar-e lenni, vagy csak ebben a lehetőségben látja a fejlődést ?
- 21. A kihívás: amegfelelő személy kiválasztása a megfelelő pozícióra. • Belső kiválasztási folyamat • Felhasználható eszközök • 360 fokos értékelés • ProfileXT teszt • Önértékelés, motivációs levél , önéletrajz • Interview • Minta prezentáció • Az eddigi tapasztalatok: • Eddigi vezetői aktivitások: „Take the leadership” • Részvétel a munkán felüli tevékenységekben ,pl Oracle exchange • Team értékelés, vezetői döntés
- 22.
- 23. A vezetők fejlesztéseés vezetői tréningek (1)
- 24. A vezetők fejlesztéseés vezetői tréningek (2) Jelen helyzet értékelése A szükséges kompetenciák meghatározása Az új vezető bevonása Felmérés és analízis Fejlesztési terv Terv végrehajtása
- 25. Az alap tréningek, amelyek szükségesek Álatlános manager tréning • Kommunikáció • Döntéshozatal Speciális tréning • Stakeholder management • Együtt dolgozni, beosztott, peer, főnök, ügyfél Szervezeti ismeretek • Üzleti működés • Szervezeti felépítés • IT működés Általános vezetői skillek • Időgazdálkodás tervezés, priorizálás • Delegálás • Prezentáció Speciális vezetői skillek • Motiválás • Tárgyalás • Aktív hallgatás
- 26. Tanulási módszerek • TréningOktató cégeknél • Belső tréningek, cégre szabott tréningek • Egyéni tanulás • Mentorálás • Role modell
- 27.
- 28. Folyamatos fejlődés -tanulás Kaizen- Lean – C.A.N.I. Folyamatos fejlesztés módjai • Tanulni a többi mangertől – persze szelektálva • Manager minta • Fejlődés , új dolgokat – felelősségeket elvállalni • Development plan
- 29. ITIL • ITIL, formerlyan acronym for Information Technology Infrastructure Library, is a set of best practices for IT service management (ITSM) that focuses on aligning IT services with the needs of business.
- 30. Mentorálás • A mentorálássorán tapasztalt vezető végigkíséri az új vezetőt a fejlődési úton • Támogatja a további fejlődést • A mentor nem megoldja a problémákat, hanem segít azok megoldásában. • Előny az, hogyha a mentor példa a mentorált számára. • A fejlődés során a mentorálás intenzitása csökken.
- 31. Motiválás – általában,a pénz mellett
- 32. Visszajelzés - feedback •Kérdés : mi a legrosszabb ? • Csak pozitív visszajelzés • Csak negatív visszajelzés • Nincs visszajelzés • Eszköz a jó teljesítmény erősítésére és a nem megfelelő teljesítmény csökkentsésre. • SBI visszajelzés: • S: situation , helyzet • B: behavior • I: Impact.
- 33. A sikeres váltáspozitív eredményei A szervezetnek • Hosszú távú motiváció a többi munkavállalónak • Több vezetői potenciállal rendelkező jelölt lesz a később megnyíló pozíciókra. • A szervezet egy sikeres vezetővel bővült. Az egyénnek • A karriercél teljesülése : további motiváció • A tanulás és fejlődés elfogadása és gyakorlattá tétele • Az új vezető érzi azt, hogy érték a szervezet számára • Személyes siker.
- 34. Összefoglalva • A technikaiszakértőből vezetővé válás gyakran szükséges és kritikus folyamat amely kiválasztási és fejlesztési részekből tevődik össze. • A folyamat managelése a siker előfeltétele és a tudatos vezetés megmutatkozása
- 35.
Editor's Notes
- #4 Negatív kimenetel elkerülése, áthelyezés, sikertelenség, távozás) Az emberek becsülik a technikai tudást
- #8 Ematikus ábra , beépitett fúnök sorozat
- #9 Szervezettel azonsítás : Kapcsolat,
- #10 SOK ok tréninggel csökkenthető, tehát ez az alap. Ha nincs motiváció, az a nagy gond. Pl. Chris Oliver
- #12 Manager és vezető közötti tulajdonságok , egyfajta értelmezés
- #13 Őszinteség, bizalom, Lojalitás : a céggel szemben , ezek a hülyék és a beosztozttakkal szemben Emberek elvárásai, motiváció, nem teljesen kielégíteni, kapocs a vezetés és az emberek között Példa a jó vezető akkor hiteles , ha azt mondja amit csinál és az csinálja , amit mond , nem mindíg könnyű Előírások : vállalati, törvényi, eset a munkaidőnyilvántartással. Termelékenység, vagyis Ügyfélközpontúság. Manager fontosság a három eset tapasztalatai
- #22 Jelölt, pótolható, mennyire egyedi a tudása , mennyire mutatott vezetői képességeket, mi van, ha nem jön be. Sokféle manager porzíció, eltérő elvárásokkal, pl network manager vs. Belső csapattal dolgozó Web fejlesztő, Bihari Tibi esete, az adótörvényekkel Vagyis hogyan tovább az új managerrel , a fejlődés nemcsak llétramászás, de feladat , hatókör stb.
- #23 Architect esete Futó gábor esete Technikai feladatok megtartás, pl Barna esete.
- #30 Helyzetfüggú