Developing email client re mail for iphone, ipad and ipod on iosRahul Sharma
iOS is the operating system at the heart of iPhone, iPod touch, and iPad devices. The benefits of the applications developed for iOS is that we can easily run all applications on iPhone, IPod touch and iPad devices.
Developing email client re mail for iphone, ipad and ipod on iosRahul Sharma
iOS is the operating system at the heart of iPhone, iPod touch, and iPad devices. The benefits of the applications developed for iOS is that we can easily run all applications on iPhone, IPod touch and iPad devices.
A csapat munkahelyi definíciója: kettő, vagy több ember együtt dolgozik egy közös cél érdekében. Egyszerűnek tűnik, de azt hiszem mindannyian tapasztaltuk már, hogy egyáltalán nem mindegy, ez hogyan is történik.
Nagyon sokszor csak a hivatalos mérések, eredmények, felszínre került konfliktusok alapján ítéljük meg hogyan működik a csapat, és hogyan lehet esetleg a működésén javítani. Pedig, úgy mint az egyénekben, a csapatokban is rengeteg potenciál, esetleg lappangó probléma rejlik.
Egy egyszerű, strukturált, könnyen alkalmazható kérdőív segítséget nyújthat vezetőknek, coachoknak abban, hogy megtalálják a csapat a gyenge és erős pontjait és ehhez a csapattagokkal együtt közösen kialakítsák a megfelelő akciótervet. Ez végső soron egy nagy lépés egy elégedettebb és elkötelezettebb csapat felé, amiben úgy vélem mindannyian szívesebben dolgozunk.
Az elmúlt években a kreatív ügynökségek, marketing kommunikációs cégek jelentős változásokat éltek meg a válság és a technológia átalakulása miatt.
A ClickZ Deltek által szponzorált felmérése több mint 250 kreatív ügynökséget kérdezett meg világszerte az őket érintő kihívásokról.
A válaszadók között kis cégek és piacvezető szervezetek is megtalálhatók.
A Deltek a Maconomy vállalatirányítási rendszer fejlesztője. A Maconomy ERP a marketing-kommunikációs ügynökségek integrált vállalatirányítási megoldása, amelynek hazai disztribútora a TRL Hungary Kft.
A csapat munkahelyi definíciója: kettő, vagy több ember együtt dolgozik egy közös cél érdekében. Egyszerűnek tűnik, de azt hiszem mindannyian tapasztaltuk már, hogy egyáltalán nem mindegy, ez hogyan is történik.
Nagyon sokszor csak a hivatalos mérések, eredmények, felszínre került konfliktusok alapján ítéljük meg hogyan működik a csapat, és hogyan lehet esetleg a működésén javítani. Pedig, úgy mint az egyénekben, a csapatokban is rengeteg potenciál, esetleg lappangó probléma rejlik.
Egy egyszerű, strukturált, könnyen alkalmazható kérdőív segítséget nyújthat vezetőknek, coachoknak abban, hogy megtalálják a csapat a gyenge és erős pontjait és ehhez a csapattagokkal együtt közösen kialakítsák a megfelelő akciótervet. Ez végső soron egy nagy lépés egy elégedettebb és elkötelezettebb csapat felé, amiben úgy vélem mindannyian szívesebben dolgozunk.
Az elmúlt években a kreatív ügynökségek, marketing kommunikációs cégek jelentős változásokat éltek meg a válság és a technológia átalakulása miatt.
A ClickZ Deltek által szponzorált felmérése több mint 250 kreatív ügynökséget kérdezett meg világszerte az őket érintő kihívásokról.
A válaszadók között kis cégek és piacvezető szervezetek is megtalálhatók.
A Deltek a Maconomy vállalatirányítási rendszer fejlesztője. A Maconomy ERP a marketing-kommunikációs ügynökségek integrált vállalatirányítási megoldása, amelynek hazai disztribútora a TRL Hungary Kft.
2. Vezetők: akik a megfelelő dolgokat csinálják
( rendszerépítés)
Menedzserek: akik megfelelően csinálják a
dolgokat ( eredmény elérés)
A problémák nem oldhatóak úgy meg, hogy
szorgalmasabban csináljuk ugyanazokat a
dolgokat, amelyek a múltban már többször csődöt
mondtak
13-06-09
2
3. Változásirányítás: Vezetési tevékenység, amely a
projektterv szerint és alapján a szervezet tagjainak aktív
közreműködése által valósul meg.
Változásirányítás szintjei:
Változástervezés (küldetésnyilatkozat, jövőkép)
Szabályozók szerinti működés
Minőség-ellenőrzés ( önértékelés)
Minőségjavítás ( intézkedési tervek, munkatervek )
13-06-09
3
4. TAYLOR:(1856-1915)
Mindenkinek ismernie kell a napi feladatait.
Megfelelő eszközöket kell biztosítani a munkavégzéshez.
A sikeres végrehajtásért prémium jár
A sikertelenségnek anyagi következményei vannak.
DEMING ( 1900-1981)
A vezetés tettei, döntései a leglényegesebbek
A rendszerépítés a sikeres munkavégzés feltétele
CROSBY
Nulla hiba program, hibamegelőzés.
Az igényeknek való megfelelés a lényeg és nem az elegancia
A sikeres, hatékony munka záloga a tudatosság
13-06-09
4
5. A szervezetben nagyobb önállóságot és felelősséget kell biztosítani
a dolgozóknak
A szervezeti célok és az egyéni célok közelítése egymáshoz.
Az anyagi és erkölcsi elismerésben határozott determináló elem a
munkavégzés színvonala.
Az intézmény menedzselése, PR tevékenység, marketing
tevékenyég hangsúlyozása
Egyénre szabott munkakörtervezés.
Döntési lehetőségek szélesítése.
Szolgaáltatói jelleg növelése, állandó visszacsatolás a
partnereknek.( egyenrangú és kölcsönös kommunikáció)
13-06-09 5
6. A tanult ismeretek száműzése?
Egyszemélyi felelősség?
Egyszemélyi döntések?
Utasítások, határozatok?
Fenyegetettség?
Reaktív vezető:
Mindenre a vezető tudja a választ.
Közlés és utasítás, a beosztottak várakozása
Személyes döntés
Előítélet, hibázási lehetőség kevés
A bajok felkutatására összpontosítás
Proaktív vezetés
Figyelmesen hallgat másokat.
Lehetőség a munkatársaknak a döntésre
Innovációt, fejlesztést kezdeményez
Irányítás decentralizálása.
Hibák megelőzése, tanulás a hibákból.
13-06-09
6
7. Létezik-e a vezetői tulajdonságok olyan listája,
amely a sikert mindig garantálja?
A szituációk, helyzetek, a működési környezet
alapvetően befolyásolja a vezetői tevékenységet.
Erőtéranalízis.
Közösen kialakítani az elképzeléseket
Az intézkedések magyarázata, megvitatása
Szigorúan ellenőrizni a működéseket
Döntés és végrehajtás átadás
Változás menedzselés
Akar/tud modell
13-06-09 7
8. Tervezés
A célok megvalósításához vezető út
Feladat és erőforrásleltár
Információgyűjtés
Szervezés
Team létrehozása
Munkaköri leírások
Legitimálások
Szabályozás
Eljárási szabályok
A munkacsoportok munkájának összehangolása
Ösztönzés
Ellenőrzés
Külső és belső
Belső Audit
Minősítés
13-06-09 8
9. Minél később szerezzük be az információkat annál nehezebb és
költségesebb a döntés következménye
Azoknál legyenek az információk akik elvégzik a feladatokat
( vezetői hatalom forrása)
Kommunikáció minden irányban, kezdeményezési jogosultság
szélesítése.
Világos intézményi stratégia megfogalmazása, a közös célok és
értékek ismerete.
Az intézmény valós problémáinak ismerete
Látszateredmények lehető legnagyobb mellőzése a napi
értékelésekkor
Tilos a vezetőséget új gondolatokkal elképzelésekkel zavarni?
13-06-09 9
10. A szervezeti önazonosság kialakítása
Közös értékrend
Közös célmeghatározás
Felelősség és cselekvési szabadság
A munkatársak szakmai fejlesztése
Továbbképzések
Belső képzések
Projekt feladatok
A munkatársak értékelése
Az intézményhasználókhasználók értékelése
Összehasonlíthatóság
Belső és külső értékelések
Továbbképzések
Innováció segítése, motiválás
Tervezhetőség
Benchmarking
Új munkatársak beillesztése
A betanulási idő csökkentése
Negatív szankcionálás
13-06-09
10
11. Feltételbiztosítás
Vezetői energia átcsoportosítás ( stratégiai tervezés)
Csőlátás helyett perspektívák megnyitása
Aktív szerep a belső képzésekben
A munkatársak meg tudnak állni a saját lábukon, önfejlesztésre
késztetés
A maximumot kihozni a munkatársakból ( team munka)
Kockázatvállalás, hatáskör megosztás
A vezetés koordináló szerepe és azonnali reagáló képességének
növelése
A partnerek információkkal való ellátása
Multiplikátori szerepek – benchmarking
Működési erőforrások növelése
Vevői igények kiszolgálása
Folyamatos javítás, korrekció – PDCA
13-06-09
11
12. A vezetőség az elkötelezettségét formálisan is mutassa ki.
A hosszú távú perspektíva megőrzése a rövid távú
nyomásgyakorláskor is.
Új struktúrák létrehozása – mátrix szerkezetek –a folyamatos
együttműködés a dolgozók és a vezetés között
A döntéseket adatokra, tényekre kell alapozni
A küldetés és jövőkép széleskörű elfogadása
A dolgozók részvétele nélkül nincs eredmény
A szervezeti hierarchia változik – személyes ambíciók is
fontosak
Felsorakoztatás, bizalom, teljesítőképesség ( bürokrácia, káosz,
bénultság)
Csapatmunka ( autonómia és együttműködés)
Újabb innovációs pontok
13-06-09
12
13.
14.
15. Milyen vezetői szerepek, kompetenciák
szükségesek egy sikeres változás kialakításához
és a fenntartásához?
Milyen változásokat vezettek be az elmúlt
években intézményükben? Milyen előkészítő
feladatokat oldottak meg?
Mit szeretnének változtatni az elkövetkező 3
évben? Fogalmazzanak meg sikerkritériumokat?
A munkatársak körében melyek voltak, lehetnek a
gátló tényezők egy-egy változás bevezetésekor?
13-06-09 15