Александр Нефёдов, генеральный директор медийного агентства AVIATOR: "Экономия — понятие не абсолютное, а относительное".

1. Главнаятеманомера: НетпределаЭКОНОМИИ...
Экономия — понятие
не абсолютное,
а относительное
Александр Нефёдов
Национальная Деловая Премия
КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

2. www.TOP-PERSONAL.ru
Подписные индексы: «Почта России» – 99724 Агентство «Роспечать» – 47489, 80995
Подписные индексы
по каталогу
«Почта России»:
99723,99591
Подписные индексы
покаталогу «Роспечать»:
72034, 71851, 80933

3. 21 (337)/2015
колонкаредактора
1
КОЛОНКА РЕДАКТОРА
Компании
Генеральный
партнер
Что имел в виду и чего желал добиться
от коллег СЕО компании «Порше», когда
развесил в цехах люксового производства
растяжки «НЕТ ПРЕДЕЛА ЭКОНОМИИ»?
Эксперты потрясающе интересно
и практически полезно делятся своими
мыслями по этому поводу.
P. S. Об ином лозунге в цехах той же
компании — «НЕТ ПРЕДЕЛА СОВЕРШЕНСТВУ»
— скоро в номерах .
Успехов в бизнесе!
Главный редактор ИД
Александр Гончаров

4. l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl
l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест
По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07
стр. 15
Н
ередко при
средней зарплате
по рынку мы
инвестируем в человека,
выращиваем людей, а
потом их у нас спокойно
перекупает другое
предприятие...
Дмитрий Зубов
стр. 30
В
моей практике
достаточно часто
попадаются
соискатели, которые
не готовы отвечать за
результат...
Екатерина Кожемякина
стр. 29
Александр Лапин
стр. 5
В
ы просто берете
правильного
человека, который
избавляет вас от целой
массы проблем и
необходимости что-
то лишний раз ему
втолковывать. И который
умеет считать...
Александр Нефёдов
Н
изкая
производитель-
ность — это
страшная болезнь нашей
экономики и главный
тормоз развития...

5. Читайте в номере журнала
дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l
l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl
По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07
стр. 62
У
спешные компании
часто терпят
поражение,
потому что те методы
менеджмента, которые
позволили им стать
лидерами, мешают
развивать подрывные
технологии...
Флорида Зарипова
Ч
еловек должен
соответствовать
тому уровню
ответственности,
которая на него
возлагается, и понимать,
для чего она ему
нужна, либо не надо эту
ответственность на себя
брать...
Ванда Дремова
стр. 39

6. (67)
2
0
1
5
.Èçäàåòñÿ ñ 1996
ã.
© ООО «Ж а «У а а », 1996
© ЗАО «Б - а «И -С », 2006
Îáúåäèíåííàÿ ðåäàêöèÿ
ÈÄ
№23(339)
Подписано в печать 22.06.2015 г.
Формат 60х90 1/8.
Печать офсетная. Тираж 22 000 экз.
Печ. л. 12. Заказ № 81-17
Отпечатано в полном соответствии
с качеством предоставленного
электронного оригинал-макета
ООО «ИнПринт» в ОАО «Кострома»
156010, г. Кострома, ул. Самоковская, 10.
Приглашаем авторов к сотрудничеству: tp@top-personal.ru
Издательство не несет ответственности за содержание рекламных
объявлений. Издательство не всегда разделяет мнения и взгляды
авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются.
Цена свободная
1
Колонка редактора
Трибуна директора
5
Экономия — понятие не абсолютное,
а относительное
Александр Нефёдов
15
Не надо экономить на лампочках
или туалетной бумаге
Дмитрий Зубов
Комментарий эксперта
29
Экономия как метод меня не впечатляет
Александр Лапин
Ответственность
30
Ответственность должна быть априори
у каждого менеджера
Екатерина Кожемякина
39
Безответственных и безалаберных
бизнес просто не терпит
Ванда Дремова
Книжные новинки
50
Управление в эпоху кризиса
Ицхак Калдерон Адизес
Инноваторы
62
Клейтон Кристенсен
Флорида Зарипова
Учредитель:
ООО «Журнал «Управление персоналом»
Издание зарегистрировано Комитетом
Российской Федерации по печати
Свидетельство о регистрации
выдано Министерством РФ
по делам печати, телерадиовещания
и средств массовых коммуникаций
ПИ № 77-15375 от 12 мая 2003 г.
Главный эксперт по бизнесу
Сергей Пронин
Эксперты
Тахир Базаров, Леонид Кроль,
Роман Портнов, Михаил Богданов,
Владимир Фомин, Андрей Лавринович,
Натэлла Кобулашвили, Евгений Грива,
Сергей Мясоедов, Николай Злобин,
Джон Шоул, Станислав Цирлин,
Олег Жданов, Галина Голощапова,
Вера Бояркова, Андрей Куликов
Главный редактор
Александр Гончаров
PR-директор
Надежда Гончарова
Ответственный редактор
Павел Кочетков
Редакторы:
Елена Монахова,
Екатерина Закревская, Павел Кочетков
Видеожурнал
Александр Жильцов
Фото
Владимир Сумовский
Дизайн и верстка
Ольга Корнилова, Оксана Дегнер
(агентство «Корпоративная периодика)
Подписные агентства
Андрей Чепайкин
Логистика
Андрей Митряков
Полиграфия
Ольга Липатова
Главный бухгалтер
Наталья Фомичева
Официальный аудитор
Аудит-Босс
Официальный адрес
TP@TOP-PERSONAL.RU
Подписные индексы
по Объединенному каталогу: 29431, 29621
ООО «МАП»: 99722
ООО «Роспечать»: 70855, 71852
Рекламное агентство
(аккредитованное)
«Вектор-Ч»
8 (495) 542-16-08
Официальный адрес
TP@TOP-PERSONAL.RU
Спецпроекты:
Юрова Алена,
Кахраман Екатерина

7. Александр Нефёдов,
гендиректор медиа-агентства Aviator
Трибунадиректора

8. июнь 2015
6
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
Экономия — понятие
не абсолютное,
а относительное
Почему
процветающая
компания в
лакшери-сегменте
(где, кажется,
об экономии и
не помышляют)
решила «вбивать» в
головы работников
эту мысль (наряду
со второй идеей
— НЕТ ПРЕДЕЛА
СОВЕРШЕНСТВУ)?
— А чем принципиально
отличается лакшери-сег-
мент с точки зрения эконо-
мики производства?
На мой взгляд, ничем.
Формально — только бо-
лее высокой стоимостью
его продуктов на услов-
ном «прилавке». При этом
и затраты производителя
существенно выше, чем в
масс-маркете — использу-
ются более качественные
материалы, передовые тех-
нологии, высококлассный
персонал и т. д. Немало
стоит и рекламное продви-
жение, в частности: соз-
дание и поддержание той
«легенды», притягательного
для многих образа исклю-
чительного, допустим, ав-
томобиля, которым хочет-
ся обладать настолько, что
во многом другом будешь
себе отказывать.
Что же касается ком-
пании «Порше», то я могу
сказать, ДЛЯ ЧЕГО она это
сделала. Посмотрите ста-
тистику. В последние годы
она является самой высо-
кодоходной автомобильной
компанией в мире. Разуме-
ется, не в цифрах абсолют-
ного дохода, а в пересчете
на каждую проданную ма-
шину с ее логотипом на ка-
поте. То есть в цене каждо-
го ее автомобиля проценты
собственных затрат компа-
нии ниже, чем у кого бы то
ни было из конкурентов.
Как может
работник влиять
на экономию
и издержки
на примере
медиаагентства?
Как идеологически
оформлять
важность
экономии? Как
ее доносить до
разных категорий
сотрудников, как
контролировать,
поощрять?..

9. июнь 2015
7
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
— У каждого работника
есть определенный круг
обязанностей, есть ресур-
сы, которыми он распоря-
жается. В нашей сфере все
и проще, и одновременно
чуть сложнее. Мы не вы-
плавляем сталь, не выта-
чиваем детали, даже не со-
бираем из них автомобили.
Основной ресурс, которым
распоряжается работник,
— его собственное рабочее
время. Точнее, оплаченное
компанией рабочее вре-
мя. Экономия достигается
прежде всего его рацио-
нальным использованием.
В этом случае идеологиче-
ское оформление экономии
— это обязательность со-
блюдения распорядка дня
и трудовой дисциплины,
прописанные регламенты
основных процедур и отра-
ботанные технологии взаи-
модействия отделов между
собой. Все, что способству-
ет правильному и эффек-
тивному расходованию ра-
бочего времени.
Форд
придумал конвейер
(тогда это был
прорыв), и платил
он в три раза
больше, чем в
отрасли, — это
же не экономия,
а рост затрат.
Зачем? (К нему,
конечно, стекались
работники со всей
страны.) Чего он
добился в итоге?
— Очень хороший при-
мер, иллюстрирующий
главный тезис: экономия —
понятие не абсолютное, а
относительное. Экономия
«в абсолюте» — это, про-
стите, какое-то воздержа-
ние. От затрат вообще и,
как следствие, от получе-
ния приемлемого резуль-
тата. На самом деле зача-
стую, чтобы сэкономить,
надо сначала потратить.
Ведь что сделал Форд?
Запустив конвейер, он из-
бавил рабочих от лишних
движений. Больше не было
необходимости переходить
рабочему, который, допу-
стим, устанавливал стек-
ло, от места сборки одного
автомобиля к месту сборки
другого. Как и всем осталь-
ным участникам этого мно-
гоступенчатого процесса.
Тем самым он сэкономил
рабочее время, оплачен-
ное им же. Итог? Серьезное
увеличение производитель-
ности, то есть количества
продукта, произведенного
за единицу времени. За те
же деньги. Разумеется, за
минусом затрат на обору-
дование, обучение персо-
нала и увеличение оплаты
их труда. То есть выигрыш
получился не моменталь-
ный, а в перспективе, по-
сле покрытия издержек.
Зато и перспектива ока-
залась впечатляющей. За-
траты снизились настолько,
что и конечная цена авто-
мобилей этой марки силь-
но уменьшилась, сделав их
гораздо доступнее. Именно
это нововведение Форда
в конечном итоге приве-
ло к тому, что автомобили
начали становиться по-
настоящему массовым яв-
лением: как говорится, «не
роскошью, а средством».

10. июнь 2015
8
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
Допустим,
работникам
ежедневно
напоминают об
экономии... а топ-
менеджерам? Как
им объяснить эту
цель, когда они-то
знают, что новый
крутой клиент с
лихвой покроет
мелочные усилия
по экономии?
— А топ-менеджерам
ничего и не нужно объ-
яснять. Вы просто бере-
те правильного человека,
который избавляет вас
от целой массы проблем
и необходимости что-то
лишний раз ему втолко-
вывать. И который умеет
считать. А дальше пра-
вильно формулируете ему
задачу. В конечном итоге
результат его работы вы
ведь оцениваете по не-
скольким критериям, пра-
вильно? Если вы хотите,
чтобы экономия была в
числе приоритетных, про-
сто увеличьте ее «вес» в
итоговой формуле, допу-
стим, «финансовой» оцен-
ки его труда.
Не знаю ни
одного случая,
когда японские
рационализаторы
предложили бы
что-то дельное
компаниям (хотя
их до сих пор
поддерживают
в этом), похоже
ли это на игру
с экономией
или здесь все
серьезнее?
— А как же «канбан» и
«кайдзен», известные на
весь мир почти как каратэ
и камикадзе? Возможно,
это и не рационализатор-
ские находки отдельных
светлых японских умов (я
про первые две, разумеет-
ся), но уж точно следствие
эволюции идей, возникших
не где-нибудь, а на япон-
ских предприятиях. Япон-
цы вообще гораздо больше
известны не индивидуаль-
ными прорывами техниче-
ских гениев, а вдумчивой и
скрупулезной коллективной
работой. Вспомните хотя
бы так называемые круж-
ки качества, которые стали
появляться у них на пред-
приятиях еще в начале 60-х
годов прошлого века. Их
влияние трудно переоце-
нить. Видимые показате-
ли — это общепризнанное
во всем мире высочайшее
качество японской про-
дукции, особенно высоко-
технологичной. А то, что
мы с вами не можем ни
увидеть, ни пощупать, это
определенный морально-
психологический климат
в трудовом коллективе.
В сочетании с японскими
традициями, воспитанием,
общественной моралью и
системой ценностей по-
лучается в самом лучшем
смысле гремучая смесь.
Когда не просто работают
«не за страх, а за совесть»,
но и постоянно думают, как
делать это еще лучше: бы-
стрее, точнее, качествен-
нее. Это ли не мечта руко-
водителя?
На чем и как
экономит ваша
компания?
— Мы стараемся не тра-
тить свое время на про-

11. июнь 2015
9
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
екты, которые в конечном
итоге рискуют быть не
оплаченными. Например,
не участвовать в тендерах,
в которых не видим для
себя реальной перспекти-
вы. Не беремся за те сфе-
ры, где не чувствуем себя
лучше других. Как полно-
сервисное агентство мы,
конечно, способны решать
любые задачи по комму-
никации с потребителем,
но всегда есть то, что нам
ближе, что у нас получает-
ся лучше.
Частный
малый бизнес
всегда экономит, а
средний, крупный?..
Чем принципиально
отличается подход
к экономии в
плане размеров-
масштабов
бизнеса?
— Любой бизнес или уже
экономит, или задумывает-
ся об этом. У крупных ком-
паний объективно больше
возможностей для эконо-
мии. В технологический
процесс вовлечено боль-
шее количество различных
участников, да и сам этот
процесс шире, глубже, раз-
нообразнее. Возможностей
для маневра, для финан-
сирования перспективных
с точки зрения грядущей
экономии проектов, для
модернизации у крупного
бизнеса на порядок боль-
ше. Равно как и в прора-
ботке логистики, в выборе
подрядчиков или даже соз-
дании собственных подраз-
делений вместо обращения
к ним.
Какие
возможности
экономии упускают
сегодня компании
малого-среднего-
крупного бизнеса?
— Главная возможность
— это детальное изучение
своего бизнеса, и лучше
— независимыми консуль-
тантами. Даже врачи, как
известно, в случае болезни
обращаются к своим кол-
легам. Взгляд со стороны,
квалифицированный и не-
предвзятый, гораздо точ-
ней и полезней.
Хотелось
бы поподробнее
обсудить экономию
на практическом
уровне. В каком
бизнесе и как
определять и
ранжировать
возможности
экономии?
Например, у кого-то
главное — аренда, у
других — стоимость
сырья, у третьих
— стоимость
специалистов...
Что у вас главное в
расходах?
— У нас две больших
составляющих: аренда и
фонд заработной платы. И
там, и там экономия воз-
можна, но пути ее, скажем
так, неочевидны. Невоз-
можно посадить людей в
тесное помещение чуть ли
не на голову друг другу и
потом ждать от них высо-
ких результатов. Так же и
с заработной платой. Мы
придерживаемся принципа,
что не стоит экономить на
оплате труда ключевых со-
трудников. Вместе с тем в
большинстве случаев точно
так же не нужно переплачи-

12. июнь 2015
10
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
вать за квалификацию со-
трудников, которую вы не
используете. То есть бери-
те на работу человека «на
вырост», тем более если
опыт подобного «выращи-
вания» у вас есть.
«Финансовый
рычаг» — помните
из учебников? Есть
ли такая точка и
как ее определять,
когда экономия
перестает быть
таковой?
— Точка такая, как пра-
вило, существует. И даже
если вы — не крутой спе-
циалист в деле матема-
тического моделирования
своих производственных
процессов, это не беда.
Найти ее можно эмпири-
чески. А чтобы не нало-
мать дров, то двигаться
к ней нужно небольшими
шагами, постепенно. По-
пробовали ужаться здесь
— получилось. Еще ужа-
лись — и ничего не изме-
нилось? Пожалуй, стоит
остановиться: дальше мо-
жет быть хуже.
Учет и
контроль… Порой
штат бухгалтерии в
компаниях раздут
запредельно (у нас,
по словам премьера
Д. Медведева, 5
млн бухгалтеров а
в США — 1 млн) —
анализ экспертов
говорит о том,
что вполне можно
сокращать сегодня
эту статью расходов
минимум в 3-4
раза (несмотря
на отчетность).
Возможно ли такое,
и что же мешает? И
как не упустить при
этом контроль?
— Если штат бухгалте-
ров заметно раздут, то его
можно и сократить. Вряд
ли, конечно, в 3-4 раза. В
конечном итоге оптималь-
ный состав определяется
нагрузкой на каждого от-
дельного бухгалтера. А
эта нагрузка в основном
складывается из большого
количества отчетности, на
которую руководитель по-
влиять не в силах. В отли-
чие от большинства других
сфер, компьютеризация
в бухгалтерии, к сожале-
нию, не только не умень-
шила количество «бумаги»,
но даже увеличила его.
Активизация усилий нало-
говых органов по контролю
финансовой деятельно-
сти предприятий тоже до-
бавляет работы. Поэтому
с оптимизацией на этом
участке надо быть особен-
но внимательным.
Дублирование
функций — бич
крупного бизнеса
(по мнению Д.
Остроброда, Sela).
Почему не спешат
«раздублировать»?
— Дублирование дубли-
рованию рознь. Есть такая
теория — теория надеж-
ности, широко использу-
емая в технике, особенно
в системах управления.
Среди прочих ее важных
принципов есть и принцип
дублирования. Примене-
ние его на практике по-
зволяет снизить вероят-
ность отказа системы при
выходе из строя одного из
элементов. Для этого наи-

13. июнь 2015
11
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
более важные элементы
дублируются аналогичны-
ми, чтобы в случае неис-
правности первых их тут
же заменили вторые. В
идеале система управле-
ния бизнесом действует
по тем же законам, но это
только в идеале.
На практике же дубли-
рование может быть вы-
звано совсем другими
причинами: от банального
стремления разделить от-
ветственность до плохо
продуманной организа-
ции процесса, неудачной
структуры или последствий
реорганизации. Кстати, на-
сколько я знаю, в упомя-
нутом примере речь шла
как раз о реорганизации.
Почему не спешат разду-
блировать? Встречный во-
прос: а у нас вообще мно-
гие спешат делать нужные
и своевременные вещи?
Традиции государственно-
го бюрократизма, его инер-
ционность не в последнюю
очередь влияют и на биз-
нес. Особенно на крупный,
зачастую породнившийся
с государственным управ-
лением многочисленными
связями, формальными и
не очень.
Было много
шума в СМИ
вокруг зарплат
топов госкомпаний
после публикации
рейтинга Форбс
(Сечин — Якунин...).
Бог с ними, с
госкомпаниями,
но ведь доля
зарплат топов
крупных частных
фирм совсем
микроскопическая в
расходах? Или УП
ошибается?
— Я не имею доступа
к финансовой отчетности
крупных частных фирм,
тем более к зарплатной ве-
домости. Поэтом оценить
эту долю как в каждом
конкретном случае, так и в
среднем, не берусь. Но на-
верняка есть компании, где
она является весьма ве-
сомой величиной. Рискну
предположить, что в подоб-
ных случаях эта статья рас-
ходов компании напрямую
завязана на ее финансовые
результаты. Если тот самый
«топ» — это ключевая фигу-
ра, реальный экономически
эффективный менеджер,
то почему этот дефицит-
ный ресурс не может сто-
ить дорого? А вдруг, если
убрать его, то все пойдет
наперекосяк? В любом слу-
чае экономический эффект
от найма такого сотрудника
можно и нужно оценивать в
реальных цифрах по итогам
его работы за конкретный
период времени.
А вот как раз с госком-
паниями я бы разобрался
подробнее. Хотя бы пото-
му, что те самые зарплаты
в конечном итоге платим
мы с вами — как личными
налогами, так и налогами
с нашего бизнеса. В США,
например, утверждение «Я
— налогоплательщик», если
и не вызывает священный
трепет в госструктурах, то
уж точно дает необходи-
мый эффект, «смазывая»
в нужные моменты коле-
са бюрократических меха-
низмов. Помню, как меня
впечатлил эпизод из кни-
ги В. Познера, когда он за
один (!) день восстановил
потерянный американский
паспорт. «Вы — налогопла-
тельщик», и этим все ска-
зано. Как бы мне хотелось,
чтобы эта мантра в России
имела хоть десятую часть
той сказочной силы.

14. июнь 2015
12
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
ЗD-
принтеры радуют
человечество
возможностями
новой
промышленной
революции, но
пугают бизнес
— стоит ли
вкладываться
в традиционное
производство
(особенно
рассчитанное
на 10-15 лет
строительства),
если вот-вот
появятся принтеры,
печатающие не
только револьверы
(одноразовые уже
напечатаны), но все
и вся?..
— Не думаю, что главные
опасности грозят нашему
бизнесу именно отсюда.
Безусловно, эта новая тех-
нология будет и развивать-
ся дальше, и дешеветь. Но
вряд ли она заменит боль-
шую часть существующих
процессов и технологий,
отточенных и отлаженных
годами и десятилетиями.
Ну не вытачивают у нас
шпингалеты на токарных
станках с ЧПУ — незачем.
На мой взгляд, сфера при-
менения 3D-принтеров все
же будет более специфи-
ческой: сложное макети-
рование, мелкосерийное
или даже штучное изготов-
ление конструкций ориги-
нальной формы и, конечно
же, медицина.
На чем
экономит Баффет
— как вы думаете?
Помните, он начал
инвестировать в
IT только после
первой (но длиной
в 6 часов) встречи
с Б. Гейтсом? Его
осторожность с
инвестированием
в IT — это была
ЭКОНОМИЯ или
ОСТОРОЖНОСТЬ?
Или это сестры-
близнецы?
— Я точно знаю, на чем
он экономит — на собствен-
ном комфорте и излишней
роскоши. Другого такого
скромного миллиардера
надо еще поискать. Ну а
чтобы точно знать, где он
на самом деле зарабатыва-
ет и когда воздерживается
от инвестиций, нужно быть
Баффетом. Хотя бы напо-
ловину.
Я думаю, что инвесторы
такого масштаба вкладыва-
ют деньги не только в про-
екты или технологии, они
вкладывают в людей. Зна-
чит, шестичасовая встреча
с глазу на глаз с главным
идеологом «Майкрософт»
дала Баффету больше ин-
формации и аргументов
для принятия такого ре-
шения, чем весть преды-
дущий этап развития IT-
индустрии.
Осторожность и эконо-
мия, если и родственни-
цы, то, по-моему, доволь-
но дальние. Зачастую из
осторожности, из боязни
навредить тому, что и так
работает, можно скорее

15. июнь 2015
13
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
воздержаться от каких-то
шагов, ведущих к эконо-
мии, чем их вовремя сде-
лать.
Почему же
тогда владельцы
не могут начать
процесс по анализу
и реализации
системной политики
экономии?
— По разным причинам.
Кроме уже упоминавшейся
мной инертности, прису-
щей людям вообще и мно-
гим бизнесменам в част-
ности, это может быть и
общая стратегия компании.
Возможно, в списке ее при-
оритетов на более высоких
позициях просто распола-
гаются другие цели и за-
дачи. Если стратегия роста
компании, развития ее биз-
неса имеет экстенсивную
природу, то главное для
нее — это не сэкономить
имеющееся, а побольше
набрать из доступного, вы-
расти в абсолютных циф-
рах. А когда возможности
такого роста исчерпывают-
ся, тогда и заходит речь о
других источниках роста.
«Об изыскании внутрен-
них резервов», как говорил
классик.
В кризис
«режут косты» —
так сейчас ведет
себя бизнес. И
это нормально
(кандидаты в наш
журнал УП реально
просят меньше
денег), но как
все-таки вовлечь
в эту политику
и идеологию
экономии ваш
персонал? Ему-то
зачем экономить?
Простые призывы
и объяснения мало
что дадут.
— Лучше всего экономи-
чески. Все, что не оплачи-
вается деньгами, сразу по
факту или хотя бы в некото-
рой перспективе, работать
с высокой долей вероят-
ности не будет. Подкрепи-
те ваш курс на экономию
материальным стимулиро-
ванием, и все будет рабо-
тать. Но если вам повезло,
и ваш работник «душой
болеет» за свое дело, то и
на этом можно сэкономить.
Похвалите за рачительное
отношение. А нерадивого,
непонятливого можно и от-
читать.
Как не дать
«дураку лоб
пробить» при
молитве экономии?
— Надо, чтобы эконо-
мия была не «священной
коровой», а неким базовым
принципом, критерием
оценки задачи и способов
ее решения. И чтобы люди,
принимающие ключевые
решения в рабочем процес-
се, этим критерием владе-
ли в полной мере. Тогда в
конечном итоге для каждо-
го работника та самая эко-
номия воплотится в про-
стой и понятный алгоритм
действий, приводящий к
достижению тех же целей
при меньших затратах —
времени, нервных клеток,
электроэнергии, бензина
для корпоративного транс-
порта — да мало ли чего
еще в итоге...

16. июнь 2015
14
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
Уважаемые подписчики!
Приглашаем зарегистрироваться
на сайте журнала и получать бонусы
и подарки в течение второго
полугодия: книги от «Альпина
Паблишер» и «Манн, Иванов и Фербер»,
сессии коучинга, вебинары,
ПДФ-версии журнала «Трудовое право»
и др., бесплатное участие
в семинарах , сувениры...
Так предел
экономии все-таки,
наверное, где-то
есть? Порше был
молодец, придумав
лозунг, но как не
переусердствовать
с ним?
— Как и в любом другом
деле: чаще включать голо-
ву. Считать и взвешивать.
Сравнивать и соизмерять.
Пробовать, в конце концов.
Не получилось? Получи-
лось, но не то? Задний ход,
идем в другую сторону.
Есть такой универсаль-
ный бизнес-термин — «цена
вопроса». И не всегда в по-
добном случае речь идет о
цене именно в денежном
выражении. Например,
сколько стоит репутация?
Произведенное правиль-
ное впечатление на нуж-
ных людей и в подходящий
момент? Как это измерить
и стоит ли на этом эконо-
мить?
Приведу лишь один за-
бавный пример. Однаж-
ды кандидат, которого мы
очень хотели заполучить
на свою долго пустовавшую
вакансию, сделал все-таки
выбор в нашу пользу. Как
он сам потом признался,
последней гирькой на чашу
весов легло его впечатле-
ние… от нашей переговор-
ной. А если бы сэкономили
на ее удобстве, оснащении
и интерьере?
Журнал ,
июнь 2015 г.
Александр Нефёдов, гендиректор
медиа-агентства Aviator.
Специалист с более чем 15-летним опытом.
Эксперт в области традиционных медиа,
стратегического планирования, потреби-
тельского маркетинга, интегрированных
маркетинговых коммуникаций и креатива.
Генеральный директор медийного агентства
AVIATOR. AVIATOR — медийное агентство,
входящее в состав RAIN Group. Основано в
2005 г. C 2009 г. входит в число крупней-
ших медиа-агентств по объемам закупок.

17. июнь 2015
15
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
Дмитрий Зубов
Не надо экономить
на лампочках или
туалетной бумаге
Сын конструктора Порше,
став СЕО, велел в цехах
заводов развесить лозунг «НЕТ
ПРЕДЕЛА ЭКОНОМИИ». Почему
процветающая компания, где,
кажется, об экономии и не
помышляют, решила внедрять в
сознание работников эту мысль
(наряду со второй идеей — НЕТ
ПРЕДЕЛА СОВЕРШЕНСТВУ)?
— Компания «Порше» не сразу стала
такой богатой и известной. Когда она
начинала работать, она брала старые
образцы Фольксвагенов-Жуков и на их
основе делала свои автомобили. И, воз-
можно, этот девиз пошел именно отту-
да. Это подход разумного хозяина. Раз-
умный хозяин всегда будет относиться к
своим активам экономно. Это не значит,
что он будет экономить на туалетной бу-
маге и лампочках. Это значит, что он бу-
дет тратить деньги рачительно. К тому же
Всему свое время и своя система экономии...

18. июнь 2015
16
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
относиться экономно — это
еще и инвестирование.
Чтобы компания была
эффективной, размер не
имеет значения. Если мы
заглянем в толковый сло-
варь, то увидим, что сино-
нимами слова «экономный»
являются слова «эффектив-
ный» и «бережливый». По-
этому компания — крупная
монополия, чтобы стать бо-
лее эффективной, должна
стать экономной. Быть эко-
номной — это не значит не
давать людям скрепок или
карандашей. Само слово
«экономный» — это слово
греческое, оно означает —
«домоправитель». А хоро-
ший правитель дома будет
следить за тем, чтобы у
него все было в нужном ко-
личестве. Но чтобы никогда
не случилось так, что ты по-
купаешь персики, кладешь
их в холодильник, а потом
половину выкидываешь, по-
тому что не успел их съесть,
так как купил их уже в помя-
том, увядшем состоянии.
Итак, у тебя есть деньги на
эти персики, ты можешь их
себе купить, но экономный
хозяин купит их и съест или
угостит кого-то, но не вы-
бросит. Надо понимать,
что экономность не связа-
на с бедностью. Мы иногда
говорим: давайте начнем
экономить. Когда мы так
говорим, — уже поздно, это
уже неправильный подход.
Экономным быть хорошо и
эффективно!
Как может
работник влиять
на экономию
и издержки на
примере завода?
Как идеологически
о ф о р м л я т ь
важность экономии?
Как ее доносить до
разных категорий
сотрудников? Как
контролировать?
Поощрять?
— Для начала нужно мо-
тивировать людей быть
экономными. Нужно еще
раз объяснить, что такое
быть экономными. Быть
экономным — это не толь-
ко выключать свет, но и
думать о том, какие улуч-
шения ты можешь сделать
на своем предприятии для
того, чтобы предприятие
работало более эффектив-
но. Например, в компании
«Данон» есть показатель
«продактивити». Он показы-
вает, насколько дешевле я
произвожу тонну йогурта по
сравнению с прошлым го-
дом. Я убираю влияние ин-
фляции, но знаю, что каж-
дый год должен улучшить
свои процессы настолько,
чтобы моя тонна йогурта
обходилась мне дешевле.
Эта экономия получается
не только за счет инвести-
ций в новые технологиче-
ские процессы, но и за счет
инвестиций в новых, более
квалифицированных со-
трудников. Это может быть
и обучение существующих
сотрудников, в связи с чем
они начнут работать более
эффективно. Это и есть са-
мая настоящая мотивация.
Чтобы люди понима-
ли, для чего это делает-
ся, можно объяснить одну
простую вещь: все деньги,
которые мы тратим, мы
можем потратить разумно.
Вы хотите хорошую комна-
ту отдыха? Давайте сейчас
сфокусируемся на том, что-
бы снизить производствен-
ные потери на определен-
ное количество процентов.
И в результате на сэконом-

19. июнь 2015
17
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
ленные деньги вы получа-
ете комнату отдыха с ко-
жаными диванами, а не со
стандартными лавочками
по стенкам. Люди должны
понимать, что эта экономия
уходит не только акционе-
рам, но и на обеспечение
сотрудникам комфортных
условий работы, а также
на их премии. Заключите с
сотрудниками своего рода
договор. Либо это будет
хорошая столовая — если
сейчас это закуток, то на
вырученные средства, как
в серьезных компаниях,
будет оборудована полно-
ценная столовая с кучей
поваров в белой унифор-
ме, с раздачей и холодиль-
никами, хорошим выбором
блюд, салатов, овощей и
фруктов. Люди должны
понимать, что они смогут
воспользоваться плодами
того, что сэкономлено.
За хорошую работу со-
трудника могут наградить
бонусом, турпоездкой, по-
ходом в ресторан либо
сертификатом на покупку
каких-то товаров. Он дол-
жен понимать, что стра-
тегически эта инвестиция
делается в него для того,
чтобы он получил хорошие
условия труда, хорошую
страховку, в которую вхо-
дят не только услуги тера-
певта, но и стоматолога.
Или же в качестве унифор-
мы можно купить не просто
галоши и одежду из синте-
тики, а заказать эту одежду
в Финляндии, и она будет
из хорошего, качественного
материала, будет «дышать»,
и в ней не стыдно показать-
ся как на работе, так и на
улице. Когда для сотрудни-
ка эти преимущества от сэ-
кономленных средств оче-
видны, тогда это начинает
работать как мотивация.
Моя задача как руководите-
ля донести до сотрудников,
что они тоже вносят свой
вклад в создание хороших
условий труда.
Фордпридумал
конвейер — тогда
это был прорыв,
и платил он в три
раза больше, чем
в отрасли. Зачем?
Это же не экономия,
а рост затрат!
Конечно, к нему
стремились попасть
работники со всей
страны.
— Давайте посмотрим на
конечный результат. Если
начать с истории, то кон-
вейер был изобретен еще в
средние века итальянцами,
которые уже тогда строи-
ли конвейерным способом
корабли. Другое дело, что
Форд реанимировал эту
идею и применил ее в ав-
тостроении, где до него
этого никто не делал. Про-
стой конвейера обходится
в очень серьезные деньги,
потому что тогда останав-
ливается вся производ-
ственная цепочка. Поэтому
квалификация работающе-
го на конвейере человека
должна быть на высоте. И
совсем другая ситуация,
когда много рабочих соби-
рает много автомобилей.
Я хочу, чтобы у меня
не было никакой текучки,
чтобы гарантировать, что
этот человек у меня бу-
дет мотивирован, обучен
правильным стандартам и
подходам. Поэтому лучше
я заплачу больше, но ма-
шина при этом мне обой-
дется в пять раз дешевле,
потому что мои люди будут
работать и мой конвейер не
будет останавливаться — и
это мое конкурентное пре-

20. июнь 2015
18
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
имущество, которое помо-
жет одержать победу над
соперниками с точки зре-
ния гонки снижения себе-
стоимости товара.
То, что к Форду потекли
люди — это результат его
мудрых действий. Когда я
плачу больше, чем рынок,
у меня появляется возмож-
ность: а) выбрать нужных
людей; б) люди будут ло-
яльны, они не захотят те-
рять эту работу; в) посколь-
ку их квалификация выше
средней по рынку, они хо-
рошо обучаемы, и я смогу
и в дальнейшем инвести-
ровать в их развитие. И я
знаю, что эти люди оста-
нутся со мной. Нередко при
средней зарплате по рынку
мы инвестируем в челове-
ка, выращиваем людей, а
потом их у нас спокойно
перекупает другое пред-
приятие.
Не знаю ни
одного случая,
когда японские
рационализаторы
предложили бы
что-то дельное
компаниям (хотя
их до сих пор
поддерживают в
этом). Похоже ли это
на игру с экономией
или здесь все
серьезнее?
— Я абсолютно уверен,
что опыт главного редак-
тора гораздо шире, чем
у меня, и он ситуацию
знает лучше, чем я. Но
у меня есть свой опыт в
этом вопросе. Используя
стандартную тойотовскую
систему, мы получаем не-
плохие результаты. Я не
сказал бы, что это игра.
Другое дело, что очень ва-
жен менталитет. Эта систе-
ма очень хорошо ложится
на японскую традицию по-
жизненного найма, когда
человек приходит в компа-
нию и готов в ней работать
очень долго. В России же
часто происходит следую-
щая ситуация: я инвести-
рую в развитие человека и
завтра его теряю, потому
что соседи предложили
ему зарплату на 10 рублей
больше.
Тойотовскую или лю-
бую другую японскую си-
стему нельзя скопировать
и перенести в Россию, но
в японских системах есть
разумные зерна. И наибо-
лее разумная часть — ког-
да мы человеку передаем
определенный уровень от-
ветственности, например,
даем оператору отвечать
за кусочек линии. Эта от-
ветственность рождает в
сотруднике совсем другое
отношение к работе. Это
не отношение простого на-
емного рабочего, который
пришел и отработал за
деньги. Он прекрасно по-
нимает, от чего зависит его
зарплата. И что если он не
будет ухаживать за своим
кусочком, то не получит ре-
зультата, и ему не заплатят
нужную зарплату. Здесь я
бы не сказал, что тойотов-
ская система не работает,
только не надо ее слепо
копировать. Я взял оттуда
деление по участкам, яче-
ечную структуру, инстру-
менты для анализа. Это
работает — и не на первом
заводе.

21. июнь 2015
19
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
«Ура лваг он -
завод» сегодня
получил иск о
кредитах от «Альфа-
банка». Однажды
премьер 90-х увидел
«никому не нужные
самые современные
танки» — тысячи
под снегом под
высоковольтными
линиями. Это
антиэкономия была
такая в плановой
экономике?
— К сожалению, люди
поколения тридцати- и
тридцатипятилетних в по-
нятии «плановая экономи-
ка» видят негативный отте-
нок. Если мы попытаемся
разобраться, а что же такое
было внутри этого явления,
выяснится, что там было
много положительного.
Сейчас я часто общаюсь с
людьми, которые анализи-
руют это явление. И в 90-ых
годах были, и сейчас есть
манифесты экономическо-
го развития. В России пол-
но неразвитых территорий.
В советские времена были
большие градообразующие
предприятия, например,
автомобильные. И малень-
кие заводы, выпускающие
пластиковые чашечки для
цветов. Казалось бы, по-
чему завод находится в
этом месте — непонятно,
но если мы копнем глуб-
же, то выяснится, что заво-
ды появлялись на той или
иной территории не про-
сто так. Тому маленькому
городку было необходимо
иметь определенное коли-
чество рабочих мест, чтобы
на нем работало опреде-
ленное количество людей,
которые получали бы опре-
деленную зарплату, могли
заплатить с этого налоги,
потратить деньги в мага-
зинах. Это целая большая
система. Сейчас нет такого
системного подхода к эко-
номике — многие связи ра-
зорваны. Проблема в том,
что эти заводы не работали
эффективно, но само поня-
тие «плановой экономики»
здесь ни при чем.
Про приведенный в во-
просе пример. Никто не
думал, что эти танки боль-
ше не потребуются, и никто
не представлял, что страны
Организации Варшавского
договора не будут покупать
наши танки. Что они полу-
чат возможность купить
итальянские, израильские
или другие танки. Здесь я
не исключаю, что ситуа-
ция с танками под снегом
правда. Но на самом деле
говорить, что в плановой
экономике больше нега-
тива, чем позитива, было
бы неправильно. На XXVI
съезде КПСС прозвучали
ставшие «крылатыми» сло-
ва, что экономика должна
быть экономной. На самом
деле это абсолютно разум-
ное заявление. Любой ру-
ководитель, если услышит
эти слова, отнесется к ним
положительно и поддержит
их. Экономика на самом
деле должна быть эконом-
ной, то есть эффективной.
Малый бизнес
всегда экономит, а
средний, крупный?..
Чем принципиально
отличается подход
к экономии в
разных по масштабу
бизнесах?
— В моем понимании
крупный бизнес может для
вопросов экономии при-
влечь консультантов, если

22. июнь 2015
20
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
есть на это средства. Круп-
ный бизнес, если это ком-
пания мультинациональная,
использует тот опыт, ко-
торый есть в других стра-
нах на их же предприяти-
ях. Крупный бизнес имеет
четкое понимание, что для
экономии нужны инвести-
ции. Ему эти инвестиции
сделать проще, чем мало-
му бизнесу. Принципиаль-
но другого различия между
крупным, малым и сред-
ним бизнесами я не нахожу.
К а к и е
в о з м о ж н о с т и
экономии упускают
сегодня компании
малого-среднего-
крупного бизнеса?
— В какой-то момент
наши стандартные практики
по экономии уже становятся
неэффективными. И тогда
необходимо искать синер-
гию между разными под-
разделениями. Есть под-
разделения стандартные
— логистика и производ-
ство. Кто-то что-то произвел
и довез до потребителя. За-
думайтесь, есть ли смысл
держать эти две функции
отдельно: почему логисты
не могут планировать про-
изводство? Сотрудников
необходимо просто обучить
этому, и они прекрасно
справятся с этой задачей.
Пока же в компании работа-
ет два разных департамен-
та и два разных директора.
Задумываясь об эконо-
мии, руководитель должен
принять решение — а ка-
кую же синергию он может
найти, если посмотрит на
структуру своей компании:
есть ли смысл иметь от-
дельно директора по про-
изводству и директора по
логистике? Может быть,
ему просто нужен операци-
онный директор — человек,
который, имея две кепки на
голове, сможет выполнить
обе задачи? Пока же часть
KPIs в логистике противо-
речит KPIs производства.
Когда два директората в
одной компании решают
одни и те же задачи, дубли-
руют друг друга, они начи-
нают принимать идеи друг
друга скептически, и идеи
не развиваются. У кого-то
хватает силы воли пойти к
генеральному директору и
предложить изменения, у
кого-то нет — и так пропа-
дают хорошие идеи.
Итак, хотелось
бы поподробнее
обсудить экономию
на практическом
уровне. В каком
бизнесе и как
определять и
р а н ж и р о в а т ь
в о з м о ж н о с т и
э к о н о м и и ?
Например, у кого-то
главное — аренда, у
других — стоимость
сырья, у третьих —
специалисты.
— У меня нет опыта, по-
зволяющего ответить на
этот вопрос универсально
для всех отраслей, потому
что вопрос академичный.
Я могу просто поделить-
ся своим опытом. Приходя
на новый завод, я смотрю
структуру затрат и пытаюсь
понять, какие из них — за-
траты на персонал, затраты
на офис, на обслуживание,
на энергетику, на аморти-
зацию — приносят мне эко-
номический эффект. Да-
лее я смотрю: если я буду

23. июнь 2015
21
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
продолжать инвестировать
в персонал, смогу ли я его
успешно мотивировать,
снизится ли текучка, затра-
ты на обучение, снизятся ли
в дальнейшем затраты на
прохождение сертифика-
ционных процедур. И смо-
гу ли я избежать дополни-
тельных затрат на персонал
в следующем году. Я смо-
трю на офис специалистов
и вижу, что у меня неболь-
шая текучесть, и понимаю,
что система на данный мо-
мент для них выстроена
эффективно. И я делаю вы-
вод, что могу чуть меньше
инвестировать в них с точ-
ки зрения прямых инвести-
ций. Конечно, я их буду об-
учать, сделаю им бонусную
систему.
Ситуацию всегда можно
проанализировать. Напри-
мер, в одном городе два
завода производят один и
тот же продукт. При этом
одна компания тратит в два
раза больше. Есть ли этому
очевидные предпосылки,
которые нельзя было пере-
смотреть? Я делаю такой
анализ, после чего опреде-
ляю для себя три основных
направления, по которым
и начинаю работать. Есте-
ственно, раз в полгода я их
пересматриваю и переоце-
ниваю.
П о м н и т е
«финансовый ры-
чаг» из учебников?
Есть ли такая
точка, и как ее
определять, когда
экономия перестает
быть таковой и
становится ростом
расходов?
— Формулы такой нет, но,
возвращаясь к предыдуще-
му вопросу и ответу, хочу
сказать, что здесь очень
важно, запустив проекты
по экономии ресурсов, на
регулярной основе пере-
сматривать те риски и воз-
можности, которые они в
себе несут. Когда запуска-
ешь проект по экономии,
ты должен обязательно оце-
нить его результативность.
Например: я сейчас не буду
инвестировать в свою энер-
гоподстанцию, но при этом
мне не хватает энергетики.
Тогда я должен оценить:
если я через два года соби-
раюсь построить цех, кото-
рый будет потреблять боль-
ше энергии, то я уже сейчас
должен получить проект и
потратить год на согласо-
вание для строительства
второй энергостанции. Не-
обходимо постоянно мо-
ниторить ситуацию. Очень
важно делать правильную
оценку рисков.
Закупка сырья,
к о м п л е к т у ю щ и х
у многих самая
р а с х о д н а я
часть, и над ее
уменьшением все
всегда думают, но
порой не решаются
менять. Помните
крик души Бу
Андерсона недавно
в СМИ: «Меня могут
и убить!» — это
он о поставщиках
Автоваза. Как
собственнику и
топ-менеджменту
вывести формулу,
по которой надо
решаться менять все
и вся в поставках?
— Это наш случай. У нас
сырье дороже, чем все

24. июнь 2015
22
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
остальное, но мы не со-
бираемся менять все в по-
ставках. Следует постоянно
вести переоценку качества
соотношений цена — каче-
ство, сроки — качество, ус-
ловия — качество, смотреть
на поставщиков на рынке.
Это постоянный процесс
мониторинга ситуации,
который ведет отдел за-
купок. Нет отдельной точ-
ки или формулы, когда ты
говоришь: «Мне это все не
подходит». Очевидно, что
периодически возникают
поставщики, которые не
могут справляться со свои-
ми обязанностями. И очень
важно не оказаться в си-
туации, когда у тебя есть
уникальный поставщик, от
которого ты будешь при-
нимать все что угодно, на
любых условиях и по лю-
бой цене. Такие ситуации,
к сожалению, есть — на-
пример, уникальные заква-
ски для продуктов. Такие
поставщики существуют.
Тут надо быть готовым, что
ты будешь зависеть от по-
ставщика. С ситуацией,
когда нужно менять все
и сразу, мне не приходи-
лось сталкиваться. Другое
дело, что поставщиками
нужно управлять. Если ты
собираешься работать с
этим поставщиком долго
и счастливо, то хочешь
или не хочешь, но должен
инвестировать свои силы
и умения в развитие это-
го поставщика. Особенно
сейчас, когда мы говорим
о большей локализации.
За последние 15 лет мно-
го поставщиков перенесли
свои мощности из-за рубе-
жа к нам в Россию, когда
здесь была дешевая рабо-
чая сила. Но, к сожалению,
перенеся свои технологии,
оборудование, стандарты,
не все поставщики этим
стандартам соответствуют.
Считаю, что самый эффек-
тивный подход, когда отдел
закупок не только закупает
что-то у поставщиков, но и
развивает их, делает ауди-
ты. Для меня здесь очень
важно стратегическое пар-
тнерство. Нельзя исклю-
чать ситуацию, когда ты ра-
ботаешь с поставщиком, а
другой предложил покупать
у него на два рубля дороже,
и он уходит от тебя. Когда
у тебя с ним долгосрочное
партнерство, он приходит
к тебе с предложением
раньше, чем тебе придет
в голову. Например, я все
время производил йогурты
в одном стаканчике, а при-
шел поставщик и предло-
жил мне выпускать йогурт
на перспективу в другом
стаканчике, потому что он
лучше. В данном случае
будет хорошо и поставщи-
ку, и мне, и клиенту. Такие
партнерства являются клю-
чевыми.
Налоги —
деофшоризация...
мигранты —
долой... и другое
— поставили перед
бизнесом нелегкие
задачипоискановых
путей экономии.
Ваши советы — как
пройти невредимым
между Сциллой и
Харибдой?
— Для меня эта ситуация
нормальная, потому что я и
в обычном, докризисном
режиме не фокусировался
на таких вещах. Я не счи-
тал, что использование
труда среднеазиатских де-
шевых мигрантов стратеги-
чески правильно, особенно
для нас. Этих людей можно
использовать на каких-то

25. июнь 2015
23
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
неответственных позици-
ях, и мы, соответственно,
возвращаемся к страте-
гическому партнерству.
С ними вряд ли сложится
стратегическое партнер-
ство. На меня эти новше-
ства не сильно повлияли.
Здесь разговор идет о сле-
дующем: когда запускаешь
любой проект, ты должен
оценить те риски и преиму-
щества, которые получишь.
Ты можешь на полгода по-
лучить какое-то преимуще-
ство и сэкономишь на на-
логах, зарплатах, а потом
в течение года будешь рас-
хлебывать последствия, ко-
торые дорого тебе встанут.
Порой штат
бухгалтерии в
компаниях раздут
запредельно, у нас,
по словам премьера
Д. Медведева, 5
млн бухгалтеров,
а в США — 1 млн.
Анализ экспертов
говорит о том,
что вполне можно
сокращать сегодня
эту статью расходов
минимум в 3-4
раза (несмотря
на отчетность).
Возможно ли такое,
и что же мешает? И
как не упустить при
этом контроль над
финансами?
— Теоретически я с этим
согласен. Особенно учи-
тывая то, что есть система
IFRS, а есть отечественная
система. Это разные систе-
мы учета, разные операции
и учитываются по-разному.
Соответственно, обрабаты-
ваются разными людьми.
Еще одно отличие инфор-
мационных систем: не все
наши предприятия, особен-
но малые, в которых, как ни
крути, бухгалтер обязан чис-
литься, имеют полноценные
бухгалтерские IT-системы,
которые позволят сократить
нагрузку на бухгалтера, что
приведет и к сокращению
количества необходимых
бухгалтеров. Учет, конечно,
необходим. Когда у тебя нет
достоверных и полноценных
цифр, тебе нечего анализи-
ровать. Статистика твоя не-
верна, любой анализ этой
статистики только приведет
в тупик. Чтобы у тебя была
правильная статистика, не-
обходимо собирать цифры
правильным образом. Когда
у нас у всех бухгалтерия бу-
дет полностью автоматизи-
рована, она будет позволять
делать различные отчеты,
тогда штат бухгалтеров бу-
дет оптимизирован. Необхо-
димость учета и управления
ресурсами — это та база, о
которой не говорить нельзя.
Ау т с о р с и н г,
понятно, просчитать
проще. Но кто и как
«проинтуичит» иные
издержки такой
«экономии»?
— Аутсорсинг — это
стратегически правильная

26. июнь 2015
24
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
и корректная вещь. Если я
произвожу йогурты, зачем
мне держать свой штат ма-
шин и водителей, которые
будут возить мои йогур-
ты? Я эту активность могу
отдать на аутсорсинг: за-
ключить договор с транс-
портной компанией, кото-
рая будет развозить мои
йогурты по магазинам. Од-
нако аутсорсинг аутсорсин-
гу рознь. Можно набрать на
позиции водителей мало-
квалифицированных лю-
дей и потом, после завер-
шения сезона, их убрать и
не иметь проблем — и это
тоже аутсорсинг. Другое
дело, насколько такой ва-
риант корректен в крупных
компаниях с серьезным
фокусом к социальной от-
ветственности. Это непра-
вильный подход. Все зави-
сит от того, что за модель
аутсорсинга используется
компанией.
Аутстаффинг
сегодня почти
повальный в
крупном западном
бизнесе в
России. Моему
другу недавно
выдали «белое»
у д о с т о в е р е н и е
основной фирмы
в офисе «Софт
Бизнеса», о чем
он гордо сообщил,
так как до 90%
коллег вначале
ап р о б и р о в а л и с ь
в «предбаннике»
— дочерней
аутстаффинговой,
по сути, фирме.
Ваши мысли об
аутстаффинге и
его пользе бизнесу
— если не прямая
экономия, то?..
— Есть сиюминутная эко-
номия, и мы понимаем, что
мы взяли к себе людей и не
несем за них никакой от-
ветственности, потому что
номинально это не наши
люди. Не надо их развивать
— вкладываться в их обуче-
ние, мотивацию и так да-
лее. Тут экономия какая-то
есть. Если смотреть в дол-
госрочной перспективе, то
здесь экономии я не вижу.
Потому что когда человек
чувствует, что ты его дей-
ствительно берешь разово
для выполнения какой-то
задачи, он не лоялен ком-
пании — попросту не раз-
деляет ваших базовых кор-
поративных ценностей. Ты
не можешь положиться на
такого сотрудника. Я вижу
в этом серьезные риски.
Дублирование
функций — бич
крупного бизнеса
(по мнению Э.
Остроброда, Sela).
Почему не спешат
«раздублировать»?
— Мы с вами обсуждали
пример о производстве и
логистике и создание инте-
грированного операционно-
го департамента — тут тоже
есть частичное дублирова-
ние функций. Считается,
что специализация более
эффективна. Если человек
будет высококвалифициро-
ванным специалистом в об-
ласти производства, это не
значит, что он будет таким

27. июнь 2015
25
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
23 (339)/2015
Трибунадиректора
же в области логистики.
Поэтому многие компании
изначально строились та-
ким образом, что погранич-
ные зоны ответственности
являются смежными зона-
ми. Очень многие компании
сделали сейчас шаг вперед
и ушли от этого. Логистика
и производство управляют-
ся одним человеком. Когда
сейчас пошла волна опти-
мизации, этому уделяется
серьезное внимание.
Было много
шума в СМИ
вокруг зарплат
топов госкомпаний
после публикации
рейтинга «Форбс»
(Сечин — Якунин...).
Бог с ними, с
г о с ко м п а н и я м и,
но ведь доля
зарплат топов
крупных частных
фирм совсем
микроскопическая
в расходах.
Или эксперты
нашего журнала
ошибаются?
— Если это будет адво-
катская контора, реклам-
ная фирма, то вполне воз-
можно, что там будет не
номинальная доля. Если мы
возьмем производственную
компанию, то зарплата то-
пам — это незначительные
расходы.
Порой мы
читаем в СМИ:
«Такой-то топ
«положил» себе
один доллар
зарплаты». Это же
чистый пиар. Что
это дает самому
бизнесу?
— Бизнесу не дает ни-
чего. Это просто пиар. На
кого он направлен, я не по-
нимаю. Было бы более эф-
фектно, если бы он сказал,
что получит одну сотую
процента от всех финан-
совых улучшений, которые
сделает в следующем году.
Мне было бы интересно,
что человек хочет улуч-
шить какие-то показатели
в своей компании. Здесь
даже не вопрос мотива-
ции, потому что на уровне
топ-менеджера зарплата
не является главным моти-
ватором.
З D - п р и н -
теры радуют
ч е л о в е ч е с т в о
в о з м о ж н о с т я м и
н о в о й
п р о м ы ш л е н н о й
революции, но
пугают бизнес
— стоит ли
в к л а д ы в а т ь с я
в традиционное
п р о и з в о д с т в о ,
о с о б е н н о
р а с с ч и т а н н о е
на 10 — 15 лет
с т р о и т е л ь с т в а ,
если вот-вот
появятся принтеры,
печатающие не
только револьверы
(одноразовые уже
напечатаны), но все
и вся?
— Актуально. Предполо-
жим, вы занимаетесь гор-
ным туризмом — вы лазаете
по скалам и постоянно ис-
пользуете веревку. Ответьте
мне на вопрос: когда вы по-
лезете в горы, вы возьмете
для подстраховки веревку,

28. июнь 2015
26
Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для
ЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдляЭксклюзивноеинтервьюдля
23 (339)/2015
Трибунадиректора
сделанную на 3D-принтере?
Или вы выберете веревку,
произведенную компанией,
которая работает на рынке
много лет? Думаю, вы вы-
берете второе. Это стан-
дартный подход, но пока
3D-принтер — хорошая пи-
лотная технология. Понят-
но, что разово можно напе-
чатать пиццу, но насколько
она будет полезна и безо-
пасна в сравнении с той, ко-
торая печется по проверен-
ным рецептам и правилам?
Думаю, что 15 лет — это ми-
нимальное время, которое
потребуется для создания
стандартов безопасности
для продукции, выпуска-
емой 3D-принтерами. Но
технология перспективна и
очень интересна.
Д о п у с т и м ,
работникам еже-
дневно напоминают
об экономии, а топ-
менеджерам? Как
им объяснить эту
цель, когда они-то
знают, что выпуск и
сбыт новых партий
машин с лихвой
покроет мелочные
усилия по экономии?
— В моем понимании,
если это топ, то он пони-
мает, как надо вести биз-
нес. И что экономия — это
один из способов ведения
бизнеса. Своим сотрудни-
кам я напоминаю об этом
регулярно. У меня эта при-
сказка постоянна — как на-
поминание о безопасности
персонала и качестве про-
дукции. Не стоит забывать,
что деньги лучше выкинуть
не в окно, а инвестировать
в самих себя.
Э к о н о м и с т
— актуальная
профессия или
мастодонт времен
социализма? Что
и как он должен
делать?
— Эта профессия акту-
альна: он должен занимать-
ся анализом. Экономист —
это тот человек, который
занимается анализом того,
на что мы потратили свои
деньги. После того как он
понимает, на что же мы
потратили свои денежки,
он проверяет, что это нам
дало: мы заработали или
потеряли. И он понимает,
как можно было бы их по-
тратить с большей эффек-
тивностью.
Раз уж зашла
речь о длинных
инвестициях, то как
не обсудить этот
вопрос — «попасть
в яблочко» или
«в молоко» при
и н в е с т и р о в а н и и
в новые виды
бизнеса? Это вопрос
экономии или уже
«иная песня»?
— Мы говорили с вами,
что экономия включает в
себя инвестиции. Если ты
понимаешь, что для того,
чтобы сэкономить через
три года, тебе необходи-
мо инвестировать сегод-
ня, причем инвестировать
длинные деньги и инвести-
ровать правильным обра-