SlideShare a Scribd company logo
Varga Noémi
    9NKOikB
 2010.10.28
Jellemzése:
 Általános összehasonlítás
 Mások eredményeinek kritikus értékelése
 Önmagunk erényeinek és erős pontjainak
  keresése
 Nyitottsággal, őszinteséggel, és folyamatos
  alkotó tanulás szándékával és gyakorlatával
  párosul
 R. Y. Chang és P. K. Kelly:
      „útra kelés oda, ahova el akarunk érni”
 G. H. Watson:
     Minőségorientált vezetésehez (TQM)
  közelálló módszer
 célja: ismeretek gyűjtése ahhoz, hogy az üzleti
  folyamatainkat, és ezáltal a versenyképességüket
  javítani tudjuk.
Tehát a bechmarking
 lényege:

A benchmarking a mieinknél lényegesen jobb
  megoldások állandó, folyamatos keresése és
  alkalmazása versenyképességük javítása
  érdekében.
 Fontos szerepe van a benchmarking
  sikerében
 A célok megjelenítik a vezetés stratégiai
  szemléletét
 Kifejezik, hogy a cég:

            - Vezető szerep
            - Követő szerep
 Ezt
    befolyásolja az erőforrásai
 nagysága, minősége
 SWOT  – elemzéshez áll közel
 A cég ezzel méri fel saját, erős és gyenge
  pontjait
 Keres egy viszonyítási alapot
 Fő célja:

       Hogy a cég gyenge pontjait
       fejlessze és javítsa
1.   Nem feltétlenül versenyelemzés

2.   Folyamatorientált
        A folyamatok jelentik az összehasonlítási
         alapot

3.   A legjobbhoz mér
        Magasra teszi a mércét a cég valamennyi
         munkatársa számára
 Bevezetése   előtt 5 előkészítő lépés javasolt:
  1.   Szerezzünk megfelelő számú, és pozíciójú támogatót
  2.   Állapodjunk meg az elérendő célokban, és a célok
       eléréséhez szükséges időtartamban
  3.   Alakítsunk ki benchmarking munkacsoportot
  4.   Lássuk el a munkacsoportot a szükséges
       erőforrásokkal
  5.   Tegyük lehetővé a munkacsoport tagjai
       számára, hogy a szükséges tudást megszerezzék
 Változatás
          beindítása előtt, el kell gondolkodni,
 hogy mekkora „felfordulást” tudunk vállalni

    Kis „felfordulás”         Zökkenőmentes

    Nagy „felfordulás”:
      meg kell találni a módját, hogy a változás, hatékonyan,
     a munkamorált és a szervezeti kultúrát károsító hatások
     nélkül valósuljon meg
 Olyan
      változtatást megalapozó és beindító
 módszer, amely a változatás céljának, irányának, és
 módjának meghatározásához is segítségül hívható.
 Rendszeres  alkalmazása az embereket nyitottá és
 kritikussá teszi, és ösztönzi őket a magasabb
 teljesítmény elérésére.
 IGEN!
 De milyen benchmarkingra van szükségünk?
 Multinacionális – globális cégek már ált.
  használják
 Ahol a legnagyobb szükség lenne rá:

        Hazai,kis – és közepes vállalati
        szektor
 Olyan   vezetési módszer, amelynek középpontjában
 egyrészről az állandó változtatás, állandó
 megmérettetés, másokhoz hasonlítás és
 teljesítményjavítás, másrészről viszont a minőség
 áll. A minőség jelenti a termék, a technológia és
 szolgáltatás minősége mellett a vezetés, a
 munkatársak, a kultúra, vagyis a cég egészének
 minőségét.
De mi a minőség?
 E. Deming: A minőség a vevők jelenlegi és jövőbeli
  igényeinek kielégítése.
 J. M. Juran: A minőség a célnak való megfelelés és
  a használatra való alkalmasság.
 P.
   B. Crosby: A minőség az elvárásnak való
  megfelelés.
 A. A. Kuehn: Egy termék minősége attól függ, hogy
  hogyan és mennyire felel meg a vásárlók
  igényeinek.
 H. L. Gilmore: A minőség annak mértéke, ahogy egy
  konkrét termék megfelel a tervnek vagy az
  előírásonak.
 Mindegyik  nézet vevőorientált:
  a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés
 Tanács:
   Kínáljuk a vevőknek a kívánt minőséget a
  legelfogadhatóbb áron, akkor amikor kell, és tegyük
  mindezt barátságosan, kedvesen, mosolyogva!
   Ez teremt valódi értéket a vevőknek. A vevőnek
  kínált valódi érték pedig értékeket, vagyis profitot
  termel a tulajdonosnak.
Értékteremtés a vevő számára

    egyre jobb min. + egyre jobb szolgáltatás
          egyre gyorsabban és időben

Érték (profit) a tulajdonosnak
A TQM bármely szervezet irányításának olyan
 átfogó és integrált rendszere, amely
 lehetővé teszi:
      A vevők igényeinek állandó
       következetes kielégítését
      A szervezet valamennyi területén az
       állandó fejlődést és azt, hogy
      A munkát már kezdetben jól végezzük

       el
 Vevők:
    a vevők ereje, igényessége folyamatosan nő


 Verseny:
    Erősödik, és globálissá válik


 Változások:
    Környezeti változások felgyorsulnak

A   sikerhez új versenyfegyvert kerestek a cégek:
                           TQM
1.   A vevő által mozgatott szervezet
2.   Megfelelő vezetés
3.   Részvétel
4.   Folyamatkénti megközekítés
5.   Rendszerszemlélet
6.   Hibamegelőzés
7.   Állandó jobbítás
8.   Tényekre támaszkodó döntéshozatal
9.   Partnerség
 Lényege:

  A vállalati – szervezeti kultúra azon
 értékek, normák, vélemények, és hitek
 együttese, amelyeket az emberek elfogadnak és
 amely szerint élnek a cégnél.
 Kialakítását
             általában erős vezető egyéniségek által
 mutatott példákhoz, mintákhoz, és az általuk
 támasztott követelményekhez kötik.
 Fontos   szerepe van a cég életében:

    Stabilitást, identitást jelent

    Erősíti az összetartozás érzését

    És az elkötelezettséget is


A   változást nehezítheti, torzíthatja eredményeit
    Ha változatásra kerül a sor meg kell vizsgálni , hogy a
     szervezeti kultúra mennyire támogatja azt
•Legnagyobb veszély, ha a szervezeti
kultúra nem támogatja a változtatást.

Mit tehet ilyen esetben a cég?
A vevők és a dolgozók megelégedettségét
 folyamatosan mérni kell.
 Akkor
      van értelem, ha visszajelzést is kapnak az
 eredményekről,
 és, ha a cég fel is használja az eredményeket
 tevékenységének javításában, ill. a
 megelégedettség növelésében
 Méréshez:

        Interjúk

        Kérdőíves   felmérések
Vezetési stíluspolitikák:
X stílusú:
       Taylorizmusnak is nevezik
       Munkatársak kihasználandó erőforrások
          lusták
          Írányítani,utasítani, felügyelni kell őket
          Nem vállalnak felelősséget
Y stílusú:
       McGregor nevéhez fűződik
       Emberközpontú
       Ha a vezetés jó körülményeket biztosít:
            •Szívesen lelkesedéssel dolgoznak
            •Örömmel tanulnak és vállalnak
             felelősséget
            •Megbízhatóak
            •A vezető képes őket ösztönözni
Minőségi csapatok:

 Kialakulását   segíti:
         Emberek   tudásának, képességeinek
          tovább fejlesztése
         Tudás terjesztése
         Kooperatív, támogató szervezeti kultúra
         Teljesítményekkel szembeni igényesség
         Nyílt, őszinte és előremutató kritika
 Kapcsolódik
           az őszinte, kritikus légkör
 megteremtésének fontosságához.
 Jelenti   továbbá, hogy a véleményalkotás:
     Csak tények, adatok, elemzések, nem pedig
      érzések, és szubjektív vélemények alapján.
     Döntéshozatal is ilyen alapon történik
 Cselekedetek következetessége
 Elért eredmények megőrzése, megbecsülése
 Továbblépés igénye
 Törekednikell a hosszú távú, kölcsönös
 bizalomra épülő kapcsolat kiépítésére.
 Segítsünka vevőknek abban, hogy saját
 igényeiket, szükségleteiket meg tudják
 fogalmazni.
 Nefeledjük ezek az igények egyfolytában
 változnak, ezért próbáljunk „előttük járni”!
Crosby   gondolata:
  „Soha ne feledjük, hogy a munkatársak nem
 cégeknek és cégekért, hanem embereknek és
 emberekért kell hogy dolgozzanak.”
A  TQM
  munkafilózófiája
 Kidolgozója E. Deming
 Az olyan cégeknek akik alkalmazzák a TQM
  mórszert, folyamatos önvizsgálatra van
  szükségük.
 SWOT – elemzés segíti az erős – gyenge
  pontok elemzését
 Alapvető jell:
    A termékek versenyképesség – elemzése
    Alkalmazott technológiák korszerűségének
     vizsgálata
    Cég piaci, pénzügyi helyzetének vizsgálata
           Ezek
               fontosak, de nem elégítik ki a
           minőségközpontú vezetés igényeit
A  vevő és emberközpontú, valamint
  rendszerszemléletű gondolkodás
  módosítja, ugyanis a vállalati belső diagnózis
  hangsúlyait is.
 Ezt a kormányok is támogatják, különféle
  minőségi, üzleti kiválósági díjak kitűzésével
 Ezek elnyeréséhez önelemzést kell végezni
 Magában foglalja tehát:

   Jelenlegi stratégia minőségének vizsgálata
   Fejlődést ígérő, tervezett változtatások
    bemutatása
   TQM fő alapelvei, a vevő és emberorientáltság
   Folyamat és rendszerszemlélet eredményeinek
    bemutatása
 1991-ben  alapították
 „ The European Foundation for Quality
  Management” nevű európai úniós szervezet
  alapította
 Nyugat-Európa 14 vezető vállalata hozta
  létre
 Célja: a minőségközpontú vezetés
  elterjesztése az Európai Unióban
 Díj: évente egyszer, azok a nyugat-európai
  cégek, akik a legsikeresebben alkalmazzák a
  TQM módszert
 Kritériumrendszer   alapvető gonolata:
 ÉRTÉKTEREMTÉS

  A vevők
  A munkavállalók
  A tulajdonosok            számára
  A társadalom
 Vizsgálandó        területek 2 csoportra oszthatók:
    1.    Teljesítményeit és eredményeit a vevők és a
          munkatársak megelégedettségével ill. az e
          területeken elért fejlődéssel kell bizonyítania
    2.    Üzlet eredményeinek
          alakulását, továbbá, hogy milyen hasznot
          jelent a cég működése a társ. számára
        Illetve be kell mutatnia:
             Okozatok mögötti okokat is


                     Vezetési filozófiáit, és módszereit
                     A cég stratégiáját
                     Hogyan gazdálkodik az
                      erőforrásokkal
 Végülbizonyítania kell: folyamat és
 rendszerorientáltságát, ill. erőfeszítéseit
 amelyeket a folyamatok állandó javítása
 érdekében kifejt.
A cégeknek a modell segítségével bizonyítani
 kell folyamatos fejlődését is     másokhoz
 kell mérnie önmagát          benchmarking
 módszer
A modell szemlélete és tartalma megegyezik
 a TQM alapjaival, de bizonyítja: az összhang
 fontosságát, a jövőt alakító kreatív stratégia
 és a kreatív változtatás között is.
 1987-ben   az amerikai kongreszus alapítja

 Mintája:   Japán Deming díj

 Célja:
       amerikai cégek figyelmének
 minőség fontosságára irányítása

 Elérésénekfeltételrendszere hasonlít az
 európai üzleti kiválósági modelléhez
 Az amerikai rendszer kiemeli és külön
  vizsgálja a cég információrendszerének
  minőségét
 Nem foglalkozik viszont a társadalmi
  felelősségvállalással
 Nem emeli ki a munkatársak
  megelégedettségét
 Viszont be kell számolnia arról, a
  humánstratégián belül:
    Milyenek a munkavállalók szociális körülményei
    A munkahelyi biztonságról
    Munkahelyi légkörről
 Munkatársakat  kérdezik ki a céggel
  kapcsolatos véleményükről
 Ezek visszajelzést adnak a vezetőknek, hogy
  milyen területen kell javítani, fejleszteni.
 Pl.:
    Munkatársainkat rendszeresen és tervszerűen
     képezzük tovább?
    Nyereségesek vagyunk?
    Jó a belső kommunikációnk?
    Elismerjük és értékeljük azokat az
     embereket, akik kezdeményeznek, mernek
     kockázatot vállalni?
A minőségközpontú diagnosztikai modellek, a
 SWOT – elemzés, és a stratégiai változtatás
 összekötése:
 Nem alakult ki a szükséges szemlélet sem a
 vezetői, sem a munkavállalói oldalon
    Vezetők: x stílusú
    Munkavállalók: csöndben maradnak
 Nem   elég fontos a minőség – kultúra
 Nem   elég erős a vevőorientáltság
 Nem jellemző a cégekre a
 folyamatgondolkodás
 Változás   lehetne, ha:
    Piacgazdaság erősödne
    Verseny növekedne
    Vásárlóerő növekedne
A minőség szemlélet uralkodóvá válásához
 változnia kell az értékrendnek és a vezetési
 szemléletnek. Ne feledjük, az emberek
 teljesítménye nagymértékben függvénye a
 vezetők teljesítményének.
 Def.:A TQM olyan vezetési módszer és rendszer
 amely a vevők megelégedettségére
 törekszik, oly módon, hogy valamennyi
 munkatársat bevonja a minőség biztosításába
 és hozzásegíti őket ahhoz, hogy megtanulják és
 folyamatosan gyakorolják azt, hogy hogyan
 lehet megbízhatóan termelni és szolgáltatni.
 Gyors
      és radikális változást
 eredményez, amely kiterjedhet:
    a cég egyes részeire, folyamataira (process
    reengineering)
   Vagy a cég egészére (business process
    reengineering)
 Radikális,gyors és gyökeres változatást
  előidéző módszer.
 Újjátervezés, újratervezés
 Mindent kidob ami:
   Korszerűtlen
   Gátolja a sikert, teljesítményjavulást
 Lényege:
         „ Ne keményebben, hanem
 okosabban dolgozzunk.”
 Tulajdonságai:

  Ne   sajnáljuk a kezünket bepiszkolni.
  Döntsük   le a funkcionális falakat
 Módszer   kidolgozása és publikálása:
  Michael   Hammer és James Champy
      1993: „Reengineering the Corporation”
   Ez jelenti azt az inputtól az outputig, a
    beszállítóktól a vevőkig tartó
    folyamatot, amelyeknek mentén költségek
    merülnek fel, és értékek teremtődnek.
   Hammer és Champy szerint a folyamat lényege:
Egy folyamat olyan tevékenységek
 együttese, amelyek egy vagy többféle inputból
 kiindulva olyan outputot, vagyis végterméket
 hoznak létre, amely a vevők számára értéket
 jelent.
        Kulcsfolyamat: melyek mentén a cég
         közvetlenül a külső vevőkkel van
         kapcsolatban
        Támogatófolyamat: a kulcsfolyamatok
 Alapfilozófiája:
  Ha a gyors környezeti változásokat a vállalati
   vezetési, szervezési és szervezeti rendszerek
   és az értékrend változásai nem tudják kellő
   gyorsasággal követni, akkor a cég csak passzív,
   követő viselkedésre képes.
  Az aktív, kezdeményező magatartáshoz, a
   teljesítmények növeléséhez a vállalati
   folyamatok gyökeres átalakítására van szükség.
 Átvizsgáláskor   nem elég a 3 szokásos kérdést
  feltenni ( hogyan csinálhatnánk ezt:
  gyorsabban, jobban, olcsóbban?)
 Azt is fel kell tenni: szükség van-e egyáltalán
  az adott tevékenységre?
 USA-ban szinte divattá válik a módszer
 Hamar problémák:
    A sikerek rövid életűek
    Jó szakemberek elhagyják a cégeket
 Probléma    legnagyobb oka:
    Csak átszerveznek nem újraszerveznek: a hangsúly
     a vállalati politikán
 Ree.   célja:
     minőségjavítás
    Vevők jobb kiszolgálása
 Gyakorlatban:
 eredmények növelése érdekében
   költségcsökkentés         alkalmazottak bérének
   csökkentése, elbocsátások
 Csoportmunka

    Részvevők abból indulnak ki, hogy mindent újjá
     lehet építeni
    Újjáépítés során: összpontosítsanak arra, hogy
     milyen főbb üzleti folyamatokkal írható le a
     cég tevékenysége, ill. hogy a vevőkhöz hogyan
     lehet a leghatékonyabban eljuttatni a
     termékeket, szolgáltatásokat.
    Tevékenységek elemzése során: vázsgálni, hogy
     mekkora érték keletkezik, és, hogy mekkora
     költség merül fel.
A feltételek hiánya kudarchoz vezet, a ree.
 módszertől tartós teljesítményjavulás csak
 akkor várható, ha:
    Nem tömeges elbocsátások fedőneveként
     használják
    Nem belső politikai céllal, a szervezet hatalmi
     szempontok szerinti átalakítására alkalmazzák
    Ha minél több dolgozót vonnak be a
     munkákba, döntési joggal is felruházzák
     őket, és a döntéshez szükséges információkkal
     is ellátják őket
    A vállalat érdekeltségi rendszere ösztönzi a
     folyamatos teljesítményjavítást, az önálló
     gondolkodást és a felelősségvállalást
    Vízszintes, laterális részlegek közötti közvetlen
     kapcsolatok és koordináció erősödése
 Első   tisztázandó kérdés:
  A kitűzött célok az adott nemzeti, ill. vállalati
   kultúrában ezzel a módszerrel érhetők-e el a
   leghatékonyabban?

 Általános   hiba: az adott módszert nem
 igazítják a helyi szokásokhoz, kultúrához
 Magyar   munkakultúra:
    „Ne szólj szám, nem fáj fejem”
 Viselkedések   megváltozatásához hosszú idő
  kell
 Legjobb megoldás: importált módszereket a
  hazai viszonyhoz igazítani, ehhez azonban
  türelem és a helyi szokások, kultúra ismerete
  kell
 Belső szemléleti és módszerbeli változásokon
  kívül, további külső változásokra is szükség
  van, ahhoz hogy a munkavállaló viselkedés e
  megváltozzon.
 Teret
      kell nyerjen a társadalmi – politikai
 környezetben a teljesítményorientáltság.
 Necsak szóban hangsúlyozzák a tudás, és a
 minőség fontosságát, hanem tettekkel is.
 Követendő
          példává kell válnia a
 kezdeményező, felelősségvállaló embernek!
 Alkalmazást   gátolja:
    team munka népszerűtlensége
    dolgozók passzivitása


 Ezeknek társadalmi, történelmi, politikai okai
  vannak
A reengineering alkalmazása jó hatással
 lehet:
    Állami intézményekre
    A kormány munkájának hatékonyságára és
     minőségére
 Gyökeresjavuláshoz a folyamatszemlélet és a
 vevőorientáltság elterjedése vezetne
 Ahhoz,hogy ez bekövetkezzen
 /termelővállalatok esetén/ valódi piaci
 versenyre (monopol helyzet
 megszüntetése), és a különböző állami
 intézmények esetén, értékrend változásra
 van szükség.
Varga noemi 2010.10.28

More Related Content

Viewers also liked

5th Biosimilars Congregation 2014
5th Biosimilars Congregation 20145th Biosimilars Congregation 2014
5th Biosimilars Congregation 2014
Fen Castro
 
Games for Nature - how games can make a change
Games for Nature - how games can make a changeGames for Nature - how games can make a change
Games for Nature - how games can make a change
Caroline Howes
 
координаційний центр управління освіти
координаційний центр управління освітикоординаційний центр управління освіти
координаційний центр управління освітиLoseva
 
Oren Michels MASHERY
Oren Michels MASHERYOren Michels MASHERY
Oren Michels MASHERY
Web Summit
 
3rd Annual Mobile Apps 2014
3rd Annual Mobile Apps 20143rd Annual Mobile Apps 2014
3rd Annual Mobile Apps 2014
Fen Castro
 
Nancy & Alec MICROSOFT
Nancy & Alec MICROSOFTNancy & Alec MICROSOFT
Nancy & Alec MICROSOFT
Web Summit
 
Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Noémi Varga
 
все не так как мы видим
все не так как мы видимвсе не так как мы видим
все не так как мы видимLoseva
 
Pershi kviti
Pershi kvitiPershi kviti
Pershi kvitiLoseva
 
Mark Little STORYFUL
Mark Little STORYFULMark Little STORYFUL
Mark Little STORYFUL
Web Summit
 
5th Biosimilars Congregation 2014
5th Biosimilars Congregation 2014 5th Biosimilars Congregation 2014
5th Biosimilars Congregation 2014
Fen Castro
 
Zvuk analiz sliv
Zvuk analiz slivZvuk analiz sliv
Zvuk analiz slivLoseva
 
3rd annual mobile apps 2014
3rd annual mobile apps 20143rd annual mobile apps 2014
3rd annual mobile apps 2014
Fen Castro
 
Places and how to get there
Places and how to get therePlaces and how to get there
Places and how to get there
Brenda ChoiTa
 
JP Rangaswami SALESFORCE
JP Rangaswami SALESFORCEJP Rangaswami SALESFORCE
JP Rangaswami SALESFORCE
Web Summit
 
Laurent hasson blackberry
Laurent hasson blackberryLaurent hasson blackberry
Laurent hasson blackberry
Web Summit
 
Marcus Segal ZYNGA
Marcus Segal ZYNGAMarcus Segal ZYNGA
Marcus Segal ZYNGA
Web Summit
 
Jason & Bradford Fab.com
Jason & Bradford Fab.comJason & Bradford Fab.com
Jason & Bradford Fab.com
Web Summit
 
Ben Parr
Ben ParrBen Parr
Ben Parr
Web Summit
 

Viewers also liked (19)

5th Biosimilars Congregation 2014
5th Biosimilars Congregation 20145th Biosimilars Congregation 2014
5th Biosimilars Congregation 2014
 
Games for Nature - how games can make a change
Games for Nature - how games can make a changeGames for Nature - how games can make a change
Games for Nature - how games can make a change
 
координаційний центр управління освіти
координаційний центр управління освітикоординаційний центр управління освіти
координаційний центр управління освіти
 
Oren Michels MASHERY
Oren Michels MASHERYOren Michels MASHERY
Oren Michels MASHERY
 
3rd Annual Mobile Apps 2014
3rd Annual Mobile Apps 20143rd Annual Mobile Apps 2014
3rd Annual Mobile Apps 2014
 
Nancy & Alec MICROSOFT
Nancy & Alec MICROSOFTNancy & Alec MICROSOFT
Nancy & Alec MICROSOFT
 
Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28Varga noemi 2010.10.28
Varga noemi 2010.10.28
 
все не так как мы видим
все не так как мы видимвсе не так как мы видим
все не так как мы видим
 
Pershi kviti
Pershi kvitiPershi kviti
Pershi kviti
 
Mark Little STORYFUL
Mark Little STORYFULMark Little STORYFUL
Mark Little STORYFUL
 
5th Biosimilars Congregation 2014
5th Biosimilars Congregation 2014 5th Biosimilars Congregation 2014
5th Biosimilars Congregation 2014
 
Zvuk analiz sliv
Zvuk analiz slivZvuk analiz sliv
Zvuk analiz sliv
 
3rd annual mobile apps 2014
3rd annual mobile apps 20143rd annual mobile apps 2014
3rd annual mobile apps 2014
 
Places and how to get there
Places and how to get therePlaces and how to get there
Places and how to get there
 
JP Rangaswami SALESFORCE
JP Rangaswami SALESFORCEJP Rangaswami SALESFORCE
JP Rangaswami SALESFORCE
 
Laurent hasson blackberry
Laurent hasson blackberryLaurent hasson blackberry
Laurent hasson blackberry
 
Marcus Segal ZYNGA
Marcus Segal ZYNGAMarcus Segal ZYNGA
Marcus Segal ZYNGA
 
Jason & Bradford Fab.com
Jason & Bradford Fab.comJason & Bradford Fab.com
Jason & Bradford Fab.com
 
Ben Parr
Ben ParrBen Parr
Ben Parr
 

Similar to Varga noemi 2010.10.28

Tömpe László - LeanCenter
Tömpe László - LeanCenterTömpe László - LeanCenter
Tömpe László - LeanCenter
László Tömpe
 
A jövő sikere, és az ügyfelek
A jövő sikere, és az ügyfelekA jövő sikere, és az ügyfelek
A jövő sikere, és az ügyfelek
Krisztina Varsányi
 
Qualitas-kínálat
Qualitas-kínálatQualitas-kínálat
Qualitas-kínálatcsgyorgyi
 
Céges kínálat
Céges kínálatCéges kínálat
Céges kínálatcsgyorgyi
 
Value radar sales new2
Value radar sales new2Value radar sales new2
Value radar sales new2
Szandra Tasnádi
 
Value Radar
Value RadarValue Radar
Telos partners bemutatkozunk 2012 sm
Telos partners bemutatkozunk 2012 smTelos partners bemutatkozunk 2012 sm
Telos partners bemutatkozunk 2012 smbbalogh75
 
A Startup út - Eric Ries könyve és saját tapasztalat után
A Startup út - Eric Ries könyve és saját tapasztalat utánA Startup út - Eric Ries könyve és saját tapasztalat után
A Startup út - Eric Ries könyve és saját tapasztalat után
Freelancer
 
Dolgozói márkaképviselet
Dolgozói márkaképviselet Dolgozói márkaképviselet
Dolgozói márkaképviselet
Erzsébet Katona
 
A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?
A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?
A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?
Erzsébet Katona
 
Minden ugyfel egyeniseg
Minden ugyfel egyenisegMinden ugyfel egyeniseg
Minden ugyfel egyeniseg
Krisztina Varsányi
 
Belső ellenőrzés és vállalatirányítás
Belső ellenőrzés és vállalatirányításBelső ellenőrzés és vállalatirányítás
Belső ellenőrzés és vállalatirányításJózsef Szuper
 
Vezetői kompetencia teszt
Vezetői kompetencia tesztVezetői kompetencia teszt
Vezetői kompetencia teszt
Imre Környei, PCC, MBA
 
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Tibor Gyulay
 
15.15 boda boglárka - elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában ...
15.15   boda boglárka - elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában ...15.15   boda boglárka - elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában ...
15.15 boda boglárka - elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában ...
bkiktanoszt
 
Működési hatékonyság javítása (tájékoztató)
Működési hatékonyság javítása (tájékoztató)Működési hatékonyság javítása (tájékoztató)
Működési hatékonyság javítása (tájékoztató)dr. Mesterházy, Balázs
 
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tibor Gyulay
 
Wiesner Edit - Képzési jegyzet kivonat - Lemma Coaching
Wiesner Edit - Képzési jegyzet kivonat - Lemma CoachingWiesner Edit - Képzési jegyzet kivonat - Lemma Coaching
Wiesner Edit - Képzési jegyzet kivonat - Lemma Coaching
Wiesner Edit
 
Mi folyik a csapatban?
Mi folyik a csapatban?Mi folyik a csapatban?
Mi folyik a csapatban?
Emese Katona
 

Similar to Varga noemi 2010.10.28 (20)

Tömpe László - LeanCenter
Tömpe László - LeanCenterTömpe László - LeanCenter
Tömpe László - LeanCenter
 
A jövő sikere, és az ügyfelek
A jövő sikere, és az ügyfelekA jövő sikere, és az ügyfelek
A jövő sikere, és az ügyfelek
 
Qualitas-kínálat
Qualitas-kínálatQualitas-kínálat
Qualitas-kínálat
 
Céges kínálat
Céges kínálatCéges kínálat
Céges kínálat
 
Value radar sales new2
Value radar sales new2Value radar sales new2
Value radar sales new2
 
Value Radar
Value RadarValue Radar
Value Radar
 
Telos partners bemutatkozunk 2012 sm
Telos partners bemutatkozunk 2012 smTelos partners bemutatkozunk 2012 sm
Telos partners bemutatkozunk 2012 sm
 
A Startup út - Eric Ries könyve és saját tapasztalat után
A Startup út - Eric Ries könyve és saját tapasztalat utánA Startup út - Eric Ries könyve és saját tapasztalat után
A Startup út - Eric Ries könyve és saját tapasztalat után
 
K&zs&m kft.
K&zs&m kft.K&zs&m kft.
K&zs&m kft.
 
Dolgozói márkaképviselet
Dolgozói márkaképviselet Dolgozói márkaképviselet
Dolgozói márkaképviselet
 
A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?
A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?
A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?
 
Minden ugyfel egyeniseg
Minden ugyfel egyenisegMinden ugyfel egyeniseg
Minden ugyfel egyeniseg
 
Belső ellenőrzés és vállalatirányítás
Belső ellenőrzés és vállalatirányításBelső ellenőrzés és vállalatirányítás
Belső ellenőrzés és vállalatirányítás
 
Vezetői kompetencia teszt
Vezetői kompetencia tesztVezetői kompetencia teszt
Vezetői kompetencia teszt
 
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)
 
15.15 boda boglárka - elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában ...
15.15   boda boglárka - elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában ...15.15   boda boglárka - elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában ...
15.15 boda boglárka - elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában ...
 
Működési hatékonyság javítása (tájékoztató)
Működési hatékonyság javítása (tájékoztató)Működési hatékonyság javítása (tájékoztató)
Működési hatékonyság javítása (tájékoztató)
 
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
Tm és bizalom műhely bencsik a_előadás_171213
 
Wiesner Edit - Képzési jegyzet kivonat - Lemma Coaching
Wiesner Edit - Képzési jegyzet kivonat - Lemma CoachingWiesner Edit - Képzési jegyzet kivonat - Lemma Coaching
Wiesner Edit - Képzési jegyzet kivonat - Lemma Coaching
 
Mi folyik a csapatban?
Mi folyik a csapatban?Mi folyik a csapatban?
Mi folyik a csapatban?
 

Varga noemi 2010.10.28

  • 1. Varga Noémi 9NKOikB 2010.10.28
  • 2.
  • 3. Jellemzése:  Általános összehasonlítás  Mások eredményeinek kritikus értékelése  Önmagunk erényeinek és erős pontjainak keresése  Nyitottsággal, őszinteséggel, és folyamatos alkotó tanulás szándékával és gyakorlatával párosul
  • 4.  R. Y. Chang és P. K. Kelly: „útra kelés oda, ahova el akarunk érni”  G. H. Watson: Minőségorientált vezetésehez (TQM) közelálló módszer célja: ismeretek gyűjtése ahhoz, hogy az üzleti folyamatainkat, és ezáltal a versenyképességüket javítani tudjuk.
  • 5. Tehát a bechmarking lényege: A benchmarking a mieinknél lényegesen jobb megoldások állandó, folyamatos keresése és alkalmazása versenyképességük javítása érdekében.
  • 6.
  • 7.
  • 8.  Fontos szerepe van a benchmarking sikerében  A célok megjelenítik a vezetés stratégiai szemléletét  Kifejezik, hogy a cég: - Vezető szerep - Követő szerep  Ezt befolyásolja az erőforrásai nagysága, minősége
  • 9.
  • 10.  SWOT – elemzéshez áll közel  A cég ezzel méri fel saját, erős és gyenge pontjait  Keres egy viszonyítási alapot  Fő célja: Hogy a cég gyenge pontjait fejlessze és javítsa
  • 11. 1. Nem feltétlenül versenyelemzés 2. Folyamatorientált  A folyamatok jelentik az összehasonlítási alapot 3. A legjobbhoz mér  Magasra teszi a mércét a cég valamennyi munkatársa számára
  • 12.  Bevezetése előtt 5 előkészítő lépés javasolt: 1. Szerezzünk megfelelő számú, és pozíciójú támogatót 2. Állapodjunk meg az elérendő célokban, és a célok eléréséhez szükséges időtartamban 3. Alakítsunk ki benchmarking munkacsoportot 4. Lássuk el a munkacsoportot a szükséges erőforrásokkal 5. Tegyük lehetővé a munkacsoport tagjai számára, hogy a szükséges tudást megszerezzék
  • 13.  Változatás beindítása előtt, el kell gondolkodni, hogy mekkora „felfordulást” tudunk vállalni  Kis „felfordulás” Zökkenőmentes  Nagy „felfordulás”: meg kell találni a módját, hogy a változás, hatékonyan, a munkamorált és a szervezeti kultúrát károsító hatások nélkül valósuljon meg
  • 14.  Olyan változtatást megalapozó és beindító módszer, amely a változatás céljának, irányának, és módjának meghatározásához is segítségül hívható.  Rendszeres alkalmazása az embereket nyitottá és kritikussá teszi, és ösztönzi őket a magasabb teljesítmény elérésére.
  • 15.
  • 16.
  • 17.  IGEN!  De milyen benchmarkingra van szükségünk?  Multinacionális – globális cégek már ált. használják  Ahol a legnagyobb szükség lenne rá:  Hazai,kis – és közepes vállalati szektor
  • 18.
  • 19.  Olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában egyrészről az állandó változtatás, állandó megmérettetés, másokhoz hasonlítás és teljesítményjavítás, másrészről viszont a minőség áll. A minőség jelenti a termék, a technológia és szolgáltatás minősége mellett a vezetés, a munkatársak, a kultúra, vagyis a cég egészének minőségét.
  • 20. De mi a minőség?
  • 21.  E. Deming: A minőség a vevők jelenlegi és jövőbeli igényeinek kielégítése.  J. M. Juran: A minőség a célnak való megfelelés és a használatra való alkalmasság.  P. B. Crosby: A minőség az elvárásnak való megfelelés.  A. A. Kuehn: Egy termék minősége attól függ, hogy hogyan és mennyire felel meg a vásárlók igényeinek.  H. L. Gilmore: A minőség annak mértéke, ahogy egy konkrét termék megfelel a tervnek vagy az előírásonak.
  • 22.  Mindegyik nézet vevőorientált: a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés  Tanács: Kínáljuk a vevőknek a kívánt minőséget a legelfogadhatóbb áron, akkor amikor kell, és tegyük mindezt barátságosan, kedvesen, mosolyogva! Ez teremt valódi értéket a vevőknek. A vevőnek kínált valódi érték pedig értékeket, vagyis profitot termel a tulajdonosnak.
  • 23. Értékteremtés a vevő számára egyre jobb min. + egyre jobb szolgáltatás egyre gyorsabban és időben Érték (profit) a tulajdonosnak
  • 24. A TQM bármely szervezet irányításának olyan átfogó és integrált rendszere, amely lehetővé teszi:  A vevők igényeinek állandó következetes kielégítését  A szervezet valamennyi területén az állandó fejlődést és azt, hogy  A munkát már kezdetben jól végezzük el
  • 25.  Vevők:  a vevők ereje, igényessége folyamatosan nő  Verseny:  Erősödik, és globálissá válik  Változások:  Környezeti változások felgyorsulnak A sikerhez új versenyfegyvert kerestek a cégek: TQM
  • 26. 1. A vevő által mozgatott szervezet 2. Megfelelő vezetés 3. Részvétel 4. Folyamatkénti megközekítés 5. Rendszerszemlélet 6. Hibamegelőzés 7. Állandó jobbítás 8. Tényekre támaszkodó döntéshozatal 9. Partnerség
  • 27.
  • 28.
  • 29.  Lényege: A vállalati – szervezeti kultúra azon értékek, normák, vélemények, és hitek együttese, amelyeket az emberek elfogadnak és amely szerint élnek a cégnél.  Kialakítását általában erős vezető egyéniségek által mutatott példákhoz, mintákhoz, és az általuk támasztott követelményekhez kötik.
  • 30.  Fontos szerepe van a cég életében:  Stabilitást, identitást jelent  Erősíti az összetartozás érzését  És az elkötelezettséget is A változást nehezítheti, torzíthatja eredményeit  Ha változatásra kerül a sor meg kell vizsgálni , hogy a szervezeti kultúra mennyire támogatja azt
  • 31.
  • 32. •Legnagyobb veszély, ha a szervezeti kultúra nem támogatja a változtatást. Mit tehet ilyen esetben a cég?
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36. A vevők és a dolgozók megelégedettségét folyamatosan mérni kell.  Akkor van értelem, ha visszajelzést is kapnak az eredményekről,  és, ha a cég fel is használja az eredményeket tevékenységének javításában, ill. a megelégedettség növelésében  Méréshez:  Interjúk  Kérdőíves felmérések
  • 37.
  • 38.
  • 39. Vezetési stíluspolitikák: X stílusú:  Taylorizmusnak is nevezik  Munkatársak kihasználandó erőforrások  lusták  Írányítani,utasítani, felügyelni kell őket  Nem vállalnak felelősséget Y stílusú:  McGregor nevéhez fűződik  Emberközpontú  Ha a vezetés jó körülményeket biztosít: •Szívesen lelkesedéssel dolgoznak •Örömmel tanulnak és vállalnak felelősséget •Megbízhatóak •A vezető képes őket ösztönözni
  • 40. Minőségi csapatok:  Kialakulását segíti:  Emberek tudásának, képességeinek tovább fejlesztése  Tudás terjesztése  Kooperatív, támogató szervezeti kultúra  Teljesítményekkel szembeni igényesség  Nyílt, őszinte és előremutató kritika
  • 41.  Kapcsolódik az őszinte, kritikus légkör megteremtésének fontosságához.  Jelenti továbbá, hogy a véleményalkotás:  Csak tények, adatok, elemzések, nem pedig érzések, és szubjektív vélemények alapján.  Döntéshozatal is ilyen alapon történik
  • 42.
  • 43.
  • 44.  Cselekedetek következetessége  Elért eredmények megőrzése, megbecsülése  Továbblépés igénye
  • 45.  Törekednikell a hosszú távú, kölcsönös bizalomra épülő kapcsolat kiépítésére.  Segítsünka vevőknek abban, hogy saját igényeiket, szükségleteiket meg tudják fogalmazni.  Nefeledjük ezek az igények egyfolytában változnak, ezért próbáljunk „előttük járni”!
  • 46. Crosby gondolata: „Soha ne feledjük, hogy a munkatársak nem cégeknek és cégekért, hanem embereknek és emberekért kell hogy dolgozzanak.”
  • 47. A TQM munkafilózófiája  Kidolgozója E. Deming
  • 48.  Az olyan cégeknek akik alkalmazzák a TQM mórszert, folyamatos önvizsgálatra van szükségük.  SWOT – elemzés segíti az erős – gyenge pontok elemzését  Alapvető jell:  A termékek versenyképesség – elemzése  Alkalmazott technológiák korszerűségének vizsgálata  Cég piaci, pénzügyi helyzetének vizsgálata  Ezek fontosak, de nem elégítik ki a minőségközpontú vezetés igényeit
  • 49. A vevő és emberközpontú, valamint rendszerszemléletű gondolkodás módosítja, ugyanis a vállalati belső diagnózis hangsúlyait is.  Ezt a kormányok is támogatják, különféle minőségi, üzleti kiválósági díjak kitűzésével  Ezek elnyeréséhez önelemzést kell végezni  Magában foglalja tehát:  Jelenlegi stratégia minőségének vizsgálata  Fejlődést ígérő, tervezett változtatások bemutatása  TQM fő alapelvei, a vevő és emberorientáltság  Folyamat és rendszerszemlélet eredményeinek bemutatása
  • 50.  1991-ben alapították  „ The European Foundation for Quality Management” nevű európai úniós szervezet alapította  Nyugat-Európa 14 vezető vállalata hozta létre  Célja: a minőségközpontú vezetés elterjesztése az Európai Unióban  Díj: évente egyszer, azok a nyugat-európai cégek, akik a legsikeresebben alkalmazzák a TQM módszert
  • 51.  Kritériumrendszer alapvető gonolata: ÉRTÉKTEREMTÉS  A vevők  A munkavállalók  A tulajdonosok számára  A társadalom
  • 52.
  • 53.  Vizsgálandó területek 2 csoportra oszthatók: 1. Teljesítményeit és eredményeit a vevők és a munkatársak megelégedettségével ill. az e területeken elért fejlődéssel kell bizonyítania 2. Üzlet eredményeinek alakulását, továbbá, hogy milyen hasznot jelent a cég működése a társ. számára  Illetve be kell mutatnia:  Okozatok mögötti okokat is  Vezetési filozófiáit, és módszereit  A cég stratégiáját  Hogyan gazdálkodik az erőforrásokkal
  • 54.  Végülbizonyítania kell: folyamat és rendszerorientáltságát, ill. erőfeszítéseit amelyeket a folyamatok állandó javítása érdekében kifejt. A cégeknek a modell segítségével bizonyítani kell folyamatos fejlődését is másokhoz kell mérnie önmagát benchmarking módszer A modell szemlélete és tartalma megegyezik a TQM alapjaival, de bizonyítja: az összhang fontosságát, a jövőt alakító kreatív stratégia és a kreatív változtatás között is.
  • 55.  1987-ben az amerikai kongreszus alapítja  Mintája: Japán Deming díj  Célja: amerikai cégek figyelmének minőség fontosságára irányítása  Elérésénekfeltételrendszere hasonlít az európai üzleti kiválósági modelléhez
  • 56.
  • 57.  Az amerikai rendszer kiemeli és külön vizsgálja a cég információrendszerének minőségét  Nem foglalkozik viszont a társadalmi felelősségvállalással  Nem emeli ki a munkatársak megelégedettségét  Viszont be kell számolnia arról, a humánstratégián belül:  Milyenek a munkavállalók szociális körülményei  A munkahelyi biztonságról  Munkahelyi légkörről
  • 58.  Munkatársakat kérdezik ki a céggel kapcsolatos véleményükről  Ezek visszajelzést adnak a vezetőknek, hogy milyen területen kell javítani, fejleszteni.  Pl.:  Munkatársainkat rendszeresen és tervszerűen képezzük tovább?  Nyereségesek vagyunk?  Jó a belső kommunikációnk?  Elismerjük és értékeljük azokat az embereket, akik kezdeményeznek, mernek kockázatot vállalni?
  • 59. A minőségközpontú diagnosztikai modellek, a SWOT – elemzés, és a stratégiai változtatás összekötése:
  • 60.
  • 61.
  • 62.  Nem alakult ki a szükséges szemlélet sem a vezetői, sem a munkavállalói oldalon  Vezetők: x stílusú  Munkavállalók: csöndben maradnak  Nem elég fontos a minőség – kultúra  Nem elég erős a vevőorientáltság  Nem jellemző a cégekre a folyamatgondolkodás  Változás lehetne, ha:  Piacgazdaság erősödne  Verseny növekedne  Vásárlóerő növekedne
  • 63.
  • 64. A minőség szemlélet uralkodóvá válásához változnia kell az értékrendnek és a vezetési szemléletnek. Ne feledjük, az emberek teljesítménye nagymértékben függvénye a vezetők teljesítményének.  Def.:A TQM olyan vezetési módszer és rendszer amely a vevők megelégedettségére törekszik, oly módon, hogy valamennyi munkatársat bevonja a minőség biztosításába és hozzásegíti őket ahhoz, hogy megtanulják és folyamatosan gyakorolják azt, hogy hogyan lehet megbízhatóan termelni és szolgáltatni.
  • 65.
  • 66.  Gyors és radikális változást eredményez, amely kiterjedhet:  a cég egyes részeire, folyamataira (process reengineering)  Vagy a cég egészére (business process reengineering)  Radikális,gyors és gyökeres változatást előidéző módszer.  Újjátervezés, újratervezés  Mindent kidob ami:  Korszerűtlen  Gátolja a sikert, teljesítményjavulást
  • 67.
  • 68.  Lényege: „ Ne keményebben, hanem okosabban dolgozzunk.”  Tulajdonságai:  Ne sajnáljuk a kezünket bepiszkolni.  Döntsük le a funkcionális falakat  Módszer kidolgozása és publikálása:  Michael Hammer és James Champy  1993: „Reengineering the Corporation”
  • 69. Ez jelenti azt az inputtól az outputig, a beszállítóktól a vevőkig tartó folyamatot, amelyeknek mentén költségek merülnek fel, és értékek teremtődnek.  Hammer és Champy szerint a folyamat lényege: Egy folyamat olyan tevékenységek együttese, amelyek egy vagy többféle inputból kiindulva olyan outputot, vagyis végterméket hoznak létre, amely a vevők számára értéket jelent.  Kulcsfolyamat: melyek mentén a cég közvetlenül a külső vevőkkel van kapcsolatban  Támogatófolyamat: a kulcsfolyamatok
  • 70.  Alapfilozófiája: Ha a gyors környezeti változásokat a vállalati vezetési, szervezési és szervezeti rendszerek és az értékrend változásai nem tudják kellő gyorsasággal követni, akkor a cég csak passzív, követő viselkedésre képes. Az aktív, kezdeményező magatartáshoz, a teljesítmények növeléséhez a vállalati folyamatok gyökeres átalakítására van szükség.  Átvizsgáláskor nem elég a 3 szokásos kérdést feltenni ( hogyan csinálhatnánk ezt: gyorsabban, jobban, olcsóbban?)  Azt is fel kell tenni: szükség van-e egyáltalán az adott tevékenységre?
  • 71.  USA-ban szinte divattá válik a módszer  Hamar problémák:  A sikerek rövid életűek  Jó szakemberek elhagyják a cégeket  Probléma legnagyobb oka:  Csak átszerveznek nem újraszerveznek: a hangsúly a vállalati politikán  Ree. célja:  minőségjavítás  Vevők jobb kiszolgálása  Gyakorlatban: eredmények növelése érdekében költségcsökkentés alkalmazottak bérének csökkentése, elbocsátások
  • 72.  Csoportmunka  Részvevők abból indulnak ki, hogy mindent újjá lehet építeni  Újjáépítés során: összpontosítsanak arra, hogy milyen főbb üzleti folyamatokkal írható le a cég tevékenysége, ill. hogy a vevőkhöz hogyan lehet a leghatékonyabban eljuttatni a termékeket, szolgáltatásokat.  Tevékenységek elemzése során: vázsgálni, hogy mekkora érték keletkezik, és, hogy mekkora költség merül fel.
  • 73.
  • 74.
  • 75. A feltételek hiánya kudarchoz vezet, a ree. módszertől tartós teljesítményjavulás csak akkor várható, ha:  Nem tömeges elbocsátások fedőneveként használják  Nem belső politikai céllal, a szervezet hatalmi szempontok szerinti átalakítására alkalmazzák  Ha minél több dolgozót vonnak be a munkákba, döntési joggal is felruházzák őket, és a döntéshez szükséges információkkal is ellátják őket  A vállalat érdekeltségi rendszere ösztönzi a folyamatos teljesítményjavítást, az önálló gondolkodást és a felelősségvállalást  Vízszintes, laterális részlegek közötti közvetlen kapcsolatok és koordináció erősödése
  • 76.  Első tisztázandó kérdés: A kitűzött célok az adott nemzeti, ill. vállalati kultúrában ezzel a módszerrel érhetők-e el a leghatékonyabban?  Általános hiba: az adott módszert nem igazítják a helyi szokásokhoz, kultúrához
  • 77.  Magyar munkakultúra:  „Ne szólj szám, nem fáj fejem”  Viselkedések megváltozatásához hosszú idő kell  Legjobb megoldás: importált módszereket a hazai viszonyhoz igazítani, ehhez azonban türelem és a helyi szokások, kultúra ismerete kell  Belső szemléleti és módszerbeli változásokon kívül, további külső változásokra is szükség van, ahhoz hogy a munkavállaló viselkedés e megváltozzon.
  • 78.  Teret kell nyerjen a társadalmi – politikai környezetben a teljesítményorientáltság.  Necsak szóban hangsúlyozzák a tudás, és a minőség fontosságát, hanem tettekkel is.  Követendő példává kell válnia a kezdeményező, felelősségvállaló embernek!  Alkalmazást gátolja:  team munka népszerűtlensége  dolgozók passzivitása Ezeknek társadalmi, történelmi, politikai okai vannak
  • 79. A reengineering alkalmazása jó hatással lehet:  Állami intézményekre  A kormány munkájának hatékonyságára és minőségére  Gyökeresjavuláshoz a folyamatszemlélet és a vevőorientáltság elterjedése vezetne  Ahhoz,hogy ez bekövetkezzen /termelővállalatok esetén/ valódi piaci versenyre (monopol helyzet megszüntetése), és a különböző állami intézmények esetén, értékrend változásra van szükség.