1. №6(113) АВГУСТ 2014
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА w w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a
Крупнейший в Украине
холодильнологистический центр
www.rlcenter.com.ua КАЧЕСТВО В КАЖДОЙ ДЕТАЛИ!

3. Дайджест «Уроки выживания»
Текущий номер «ДиЛ» выходит в несколько нестандартном формате – мы решили
сделать своего рода экскурс в историю украинского рынка, отобрав из прошлых
выпусков материалы, которые можно объединить под рубрикой «На злобу дня».
Подтолкнул нас к этому целый ряд соображений.
Вопервых, оказавшись перед очередной полосой препятствий, полезно бывает
на минутку остановиться и оглянуться назад. Пройденный ранее путь, былые победы
и достижения станут источником энергии для новых свершений, а в накопленном
за прошедшие годы багаже вполне могут оказаться инструменты, которые помогут
в решении новых задач. Ведь вряд ли кто станет спорить, что знания, как хорошее
вино – с годами становятся только ценнее.
Вовторых, мы хорошо понимаем, что за ежедневной напряженной работой
не так уж много остается времени, чтобы предаваться воспоминаниям.
Тем не менее, не стоит забывать, что за сравнительно короткий срок
и в очень непростых условиях наш рынок прошел огромный путь развития.
И на этом пути каждый из нас постоянно набирался опыта и учился чему*то новому.
В т.ч. и логисты, для которых каждый новый кризис оказывался экзаменом,
позволяющим перейти на новую, более высокую ступень профессионализма,
поскольку именно в периоды турбулентности каждое предприятие активно ищет
пути повышения эффективности бизнес*процессов.
Украинскому бизнесу не привыкать к трудностям. Но когда в стране очередной
кризис, не так уж утешает известное утверждение, что все, что нас не убивает,
делает нас сильнее. Хотя если задуматься, то ведь действительно делает!
Вспомните, каким был наш рынок, наши компании лет 10–12 назад.
Что мы знали о логистике и управлении цепями поставок?
Насколько сильны были в менеджменте и маркетинге?
Как управляли своими перевозками, оборудовали склады?
Много ли слышали о тех инструментах, которые сегодня используем,
почти не задумываясь?
В течение 11 лет «ДиЛ» оставался верным спутником украинских логистов,
предоставляя им площадку для профессионального общения, обмена знаниями
и практическим опытом. И с их помощью мы шаг за шагом собирали арсенал
рабочих инструментов, которые помогают решать самые разные задачи
в компаниях разного профиля, причем как в благополучные времена,
так и в периоды нестабильности. И хотя в мире, как известно, все течет и меняется,
большинство этих инструментов на сегодняшний день нисколько не потеряли
актуальности. А если учесть еще и тот факт, что из огромного потока информации
каждый из нас выхватывает, в первую очередь, то, что может пригодиться здесь
и сейчас, оставляя за скобками не столь актуальные вопросы, экскурс в прошлое
может оказаться очень полезен – есть неплохие шансы в материалах прошлых лет
найти инструменты и советы, которые нужны сегодня,
когда Украина в очередной раз переживает непростые времена.

4. DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
www.ukrlogistica.com.ua
Журнал «Дистрибуция и логистика»
№ 6 (113), август 2014
Свидетельство о регистрации
КВ № 7299 от 14.05.2003 г.
Издается с 2003 г.
10 номеров в год
Учредитель Клименко Т. Е.
Издатель ООО «Квента»
Главный редактор Голоцван Л. В.
Адрес редакции:
03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52
т. (044) 257*85*65
www.ukrlogistica.com.ua
dl@ukrlogistica.com.ua
Реклама
(044) 501*66*68
reklama@ukrlogistica.com.ua
Цветоделение и печать
ООО «ПРАЙМ*ПРИНТ»
Киев, ул. Бориспольская, 9
Тел.: (044) 592*35*06, (067) 440*00*94
Свидетельство книгоиздателя
ДК № 4033 от 04.04.2011
Заказ № 4579
Подписано в печать
01.08.14
Журнал распространяется по подписке
Цена договорная
Подписной индекс:
«Укрпошта» 08217
Перепечатка и любое использование
материалов допускается только с письменного
разрешения редакции.
Редакция может не разделять мнение авторов,
высказанное в статьях.
Материалы, отмеченные знаком *,
публикуются на правах рекламы
Ответственность за достоверность данных
и информации рекламных объявлений несет
рекламодатель. Рекламодатель единолично
отвечает за содержание предоставленных
рекламных материалов, соблюдение авторских
прав, наличие ссылок на лицензии
и сертификаты для товаров и услуг в порядке,
установленном действующим
законодательством Украины.
При подготовке новостей использованы
пресс*релизы компаний
и представительств.
Содержание
С П Е Ц В Ы П У С К :
УРОКИ ВЫЖИВАНИЯ
Л О Г И С Т И К А
Где вы, мистер Вулф?!!
Рецепты выживания........................................................................6
Управление затратами
Больше прибыли от бизнеса...................................................12
Ликвидация неликвидов....................................................16
М Е Н Е Д Ж М Е Н Т
Взгляд в будущее...................................................................22
Уроки Великой депрессии................................................28
Оседлайте бурю ....................................................................32
Конец прекрасной эпохи?
Или начало новой? ..............................................................36
Время простых решений ...................................................38
Д И С Т Р И Б У Ц И Я
Кризис победим!
Обращение к руководителям
дистрибьюторских и производственных компаний .........41
Цепная реакция......................................................................44
С К Л А Д
Брак по расчету......................................................................47
Подписка 2014
Оформить подписку на журнал
«ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА»
можно по тел.:
(044) 2578565, 2599860
или на сайте
www.ukrlogistica.com.ua
Подписной индекс 08217
Электронная подписка www.presspoint.ua

5. Холодный контроль
Сеть супермаркетов «Велика Кишеня» на летний период ужесто
чила контроль холодной цепи поставок.
Ритейлер поставил перед собой задачу внедрить унифициро
ванный подход и мониторинг температурных параметров на всем
пути следования товара. И решена она была без привлечения боль
ших инвестиций – благодаря внутренней информационной торго
вой программе, на базе которой происходит информационный об
мен между торговыми подразделениями и центральным офисом.
«На автомобилях автопарка компании при отгрузке товара с РЦ
устанавливаются термодатчики, которые позволяют нам контроли
ровать перевозчика, а в случае отклонений температурного коридо
ра (+3 – +7°С) практически за 30 минут собрать документальное
подтверждение и оценить фактически наступивший или возмож
ный в ближайшее время ущерб (порча товара, сокращение сроков
годности) для выставления штрафных санкций и претензий, – рас
сказал начальник департамента контроля качества ТС «Велика Ки
шеня» Александр Загребельный. – Эта система позволила нам не
только дисциплинировать перевозчиков, но и обеспечить более эф
фективный входной контроль качества продукции во время прием
ки на торговых площадках, а также повысить привлекательность на
ших магазинов для конечных покупателей за счет гарантированно
го качества представленных товаров».
ППООЛЛЕЕЗЗННЫЫЕЕ ККООННТТААККТТЫЫ
Goodyear: ближе
к перевозчику
17–18 июля в Киеве состоялась конференция
грузовых шинных сервисов TruckForce. На встрече
обсуждались стратегия и перспективы развития сети
в Украине, а также была представлена новая прог
рамма сотрудничества с перевозчиками.
Суть новой программы заключается в том, что при
подписании трехстороннего договора перевозчику
предоставляется:
• прямое сотрудничество с мировым
производителем шин группы Goodyear;
• регулярный осмотр и анализ состояния грузовых
шин парка с последующими рекомендациями
по их эксплуатации;
• доступ к компьютерной программе,
отслеживающей эксплуатацию шин
и позволяющей планировать затраты на них;
• обслуживание шин на сервисе TruckForce;
• оперативное рассмотрение
рекламационных случаев.
«Наша цель на ближайшие годы – улучшать каче
ство и уровень обслуживания перевозчиков серви
сами TruckForce, наилучшим образом отвечать их по
требностям, обеспечивая высококачественными ши
нами и внедряя современные технологии», – говорит
генеральный директор Goodyear Dunlop Tires Ukraine
Анджей Русин.
Продолжение в журнале

6. «Дистрибуция и логистика» № 2, 2009
Очередным экзаменом на зрелость для украинского рынка стал
конец 2008 г . Тогда все тоже заговорили о том, как выжить в
условиях турбулентности, какие затраты и как сокращать в
первую очередь, чем можно пожертвовать, а какие ресурсы следует
сберечь любой ценой, если уходить с рынка в ближайшее время
компания не намерена
Как ни крути, но самая популярная тема сегодня –
как с наименьшими потерями пережить кризис.
Первый момент растерянности и паники позади, и
сейчас компании пытаются временно, пока ситуация
на рынке не стабилизируется, до минимума сократить
затраты. По возможности, без ущерба качеству
выполнения ключевых операций, не сдавая,
а желательно, и укрепляя свои позиции на рынке.
Об этом говорили участники Круглого стола
директоров по логистике, организованного в конце
января 2009 г. интернет*порталом «Я ТОП»
совместно с логистической компанией
Exim*UNIVERSE. В частности, заместитель
генерального директора ЗАО «Чумак» Александр
ТАРАНИШИН обсуждал с участниками мероприятия
методы планирования и управления операционной
частью бизнеса в сложившейся ситуации.
Свой доклад Александр ТАРАНИШИН начал с довольно
оптимистического заявления:
– Многие говорят о том, что текущий мировой кризис –
чуть ли не самый тяжелый в истории. Но для украинского биз
неса он все равно не так страшен, как то, что происходило в
90х. Если мы справились тогда, то и сейчас выживем, причем
с наименьшими потерями. Полученный 10–15 лет назад опыт
дает нам большое преимущество по сравнению с компаниями
других стран. Важно только этот опыт критически оценить и
правильно использовать в новых условиях.
Хочу начать свой доклад немного издалека – с фильма
«Криминальное чтиво». Кто видел его, очевидно, помнит та
кой момент: гангстеры убивают одного из своих в машине. Ес
тественно, остаются следы. Они заезжают к другу и паничес
ки соображают, что делать: сейчас вернется его жена, увидит
кровь и заявит в полицию. Тут появляется мистер Вулф, осмат
ривается и говорит, что машину нужно вымыть. И они моют.
Теперь к нашей ситуации. Начало кризиса. Отчаяние, па
ника. Тут появляется мистер Вулф и говорит: «Я решаю проб
лемы». Что он делает в первую очередь? – Осматривается, т.е.
анализирует ситуацию. Мы в эти трудные месяцы, по сути, де
лали то же. Кто оказывался для нас мистером Вулфом? – Ча
ще всего, ктонибудь из руководителей компании, как прави
ло, генеральный директор.
По результатам диагностики принимается план действий.
В фильме мистер Вулф говорит: «Надо мыть! Не до блеска, но
так, чтобы издали не было заметно. И нельзя допустить, чтобы
машину остановил полицейский, потому проверьте, чтобы ра
ботали все поворотники, стопсигналы и пр.». Гангстеры час
тично грязь вымыли, а остальное просто прикрыли одеялами.
Приблизительно то же происходило в наших компаниях. Каж
дый действовал по своему плану. Хороший он был или пло
хой, но первые, самые трудные месяцы мы пережили.
И многие из нас еще раз убедились, как важно в сложной
ситуации найти в своей компании мистера Вулфа. А лучше са
мому стать этим «мистером», потому что ни финансовый ди
ректор, по моему мнению, ни отдел продаж или маркетинга им
не станет. Можно, конечно, пригласить человека со стороны.
Многие именно так и поступают – нанимают консультантов,
которые говорят: «Делайте так и так!» Хотя на самом деле
практически каждый руководитель и так хорошо понимает,
как следует действовать. Разве эти ребята в фильме не знали,
что надо помыть машину? Знали. Но им так не хотелось этого
Где вы,
мистер Вулф?!!
Рецепты выживания
Продолжение в журнале

7. «Дистрибуция и логистика» № 2, 2009
Как показывает практика, каждый кризис знаменуется тем,
что компании начинают лихорадочно сокращать текущие расхо#
ды, а специалисты напоминают , что затраты нужно не просто
сокращать – ими нужно продуманно и взвешенно управлять
Управление затратами
Больше прибыли от бизнеса
Александр ПРОНИШИН,
старший партнер#управляющий,
главный бизнес#консультант
«Агентства бизнес#решений»
Сэкономить – значит, заработать (Народная мудрость)
Повышение эффективности и устойчивости бизнеса за счет снижения затрат – важней*
шая задача каждого руководителя компании в современных условиях. Всем известно: для то*
го, чтобы получать больше прибыли, нужно или больше зарабатывать, или меньше тратить.
При этом соотношение усилий, которые нужно приложить для увеличения объема продаж или
сокращения затрат, явно говорит в пользу последних.
Так, для предприятия, имеющего рентабельность 10%, сокращение затрат на 2% повлия*
ет на прибыль точно так же, как увеличение объема реализации на 20% при неизменном
уровне рентабельности. Согласитесь, 2% гораздо меньше, чем 20%. Немаловажно и то, что
резервы для сокращения затрат есть всегда, в отличие от резервов для роста сбыта. К тому
же, объемы затрат практически полностью зависят от усилий менеджмента компании.
Значительно различается и стоимость мероприятий по сокращению затрат и продвижению про*
дукции на рынок: в первом случае они обходятся в тысячи, а во втором могут вылиться и в миллионы.
Справедливость этих утверждений возрастает многократно в периоды экономической
нестабильности и падения рынков, когда компании прикладывают титанические усилия толь*
ко для того, чтобы удержать объемы реализации, не говоря уже о росте продаж. И система
управления затратами становится жизненно необходимой составляющей успешного функци*
онирования большинства компаний и бизнесов.
Продолжение в журнале

8. «Дистрибуция и логистика» № 10, 2010
О том, как вынуть деньги со складов, чтобы компенсиро#
вать дефицит оборотных средств, на страницах ДиЛ также
рассказывалось неоднократно. Наверняка эти практические
советы и сегодня будут полезны многим
Что такое неликвид
Валерий РАЗГУЛЯЕВ,
руководитель департамента бизнес#анализа
ООО «РОМБ Консалтинг»
Избавление от неликвидов – это всегда творческая, нетривиаль
ная задача. Но прежде, чем искать пути ее решения, нужно разоб
раться, какие товары попадают под это определение. Однозначно
го ответа на этот вопрос нет – критерии для определения неликви
дов разные в каждой компании и даже в разных подразделениях.
Они могут различаться и по качеству (полное отсутствие продаж
или слишком низкие продажи по сравнению с остатками), и по ана
лизируемому периоду. И нужно, прежде всего, определиться, что
считать неликвидом, а что нет. Причем желательно разработать,
формализовать и согласовать с участниками процесса соответству
ющие нормативы, чтобы в дальнейшем избегать разногласий. Осно
ванием для расчета такого норматива являются сроки хранения.
Для любой позиции есть срок, дольше которого
хранить ее на складе невыгодно, даже если она про
дается большими объемами и с хорошей наценкой.
Это обусловлено тем, что запасы требуют обслужива
ния, даже если у компании свой склад. Кроме того,
деньги, которые в данном случае оказываются замо
роженными, также имеют свою цену – как заемные,
так и собственные, ведь они принесли бы прибыль,
будучи пущенными в оборот. Поэтому формула для
расчета критического срока хранения товарной по
зиции (М) будет выглядеть так:
R + H x (W – Y)
M = ———————, где:
H + Z
R – средняя маржинальная рентабельность продаж
по позиции (%);
Н – альтернативная доходность вложенных
в запасы денег (при работе с избытком средств
или кредитом) или средняя прибыльность
компании по позициям (при работе
с ограниченным объемом
собственных средств)(%/мес.);
Z – переменные затраты на хранение
(% от себестоимости продукции/мес.);
Y – средняя отсрочка платежа клиентам (мес.);
W – отсрочка платежа по данной позиции
у поставщика (мес.).
Ликвидация
неликвидов
Падение объемов продаж и снижение маржинальности
бизнеса вынудило дистрибьюторские компании обратить
более пристальное внимание на собственные склады,
где накопилось немало товара. По сути, в ячейках
стеллажей мертвым грузом лежат деньги – те самые
оборотные средства, которых так не хватает. Причем
нередко – в размере бюджета компании на несколько
месяцев. Вопрос только, как превратить их в реальные
доллары или гривни, необходимые для новых закупок.
Продолжение в журнале

9. ВВззгглляядд вв ббууддуущщееее
Любовь ГОЛОЦВАН
Казалось бы, сегодня не самый удачный момент
для того, чтобы пытаться заглянуть в отдаленное
будущее – руководители и владельцы многих
предприятий озабочены тем, как свести концы с
концами в этом месяце, квартале. С осени прошлого
года мир вокруг стал другим – исчезли привычные
ориентиры, перестали работать отлаженные схемы,
изменились потребности клиентов. Чтобы
удержаться на плаву, нужно проявлять гибкость,
приспосабливаться, меняться на ходу.
Но как именно меняться, что делать сейчас,
чтобы не только выжить, но и преуспеть в будущем?
Каким оно будет, это будущее? Для тех, кто уже
сегодня задается этими вопросами, компании
«Евроиндекс» и «Спорт Тур Маркетинг»
организовали конференцию под интригующим
названием «ПОСЛЕЗАВТРА».
Ее эпиграфом стали слова Поля Валери:
«Будущее уже не то, что было раньше».
80 топменеджеров крупных и средних украинских
компаний получили возможность сделать первый шаг
на пути к формированию нового видения бизнеса – ка
ким он будет через 3, 5, 10 лет.
– Мир послезавтра уже точно не будет таким, ка#
ким был вчера, – уверен президент компании «Евроин
декс» Валерий ПЕКАР. – Ни в смысле политической
карты мира, ни в смысле основных принципов функци#
онирования общества и бизнеса. Придется признать,
что привычный для нас мир покоится на системе ми#
фов, которым пришел конец. А взамен ничего нет. По#
этому мы и решили организовать для наших партне#
ров и клиентов конференцию «Послезавтра», чтобы
хоть что#то понять в картинке будущего. Если мы хо#
тим в нем быть.
Программа конференции состояла из трех темати
ческих блоков: «Бизнес», «Общество» и «Мир». Такое
деление не случайно, ведь для понимания будущего
важны не только бизнестенденции, но и глобальные
изменения, которые происходят в мире, и локальные –
в сознании наших клиентов, партнеров, нас самих. В
новых условиях товары и услуги, популярные сейчас,
могут оказаться не нужными, но чтото другое будет
пользоваться спросом и приносить стабильный доход.
Так каким же будет человек (он же потребитель) второ
го десятилетия ХХІ века? Что будет с миром? Каким бу
дет место Украины в глобальной экономике? И как все
это в итоге повлияет на бизнес?
Вряд ли ктото может однозначно ответить на все
эти вопросы. Ведущие экономисты, политологи, соци
альные психологи как бы высвечивают в тумане време
ни отдельные, пока еще расплывчатые штрихи. И каж
дый сам пытается сложить из них вероятную картину
послезавтрашнего дня, чтобы найти в ней свое место.
м е н е д ж м е н т
«Дистрибуция и логистика» № 9, 2009
Пять лет назад проходила конференция под интригую#
щим названием «Послезавтра», в ходе которой ведущие
эксперты попытались прогнозировать, как будет дальше
развиваться ситуация в Украине. Конечно, не все прогнозы
сбылись, но однозначно подтверждаются слова Поля Вале#
ри, которые стали эпиграфом того мероприятия: «Буду#
щее уже не то, что было раньше».
Продолжение в журнале

10. «Дистрибуция и логистика» № 2, 2009
Каждый раз, когда рынок теряет стабильность, многие вспо#
минают о Великой депрессии. Возможно, потому , что найден#
ные тогда методы стабилизации экономики и сегодня дают
Е.Ф. РИККИО,
профессор, председатель
Общества международной логистики
и операций
УУррооккии ВВееллииккоойй ддееппрреессссииии
Многие сравнивают нынешний финансовый кризис
с Великой депрессией, которая началась в 1929 г., на
ходят много общего в их причинах и оценивают с точ
ки зрения современности методы, примененные в
1930х для того, чтобы исправить ситуацию на рынке.
Что касается причин, то специалисты до сих пор
не имеют единого мнения на их счет. Хотя трудно ос
порить, что первопричиной была всетаки неограни
ченная жадность владельцев бизнесов, стремящихся
всегда и постоянно увеличивать прибыли. Так, в
1921–1928 гг. средний реальный доход на акции
достигал 25% годовых. С 1924 г. на рынке практичес
ки не оставалось «медведей» – все играли только на
повышение. В период с мая 1928 по сентябрь
1929 г. средняя цена акций увеличивалась на 40%
ежегодно. Оборот торговли подскочил с 2–3 млн.
акций в день до более 5 млн.
Все это было результатом сочетания «новой эко
номики» своего времени и «иррациональной жиз
нерадостности». В 20 гг. прошлого века в массовое
производство был запущен целый ряд новшеств –
автомобили, радио, кино, авиация, электроэнергети
ка, весьма расширился спектр банковских услуг, и
акции банковских компаний росли наравне, а то и
быстрее высокотехнологичных.
Макроэкономические условия выглядели блестящими – низкая
безработица сочеталась со стабильными ценами. В рынок стреми
тельно вовлекались новые участники, инвестирование казалось
безопасным изза снизившихся макроэкономических рисков и
стабильных доходов. Но уже в 1928 г. руководство некоторых
компаний и банков, исходя из запланированных дивидендов, за
являло, что акции неоправданно переоценены.
Этот «пузырь» рано или поздно должен был взорваться, что и
произошло в 1929м, равно как и в 2008 г. А что касается антикри
зисных мер, то остается только надеяться, что в этот раз они будут
предприняты правительствами своевременно, сработают быстро и
эффективно.
Опыт прошлого
Какими же были меры по восстановлению экономики почти 80
лет назад в США? Можно долго разбирать длинный список «алфавит
ных государственных агентств», созданных демократом Франклином
Рузвельтом. Хотя создавать их для борьбы с депрессией начал не
он – первые специализированные агентства учредил республиканец
Герберт Гувер, бывший президентом Америки во время краха 1929 г.
Но, как и его современный наследник, Джордж Буш,
Гувер мыслил, прежде всего, в категориях традиционной теории
«просачивающегося богатства»: что хорошо для тех, кто находится
на вершине экономической пирамиды, со временем просочится и на
массу поводов для размышлений?
Продолжение в журнале

11. м е н е д ж м е н т
«Дистрибуция и логистика» № 1, 2009
На сегодня слова о том, что кризис – это не только
опасность, но и новые возможности, уже просто навяз#
ли на зубах. Тем не менее, попав в трудную ситуацию,
каждый так или иначе будет пытаться извлечь из нее
максимум пользы
ООссееддллааййттее ббууррюю
Валерий МАРЦИНОВИЧ,
директор компании «Нау Grоир Украина»
(на основе материалов Нау Grоир)
Несомненно, любой бизнес чувствуют себя
более комфортно, когда рынок на подъеме.
Но экономика развивается циклически –
подъемы чередуются со спадами.
При этом наиболее успешные организации
в разных странах мира рассматривают
неблагоприятные, на первый взгляд, периоды,
как источник новых возможностей.
Это повод провести различные
преобразования внутри предприятия, начиная
с оптимизации операционной модели
и заканчивая привлечением выдающихся
лидеров. Даже при снижении затрат можно
поднять моральный дух сотрудников,
вовлекая их в решение общих проблем.
Продолжение в журнале

12. м е н е д ж м е н т
«Дистрибуция и логистика» № 4, 2009
От кризиса к кризису логисты надеются, что отношение
к ним и их работе в отечественных компаниях изменится
к лучшему. Частично эти надежды, конечно, оправдывают#
ся. И скорее всего, после 2014 г . «логистическое простран#
ство» украинского бизнеса намного расширится
Конец прекрасной эпохи?
Или начало новой?
Сейчас все издания и интернет ломятся от материалов, напакованных рецепта*
ми «как пережить кризис» и «как действовать во время кризиса». Число «специалистов
по антикризисному управлению», появившихся на рынке, скоро сравняется с количе*
ством еще функционирующих компаний (почему*то вспоминается лавина уфологов,
которые в тот или иной период массово начинают видеть НЛО). На фоне всего этого
великолепия возникает вопрос: «Почему же при таком обилии рецептов выхода из
кризиса и специалистов по антикризису мы, во*первых, оказались в нынешней ситуа*
ции, а во*вторых, все еще ее не преодолели?»
Наверное, что*то не работает. Но почему? Очевидно, потому, что между словом и
делом есть некоторый путь, который не все в состоянии осилить. Наличие правильной «до*
рожной карты» не дает полной уверенности, что владелец ее сможет добраться до пункта
назначения. Для этого нужно еще обладать рядом определенных качеств и умений.
Виктор БАРАНОВСКИЙ,
руководитель проектов «Логистическая мастерская»
Помните, на Круглом столе директоров по логистике
(ДиЛ № 1 2009 г.) говорили о мистере Вулфе из «Кри
минального чтива»? Идеальная ситуация. Приходит к
людям, у которых проблема (ну, некий кризис), чело
век, решающий все вопросы, и говорит им, что делать.
Они делают. Он уходит. Все хорошо. Но както за скоб
ками осталось, что люди, у которых возникла проблема,
на самом деле… Как бы помягче охарактеризовать их
ум и сообразительность? Они получили указания, как
действовать в конкретной ситуации. Выполнили их, как
сумели. Решили одну текущую проблему. И попрежне
му остались беспомощными перед будущими испытани
ями. Опять позовут мистера Вулфа?
Теперь переложим этот пример на наши реалии.
Только заменим мистера Вулфа консультантом по ло
гистике. Ничего не напоминает? По сути, потребность в
подобном консультанте – явный признак неготовности
персонала реагировать на нестандартные ситуации.
Страшно даже представить себе тот момент, когда про
дажи снова быстро пойдут вверх – для таких менедже
ров это тоже будет кризис, только зеркальный.
Возможно, условия для бизнеса в последнее роскошное деся
тилетие у нас были несколько тепличными, если при работе могли
оставаться даже непрофессионалы, не умеющие принимать реше
ния. Итог – практически каждый бизнес обзавелся неким множе
ством сотрудников, не пригодных к выполнению своих должност
ных обязанностей, но лояльных к компании (точнее – к ее руково
дству). И, полностью по Паркинсону, они повышали своих «ветера
нов», до тех пор, пока те не достигнут своего «уровня некомпете
нтности». Параллельно образовалось некоторое множество «кон
сультирующих», которые подсказывали «ветеранам», как действо
вать, какие решения принимать в той или иной ситуации.
Эта структура из двух зависящих друг от друга множеств не ре
шала проблемы бизнеса, а лишь маскировала наиболее очевидные
«ляпы». Причем платили за это компании дважды: зарплату со
труднику, не соответствующему своей должности, и гонорар кон
сультанту, который «подтягивает» уровень этого сотрудника до бо
лееменее приемлемого показателя. Но – именно в данной ситуа
ции и в данный момент. А при изменении условий все возвраща
лось на исходную точку, и опять приходилось звать консультанта.
Очевидно, было бы разумнее решить проблему путем устране
ния источника ее возникновения. Но многим было комфортнее
платить дважды – пока можно было себе это позволить.
Продолжение в журнале

13. ВВррееммяя ппррооссттыыхх рреешшеенниийй
Есть такая украинская пословица: «У сусіда жінка завжди краща». Многим кажется, что больше всего
трудностей именно в их бизнесе, а в других отраслях работать легче. Когда проезжаешь мимо магазинов
стройматериалов, видишь, сколько там стоит машин, завидно становится. А если еще знаешь, что товар
там дают на реализацию…
В компьютерном бизнесе на реализацию никто ничего не дает. Более того – расчеты дистрибьюторы
ведут в долларах, и в кризисные времена это было очень критично. Но на каждом рынке свои условия, ко*
торые сложились, наверное, не случайно, и работать надо в той ситуации, которая есть.
Компания DiaWest работает на этом рынке уже почти 16 лет. Из одного магазинчика выросли в круп*
нейшую в Украине сеть по продаже компьютерной техники. К 2008 г. она насчитывала 92 магазина – мы
поддались общей тенденции и стремились наращивать торговые площади, не особо считаясь с затратами.
Однако в ноябре 2008 г., когда стало ясно, что экономическая ситуация изменилась, и «все вернется на
круги своя» далеко не так скоро, как хотелось бы,
более 30 магазинов было закрыто. Благодаря это*
му наша компания смогла выстоять, в то время как
многие конкуренты уже не работают.
У каждого своя игра
На рынке компьютерной техники есть разные игро
ки. Первые в цепочке поставок – вендоры, в основном
крупные международные компании. Из них в минув
шие 1,5–2 года никто серьезно не пострадал, да и за
метного передела рынка не произошло.
В следующем звене, среди дистрибьюторов, изме
нения более заметны. Часть из них, похоже, знают по
словицу о жене, поэтому решили, что в ритейле деньги
зарабатывать проще – две украинские дистрибьютор
ские компании начали развивать розничную торговлю.
Решение, на мой взгляд, сомнительное, потому что при
этом они лишились части крупных оптовых клиентов –
не каждый захочет иметь дело с тем, кто из партнера
вдруг превратился в конкурента. А новое направление
пока что приносит больше убытков, чем прибыли.
Хотя из дистрибьюторов за последнее время также
никто не обанкротился – даже компания, которая ока
залась в сложном положении еще перед кризисом,
поскольку у нее сгорели склады, продолжает работать.
А вот из розничных операторов с рынка ушли многие. По разным
причинам, но чаще всего изза проблем с банками. Как только в
стране начались трудности, выяснилось, что банк – не партнер, а
главный враг. Получая кредиты, многие заемщики не особо вникали
в содержание договоров, и теперь пришлось расплачиваться за это.
Договариваться на партнерских условиях финансовые институты не
склонны. В частности, предложив продолжать выплачивать кредит
на прежних условиях, т.е. под 12, а не 25–30%, DiaWest получил кате
горический отказ. Отдавать банкирам бизнес, который создавался
полтора десятилетия, смысла не было – пришлось подавать в суд.
Благодаря нашей судебной системе процесс может тянуться годпол
тора, потом смениться следующим. В итоге банк, который не захотел
12%, не получает ничего.
Сложная ситуация наблюдается сегодня в корпоративном сек
торе, особенно если учесть, что в прошлом году был принят закон,
запрещающий покупать компьютерную технику для госпредприя
тий. Но ведь имеющийся у них парк морально устаревает, поэтому
сейчас фактически формируется отложенный спрос, который ког
данибудь сработает.
Интересный сегмент – интернетмагазины. Спрос в них упал не
столь значительно, как в традиционных, ведь многие потребители
уверены, что по интернету любую технику можно купить дешевле.
Анатолий БАЛЮК,
глава правления
ЗАО DiaWest
«Дистрибуция и логистика» № 6, 2010
Менеджмент не относится к точным наукам, и каждая
задача, стоящая перед компанией, имеет множество вари#
антов решения. Причем лучшими из них обычно оказывают#
ся самые простые, что и демонстрирует конкретный при#
мер из практики украинский компании
Продолжение в журнале

14. «Дистрибуция и логистика» № 10, 2008
По наблюдениям практиков, при нестабильности на рынке
компаниям больше всего вредят не падение спроса и замедление
финансовых потоков, а возникающая в связи с этим паника.
Сегодня в этом плане, очевидно, мало что изменилось
ККррииззиисс ппооббееддиимм!!
«Мы сами производим и сами продаем. Не
совсем обоснованное повышение тарифов на
сырье и энергоносители повлияло лишь на себе*
стоимость продукции. А кризис ударил в основ*
ном по тем, кто работал не на своих деньгах, а на
банковских кредитах. Много хлопот на сегодняш*
ний день приносят так называемые ключевые кли*
енты – сети. Как выясняется, не такие уж они клю*
чевые со своими на сегодняшний день полупусты*
ми полками. А линейная розница работает по на*
лаженной схеме, потому что для нее присутствие
товара на полке – приоритет сегодняшнего дня».
«Сокращаем (негласно) штаты, заморозили
программу развития филиалов, отменили годо*
вые бонусы топ*менеджерам, закрыли несколько
эксклюзивных команд, а коллекции перекидываем
в общий прайс. Подчищаем клиентскую базу,
проводим аудит дистрибуции, от невыгодных под*
разделений будем отказываться. Уменьшааем ко*
личество машин на развозе и ужесточаем требо*
вания по минимальному заказу. Естественно, поч*
ти полностью срезаны бюджеты на обучение, по*
вышение корпоративной культуры, рекрутинг и
пр. Думаю, такая же обстановка и у других. Все
очень боятся за свои места и за будущее. Найти
во всем этом позитив чрезвычайно сложно. Какой
бы SWOT ни проводили, в графе «возможнос*
ти» – страшная пустота».
Николай ДОРОЩУК,
консалтинговая компания
«Бизнес#Гармония»
Финансовый кризис постепенно заражает дист
рибьюторов и производителей паникой. Мысли:
«объем продаж», «доля рынка» в один миг меняются
на: «стоп отгрузкам», «сбор дебиторской задолжен
ности». Вот какие сообщения приходят нам от произ
водственных и дистрибьюторских компаний:
«Финансовый кризис действительно коснулся нашей ком*
пании (производство соков и нектаров). Отказ в кредите стал
для нашего предприятия роковым – персонал сокращают впо*
ловину, замораживают новые торговые марки. Компания сни*
жает все затраты, убирает производственные площадки».
«Конечно, кризис коснулся нашей компании (производ*
ство снеков). В первую очередь, мы ощутили серьезные
проблемы с дистрибьюторами, которые резко начали ста*
вить в «стопы» продажи своих клиентов, настойчиво приня*
лись собирать дебиторскую задолженность».
«Первыми тревожные сигналы начали подавать сети, на
долю которых приходится до 70% отгрузок. Они прислали
письма с просьбой об увеличении отсрочек с 30 до 90 дней
и/или повышении скидки на 5%. С учетом отсрочек и вход*
ных цен (а они являются очень большими и низкими соответ*
ственно) работать стало просто невозможно.
Обращение
к руководителям
дистрибьюторских
и производственных компаний
Продолжение в журнале

15. Антон ТЕРЕХОВ
«Дистрибуция и логистика» № 7, 2009
Чем жестче становится рынок, тем меньше у компании шансов
выжить на нем в одиночку , пытаясь «подвинуть» не только конку#
рентов, но и партнеров по цепям поставок. Но процесс перехода от
конфронтации к диалогу и взаимным уступкам, к сожалению, и по сей
ЦЦееппннааяя ррееааккцциияя
В период экономического роста для производителя вопросом номер один было максимальное присутствие
в рознице и захват полочного пространства. Ритейлеры также стремились к экспансии, расширяя торговые
площади. Дистрибьюторы в меру своих сил содействовали этой гонке. Резкое прекращение денежного
дождя сместило акценты в деятельности всех участников этой цепи – на первое место вышли именно
финансовые вопросы.
Производители перестали получать кредитование и перекредитование от банков и не могут предоставлять
бесконечные отсрочки сетям. Ритейл также лишился банковских ресурсов, и единственным внешним
источником средств для него стали поставщики. В итоге требования сторон к финансовой составляющей
взаимодействия возросли, причем в диаметрально противоположных направлениях. А дистрибьютору
в этой ситуации все сложнее сохранять паритет между сторонами.
Ломка стереотипов
– В переменах во взаимоот#
ношениях с ритейлом нужно вы#
делить два этапа, – говорит
генеральный директор дист#
рибьюторской компании SI
TRADE Сергей МЕНЬШИКОВ. –
Первый, который пришелся на
осенние месяцы 2008 г., можно
определить как «ситуацию не#
определенности». Это было са#
мое тяжелое время: неплате#
жи, отсутствие товаров на
полках магазинов и т.д.
Дело и в том, что мировой финансовый кризис
пришелся на период продления договоров между
партнерами. Ритейл, который развивался на банковс
ких кредитах и деньгах поставщиков, наращивал прос
роченную кредиторскую задолженность. Некоторые
сети объявляли себя банкротами, некоторые меняли
собственников. Поставщики, в свою очередь, замора
живали отгрузки и переключались на другие каналы
сбыта.
– Дистрибьюторские компании эта ситуация также
не обошла стороной, практически все они терпели
убытки, – продолжает Сергей МЕНЬШИКОВ. – С нес
колькими сетями в тот период нам пришлось даже
прекратить отношения ввиду невыполнения ими сво
их обязательств.
Второй этап, который начался уже в 2009 г., можно назвать эта
пом «диалога и взаимных уступок». И поставщики, и розничные се
ти, наконец, поняли, что конфронтация слишком дорого обходится
каждому из них и ведет к общему сокращению объемов рынка. Хоть
и со значительным опозданием, но все же началась договорная
кампания.
К этому времени обе стороны определялись со стратегией. Для
поставщиков основной целью было снижение отсрочки платежей и
маркетинговых вливаний, для ритейла, наоборот, их увеличение.
Приходилось искать компромиссы. При этом поставщики для во
зобновления бесперебойных поставок, несмотря на фиксирован
ную отсрочку платежа, все чаще стали предоставлять сетям товар
ные кредиты, т.е. всетаки оставались источником заемных средств,
в которых розничным компаниям отказывали банки.
– Когда мы вынуждены были отказаться
от прежних, докризисных условий работы с
ритейлерами, был определенный момент
ломки, – рассказывает директор по прода#
жам концерна АЛМИ Андрей ПАВЛОВ. – Рабо#
та с отдельными сетями тогда прервалась
на 2#3 месяца. Некоторые из них шли на по#
купку товаров за наличные по другим кана#
лам – на оптовом рынке, в CashCarry, одна#
ко все понимали, что долго это продолжать#
ся не может. Через какое#то время больши#
нство сетей приняли наши правила игры. Тем более, что их зада#
ют в основном производители, владельцы брендов.
день нередко тормозится
Продолжение в журнале

16. Валентин МАЕВСКИЙ,
директор «Логистической
мастерской»,
вице#президент УЛА,
Виктор БАРАНОВСКИЙ,
руководитель проектов
«Дистрибуция и логистика» № 3, 2010
Одним из важнейших направлений борьбы за повышение эффек#
тивности является оптимизация бизнес#процессов во всех подраз#
делениях, в т.ч. на складе. Осваивать эту непростую науку раньше
или позже проходится каждой компании. А бизнесов, для которых
этот этап уже позади, в Украине, к сожалению, все еще немного
ББрраакк ппоо рраассччееттуу «Логистической мастерской»
Выдержки из доклада «Аудит логистических
процессов склада перед внедрением WMS»
на семинаре*практикуме для специалистов
логистики «WMS на службе склада: О чем не
пишут в открытых источниках», организованном
компанией Quantum International (TM Qguar)
Бизнеспроцессы существуют на складе всегда, вне
зависимости от того, насколько руководство их осознает
и контролирует. Они когдато кемто созданы, чтобы
обеспечить выполнение определенных задач. Но со вре
менем, если их не мониторить и не реорганизовывать в
соответствии с меняющимися задачами и условиями, про
цессы становятся менее эффективными, и возникает пот
ребность в их оптимизации.
Если компания планирует в скором времени автомати
зировать управление складом, руководители иногда счи
тают, что реорганизацию бизнеспроцессов лучше прово
дить в ходе внедрения WMS – зачем, дескать, дважды за
ниматься одним и тем же? Но тогда проект, скорее всего,
затянется и даст совсем не те результаты, которых ожида
ли. Бывает даже так, что до внедрения системы склад как
то работал и выполнял свои задачи, а после – практичес
ки остановился, поскольку старый процесс заблокирован,
а новый не отлажен (прежде всего, изза сопротивления
персонала).
Аудит и оптимизация бизнеспроцессов до начала
внедрения WMS направлены именно на предотвращение
такой ситуации, поскольку уже на подготовительном эта
пе помогают «отсечь» ожидаемые конфликты. Следует
четко выполнить все этапы внедрения процессного под
хода: определить процессы и построить их карту; задоку
ментировать каждый процесс и определить его показате
ли; организовать и внедрить процессы, а также системы
их мониторинга и измерения, анализа и улучшения.
Aнализ фактического процесса Рис. 1
Процесс:
Подразделение: Отдельные фазы процесса:
Сбыт
сборка
упаковка
экспедиция
доставка
учет
Зачастую самый сложный этап – задокументировать действу
ющий процесс со всеми его недостатками и особенностями. Обыч
но персонал склонен искажать действительность, и отклонения от
основной последовательности действий не всегда выявляются
сразу. А ведь именно в них – причина всех задержек и неувязок.
Подробное описание оперативных процессов от операции к опе
рации и тщательное документирование того, что происходит, поз
воляет разобраться, где и почему возникают накладки, дублирова
ние функций, задержки, возвраты, срывы и т.п. Имея такую схему,
легче понять, где, что и как стоит изменить.
Приведенная на Рис. 1 схема описания диспозитивного про
цесса (с отражением всех его этапов и подразделений, в котором
они происходят) позволяет приступить к оптимизации процесса.
Пример такой оптимизации, направленной на сокращение сроков
выполнения процесса, схематически отображен на Рис. 2.
Оптимизация процесса Рис. 2
Причем новые, улучшенные процессы желательно апроби
ровать и «обкатать» на складе до начала внедрения системы,
чтобы увидеть, как они себя поведут, выявить и устранить воз
можные недостатки.
С чего начинаем?
Удобнее всего последовательно описывать и оптимизировать по
две процедуры, связанные между собой. К примеру, выявление и
предотвращение брака и проведение инвентаризации. Эти процес
сы, в случае их низкого качества, вносят наибольшую «разбаланси
рованность» во все производимые складом работы, вследствие че
го возникают проблемы с учетом, вычеркнутые строки и т.д.
При этом выявление брака можно рассматривать как самосто
ятельный процесс (когда проверяется товар перед отправкой). Но
если подходить с точки зрения недопущения возникновения бра
ка, становится понятно, что этот процесс является элементом
(подпроцессом) многих других: приемки, размещения, хранения,
Продолжение в журнале

18. УКРАЇНА ЄДИНА
СТРАНА ОДНА