2. 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford 传统流程： 1 、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门 ; 2 、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 ( 验收部门自己无权处理验收信息 ); 3 、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。 4. Ford 新流程 1 、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库 ; 2 、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。 5. Ford 公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果 : 1 、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查 14 项内容，而如今只需 3 项——零件名称、数量和供货商代码 ; 2 、实现裁员 75% ，而非原定的 20%; 3 、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 6. Ford 公司流程重建的启示 1 、面向 流程 而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2 、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到 发票 时，我们付款。 福特的新原则：当收到 货物 时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而 BPR 的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 10. 你知道顾客将会哪些要求吗 ？ 第一点，顾客要求 要快（ fast ） 。 他会说 " 我马上要 " 。 第二点，顾客要求要 正确（ right ） 。 第三点，顾客要求要 便宜（ cheap ） 。 第四点，顾客要求是要 容易（ easy ）， 容易与之做生意。 11. 顾客喜欢什么？你要做什么？—— 4P 、 4C 还是 … 4P( 鲍敦 ): Product （产品）、 Price （价格）、 Place （地点，即分销，或曰渠道） Promotion （促销） 6P ( Kotler) Power （权力） Public Relations ( 公共关系 ) 。 4C( 劳朋特 ) Customer （顾客） Cost （成本） Convenience （便利） Communication （沟通） 13. 流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是 VT 除以 ET ，即有 价值时间 除以 流逝的时间 。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于 1 。那么，在一个典型的组织中 VT 除以 ET 是多少呢？ 提示：它不是 1 。通常，它小于 0.05 。也就是有超过 95 ％的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的 VT 是 26 分钟，那么流逝的时间呢（ ET ）？ 28 天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的 VT 与 ET 之比是 0.001 ，即 99.9 ％是浪费掉的时间。 15. 什么是一个流程呢？ 定义： 一个流程就是一组能够一起为客户 创造价值 的 相互关联 的 活动进程 （跨越部门的业务行程 ）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000 ： 一个流程就是一组将输入转化为输出的 活动进程 。 16. 企业的作业流程 核心作业流程 1 、各项作业活动 : 包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2 、管理活动 : 包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3 、信息系统 : 通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。 23. 流程管理的思想原则 MBL （全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门， 19 位员工，最快 24 小时完成申请过程，而正常需要 5 到 25 天。而真正有效时间不到 17 分钟，其他 99.9% 的等候时间没有创造任何价值； MBL 总裁提出将工作效率提高 60% 的目标。 你觉得他们会怎样做？ 24. 流程管理的思想原则 MBL 的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（ Case Manager ）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效： 削减了 100 个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要 4 个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5 天。 我一个人就“搞定”了 ! 28. BPR 是怎样提出的？ 自从亚当 · 斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利 · 福特（ HenryFord ）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（ MassProduction ）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德 · 斯隆 (AlfredSloan) 在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。 29. BPR 是怎样提出的？ 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（ MassCustomization ）所替代。 Hammer 和 Champy 以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在 19 世纪和 20 世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里， Hammer 和 Champy 所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（ BPR ）。 30. BPR 是怎样提出的？ 影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（ Customer ）、竞争（ Competition ）和变化（ Change ） , 简称为“ 3C” 。 80 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利 · 福特一世要将黑色的 T 型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家 E.J. 麦卡西于六十年代提出的营销组合“ 4Ps” 也开始让位于“ 4Cs” 。 31. 传统的职能型的组织的利弊 优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “ 横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求 32. “ 是流程决定组织，而不是组织决定流程” 强健 肥胖 有利环境 不利环境 强健的组织在有 利环境变现强劲 肥胖的组织在有 利环境变现安逸 强健的组织在不 利环境斗志高昂 肥胖的组织在不 利环境摇摇欲坠 “ 金字塔” “ 扁平化” 34. 什么是 BPR? BPR 是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T( 时间 ) Q( 质量 ) C( 成本 ) S( 服务 ) 四个方面的改善。 注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。 35. 为什么要实施 BPR? 企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场 为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 • 满足并超过客户需求 • 超过竞争对手的服务水平 • 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力 产品 / 服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品 / 服务的复杂性提高 日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。 国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段 37. 读读《 华 为的冬天》！ 华为是一家 1988 年才在深圳成立的民营通讯企业 ， 2000 年实现利润 29 亿元，利润率为 19.08% ，研发投入率为 13.62% 。这些指标大大超过 “ 百强 ” 中营业收入排老大的中国普天信息产业集团 —— 465 亿元的营业收入，利润 21.49 亿元，利润率 4.62% ；排第二的海尔集团， 406.28 亿元的销售收入，利润率为 3.36% ，研发投入占收入比为 3.86% ；排第三的联想集团，利润率 3.60% ，研发投入占收入比 3.01% 。 然而 。。。。。。 38. 读读《 华 为的冬天》！ 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡发展，就是抓短的一块木板 。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了 IT 。为什么要建设 IT ？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 “ 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。” 39. 通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平 总体目标 • 提高企业的整体服务和管理水平 • 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础 详细目标 • 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 • 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 • 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的 KPI 指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 • 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 • 明确新的流程体系 ( 包括业务与管理流程 ) 所需的 IT 支持 ( 但不会设计详细的 IT 系统本身 ) • 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 • 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 • 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 BPR 的目标 41. 如何实施 BPR? BPR 的核心——客户满意度 客户满意度 运用先进的管理理论和技术 压缩科层组织中的管理层级 摒弃职能导向的管理方式 48. 主要方法： 2 、构建问题，并解决问题 陈述议题 分解议题（问题树） 消除非关键议题 制定详细计划 进行关键分析 综合结果建立结论 整理可操作的文档 以周为单位循环 49. Step 1 陈述议题 清晰地阐述要 解决的问题 一个好的议题陈述的特点 • 一个主要问题或可靠性很高的假设 • 具体陈述而非笼统说明 • 富有内涵（而不是一种事实的罗列或 一种无可争议的主张） • 行动性强 • 以决策者下一步所需的行动为重点 例： 我们是否要更加努力的工作来提高效率？ 我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？ 50. Step 2 分解议题 逻辑树 为何使用逻辑树 1. 将问题分成几个部分使： • 问题可被细分为可被解决的小问题 • 不同部分可有轻重缓急之分 • 将解决问题的责任分配到每个人 2. 保证解决问题的完整性 • 解决小问题即可解决整个大问题 • 所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 3. 使项目小组共同了解解决问题的框架 4. 协助重点使用有效的框架及理论 陈述议题 议题 / 假设 2 议题 / 假设 1 议题 / 假设 3 小议题 小议题 小议题 小议题 小议题 小议题 51. Step 3 消除非关键议题 陈述议题 议题 / 假设 2 议题 / 假设 1 小议题 小议题 小议题 小议题 • 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫 • 在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间 解释 议题 / 假设 3 小议题 小议题 52. Step 4 制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法 提早 －不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常 －通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体 －具体分析、明确资料来源 综合 －同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 里程碑 －有序的工作–使用 80/20 方法按时交付 有意义 －只制定将来 2 至 4 周的详细工作计划。不要写万宝全书 53. Step 5 进行关键分析 评注 • 不要拘泥于 “ 数据 ” ，追究 “ 我试图回答什么问题 ” • 不要在一个问题里面绕圈子 • 开阔视野 • 避免钻 “ 牛角尖 ” • 寻找比 “ 图书馆数据 ” 更清晰的指导方向 • 记住假设也可能被推翻 • 检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿” • 细心观察 • 寻找突破性观点 原则 • 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比较 • 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用 80/20 及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源 • 对新数据采取灵活态度 • 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新 58. 一、关键业务流程 产生订单 处理订单提供服务 帐务管理 售后服务 客户群细分 重点客户管理 产品组合定价 试用并改善 全面推广 确定客户需求 设计系统 IT 系统运营 发现网络问题 升级改造 系统计划 系统建设 1. 客户的获取和保留 2. 网络规划、经营和维护 3. 新产品开发及推广 战略规划 财务管理 业绩和人力资源管理 采购流程 管理流程 60. 2 、关键业绩指标（ KPI ）考核流程 制定修改 KPI 设定目标， 签订业绩合同 进行业绩审核 产生个人业绩 行动计划 • 明确公司的战略目标 • 研究制定关键岗位的关键业绩指标 • 听取反馈意见，进行必要修改 • 形成一套关键业绩指标系统 • 制定目标，起草经营业绩合同 • 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 • 进行业绩审核之前的准备 • 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 • 根据评估的结果，提出策略方向上的调整 • 各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制定下期的行动计划 • 为下一期的业绩指标完成做准备 62. 业绩评估矩阵 高 中 底 底 中 高 能力潜力 • 可简单地描述为“有能力晋升二级” • 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质 业绩 • 基于业绩评估打分， ABC 或五分制 • 强调结果，成就 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25 ％ 失败者 5-10 ％ 失败者 表现尚可 保留原位 业绩不佳 警告并有针对性的支持 表现尚可 考虑发展 超级明星 快速发展 足够薪酬 中坚力量 中坚力量 63. 第三阶段 实施规划 主要工作： 制定切实可行的实施计划 成果： 1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施主要阶段性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限 72. 案例： 柯达（电子）重组流程 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（ Kodak ）在上海的全资子公司， 1996 年 3 月建成投产，现有员工 400 多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有 APS 相机、 CBIO 相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。 77. 案例研究一：发廊服务流程标准化 客户 接待 进门 需求 无 有 分配技师 服务 买单 送客出门 原有流程： 会计 总店 第一分店 无锡店 店长 主管 前台主管 收银员 清洁员 发型师 技师 助理 学员 前台 接待员 总经理 相应的组织： 78. 案例研究一：发廊服务流程标准化 客户 接待 进门 需求 无 有 分配技师 服务 买单 送客出门 原有流程： 客服中心 售后服务 客户咨询 客户跟踪 79. 案例研究二：净水配送公司业务流程重组 某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心， 22 个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径 2 公里 服务水平： 2 小时内送到 战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。 企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远 , 按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？ 81. 案例研究二：净水配送公司业务流程重组 供应 商 财务部 工厂 质检 汽配 水店 销售部 客户 广宣 订水 组织配送 管理库存 请求补水 质检 缺货 采购 耗材 库存 生产 运输计划 补货 配送 付水票 汇总 收款 付款 业务流程与组织结构 85. 案例研究四：某石化集团物流流程重组 供应公司 储运厂 销运部 生产厂 客户 1 、 物流资源分散，利用率不高 2 、物流管理职能分散，服务效率不高 3 、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4 、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 5 、信息传输不畅，量值失真 6 、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 现状分析： 供应商 93. 案例研究四：某石化集团物流流程重组 供应公司 ： 一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂； 另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。 生产厂 ： 生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。 销运部 ： 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及 产品客户的管 理及市场的预测等工作。 物流公司 ： 负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的 管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定 和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物 流效率。 边界设计 99. 案例研究五：海尔的价值链“革命” “ 海尔革命”步骤 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和 BPR 思路。 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 结构调整：由直线行政职能的 “ 金字塔结构 ” 转向项目小组式 “ 矩阵式结构 ” 。 BPR1 ：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（ BPR ）。 BPR2 ：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。 超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计 SST （索酬、索赔和跳闸）。 检验市场链：初步检验 “ 市场链 ” 模式，搭建信息平台。 e 化市场链：以 BOM 报表为基础，全员市场链工资，推广 SBU 制；进一步提升信息系统。 下一步？ 100. 案例研究五：海尔的价值链“革命” “ 海尔革命”评估 革命性 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效率提高 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员 风险性 1 整体职能与专业职能的矛盾 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失 下一步 1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业 103. 案例研究五：海尔的价值链“革命” 革命把海尔带入 “ 市场经济 ” 。这场革命有些像 “ 打土豪，分田地 ” 的土改，打散了过去各单位 “ 小而全 ” 的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。 海尔电子商务本部部长梁旭说： BPR 以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？ 张瑞敏不会不明白 “ 世界上很多损失不是钱能够补偿的！ ” 索赔案例越多，集团的 “ 内耗 ” 就越残酷。 现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦 “ 扯皮现象 ” 发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力 ” 104. 讨论：马士基物流为什么重组？ 马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在 70 多个国家设有 200 多 个办事处，员工超过 3 ， 500 人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔 滨设有办事处。 作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨 2001 年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说： 利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。 105. 讨论：马士基物流为什么重组？ 近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化 。 以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近 600 家跨国客户 ——— 它们的出口业务占了马士基物流业务 80 ％以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态 ——— 这要求更高效、更专业的管理。 尽管马士基物流的业务保持了 30 ％的增长，尤其去年收购 DSL 后获得了沃尔玛 这个大客户使物流业务量一下子猛增了 60 ％，但近两年越来越多的客户 ——— 包括 一些原本关系很好的大客户 ——— 都提出了强烈的 “ 砍价 ” 要求，马士基物流的服务 价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。 108. 给大家介绍一本小说——《 The Goal 》 《目标》――突破人生大困境的故事 一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。 这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？ 《目标》 (The Goal) 是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束 ( 打破生产的瓶颈 ) ，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（ Alex Rogo ）在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。 109. 给大家介绍一本小说——《 The Goal 》 《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（ Jonah ，在《圣经》中指先知先觉的人）的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方法和步骤，只不过是一些普通常识 (common sense) 而已。但是，为何这些看起来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常 (uncommon) 呢？ 厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建议，他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式” ( 以古希腊哲学家为名 ) 的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持，顺利付诸实现。 110. 一 . 企业真正的目标到底是什么？ 根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法，视为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深究。故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了 36% 之后，老师即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。 钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说因为机器人提高了生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”钟纳认为这答案不对。接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，厂长思索著企业的目标是那一个？ 降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。 ( 采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品、销售优质的产品、争取市场占有率 ) 这些只是达到目标的方法。 到底一个企业的真正目标是什么？ 111. The Goal ： T o make money now and in the future ! 约束理论认为，任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（ to make money now and in the future ）。这不过是个普通常识，但是每天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。前面所述的采用机器人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率，以大批量生产来降低单位成本，节省单位人工成本…等手段也可能违背“赚钱”的目标，甚至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。 112. 二 . 什么是 TOC ? TOC 是英文 Theory of Constraint 的首字母缩写，中文译作 " 约束理论 " 。简单来讲， TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素 ── TOC 称之为 " 约束 " ，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 图 1 － 1TOC 是关于识别和消除 " 约束 " 的管理理念和管理原则 116. 四 . TOC 的前身：最优生产技术 ( 一 ) 瓶颈（ Bottlenecks ）与非瓶颈 （ Non － bottlenecks ）资源 所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。 118. ( 二 ). 按物流对企业的分类 “ V” 型企业 “ A” 型企业 “ T” 型企业 原材料种类 单一或较少 多 较多 产成品种类 多 单一或较少 较多 产品加工过程 基本相同 不相同 不相同 零部件 一般不是装配型企业 一些零部件对特殊的成品是唯一的 许多成品的零部件是相同的 设备 高度专业化 通用型 介于专业化与通用型之间 工艺流程 比较清楚、设计简单 存在物料清单、较复杂、在制品库存较高 生产提前期 较短 较长 企业的瓶颈识别 相对容易 相对困难 生产控制、协调 相对容易 相对困难 典型行业 炼油厂、钢铁厂 造船厂 制锁厂、汽车制造厂 119. 瓶颈的数量化定义 OPT 理论关于 " 瓶颈 " 的定义可以形式化描述如下： 对于系统中的 n 件资源： X1 、 X2 、…… Xn ，实际产出能力、系统外部需求量分别为 C1 ～ Cn 、 MR1 ～ MRn 。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系 R （注：这里输入、输出的可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产，或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系）。假设与资源 Xi 相关联的资源的标号所组成的集合为 S, 即 S ＝ {j|j¹ iL $ R （ X i , X j ） } 。那么，资源 Xi 为瓶颈，当且仅当 C i <= min （ MR i ,min （ "C j ： jÎS ））。 经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明，按 OPT 的观点，瓶颈资源的数目一般小于 5 个。 128. 您知道什么是依存关系和统计波动么？ 100 75 50 25 0 中午 12 时 1 时 2 时 3 时 4 时 5 时 完成件数 时间 需求 =100 件 预定进度 =25 件 / 小时 实际进度表 人工进度 机器进度 理想进度 19 （ -6 ） 40 （ -10 ） 19 （ -6 ） 68 （ -7 ） 40 （ -10 ） 65 （ -10 ） 90 （ -10 ） 32 21 28 21 129. （四） OPT 的计划与控制── DBR 系统 " 鼓（ Drum ） " 、 " 缓冲器（ Buffer ） " 和 " 绳子（ Rope ） " 系统 131. 实施计划与控制主要包括以下的步骤： （ 1 ） 识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键 一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是 " 瓶颈 " 。如果我们知道一定时间内生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。然后，按零部件的加工路线及工时定额，计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。 （ 2 ） 基于瓶颈约束，建立产品出产计划 产品出产计划（ Master Schedule ）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍（ Drum － beat ）”，即控制着企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、设置“缓冲器”。 （ 3 ） “缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。 （ 4 ） 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即 " 绳子 " ）。 一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。 134. ( 二 ) 怎样衡量企业是否赚钱 ？ 对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。而用它们来进行日常决策时，这些指标存在某些弊端： 第一，决策预期的滞延性 却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的，你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果，有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。事实上，管理人员往往会问：我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？ 第二，局部标准与全局标准的不一致性 人们往往采用一些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。它们衡量的只是生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。这种做显然是与全局优化的目标相脱节的。我们真正需用的是与那 些长期目标（净利润、投资回报率和现金流量）直接相关的衡量标准 。 第三 , 不能直接指导生产 以上三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。但是，它们并不能直接用于指导生产，例如，究竟采用多大批量为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。因此，需要一些作业指标作桥梁。如果这些作业指标完成得好，就说明企业的盈利能力强。 135. ( 三 )TOC 作业指标体系 产销率（ Throughput ，简称 T ），也叫有效产出 有效产出是指整个系统通过销售而获得金钱的速度。 它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去所获得的销售收入 (S) 扣除原材料采购费用之后的利润额，即通过销售活动获取金钱的速率。从销售收入中扣除的这部分费用总称为纯变动费用（ TVE ） , 所以，单位时间销售收入与产销率的关系表示为： T=S—TVE 。生产出来但未销售出去的产品只能是库存。 注意，我们要把产出品和卖出品取分开 ，只有那些生产出来并实现了最初的销售才会真正给企业带来利润。 TOC 的产销率，正是衡量了企业在单位时间内能够出产，销售产品而最终获利多少的能力。 库存（ Inventory ，简称 I ） 整个系统投资在采购上的钱，采购的是我们打算卖出去的东西 。 库存是一切暂时不用的资源：———为满足未来需要而准备的原材料； ——加工过程的在制品和一时不用的零、部件； —— 未销售的成品； —— 扣除折旧后的固定资产（如厂房、 设备、 土地等）。 库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。 运营费用（ Operating Expense ，简称 OE ） 是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用： —— 直接（间接）人力费用 —— 销售费用 —— 管理费用 136. ( 四 ) 三个作业指标与 NP 、 ROI 、 CF 的关系 NP ＝ T-OE 和 ROI=(T-OE)/I （ U 表示增加， D 表示减少， S 表示不变） 作业指标、财务指标与制造周期的关系 T I OE NP ROI CF U S S U U U S S D U U U S D S S U U 137. ( 五 ) TOC 五大核心步骤 第一步，找出系统中存在哪些约束。 企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法： 原料（ Materials ）：即增加生产过程的原材料投入； 能力（ Capacity ）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源； 市场（ Market ）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求； 政策（ Policy ）：找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定 第二步，寻找突破（ Exploit ）这些约束的办法。 设置时间缓冲。 多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。 在制品缓冲。 多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（ 1 ）。 在瓶颈设备前设置质检环节 。 统计瓶颈设备的产出的废品率。 找出出废品的原因并根除之。 对返修或返工的方法进行研究改进。 138. ( 五 ) TOC 五大核心步骤 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。 一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！ 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。 就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住， " 今天的解决方案就是明天的问题所在 " （ Today's solution is tomorrow's problem ） 147. 案例 1: Bethlehem 钢铁厂 Bethlehem 钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货，整个行业也往往如此。 1993 年 7 月以前，它的产品只有 60 － 75 ％可按时交货。然而，对于那些定购他们产品的项目承包商（架桥、盖楼等等）来说，这个数字可真吃不消。为什么呢？假设你是一个项目承包商，项目工期很紧迫，你向一家相对交货更按时一些的钢铁厂订货 250 件，按时到货率是 95 ％（已远远高于前面的 60 － 75 ％）。那么两件订货准时到达的可能性就是 0.95*0.95 ，约为 0.9; 四件准时到货的可能性就是 0.9*0.9=0.81, 接下去还可算得 32 件的准时率是 0.15 （这么低！），那么总共的 250 件呢？就该是 0.00000…… （天哪！） 148. 案例 1: Bethlehem 钢铁厂 好在 Bethlehem 钢铁厂在 1993 年决定有所改变，他们作了比较：准时发货率现在是 60 － 75 ％，而要满足客户要求起码是 99.9% ；生产周期现在是 8 － 12 周，而最好得是 4 － 6 周；现在的净资产回报率是 4 ％，可股东想拿到 16 ％。怎么办呢？他们去参观了南非的一家钢铁厂，这家厂曾在一次质量研讨会上谈到 TOC ，而且应用效果不错。后来他们在 1993 年 12 月结识了 Goldratt 博士。到 1994 年 4 月， Bethlehem 钢铁厂的 35 位高级管理人员已完成了 TOC 的培训。这些人在 6 月间拿出了工厂改进的大体方案， 9 月份完成了细节的设计。 Bethlehem 钢铁厂为在员工中传播和推进这套改进的思想和方案，作了大量工作，可以说是企业文化的根本变化。在 以前，工厂的衡量单位是吨 ，生产的每个环节的出产就是用吨来量度，追求本环节内部的最优化。 而现在用的是 " 产销率 " ，不能提高产销率的产成品哪怕有成千上万吨，也只算作零。他们还找出了企业的瓶颈环节，改进了存货的方法，设置了生产线上的缓冲。 Bethlehem 钢铁厂发生了戏剧性的变化。准时发货率平均超过了 90 ％，到 1995 年 1 月部分客户已经可以享受 100 ％的准时交货率；计划的 90 ％以上可落到实处；某些分厂的生产周期从 7 周降到 1 周；产成品的 1/6 出口，这在很多年以来还是第一遭。 149. 案例 2: 民航公司的餐品供应 此例是关于一家民航公司的餐品供应的。它在六个不同地区设置了 170 个厨房，以为每天 2000 个航班的 70 万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量（ EOQ ）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们就有了最大库存量。 这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从 1200 万美元消减至 850 万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增，因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用 TP ， UDE 进行了分析，结果发现最大最小库存法（而不是库存水平较低）是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况，把库存品分为 A 、 B 、 C 三类。 A 类一周订一次货； B 类一月订一次货； C 类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减至 500 万美元。 150. 案例 3: 福特汽车公司电器分部 对于福特汽车公司的电器分部来说，他们已想尽了所有他们所知的办法来缩短生产提前期，平均为 10.6 天。他们去到日本取经，能学的地方都学了，回来便开始实施 JIT ，把提前期减到了 8.5 天。可这时日本又已经把这个数字压缩到了 8 天。这回福特公司电器分部实施了 TOC ，一年后提前期降至 2.2 天，这个数字在以前是不可想象的，因为每个零部件总有它的一段加工时间。现在轮到日本人来向他们取经了。当然这个改进的过程还在继续，今天福特公司电器分部已把提前期降至两个班次以内（即低于 16 个小时）。有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的，而事实上，他们的顾客需求增加了 300 ％，对合理化建议的采纳时间从 150 天降至 10 天，计划提前期从 16 天降至 5 天又到 1 天。他们的确实现了今天安排明天就投产。 151. 分析：净水配送公司案例 运营状况分析 根据南京 2002 年的财务报表，可以反映出其总支出高于总收入，从报表上看，整体处于亏损状况（全年净亏在 10 万元左右）。但事实上，财务报表只能反映出整体的损益状况，并没有真正反映出运作绩效和市场的真实状况。真正的损益状况要联系整个行业市场相对于去年的下滑状况，还要联系整体的资金投入状况。 产销率分析 ：南京 公司 的产销率可以看作单位时间配送纯净水和销售饮水机和桶的收入减去原料（水）和其他耗材以及饮水机和桶的采购成本。生产出来，存放在工厂或各水点的水不应看作是真正的销售收入。但鉴于净水业的特殊性，也就是在纯净水被配送到客户手里之前，可能客户已经成批的购买了水票，也就是说钱已经提前收回，而配送服务发生在后。财务上，只记录已经发生的资金收入和支出，把这部分收入当成销售收入只有客户用这些货币换取水和相应的配送服务时，销售才真正发生。所以说，从财务上我们看不出实际的销售情况。另一方面，由于顾客购买水票的得周期性和部确定性，导致了销售的不确定性增加，反映为统计波动，但实际上，水票销售的波动性并不能反映出真实市场需求的分布状况。因此，南京 公司的实际销售收入，只能从实际配水所回收的水票的状况反映出来，从这个角度来看，南京的纯净水的需求的不确定性减少了，基本随着季节性而变化，需求相对平稳。 152. 分析：净水配送公司案例 库存分析：库存主要是耗材库存以及生产设备和办公用品等扣除折旧后的固定资产，还包括生产出来但存放在水厂库房和各水店没有配送出去的水。 运营费用（ Operating Expense ，简称 OE ） 是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用。在 公司，运营费用是主要的支出，包括人员工资，运输费用，管理费用和广告费用等。 我们以从 2002 年财务报表的统计数据为例来计算 的有效产出和库存以及运作费用，从而反映出 2002 年全年的平均运作状况。 2002 年平均每月的净水配送量是 14600 桶左右，即 4550 元 / 月的净水销售，加上一部分饮水机和桶的销售 3801 元 / 月，实际销售收入为 49351 元 / 月，即 S=45391, 而原料耗材和采购的成本为 10016 元 / 月，即 TVE=10016, 所以产销率 T=S—TVE=39285 元 / 月。而平均每月的运作费用为 43348 元，即 OE=43348 。库存包括将近 40000 元的耗材库存，和固定资产扣除折旧费用的剩余费用 566884 元，即平均每月的库存费用为： 50465 元，即 I=50465 。 154. 分析：净水配送公司案例 从上面的数据我们可以看出，有效产出低于运作费用，也即净利润 NP=T—OE= -4015 ，即企业处于亏损状态。可能是有效产出太低，也可能是运作费用过高。在市场占有率一定，市场需求比较平稳的前提下，有效产出是一定的，这说明企业的运作绩效水平不高，只有减少企业的运作成本才能盈利，这就要求提高我们的运作效率和运作水平。 由于投资收益率 ROI=(T-OE)/I ，显然，通过库存费用的节约也可以提高我们的投资收益率。经过评估和实际调查，库存可以减少 2/3 以上，库存周转率可以提高到原来的 300% ，也就是说，我们可以节省出 2/3 的库存费用做流动资金，大概在 2.5 万元左右。
