A coaching módszerének újabb alkalmazási lehetőségei a szervezetekbenGyörgy Fedor
A tanulmány fókuszában a coaching módszere áll. Célunk, hogy bemutassuk a coaching módszerének alapjait, a coaching típusait, a módszer szervezetekben történő alkalmazási lehetőségeit. Áttekintjük a coaching legjelentősebb irányzatait, újabb megközelítéseit, majd azt, hogyan integrálhatjuk a coaching és tréning módszereit, hogyan egészíthetik ki, s erősíthetik egymás hatékonyságát e módszerek a szervezetek fejlesztési folyamataiban.
A coaching módszerének újabb alkalmazási lehetőségei a szervezetekbenGyörgy Fedor
A tanulmány fókuszában a coaching módszere áll. Célunk, hogy bemutassuk a coaching módszerének alapjait, a coaching típusait, a módszer szervezetekben történő alkalmazási lehetőségeit. Áttekintjük a coaching legjelentősebb irányzatait, újabb megközelítéseit, majd azt, hogyan integrálhatjuk a coaching és tréning módszereit, hogyan egészíthetik ki, s erősíthetik egymás hatékonyságát e módszerek a szervezetek fejlesztési folyamataiban.
“An Era of Mobile Killer Apps in a transforming Devices Landscape”
KEY SPEAKERS:-
Pradeep Garani, Senior VP, Product Engineering, Reliance Jio Infocomm Limited
Puneet Gupta, Associate VP & Head, Mobile Computing Product Line, Infosys Labs
Sunil Kamath, Vice President for South Asia, Opera Software
Viswanath Poosala, CTO - Subscriber Data Management & Messaging, Alcatel-Lucent & Head, Bell Labs India
Sachidanand Mangala, Program Director, India Software Lab, IBM
Lux Rao, CTO - Technology Services, HP
Pratima Amonkar, Director Audience Marketing - Developer and Platform Evangelism, Microsoft
Balagopal K S, Manager - Developer Program & AppStore(Emerging Markets), Vodafone
Sampath Manickam, Regional Head - Data Centre, Managed Services & Cloud, Nxtra Data Limited, A Subsidiary of Bharti Airtel Limited
Anantharaman P.N, Independent Researcher, Stealth Mode, Former Director Engineering, Adobe Systems
Seenuvasan Amaranathan, Solution Architect Director, Dell
Amit Rohatgi, Senior Product Manager - Personalization and Mobility, Manthan Systems
Uttam Kumar, Head - New Technologies Innovation & Incubation, Aircel
Sunzay Passari, Executive VP – VAS & Devices, Essar Teleholdings & BPL Mobile Communications
Udayan Banerjee, VP, NIIT Technologies
Ravi Vyas, Project Manager, Vserv.mobi
GirishTrivedi, Co-Founder, Director, Monk Consulting
Gaurav Bhalotia, Founder and CEO, BahutBadhiya Labs (Former Director, Flipkart.com)
Ajay Kumar Jha, Head, Device Technology & On Device Applications, Sistema Shyam Teleservices
Plus Many more...
WHO YOU WILL MEET:-
CEO’s, CIO’s, CTO’s, Vp’s, Directors, Brand Managers, Head & Senior Managers, Developers of:
Applications
Mobile Content
Application Stores
Product Development
Mobile Services Innovations
Product Marketing
Digital Strategy
Data Services
Entertainment
Devices
FROM THE FOLLOWING:-
Wireless & Fixed Operators
Content Owners
Platform Owners
OS
Terminal & Platforms Vendors
OEM
ISP & MVNO’s
Handset Manufacturers
Satellite Operators
Content Retailers
Entertainment
Creative Agencies
Social Media
WHY SHOULD YOU ATTEND:-
3rd Annual Mobile Apps 2014 is the place to meet all the key decision makers across the mobile Application eco-system from enterprises, telecom operators, regulators, government agencies, service providers, system integrators, Developers and vendors. This congress will provide great networking opportunities with industry leaders, presenting you with the opportunity to meet and do business with like minded individuals.
“An Era of Mobile Killer Apps in a transforming Devices Landscape”
KEY SPEAKERS:-
Pradeep Garani, Senior VP, Product Engineering, Reliance Jio Infocomm Limited
Puneet Gupta, Associate VP & Head, Mobile Computing Product Line, Infosys Labs
Sunil Kamath, Vice President for South Asia, Opera Software
Viswanath Poosala, CTO - Subscriber Data Management & Messaging, Alcatel-Lucent & Head, Bell Labs India
Sachidanand Mangala, Program Director, India Software Lab, IBM
Lux Rao, CTO - Technology Services, HP
Pratima Amonkar, Director Audience Marketing - Developer and Platform Evangelism, Microsoft
Balagopal K S, Manager - Developer Program & AppStore(Emerging Markets), Vodafone
Sampath Manickam, Regional Head - Data Centre, Managed Services & Cloud, Nxtra Data Limited, A Subsidiary of Bharti Airtel Limited
Anantharaman P.N, Independent Researcher, Stealth Mode, Former Director Engineering, Adobe Systems
Seenuvasan Amaranathan, Solution Architect Director, Dell
Amit Rohatgi, Senior Product Manager - Personalization and Mobility, Manthan Systems
Uttam Kumar, Head - New Technologies Innovation & Incubation, Aircel
Sunzay Passari, Executive VP – VAS & Devices, Essar Teleholdings & BPL Mobile Communications
Udayan Banerjee, VP, NIIT Technologies
Ravi Vyas, Project Manager, Vserv.mobi
GirishTrivedi, Co-Founder, Director, Monk Consulting
Gaurav Bhalotia, Founder and CEO, BahutBadhiya Labs (Former Director, Flipkart.com)
Ajay Kumar Jha, Head, Device Technology & On Device Applications, Sistema Shyam Teleservices
Plus Many more...
WHO YOU WILL MEET:-
CEO’s, CIO’s, CTO’s, Vp’s, Directors, Brand Managers, Head & Senior Managers, Developers of:
Applications
Mobile Content
Application Stores
Product Development
Mobile Services Innovations
Product Marketing
Digital Strategy
Data Services
Entertainment
Devices
FROM THE FOLLOWING:-
Wireless & Fixed Operators
Content Owners
Platform Owners
OS
Terminal & Platforms Vendors
OEM
ISP & MVNO’s
Handset Manufacturers
Satellite Operators
Content Retailers
Entertainment
Creative Agencies
Social Media
WHY SHOULD YOU ATTEND:-
3rd Annual Mobile Apps 2014 is the place to meet all the key decision makers across the mobile Application eco-system from enterprises, telecom operators, regulators, government agencies, service providers, system integrators, Developers and vendors. This congress will provide great networking opportunities with industry leaders, presenting you with the opportunity to meet and do business with like minded individuals.
III. DivatMarketing Konferencia - 2014. október 8. - MÁRKA-MOTIVÁCIÓ-(E)MARKETING
Az előadásom címe: "Dolgozói márkaképviselet – avagy hol/hogy terem „az elkötelezett munkatárs”?"
Minden bolt, üzlet- akár hálózathoz tartozó, akár önálló, egyedi üzlet – vezetője, tulajdonosa számára a vevők minőségi kiszolgálása a legfontosabb. Sok esetben a vevők alig pár perc alatt eldöntik, hogy az adott helyen mi "igaz" mindabból, amit elgondoltak a termékekről, választékról, minőségről, árakról, kiszolgálásról, vevőbánásmódról.
Mi alapján? – hogy milyen az ott dolgozók márkaképviselete!
Azért arról beszéltem az előadásom keretében, hogy hogyan lehet elérni, hogy az eladók lojalitása magasabb szintű legyen, és képesek legyenek a hatékonyabb vevőmegtartásra, vevőkör bővítésére önállóan, kreatívan, hitelesen?
Az előadásom kapcsán foglalkoztam a dolgozói márkaképviselet jelentőségével, az Ügyfél-dolgozói elégedettség jelentőségével, a képzés, tréning, motiváció szükségességéről, és a kiválasztásról, mint a megelőzés módszeréről.
A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?Erzsébet Katona
A XIV. Kríziskommunikáció meetup estjén (2016. Február 23.) tartottam előadást Vas Dóra meghívására.
A MatrixPR és Online Kommunikációs Kft. által útjára indított Kríziskommunikáció Meetup találkozóin kommunikációs szakemberek és határszakmák szakértői találkoznak, hogy tapasztalatot cseréljenek egymással. Az adott esteken egy témát több nézőpontból vizsgálnak a megtapasztalt, a mindennapok próbáit is kiálló módszerek, tippek tükrében, közös gondolkodással a résztvevők.
Igen megtisztelő volt számomra, hogy előadóként az ügyfélszolgálati szakmai tréningek hátteréről, tartalmáról, szükségességéről beszélhettem a XIV. Kríziskommunikáció meetup-ján.
Az előadás címe: „A jó ügyfélszolgálat: szerencse, adottság vagy képzés?” és a közös megbeszélés végén abban egyeztünk meg, hogy mindegyik jelentős tényező, de leginkább mégiscsak a képzés függvénye.
A csapat munkahelyi definíciója: kettő, vagy több ember együtt dolgozik egy közös cél érdekében. Egyszerűnek tűnik, de azt hiszem mindannyian tapasztaltuk már, hogy egyáltalán nem mindegy, ez hogyan is történik.
Nagyon sokszor csak a hivatalos mérések, eredmények, felszínre került konfliktusok alapján ítéljük meg hogyan működik a csapat, és hogyan lehet esetleg a működésén javítani. Pedig, úgy mint az egyénekben, a csapatokban is rengeteg potenciál, esetleg lappangó probléma rejlik.
Egy egyszerű, strukturált, könnyen alkalmazható kérdőív segítséget nyújthat vezetőknek, coachoknak abban, hogy megtalálják a csapat a gyenge és erős pontjait és ehhez a csapattagokkal együtt közösen kialakítsák a megfelelő akciótervet. Ez végső soron egy nagy lépés egy elégedettebb és elkötelezettebb csapat felé, amiben úgy vélem mindannyian szívesebben dolgozunk.
3. Jellemzése:
Általános összehasonlítás
Mások eredményeinek kritikus értékelése
Önmagunk erényeinek és erős pontjainak
keresése
Nyitottsággal, őszinteséggel, és folyamatos
alkotó tanulás szándékával és gyakorlatával
párosul
4. R. Y. Chang és P. K. Kelly:
„útra kelés oda, ahova el akarunk érni”
G. H. Watson:
Minőségorientált vezetésehez (TQM)
közelálló módszer
célja: ismeretek gyűjtése ahhoz, hogy az üzleti
folyamatainkat, és ezáltal a versenyképességüket
javítani tudjuk.
5. Tehát a bechmarking
lényege:
A benchmarking a mieinknél lényegesen jobb
megoldások állandó, folyamatos keresése és
alkalmazása versenyképességük javítása
érdekében.
6.
7.
8. Fontos szerepe van a benchmarking
sikerében
A célok megjelenítik a vezetés stratégiai
szemléletét
Kifejezik, hogy a cég:
- Vezető szerep
- Követő szerep
Ezt
befolyásolja az erőforrásai
nagysága, minősége
9.
10. SWOT – elemzéshez áll közel
A cég ezzel méri fel saját, erős és gyenge
pontjait
Keres egy viszonyítási alapot
Fő célja:
Hogy a cég gyenge pontjait
fejlessze és javítsa
11. 1. Nem feltétlenül versenyelemzés
2. Folyamatorientált
A folyamatok jelentik az összehasonlítási
alapot
3. A legjobbhoz mér
Magasra teszi a mércét a cég valamennyi
munkatársa számára
12. Bevezetése előtt 5 előkészítő lépés javasolt:
1. Szerezzünk megfelelő számú, és pozíciójú támogatót
2. Állapodjunk meg az elérendő célokban, és a célok
eléréséhez szükséges időtartamban
3. Alakítsunk ki benchmarking munkacsoportot
4. Lássuk el a munkacsoportot a szükséges
erőforrásokkal
5. Tegyük lehetővé a munkacsoport tagjai
számára, hogy a szükséges tudást megszerezzék
13. Változatás
beindítása előtt, el kell gondolkodni,
hogy mekkora „felfordulást” tudunk vállalni
Kis „felfordulás” Zökkenőmentes
Nagy „felfordulás”:
meg kell találni a módját, hogy a változás, hatékonyan,
a munkamorált és a szervezeti kultúrát károsító hatások
nélkül valósuljon meg
14. Olyan
változtatást megalapozó és beindító
módszer, amely a változatás céljának, irányának, és
módjának meghatározásához is segítségül hívható.
Rendszeres alkalmazása az embereket nyitottá és
kritikussá teszi, és ösztönzi őket a magasabb
teljesítmény elérésére.
15.
16.
17. IGEN!
De milyen benchmarkingra van szükségünk?
Multinacionális – globális cégek már ált.
használják
Ahol a legnagyobb szükség lenne rá:
Hazai,kis – és közepes vállalati
szektor
18.
19. Olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában
egyrészről az állandó változtatás, állandó
megmérettetés, másokhoz hasonlítás és
teljesítményjavítás, másrészről viszont a minőség
áll. A minőség jelenti a termék, a technológia és
szolgáltatás minősége mellett a vezetés, a
munkatársak, a kultúra, vagyis a cég egészének
minőségét.
21. E. Deming: A minőség a vevők jelenlegi és jövőbeli
igényeinek kielégítése.
J. M. Juran: A minőség a célnak való megfelelés és
a használatra való alkalmasság.
P.
B. Crosby: A minőség az elvárásnak való
megfelelés.
A. A. Kuehn: Egy termék minősége attól függ, hogy
hogyan és mennyire felel meg a vásárlók
igényeinek.
H. L. Gilmore: A minőség annak mértéke, ahogy egy
konkrét termék megfelel a tervnek vagy az
előírásonak.
22. Mindegyik nézet vevőorientált:
a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés
Tanács:
Kínáljuk a vevőknek a kívánt minőséget a
legelfogadhatóbb áron, akkor amikor kell, és tegyük
mindezt barátságosan, kedvesen, mosolyogva!
Ez teremt valódi értéket a vevőknek. A vevőnek
kínált valódi érték pedig értékeket, vagyis profitot
termel a tulajdonosnak.
23. Értékteremtés a vevő számára
egyre jobb min. + egyre jobb szolgáltatás
egyre gyorsabban és időben
Érték (profit) a tulajdonosnak
24. A TQM bármely szervezet irányításának olyan
átfogó és integrált rendszere, amely
lehetővé teszi:
A vevők igényeinek állandó
következetes kielégítését
A szervezet valamennyi területén az
állandó fejlődést és azt, hogy
A munkát már kezdetben jól végezzük
el
25. Vevők:
a vevők ereje, igényessége folyamatosan nő
Verseny:
Erősödik, és globálissá válik
Változások:
Környezeti változások felgyorsulnak
A sikerhez új versenyfegyvert kerestek a cégek:
TQM
26. 1. A vevő által mozgatott szervezet
2. Megfelelő vezetés
3. Részvétel
4. Folyamatkénti megközekítés
5. Rendszerszemlélet
6. Hibamegelőzés
7. Állandó jobbítás
8. Tényekre támaszkodó döntéshozatal
9. Partnerség
27.
28.
29. Lényege:
A vállalati – szervezeti kultúra azon
értékek, normák, vélemények, és hitek
együttese, amelyeket az emberek elfogadnak és
amely szerint élnek a cégnél.
Kialakítását
általában erős vezető egyéniségek által
mutatott példákhoz, mintákhoz, és az általuk
támasztott követelményekhez kötik.
30. Fontos szerepe van a cég életében:
Stabilitást, identitást jelent
Erősíti az összetartozás érzését
És az elkötelezettséget is
A változást nehezítheti, torzíthatja eredményeit
Ha változatásra kerül a sor meg kell vizsgálni , hogy a
szervezeti kultúra mennyire támogatja azt
31.
32. •Legnagyobb veszély, ha a szervezeti
kultúra nem támogatja a változtatást.
Mit tehet ilyen esetben a cég?
33.
34.
35.
36. A vevők és a dolgozók megelégedettségét
folyamatosan mérni kell.
Akkor
van értelem, ha visszajelzést is kapnak az
eredményekről,
és, ha a cég fel is használja az eredményeket
tevékenységének javításában, ill. a
megelégedettség növelésében
Méréshez:
Interjúk
Kérdőíves felmérések
37.
38.
39. Vezetési stíluspolitikák:
X stílusú:
Taylorizmusnak is nevezik
Munkatársak kihasználandó erőforrások
lusták
Írányítani,utasítani, felügyelni kell őket
Nem vállalnak felelősséget
Y stílusú:
McGregor nevéhez fűződik
Emberközpontú
Ha a vezetés jó körülményeket biztosít:
•Szívesen lelkesedéssel dolgoznak
•Örömmel tanulnak és vállalnak
felelősséget
•Megbízhatóak
•A vezető képes őket ösztönözni
40. Minőségi csapatok:
Kialakulását segíti:
Emberek tudásának, képességeinek
tovább fejlesztése
Tudás terjesztése
Kooperatív, támogató szervezeti kultúra
Teljesítményekkel szembeni igényesség
Nyílt, őszinte és előremutató kritika
41. Kapcsolódik
az őszinte, kritikus légkör
megteremtésének fontosságához.
Jelenti továbbá, hogy a véleményalkotás:
Csak tények, adatok, elemzések, nem pedig
érzések, és szubjektív vélemények alapján.
Döntéshozatal is ilyen alapon történik
45. Törekednikell a hosszú távú, kölcsönös
bizalomra épülő kapcsolat kiépítésére.
Segítsünka vevőknek abban, hogy saját
igényeiket, szükségleteiket meg tudják
fogalmazni.
Nefeledjük ezek az igények egyfolytában
változnak, ezért próbáljunk „előttük járni”!
46. Crosby gondolata:
„Soha ne feledjük, hogy a munkatársak nem
cégeknek és cégekért, hanem embereknek és
emberekért kell hogy dolgozzanak.”
47. A TQM
munkafilózófiája
Kidolgozója E. Deming
48. Az olyan cégeknek akik alkalmazzák a TQM
mórszert, folyamatos önvizsgálatra van
szükségük.
SWOT – elemzés segíti az erős – gyenge
pontok elemzését
Alapvető jell:
A termékek versenyképesség – elemzése
Alkalmazott technológiák korszerűségének
vizsgálata
Cég piaci, pénzügyi helyzetének vizsgálata
Ezek
fontosak, de nem elégítik ki a
minőségközpontú vezetés igényeit
49. A vevő és emberközpontú, valamint
rendszerszemléletű gondolkodás
módosítja, ugyanis a vállalati belső diagnózis
hangsúlyait is.
Ezt a kormányok is támogatják, különféle
minőségi, üzleti kiválósági díjak kitűzésével
Ezek elnyeréséhez önelemzést kell végezni
Magában foglalja tehát:
Jelenlegi stratégia minőségének vizsgálata
Fejlődést ígérő, tervezett változtatások
bemutatása
TQM fő alapelvei, a vevő és emberorientáltság
Folyamat és rendszerszemlélet eredményeinek
bemutatása
50. 1991-ben alapították
„ The European Foundation for Quality
Management” nevű európai úniós szervezet
alapította
Nyugat-Európa 14 vezető vállalata hozta
létre
Célja: a minőségközpontú vezetés
elterjesztése az Európai Unióban
Díj: évente egyszer, azok a nyugat-európai
cégek, akik a legsikeresebben alkalmazzák a
TQM módszert
51. Kritériumrendszer alapvető gonolata:
ÉRTÉKTEREMTÉS
A vevők
A munkavállalók
A tulajdonosok számára
A társadalom
52.
53. Vizsgálandó területek 2 csoportra oszthatók:
1. Teljesítményeit és eredményeit a vevők és a
munkatársak megelégedettségével ill. az e
területeken elért fejlődéssel kell bizonyítania
2. Üzlet eredményeinek
alakulását, továbbá, hogy milyen hasznot
jelent a cég működése a társ. számára
Illetve be kell mutatnia:
Okozatok mögötti okokat is
Vezetési filozófiáit, és módszereit
A cég stratégiáját
Hogyan gazdálkodik az
erőforrásokkal
54. Végülbizonyítania kell: folyamat és
rendszerorientáltságát, ill. erőfeszítéseit
amelyeket a folyamatok állandó javítása
érdekében kifejt.
A cégeknek a modell segítségével bizonyítani
kell folyamatos fejlődését is másokhoz
kell mérnie önmagát benchmarking
módszer
A modell szemlélete és tartalma megegyezik
a TQM alapjaival, de bizonyítja: az összhang
fontosságát, a jövőt alakító kreatív stratégia
és a kreatív változtatás között is.
55. 1987-ben az amerikai kongreszus alapítja
Mintája: Japán Deming díj
Célja:
amerikai cégek figyelmének
minőség fontosságára irányítása
Elérésénekfeltételrendszere hasonlít az
európai üzleti kiválósági modelléhez
56.
57. Az amerikai rendszer kiemeli és külön
vizsgálja a cég információrendszerének
minőségét
Nem foglalkozik viszont a társadalmi
felelősségvállalással
Nem emeli ki a munkatársak
megelégedettségét
Viszont be kell számolnia arról, a
humánstratégián belül:
Milyenek a munkavállalók szociális körülményei
A munkahelyi biztonságról
Munkahelyi légkörről
58. Munkatársakat kérdezik ki a céggel
kapcsolatos véleményükről
Ezek visszajelzést adnak a vezetőknek, hogy
milyen területen kell javítani, fejleszteni.
Pl.:
Munkatársainkat rendszeresen és tervszerűen
képezzük tovább?
Nyereségesek vagyunk?
Jó a belső kommunikációnk?
Elismerjük és értékeljük azokat az
embereket, akik kezdeményeznek, mernek
kockázatot vállalni?
62. Nem alakult ki a szükséges szemlélet sem a
vezetői, sem a munkavállalói oldalon
Vezetők: x stílusú
Munkavállalók: csöndben maradnak
Nem elég fontos a minőség – kultúra
Nem elég erős a vevőorientáltság
Nem jellemző a cégekre a
folyamatgondolkodás
Változás lehetne, ha:
Piacgazdaság erősödne
Verseny növekedne
Vásárlóerő növekedne
63.
64. A minőség szemlélet uralkodóvá válásához
változnia kell az értékrendnek és a vezetési
szemléletnek. Ne feledjük, az emberek
teljesítménye nagymértékben függvénye a
vezetők teljesítményének.
Def.:A TQM olyan vezetési módszer és rendszer
amely a vevők megelégedettségére
törekszik, oly módon, hogy valamennyi
munkatársat bevonja a minőség biztosításába
és hozzásegíti őket ahhoz, hogy megtanulják és
folyamatosan gyakorolják azt, hogy hogyan
lehet megbízhatóan termelni és szolgáltatni.
65.
66. Gyors
és radikális változást
eredményez, amely kiterjedhet:
a cég egyes részeire, folyamataira (process
reengineering)
Vagy a cég egészére (business process
reengineering)
Radikális,gyors és gyökeres változatást
előidéző módszer.
Újjátervezés, újratervezés
Mindent kidob ami:
Korszerűtlen
Gátolja a sikert, teljesítményjavulást
67.
68. Lényege:
„ Ne keményebben, hanem
okosabban dolgozzunk.”
Tulajdonságai:
Ne sajnáljuk a kezünket bepiszkolni.
Döntsük le a funkcionális falakat
Módszer kidolgozása és publikálása:
Michael Hammer és James Champy
1993: „Reengineering the Corporation”
69. Ez jelenti azt az inputtól az outputig, a
beszállítóktól a vevőkig tartó
folyamatot, amelyeknek mentén költségek
merülnek fel, és értékek teremtődnek.
Hammer és Champy szerint a folyamat lényege:
Egy folyamat olyan tevékenységek
együttese, amelyek egy vagy többféle inputból
kiindulva olyan outputot, vagyis végterméket
hoznak létre, amely a vevők számára értéket
jelent.
Kulcsfolyamat: melyek mentén a cég
közvetlenül a külső vevőkkel van
kapcsolatban
Támogatófolyamat: a kulcsfolyamatok
70. Alapfilozófiája:
Ha a gyors környezeti változásokat a vállalati
vezetési, szervezési és szervezeti rendszerek
és az értékrend változásai nem tudják kellő
gyorsasággal követni, akkor a cég csak passzív,
követő viselkedésre képes.
Az aktív, kezdeményező magatartáshoz, a
teljesítmények növeléséhez a vállalati
folyamatok gyökeres átalakítására van szükség.
Átvizsgáláskor nem elég a 3 szokásos kérdést
feltenni ( hogyan csinálhatnánk ezt:
gyorsabban, jobban, olcsóbban?)
Azt is fel kell tenni: szükség van-e egyáltalán
az adott tevékenységre?
71. USA-ban szinte divattá válik a módszer
Hamar problémák:
A sikerek rövid életűek
Jó szakemberek elhagyják a cégeket
Probléma legnagyobb oka:
Csak átszerveznek nem újraszerveznek: a hangsúly
a vállalati politikán
Ree. célja:
minőségjavítás
Vevők jobb kiszolgálása
Gyakorlatban:
eredmények növelése érdekében
költségcsökkentés alkalmazottak bérének
csökkentése, elbocsátások
72. Csoportmunka
Részvevők abból indulnak ki, hogy mindent újjá
lehet építeni
Újjáépítés során: összpontosítsanak arra, hogy
milyen főbb üzleti folyamatokkal írható le a
cég tevékenysége, ill. hogy a vevőkhöz hogyan
lehet a leghatékonyabban eljuttatni a
termékeket, szolgáltatásokat.
Tevékenységek elemzése során: vázsgálni, hogy
mekkora érték keletkezik, és, hogy mekkora
költség merül fel.
73.
74.
75. A feltételek hiánya kudarchoz vezet, a ree.
módszertől tartós teljesítményjavulás csak
akkor várható, ha:
Nem tömeges elbocsátások fedőneveként
használják
Nem belső politikai céllal, a szervezet hatalmi
szempontok szerinti átalakítására alkalmazzák
Ha minél több dolgozót vonnak be a
munkákba, döntési joggal is felruházzák
őket, és a döntéshez szükséges információkkal
is ellátják őket
A vállalat érdekeltségi rendszere ösztönzi a
folyamatos teljesítményjavítást, az önálló
gondolkodást és a felelősségvállalást
Vízszintes, laterális részlegek közötti közvetlen
kapcsolatok és koordináció erősödése
76. Első tisztázandó kérdés:
A kitűzött célok az adott nemzeti, ill. vállalati
kultúrában ezzel a módszerrel érhetők-e el a
leghatékonyabban?
Általános hiba: az adott módszert nem
igazítják a helyi szokásokhoz, kultúrához
77. Magyar munkakultúra:
„Ne szólj szám, nem fáj fejem”
Viselkedések megváltozatásához hosszú idő
kell
Legjobb megoldás: importált módszereket a
hazai viszonyhoz igazítani, ehhez azonban
türelem és a helyi szokások, kultúra ismerete
kell
Belső szemléleti és módszerbeli változásokon
kívül, további külső változásokra is szükség
van, ahhoz hogy a munkavállaló viselkedés e
megváltozzon.
78. Teret
kell nyerjen a társadalmi – politikai
környezetben a teljesítményorientáltság.
Necsak szóban hangsúlyozzák a tudás, és a
minőség fontosságát, hanem tettekkel is.
Követendő
példává kell válnia a
kezdeményező, felelősségvállaló embernek!
Alkalmazást gátolja:
team munka népszerűtlensége
dolgozók passzivitása
Ezeknek társadalmi, történelmi, politikai okai
vannak
79. A reengineering alkalmazása jó hatással
lehet:
Állami intézményekre
A kormány munkájának hatékonyságára és
minőségére
Gyökeresjavuláshoz a folyamatszemlélet és a
vevőorientáltság elterjedése vezetne
Ahhoz,hogy ez bekövetkezzen
/termelővállalatok esetén/ valódi piaci
versenyre (monopol helyzet
megszüntetése), és a különböző állami
intézmények esetén, értékrend változásra
van szükség.