1. Кафедра ДПУ
КГТУ им. А. Н. Туполева
Управление логистическими
цепочками
на базе стандарта MRP II

2. Мотивация к изменениям
•
•
•
•
•
Хотеть меньше, чем можешь – деградировать;
Улучшения - это процесс, постоянный и непрерывный;
Настоящим можно быть удовлетворенным, но очень не надолго;
В улучшениях необходимо использовать готовые решения,
которые нужно дополнять за счет адаптации;
Вычислительная техника и технологии помогают организациям и
их руководителям превращать (преобразовывать):
– Данные в информацию;
– Информацию в знания;
– Принимать решения на основе знаний;
•
Новые методы и технологии помогают;
– Разрабатывать более удачные план и тактики;
– Быстрее реагировать на любые непредвиденные ситуации;
– Незамедлительно извлекать выгоды из любых новых возможностей.

3. MRP планирует наличие требуемых изделий в нужном месте в
необходимое время в требуемом количестве для удовлетворения
спроса.
Преимущества, извлекаемые предприятием при успешном внедрении
MRP II:
• Снижение запасов
• Улучшение обслуживания клиентов, рост продаж
• Увеличение производительности труда рабочих
• Снижение затрат на закупку
• Уменьшение сверхурочных работ
• Уменьшение транспортных затрат по
повышенному тарифу

4. Планирование потребности в материалах
(Material requirement planning)
С прос
Прогнозы и
Заказы
потребителей
Запасы в
наличии
и
открытые
заказы
Bill of Material
( Специфи
кация )
Планирование
потребности в
материалах
Производственный
план
План закупок
компонент
Производ
ство
-

5. Планирование потребности в мощностях
(Capacity requirements planning)
Технологические
маршруты
Главный календарный
план производства
(MPS)
Данные о рабочих
центрах
Планирование
потребности в
мощностях (CRP)
Календарный план потребности в
мощностях

6. Сравнение MRP 1 / CRP и “Замкнутый цикл MRP”
MRP1/CRP
Бизнес-планирование
Планирование продаж
и операций
Планирование производства
Замкнутый цикл MRP
Планирование производства
Главный календарный план
производства
Коррективы
Главный календарный план
производства
Реально?
MRP
CRP
MRP
Коррективы
Реально?
CRP
Исполнение плана
производства
Исполнение плана
закупок (МТС)

7. Планирование ресурсов производства
(Manufacturing Resource Planning, MRP-II)
Корпоративные
цели
Бизнеспланирование
Бизнеспланирование
Планирование продаж
и операций
Планирование
потребности в
ресурсах
Управление
спросом
Заказы на продажу
Заказы на
зап . части
Разработка
главного
календарного
плана
Заказы со складов
Заказы с других
заводов
Прогнозы
Планирование
потребностей
в материалах
План закупок
План
производства
Оперативное
управление
цехом
Управление
закупками
Учет
продаж
Укрупненное
планирование
потребности в
мощностях
Учет закупок
Производственный
учет
Главная книга
Планирование
потребностей в
мощностях
Управление
входн. и
выходн.
потоками
Расчет издержек

8. MRP II как система замкнутого цикла
• Нормирование
– Нормативные данные: номенклатурные позиции, спецификации,
технологические маршруты
• Планирование
– Иерархическая система планов различного уровня
• Учет
– Фиксация фактических данных в натуральном и стоимостном
выражении
• Контроль
– Система отчетов, получаемых по запросу
• Анализ
– Сводные отчеты аналитического свойства, система показателей
для оценки деятельности
• Регулирование
– Отражение в системе принимаемых по результатам анализа
решений

9. Объекты управления в системе MRP-II
• Заказы (через создание и изменение данных
заказов):
– На продажу (вводятся вручную, создают первичную
потребность);
– На закупку (создаются вручную или автоматически);
– На производство (создаются вручную или автоматически);
– На перемещение (создаются вручную или автоматически);
– На инвентаризацию (создаются вручную или
автоматически);
• Номенклатурные позиции;
• Организационная и производственная структура;
• Пр.

10. Управление статусами заказов
• Запланированные заказы -(сгенерированные
планировщиком), могут быть удалены без
последствий.
• Подтвержденные – (подтверждаются только
вручную, что может означать согласие исполнителя
на возможность исполнения, могут быть удалены
только вручную).
• Открытые (запущенные) – могут быть отменены, но
по ним уже может быть сделаны действия.
• Другие статусы (в зависимости от системы и желаний
человека).
• Каждый статус может быть шагом обязательной
процедуры.

11. Основные типы микрологистических
производственных систем
•
Push («проталкивающие»)
–
–
–
–
–
Системы MRP
Планирование заказов на
пополнение запасов происходит на
весь горизонт планирования
Планирование потребности в
материалах (MRP) состоит из ряда
логически связанных процедур,
переводящих производственное
расписание в «цепочку требований»,
синхронизированных во времени, и
запланированных «покрытий» этих
требований для каждой
номенклатурной позиции,
необходимых для выполнения
расписания
При изменениях в структуре запасов,
атрибутах продукта либо в
производственном расписании MRP
перепланирует последовательность
требований и «покрытий»
MRP опирается на систему
нормативов, задающих стандартные
параметры выполнения процедур
•
Pull («вытягивающие»)
–
–
–
Системы JIT, KANBAN, LP (Lean
Production)
Весьма требовательны к
логистическому окружению:
требования рациональной
организации и сбалансированности
производства, тотального контроля
качества на всех стадиях
производственного процесса и
качества исходных материалов у
поставщиков, партнерства только с
надежными поставщиками и
перевозчиками (желательно близко
расположенными), повышенной
профессиональной ответственности
и высокой трудовой морали всего
персонала
JIT характеризуется минимальными
(нулевыми) запасами, коротким
производственным (логистическим)
циклом, небольшими размерами
производственных и закупаемых
партий, наличием небольшого
количества надежных поставщиков,
и т.п.

12. Основные типы микрологистических
производственных систем (продолжение)
•
Push («проталкивающие»)
–
–
–
–
–
Применение MRP требует
значительного объема вычислений,
подготовки и предварительной
обработки большого объема
исходной информации
Ответственность за заказ возложена
на поставляющие звенья
логистической цепи
Высока ответственность
планировщика, формирующего
цепочку требований и «покрытий»
Производство работает в
соответствии с довольно жестко
заданным производственным
расписанием (календарным
графиком)
Предпочтительны в условиях, когда
спрос слабо детерминирован, когда
производственный цикл достаточно
длинен, или когда потребность в
сырье сильно зависит от структуры
потребности в готовой продукции
•
Pull («вытягивающие»)
–
–
–
Размещение заказов на пополнение
запасов происходит только тогда,
когда их количество достигает
критического уровня. При этом
запасы «вытягиваются» по каналам
распределения и в
производственной системе
предприятия
Чрезвычайно критичны к точности
информации и прогнозирования
Ответственность за заказ возложена
на потребляющие звенья
логистической цепи

13. Enterprise resource planning (ERP) система
Определение APICS (American Production & Inventory Control Society):
«Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource
Planning – ERP) – основа (framework) для организации,
определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых
для эффективного планирования и контроля организации таким
образом, чтобы организация могла использовать внутренние
знания для поиска внешнего преимущества».

14. Эволюция методологии управления ресурсами
предприятия
1975 – MRP (Material requirements planning)
1975 – MRP (Material requirements planning)
1985 – MRP II (Manufacturing recourse planning)
1985 – MRP II (Manufacturing recourse planning)
1995 – ERP ((Enterpriseresource planning)
1995 – ERP Enterprise resourceplanning
planning)
planning
2000 – SCRP (Customer synchronized resourse planning ))
2000 – SCRP (Customer synchronized resourse planning
2002 – APS (Advanced planning and scheduling system)
2002 – APS (Advanced planning and scheduling system)

15. Зачем планировать?
• Что производить (продавать) и в каком
количестве через три-пять лет?
• Как сбалансировать имеющийся спрос
с имеющимися мощностями
(ресурсами) (изменяя как ресурсы, так и
спрос)?
• Как распорядиться имеющимися
ресурсами оптимально для
удовлетворения известного или
определенного спроса?

16. Ответить – спланировать!
• Определить стратегию (инвестировать в ресурсы):
– Что улучшать в имеющихся продуктах?
– Какие продукты разрабатывать?
– Какие мощности необходимы для развития (оборудование,
инфраструктура, персонал)?
• Определить тактику (распоряжаться ресурсами):
•
– Что и в каком объеме продвигать на рынок?
– Что и каком объеме производить и куда перемещать?
– Какие ресурсы и в каком порядке использовать?
Действовать (выполнять оптимальным образом):
– Формировать задания в линейные структуры и контролировать
выполнение;
– Осуществлять продажи;
– Фиксировать отклонения и реагировать на них.

17. Стратегии позиционирования продукта
• производство продукции «на склад» (make-to-stock)
• сборка продукции «на заказ» из типовых сборочных
единиц и компонентов (assemble-to-order)
• производство продукции «на заказ» при отсутствии
типовых сборочных единиц и компонентов (make-toorder)
• «Разработка на заказ», каждое изделие является
уникальным

18. Стратегии позиционирования
производственного процесса
 поточное производство (flow shop
manufacturing)




a) непрерывный поток (continuous flow);
b) однопредметный поток (dedicated repetitive flow);
c) пакетный поток (intermittent or batch flow);
d) многопредметный поток (mixed-model repetitive
flow).
 универсальное производство (job shop
manufacturing)
 производство с фиксированным
местоположением (fixed site manufacturing)

19. Иерархия планов в MRP II
Уровень
планирования
План продаж и
операций (Sales &
Operations Plan)
Главный календарный
план производства
(Master Production
Schedule)
План потребности в
материалах (Material
Requirements Planning)
Оперативное управление производством
(Production Activity
Control or Shop Floor
Control)
Объект
Оценка
Горизонт Интервал выполнения
Товарно-номенклатурная
группа (Product line)
1-2 года
Изделия независимого спроса
и график финальной сборки
(Independent Demand Items
Квартал and Final Assembly Schedule) год
Квартал
или месяц Ежеквартально
Месяц
или
неделя
Ежемесячно
Изделия зависимого спроса
(Dependent Demand Items)
1-6
месяцев
Неделя
или день
Еженедельно
Технологические операции
(Operations)
1-4
недели
День или
час
Ежедневно

20. Стадии планирования мощностей
Стадия
План
Объект
Входные данные
Планирование
потребности в План продаж и
Производственный план
ресурсах
операций
Группа
(по группам продуктов);
(RRP)
(SOP)
продуктов Профиль ресурсов
Доступный объем
ресурсов; Главный
календарный план
Укрупненное Главный
производства; Профиль
планирование календарный Изделия
загрузки ресурсов
потребности в план
незави(возможно, с учетом
мощностях
производства симого
длительности
(RCCP)
(MPS)
спроса
производственного цикла)
MRP (План потребности в
Планирование План
материалах); Доступная
потребности в потребности в Компопроизводственная
мощностях
материалах
ненты и
мощность; Состояние
(CRP)
(MRP)
материалы запасов
Результат
Потребность в
ресурсах
(помесячно)
Укрупненная
потребность в
мощностях
(понедельно)
План
потребности в
мощностях
(подробно, по
дням)

21. Независимый и зависимый спрос
•
Изделия независимого
спроса
•
– Конечные продукты
– Запчасти к оборудованию
– Расходные материалы
•
Характеристики:
– Спрос - это прогноз или
базируется на фактических
заказах на продажу.
– Спрос не связан со спросом
на другие изделия.
– Спрос не рассчитывается
MRP.
Изделия зависимого
спроса
– Сборочные единицы
– Номенклатурные позициикомпоненты
– Сырье и материалы
•
Характеристики:
– Спрос возникает из спроса
–
на изделия MRP или MPS
–
более высоких уровней.
– Сроки или величина спроса
–
обычно изменяются, когда
изменяются сроки или
величина спроса для
родительских изделий.

22. Состав нормативных данных
• Данные о номенклатурных позициях (item master)
• Данные о спецификациях (bills of materials)
• Данные о производственной структуре
предприятия (рабочих центрах и цехах)(work
centers & departments)
• Данные о технологических маршрутах (routings)
• Данные о территориальной структуре
предприятия (площадки, места хранения запасов)
(sites, locations)

23. Item master (данные о номенклатурных позициях)
• Общие данные (код, наименование, единица
измерения и др.)
• группировка номенклатурных позиций (с различных
точек зрения)
• данные о складировании номенклатурных позиций
• данные о планировании номенклатурных позиций
• данные об издержках по номенклатурной позиции
• другие данные

24. Данные о номенклатурных позициях
(общие данные)
•
•
•
•
•
•
Код (item number)
наименование (description)
описание функционального назначения (function)
форма, вес и т.п. (form, weight, fit etc.)
основная единица измерения (unit of measure)
код уровня (level code: 0,1,2...) - для целей MRP и
расчета затрат
• номер последнего реализованного конструкторского
изменения (порядковый) (effective change number)

25. Данные о номенклатурных позициях
(группировки)
• Продуктовая линия (семья изделий) (как правило,
для учетных целей и целей экономического анализа)
• Тип (как правило, для целей работы со складскими
запасами, определяется опционально)
• Группа (как правило, для целей анализа продаж ,
определяется опционально)
• Группа продвижения (как правило, для целей
продвижения продукции , определяется
опционально)
• другие (в разных ERP-системах - разные названия)

26. Данные о складировании
номенклатурных позиций
• ABC-класс (ABC-class)
• Место хранения по умолчанию (location)
• Необходимость партионного учета/контроля по
серийным номерам (lot/serial# control)
• Интервал циклического подсчета (cycle count interval)
• Статус запасов данной номенклатурной позиции
(возможно) (inventory status code)
• другие

27. Данные о планировании
номенклатурных позиций
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Процент годных изделий (или процент брака) (yield% or scrap%)
код источника (производимая позиция, закупаемая позиция, и др.) (source code)
дата начала использования и дата окончания использования (для поддержки
конструкторских изменений) (effective dates)
механизм пополнения запасов (MRP, точка заказа, др.) (stock replenisnment policy)
граница во времени (time fence)
закупщик/плановик (buyer/planner)
основные технологический маршрут и BOM (main routing & BOM)
политика заказа (order policy)
длительность цикла (lead time)
Размер заказа (Order quantity)
Период заказа (Order period)
Страховой запас (Safety stock)
Страховое время (Safety time)
Минимальный размер заказа (Minimum order quantity)
Максимальный размер заказа (Maximum order quantity)
Кратность заказа (Order multiplier)
другое

28. Данные об издержках по
номенклатурной позиции
• Нормативные затраты (на данном и нижележащих
уровнях): прямые материальные, прямые
трудозатраты, косвенные расходы, субподряд
• Текущие затраты (на данном и нижележащих
уровнях): прямые материальные, прямые
трудозатраты, косвенные расходы, субподряд
• Другие "наборы" затрат

29. Типы BOM'ов - спецификаций
• Формализованные (formal)
– все бизнес-системы интегрированы с подсистемой
спецификаций
– использование систем документировано в
соответствующем формате
• Неформализованные (informal)
– существует много подсистем спецификаций, либо как
отдельные базы данных, либо как выборки из главной
базы данных
– документация либо отсутствует (сведения
располагаются "в головах"), либо имеет место во многих
несовместимых друг с другом форматах

30. Типы BOM'ов: formatted BOM's
•
•
•
•
•
•
Многоуровневые (multilevel)
одноуровневые (single-level)
с отступами (структурированные) (indented)
итоговой применяемости (summarized)
матричные (matrix)
одноуровневой применяемости компонента (single-level
where-used)
• многоуровневой применяемости компонента (multilevel
where-used)
• применяемости компонента для изделий верхнего уровня
(top-level where-used)
• учетные (costed)

31. Описание обычной структуры продукта
О п и с а н и е о б ы ч н о й с т р у к т у р ы п р о д у к т а в в и д е д р е в о в и д н о г о B O M 'а
Норма расхода на единицу
измерения родительской
номенклатурной позиции
Го то ва я пр о д укц ия
(и з го т а в л и в а е м а я )
1
2
С борочная единица 1
(и з го т а в л и в а е м а я )
2
К о м п о н е н т 1 .1
(и з го т а в л и в а е м ы й )
5
М а т е р и а л 1 .1 .1
(з а к у п а е м ы й )
С борочная единица 2
(и з го т а в л и в а е м а я )
3
4
2
К о м п о н е н т 1 .2
(з а к у п а е м ы й )
К о м п о н е н т 2 .1
(и з го т а в л и в а е м ы й )
4
М а т е р и а л 2 .1 .1
(з а к у п а е м ы й )
К о м п о н е н т 2 .2
(з а к у п а е м ы й )
10
М а т е р и а л 2 .1 .2
(з а к у п а е м ы й )

32. Типы BOM'ов, поддерживающих планирование
•
•
•
Модульный (modular) - с выделением в качестве узлов структуры
общих для всех модификаций изделия частей, а также модулей
продукта и опций. Возможно появление псевдо-компонент для общих
для всех модификаций изделия частей.
плановый (planning or super-) - то же, что и модульный, но уже с
указанием процентного отношения.
транзитный (transient or phantom or pseudo or blow-through) используется для нескладируемых номенклатурных позиций, которые
немедленно по своем изготовлении идут на сборку родительской
номенклатурной позиции.

33. Описание плановой структуры продукта
О п и с а н и е п л а н о в о й с т р у к т у р ы п р о д у к т а в в и д е д р е в о в и д н о г о B O M 'а
Норма расхода на единицу
измерения родительской
номенклатурной позиции
Го то ва я про д укци я 0 00
(и з го т а в л и в а е м а я )
2
1
С борочная единица 001
(и з го т а в л и в а е м а я )
2
Ком понент 011
(и з го т а в л и в а е м ы й )
5
М атериал 111
(з а к у п а е м ы й )
С бор очная еди ниц а 002
(и з го т а в л и в а е м а я )
2
3
Ком понент 012
(з а к у п а е м ы й )
4
Ком понент 021
(и з го т а в л и в а е м ы й )
4
Ком понент 022
(з а к у п а е м ы й )
10
М атериал 211
(з а к у п а е м ы й )
М атериал 212
(з а к у п а е м ы й )
70 %
30 %
П р о ц ен тн о е со о тн о ш ен и е в хо ж д ен и я м атер и ал о в
в Ком понент 021

34. Понятия технологического
маршрута и операции
Технологический маршрут (определение APICS) - информация, описывающая
способ производства данной номенклатурной позиции. Включает операции,
которые необходимо выполнить, их последовательность, различные
используемые рабочие центры а также нормы для подготовки и обработки.
В некоторых компаниях технологические маршруты также содержат
информацию о инструментальном обеспечении, требования к уровню
квалификации рабочих операции контроля качества, требования к
тестированию и др.
Операция (определение APICS) - работа, состоящая из одного или нескольких
элементов работ, обычно в основном выполняемая на одном рабочем месте.
Стандартные операции (в ERP-системах) - шаблоны, содержащие сведения
о типовых технологических операциях, и используемые для быстрого
формирования технологических маршрутов.

35. Технологические маршруты
О п и с а н и е о б ы ч н о й с т р у к т у р ы п р о д у к т а в в и д е д р е в о в и д н о г о B O M 'а
Готовая пр од укц и я
(и з го т а в л и в а е м а я )
2
1
С борочная единица 1
(и з го т а в л и в а е м а я )
С борочная единица 2
(и з го т а в л и в а е м а я )
3
2
К о м п о н е н т 1 .1
(и з го т а в л и в а е м ы й )
2
К о м п о н е н т 1 .2
(з а к у п а е м ы й )
5
К о м п о н е н т 2 .1
(и з го т а в л и в а е м ы й )
4
М а т е р и а л 1 .1 .1
(з а к у п а е м ы й )
М а т е р и а л 2 .1 .1
(з а к у п а е м ы й )
- технологические маршруты
4
К о м п о н е н т 2 .2
(з а к у п а е м ы й )
10
М а т е р и а л 2 .1 .2
(з а к у п а е м ы й )

36. Типы технологических маршрутов
•
•
•
•
•
Основной - используется как технологический маршрут по умолчанию (в т.ч. для целей
CRP и расчета длительности производственного цикла)
Альтернативные - альтернативный набор операций, приводящий к получению изделия,
идентичного изделию, произведенному в соответствии с основным маршрутом
Шаблоны (blanket routings) - обычно используются для семей изделий, проходящих
одинаковый набор операций. Переменным при этом может быть, например, размер
изделия, влияющий на количество потребляемого материала, нормативное время
выполнения операций, и, следовательно, на нормативные затраты. Каждое из изделий
семьи может иметь различный код, различные нормы расхода материалов, нормативное
время выполнения операций, нормативные затраты в спецификациях и технологических
маршрутах.
Повторной обработки (rework routings) - данные операции, хотя и не добавляют
продукту ценности, иногда бывают необходимы. Данный тип технологического маршрута не
должен использоваться на постоянной основе.
ЧПУ-маршруты (NC/CNC/DNC routings) - загружаются непосредственно в контроллеры.
Наиболее продвинутые системы используют DNC-маршруты, когда производственные
ячейки связаны с центральным компьютером, загружающим инструкции в
производственное оборудование.

37. Данные о технологическом маршруте
•
•
•
•
•
Код
Краткое описание
Номера операций
Названия операций
Учетная точка (count point, pay point) - точка в
последовательности операций, в которой фиксируется
информация о фактическом выполнении операций и
отклонениях от норм. Она может находиться на выходе
с производственной линии, на выходе с рабочего
центра, однако чаще - в точке перехода из одного
подразделения (департамента) в другое.
• другое

38. Данные о технологическом маршруте
по операциям
•
•
•
•
•
•
Номер операции
Код рабочего центра
Требования к персоналу (количество, квалификация и др.)
Требования к контейнеру, в который помещается изделие
Требования к инструментальному обеспечению и приспособлениям
Длительность производственного цикла по операции, включающая
следующие компоненты:
– время подготовки заказа (order preparation time)
– время ожидания в очереди (queue time)
– подготовительное время (setup time)
– штучное время (время обработки) (run time)
– время перемещения на следующую операцию (move time)
– время контроля (inspection time)
– время получения со склада и время помещения на склад (put-away
time)

39. Данные о технологическом маршруте по
операциям (продолжение)
•
•
•
•
Часовые тарифные ставки по настройке оборудования и обработке
(setup rate, labor rate), могут устанавливаться для рабочего центра.
Коэффициенты или ставки накладных расходов по операции (labor
burden, machine burden), могут устанавливаться для рабочего центра.
Коэффициент эффективности использования рабочего времени
(efficiency rate) - может устанавливаться для рабочего центра и
используется как множитель нормативного штучного времени. Если,
например, нормативное штучное время по операции равно 1 часу, а
коэффициент эффективности использования рабочего времени равен
0,8, то результат будет равен 0,8 часа.
Коэффициент использования рабочего времени (utilization) показывает долю фактически использованного эффективного фонда
времени.

40. Понятие конструкторского изменения
Конструкторское изменение (по определению APICS) - модификация чертежа или
конструкции,реализованное конструкторско-технологическим подразделением для
изменения или корректировки компонента. Запрос на изменение может поступать от
клиента, подразделений контроля качества или других подразделений.
Причины возникновения конструкторских изменений:
1. Снижение издержек
2. Улучшение продукции
3. Упрощение производственного процесса
4. Соответствие государственным стандартам
5. Исправление конструкторских ошибок
6. другое

41. Типы конструкторских изменений
• Срочные
(emergency)
– изменения немедленно
отражаются прямо в базах
данных BOM и технологических
маршрутов и вводятся в
действие по дате
– проводится экспресс-анализ
влияния изменений на издержки
• Несрочные (no nemergency),
двух видов:
– не сопровождающиеся оценкой
влияния на издержки, вводятся в
действие при исчерпании запаса
заменяемых компонент
– сопровождающиеся оценкой влияния
на издержки; рассматривается
наличный складской запас и открытые
заказы на закупку, влияние изменения
на производственные мощности
(состав и мощность оборудования) с
целью определения даты реализации
изменения

42. Общая длительность цикла
A ДЦ: 4 22
A ОДЦ:
ДЦ: 10
ОДЦ: 10
B
B
P2
ДЦ: 3
ОДЦ:
10
P3
P1
P4
ДЦ: 6
ОДЦ: 6
ДЦ: 7
ОДЦ: 7
C
C
Заказ на
закупку
ДЦ: 3
ОДЦ: 13
D
D
Заказ на
закупку
ДЦ: 5
ОДЦ: 18
ДЦ: 10
ОДЦ: 10
Заказ на
закупку
Заказ на
закупку
P5

43. Стандартная система MRP II
включает группы функций
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning)
Управление спросом (Demand Management)
Главный календарный план производства (Master Production Schedule)
Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning)
Подсистема спецификаций (Bill of Material Subsystem)
Подсистема операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem)
Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам (Scheduled
Receipts Subsystem)
Оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production
Activity Control)
Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning)
Управление входным/выходным материальным потоком (Input/Output Control)
Закупки (Purchasing)
Планирование ресурсов распределения (Distribution Resource Planning)
Инструментальное обеспечение (Tooling)
Интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces)
Моделирование (Simulation)
Оценка деятельности (Performance Measurement)

44. Какой уровень точности необходим для данных?
Спрос, MPS
Текущий запас
Открытые заказы
Параметры планирования
Структура продуктов (BOM)
60%
50%
50%
30%
90%
100%
90%
90%
90%
95%
100%
95%
95%
95%
99%
100%
97%
98%
97%
99,5%
85%
92%
Расчеты, производимые MRP
Уровень точности результатов
Количество выдаваемых
ошибок от общих результатов
4%
69%
24 из 25 1 из 3 3 из 20 1 из 12

45. Стратегия позиционирования продукта
Производство на склад
Закупки
Производство
Сборка под заказ
Закупки
Производство
Производство на заказ
Закупки
Хранение
Сборка
Хранение
Отгрузка
Период поставки
Хранение
Сборка
Отгрузка
Период поставки
Производство
Сборка
Отгрузка
Период поставки
Разработка под заказ
Разработка
Закупки
Производство
Период поставки
Сборка
Отгрузка

46. Стратегии уровня производства
Спрос
Спрос
Стратегия преследования
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
Стратегия сглаживания
1
Время
Спрос
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
Время
Спрос
Стратегия субподряда
1
2
3
4
5
6
7
8
Комбинированная стратегия
9
10 11 12
Уровень спроса
Время
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
Время
Уровень производства

47. ПЛАН ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SALES & OPERATIONS PLAN)
Продуктовая линия ___________
Единица измерения: тыс.у.е.
Месяц
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого
Прогноз
отгрузки
(Shipments
Forecast)
Прогноз
заказов
(Orders
Forecast)
100
150
200
200
100
150
450
450
Год _____
Задолженность
(Backlog)
0
100
50
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Прогноз
себестоимости
отгружаемой
продукции
(COGS
Forecast)
Прогноз
издержек на
производство
(Production
Cost Forecast)
70
105
140
100
120
100
315
320
Прогноз
запасов
(Inventory
Forecast)
0
30
45
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Рентабельность
(GM,%)
30.0%
30.0%
30.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%

48. Место MPS в системе планирования
Управление
спросом
(Demand
Management)
Планирование
продаж и операций
(Sales & Operations
Planning)
Планирование
потребности
в ресурсах
(Resource Planning)
Разработка графика
финальной сборки
(Final Assembly
Scheduling - FAS)
Разработка Главного
календарного плана
производства
(Master Production
Scheduling - MPS)
Укрупненное
планирование
потребности в
мощностях
(Rough-cut Capacity
Planning)
Детальное планирование
потребности в материалах
и мощностях и
система контроля
за исполнением плана

49. Основные исходные параметры
для разработки MPS
• План продаж и
операций
– задает ограничения по общему
объему производства в разрезе
товарно-номенклатурных групп
– представляет собой «бюджет»,
задающий основные параметры
и создаваемый топменеджментом предприятия
– возможны отклонения MPS от
плана продаж и операций
внутри товарно-номенклатурных
групп, отклонения же по группе
должны изучаться и
согласовываться
• Подробный план
продаж
– разработанный по каждой
номенклатурной позиции
независимого спроса в
ежедневном разрезе
– задает приоритеты при
разработке MPS (в каком
порядке выпускать продукцию)
– влияет на MPS наряду со
складскими остатками,
открытыми заказами и
производственными заказами,
уже включенными в MPS
– должен быть исполнен точно

50. Основные факторы, учитываемые
при разработке MPS
•
•
•
•
•
•
•
•
Прогноз продаж (sales forecast)
Прогноз производства (production forecast) - при использовании
плановых BOM’ов
Заказы клиентов (customer orders or sales orders)
Потребность удаленных складов (branch warehouse demands)
Заказы с других заводов компании (interplant orders)
Начальные складские остатки (beginning quantity on hand) и
открытые заказы (open MPS orders)
Решения менеджмента (management decisions), например:
наращивание запасов продукции в ожидании пика продаж,
планового ремонта или реконструкции; использование третьей
смены; начало производства даже при отсутствии заказов
клиентов; выбор изделий для производства на основе приоритета
клиентов и пр.
Ограничения со стороны поставщиков, ограничения по мощностям
и материалам

51. Превращение (поглощение)
прогноза в заказы
Заказы
Прогнозы

52. Факторы выбора номенклатурных
позиций для включения в MPS
• Изделия независимого спроса
• Существенное влияние изделий на
производственные мощности
• Существенное влияние изделий на обеспечение
материальных потребностей производства
• Оценка человеком необходимости изменения
MPS
• Оценка человеком возможности изменения MPS
Правило: найти в структуре продукта для включения в MPS
номенклатурные позиции, дающие наибольшую степень
контроля над всеми остальными номенклатурными
позициями (являющиеся «рычагом»).

53. Разработка главного календарного плана при
различных стратегиях позиционирования
продукта
«на склад»
MPS/FAS
Готовая продукция
«сборка на заказ»
FAS
Готовая продукция
«на заказ»
Готовая продукция
FAS
MPS
MPS?
Материалы/Компоненты
MPS/FAS - изготовление
готовой продукции согласно
прогнозу
Материалы/Компоненты
MPS - изготовление компонент
и сборочных единиц
FAS - окончательная сборка
определенных конфигураций
Материалы/Компоненты
FAS - изготовление готовой
продукции только согласно
заказам потребителей

54. Примерный формат отчета о MPS (MPS report)
Важно, что расчет плана должен производится итерационно от текущего
периода вперед!
Номенклатурная позиция:
Единица измерения:
Страховой запас (Safety stock)
Период
Неделя
Спрос
Прогноз (Forecast)
Прогноз производства (Production forecast)
Заказы клиентов (Customer orders)
Потребность удаленных складов (branch warehouse demands)
Заказы с других заводов (Interplant orders)
Валовая потребность (Gross requirements)
Сезонное наращивание запаса (Seasonal inventory)
Производство
Главный календарный план (MPS)
Расчетные величины
Прогнозируемый складской остаток (Projected Quantity on Hand)
Доступно для обещания (Available-to-promise)
0
1
2
Январь
3
4
5

55. Инструментарий оценки результатов
потенциального изменения MPS
• Укрупненное планирование потребности в
мощностях (RCCP)
• Подробное моделирование изменений в MPS
(посредством расчетов MRP-CRP)
• Рассмотрение длительности цикла (lead time
picture)
– изучение общей длительности цикла для позиций,
входящих в данный продукт;
– необходимо для поиска критических позиций, способных
повлиять на возможность внесения изменений в MPS;
– обычно имеет место в форме многоуровневого BOM’а
– простейший способ предварительного изучения
ситуации

56. Установка горизонта MPS
Принцип: план должен охватывать период, по крайней мере равный времени,
требуемому для его исполнения. Следовательно, горизонт MPS должен быть
как минимум равен максимальной общей длительности цикла для изделий,
включаемых в MPS. Это время разнится в зависимости от стратегии позиционирования продукта (среды производства).
Среда
производства
Производство
на заказ
Время отклика при поставке клиенту
Проектирование
Закупка
материалов
Изготовление
компонент
Финальная
сборка
Сборка
на заказ
Финальная
сборка
Производство
“на склад”
Обработка
заказа и
отгрузка

57. Управление спросом (demand management)
Управление спросом (определение APICS) - это функция выявления и управления всеми
видами спроса на продукцию, для того чтобы плановик (master scheduler) был информирован
об этом. Оно охватывает следующую деятельность:
1. Прогнозирование (forecasting);
2. Ввод заказов (order entry);
3. Обещание выполнения заказов (order promising);
4. Потребность удаленных складов (branch warehouse requirements);
5. Заказы с других заводов (interplant orders);
6. Потребность в запасных частях (service parts requirements).
Цель блока «Управление спросом»: увязка сбыта и маркетинга с производством,
обеспечение отражения в планах производства потребностей рынка.
Зависимый спрос (dependent demand) - спрос, напрямую связанный или получаемый из
BOM’а другой номенклатурной позиции. Такой спрос рассчитывается и не нуждается в
прогнозировании.
Независимый спрос (independent demand) - спрос на номенклатурную позицию, не
связанный со спросом на другие номенклатурные позиции. Скалькулирован быть не может,
для него необходимо прогнозирование.

58. Схема связи управления спросом с
планированием производства
Управление спросом:
1. Прогнозирование
2. Пополнение складов
3. Ввод заказов
4. Обещание выполнения заказов
5. Заказы с других заводов
6. Потребность в запасных частях
Заказы клиентов
Пополнение запасов
График
финальной сборки
Укрупненные
прогнозы по
товарным
группам
Планирование
продаж и операций
Доступно
для обещания

Прогнозы по ном.позициям
Прогнозирование пополнения запасов
Заказы клиентов
Заказы с других заводов
Потребность в запасных частях
Подробное планирование
потребности
в материалах
и мощностях
(MRP, SFC и т.д.)
Главный
календарный
план
производства

59. Некоторые важные понятия
(определения APICS)
•
•
•
Потребление прогноза (forecast consumption) - процесс уменьшения
величины прогноза на величину заказов клиентов или других видов
предъявленного спроса по мере их возникновения. После
корректировки для каждого из периодов планирования формируется
величина остающегося прогноза.
Доступное для обещания количество (available-to-promise - ATP) еще не обещанная покупателям часть запасов и планируемого
производства, ведется в главном календарном плане с целью
поддержки функции обещания выполнения заказов клиентов.
Величина ATP в первый период представляет собой
незарезервированный складской остаток, рассчитывается обычно как
для каждого периода, для которого запланирован выпуск продукции. В
первый период ATP включает наличный складской запас минус заказы
клиентов, как требующие исполнения в этот период, так и
просроченные.
Аномальный спрос (abnormal demands) - не ожидавшийся к
получению заказ клиента. Это заказ может не входить в план продаж
или поступить из неожиданного источника. Также это может быть
неожиданно большой заказ, который «потребляет» все ATP ценой
неудовлетворения других заказов клиентов.

60. Потребление прогноза
Производство - партиями по 40 изделий
Период
Неделя
0
1
Прогноз (Forecast)
Заказы клиентов (Customer orders)
20
Главный календарный план (MPS)
Прогнозируемый складской остаток (Projected Quantity on Hand)
20
0
Получен заказ на 20 изделий во 2 периоде января:
Период
Неделя
0
1
Прогноз (Forecast)
Заказы клиентов (Customer orders)
20
Главный календарный план (MPS)
Прогнозируемый складской остаток (Projected Quantity on Hand)
20
0
Вариант 1: происходит потребление прогноза:
Период
Неделя
0
1
Прогноз (Forecast)
Заказы клиентов (Customer orders)
20
Главный календарный план (MPS)
Прогнозируемый складской остаток (Projected Quantity on Hand)
20
0
Вариант 2: потребления прогноза не происходит, пересматривается MPS:
Период
Неделя
0
1
Прогноз (Forecast)
Заказы клиентов (Customer orders)
20
Главный календарный план (MPS)
Прогнозируемый складской остаток (Projected Quantity on Hand)
20
0
2
Январь
3
30
30
40
10
Январь
3
30
30
20
40
40
10
20
Январь
3
30
30
40
30
0
4
5
30
30
40
30
0
4
5
30
30
40
30
40
20
Январь
2
3
30
30
20
80
30
0
5
30
40
20
2
2
10
20
40
10
4
0
4
5
30
30
40
10
40
20

61. Граница во времени
•
•
Граница во времени (time fence) (определение APICS) - политика (или инструкция),
устанавливаемая для извещения о том, где могут иметь место различные
ограничения или изменения в операционной деятельности. Например, изменения в
MPS могут быть произведены легко за границей общей длительности цикла, тогда
как изменения внутри общей длительности цикла становятся значительно более
сложными, вплоть до точки, когда изменения должны быть запрещены. Для
определения этих точек могут использоваться границы во времени.
Граница во времени при планировании (planning time fence) (определение
APICS) - момент времени в главном календарном плане производства. Горизонт
разработки главного календарного плана разделен на три зоны. Зоны 1 и 2
разделяет граница во времени по спросу (demand time fence), а зоны 2 и 3 разделяет
граница во времени при планировании. Зона 1 содержит полученные заказы. Зона 2
содержит полученные заказы и прогнозируемые заказы. Зона 3 содержит
прогнозируемые заказы и простирается до конца горизонта планирования. Граница
во времени при планировании представляет период времени, за которым
существуют только прогнозы ожидаемых заказов клиентов. Между границей во
времени по спросу и границей во времени при планировании полученные заказы
клиентов замещают прогнозные количества. Управление приемом заказов зависит от
производственной стратегии, используемой компанией («производство на склад»,
«производство на заказ», «сборка на заказ»), и других критериев управления.

62. Границы во времени и изменение MPS
Период
Горизонт
Условия
Необходимое
подтверждение
1
От начала горизонта
Экстренное
планирования до границы изменение
во времени по спросу
Топ-менеджмент
2
От границы во времени
по спросу до границы во
времени при
планировании
Резкая смена в
потребностях
Согласование между
производством и сбытом
(маркетингом)
3
За границей во времени
при планировании
Нормальная
ситуация
Master Scheduler

63. Границы во времени при планировании

64. Разработка и управление MPS
• Выбор параметров разработки MPS
–
–
–
–
выбор номенклатурных позиций для включения в MPS
группировка продуктов в MPS (при необходимости)
выбор горизонта планирования, границ во времени, разработка
соответствующих инструкций (operational guides)
выбор метода расчета ATP
• Разработка MPS
–
–
–
–
получение необходимой исходной информации (прогноз, заказы клиентов,
начальный складской запас)
подготовка первоначального варианта MPS
укрупненная оценка потребности в мощностях (RCCP)
по результатам предыдущего шага (при необходимости) пересмотр MPS или
наращивание мощностей оперативными мерами
• Управление MPS
–
–
–
–
отслеживание соответствия фактических объемов производства плану
расчет ATP для оценки возможности обещания поставки продукции при приеме
заказов
расчет складского остатка с целью проверки достаточности запланированного
объема производства
использование ранее зафиксированных результатов для оценки необходимости
модификации MPS или потребности в наращивании мощностей

65. Режимы разработки MPS
• Формирование заказов MPS «вручную»:
ввод,
изменение, удаление заказов производится только человеком,
MRP-система не предлагает даже проекта плана
• Помощь в формировании заказов со стороны
системы (заказы при этом называют подтвержденными
заказами или заказами MPS), однако подтверждение заказа
производится опять-таки только человеком; заказы предлагаются
MRP-системой к утверждению в форме следующих сообщений
(exception messages):
–
–
–
–
–
–
–
–
перепланировать заказ на более раннюю дату
перепланировать заказ на более позднюю дату
размер заказа недостаточен для удовлетворения спроса
заказ необходимо запускать
заказ запаздывает
отменить заказ
клиентам обещано поставить продукции больше, чем возможно согласно плана
производства (пояснение: когда ATP < 0)
др.

66. Доступное для обещания количество (ATP)
Дискретный метод расчета (Discrete):
для первого периода:
ATP = Начальный складской запас + MPS (Производство по Главному календарному плану) –
Обязательства перед покупателями (заказы) в первый период и все последующие
до периода с ненулевым значением MPS
для всех последующих периодов:
если MPS = 0, то ATP = 0
если MPS # 0, то ATP = MPS - Обязательства перед покупателями (заказы) в данный период
и все последующие до периода с ненулевым значением MPS
Кумулятивный метод расчета без "прогнозирования“ (Cumulative without look ahead):
ATP = ATP за предшествующий период + MPS - Обязательства перед покупателями (заказы)
в данный период
Кумулятивный метод расчета с "прогнозированием" (Cumulative with look ahead):
ATPi = ATPi-1 + MPSi - Bi - [ (Bj - MPSj) пока MPSj< Bj], где j>i
где B - Обязательства перед покупателями (заказы)

67. Примеры расчета ATP
Единица измерения: штуки
Мощность производственной линии: 30 штук в неделю, продукция производится только партиями по 30 штук
Период
Январь
Неделя
0
1
2
3
4
5
1
Заказы клиентов
10
20
25
20
5
10
Главный календарный план (MPS)
0
30
30
0
0
30
Прогнозируемый складской остаток
20
10
20
25
5
0
20
Доступно для обещания (ATP): D
10
10
0
0
0
20
Доступно для обещания (ATP): WOL
20
10
20
25
5
0
20
Доступно для обещания (ATP): WL
20
10
20
0
0
0
20
Заказы клиентов
10
20
25
20
5
10
Главный календарный план (MPS)
0
30
0
30
0
30
Прогнозируемый складской остаток
25
15
25
0
10
5
25
Доступно для обещания (ATP): D
15
0
0
5
0
20
Доступно для обещания (ATP): WOL
20
10
20
0
10
5
25
Доступно для обещания (ATP): WL
20
10
0
0
5
0
20
Фев

68. Укрупненное планирование потребности в
мощностях (RCCP)
Определение APICS: RCCP – это процесс преобразования главного календарного плана
производства в потребность в ключевых ресурсах, часто включающих труд, оборудование,
складские площади, потенциал поставщиков и, в некоторых случаях, деньги. Для каждого
ключевого ресурса обычно производится сравнение доступного его объема с требуемым.
Это сравнение помогает плановику (master scheduler) сформировать реалистичный главный
календарный план производства.
Тремя основными подходами к RCCP являются:
1.
«Список трудовых ресурсов» (ресурсов, мощностей) (bill of labor (resources, capacity) BOL);
2.
Планирование мощностей на базе общих коэффициентов (capacity planning using
overall factors - CPOF);
1.
«Профиль ресурса» (resource profile - RP).

69. RCCP: CPOF
Capacity planning using Overall factors (CPOF)
Ресурс : рабочее время (труд основных производственных рабочих)
Bill of Labor для продуктов компании, часов
данные в в одятся пользов ателем
Распределение рабочего времени,
статистические данные, %
Продукты
Подразделение
A
B
C
D
Итого
F1
7,0
6,4
3,6
3,0
20,0
F2
11,2
10,2
5,8
4,8
32,0
Подразделение
A
B
C
D
Итого
F3
13,7
12,5
7,0
5,9
39,0
Главный календарный план (MPS)
Продукт
F1
F2
F3
1
2000
4000
3000
Период
2
3
2500
2500
4000
4500
3500
3000
Доля
35%
32%
18%
15%
100%
RCCP по CPOF
4
3000
5000
4000
Периоды
Подразделение
1
2
3
4
A
99750,0 110075,0 108850,0 131600,0
B
91200,0 100640,0 99520,0 120320,0
C
51300,0 56610,0 55980,0 67680,0
D
42750,0 47175,0 46650,0 56400,0
Итого
285001,0 314502,0 311003,0 376004,0

70. RCCP: BOL
Bill of labour approach (BOL)
Ресурс : рабочее время (труд основных производственных рабочих)
Bill of Labor для продуктов компании, часов
Продукты
Подразделение
(рабочий
центр)
A
B
C
D
Итого
F1
6,8
6,6
3,6
3,0
20,0
F2
11,3
9,9
6,0
4,8
32,0
данные вводятся пользователем
F3
13,8
12,6
6,8
5,8
39,0
Главный календарный план (MPS)
Продукт
F1
F2
F3
1
2000
4000
3000
Период
2
3
2500
2500
4000
4500
3500
3000
RCCP по BOL
4
3000
5000
4000
Рабочий центр
1
A
100200,0
B
90600,0
C
51600,0
D
42600,0
Итого
285001,0
Периоды
2
3
4
110500,0 109250,0 132100,0
100200,0 98850,0 119700,0
56800,0 56400,0 68000,0
47000,0 46500,0 56200,0
314502,0 311003,0 376004,0

71. RCCP: RP
Resource profile approach
Ресурс : рабочее время (труд основных производственных рабочих)
Resource profile для продуктов компании, часов
Продукт F1
Рабочий центр
A
B
C
D
Продукт F2
Рабочий центр
A
B
C
D
Продукт F3
Рабочий центр
A
B
C
D
Периоды до завершения
3
2
1
0
6,8
6,6
3,6
Периоды до завершения
3
2
1
0
11,3
9,9
6,0
Периоды до завершения
3
2
1
0
13,8
12,6
6,8
Главный календарный план (MPS)
Период
Итого
6,8
6,6
3,6
3,0
3,0
Продукт
F1
F2
F3
1
2000
4000
3000
2
2500
4000
3500
3
2500
4500
3000
4
3000
5000
4000
RCCP по RP
Итого
11,3
9,9
6,0
4,8
4,8
Итого
13,8
12,6
6,8
4,8
4,8
Периоды
Рабочий центр
1
2
3
A
132100,0
0,0
0,0
B
98850,0 119700,0
0,0
C
56800,0 56400,0 68000,0
D
39600,0 43500,0 43500,0
Итого
327351,0 219602,0 111503,0
4
0,0
0,0
0,0
52200,0
52204,0

72. Ограничения при работе MRP
• MRP производит расчет потребности в пределах
одной площадки, для «передачи» потребностей с
одной площадки предприятия на другую необходимо
задействовать DRP (Distribution Resource
(Requirements) Planning - Планирование ресурсов
(потребностей) распределения)
• MRP формирует план, не считаясь с ресурсными
ограничениями, для учета последнего фактора
используют CRP

73. Основные принципы MRP
• Горизонтальные и вертикальные зависимости
• Преобразование брутто-потребности в неттопотребность
• Учет длительности цикла (производственного и
закупочного)
• Одновременный расчет всего плана по закупкам и по
изготовлению

74. Горизонтальные и вертикальные зависимости
A
2
1
1
Ком понент E
Компонент B
4
М атериал F
Компонент C
1
М атериал G
3
Компонент D
6
М атериал H
2
М атериал I
Вертикальная зависимость
Горизонтальная зависимость

75. Преобразование брутто-потребности в
нетто-потребность
Текущий складской запас:
Изделие A
- 3 единицы
Компонент B
- 7 единиц
Компонент E
- 4 единицы
Материал I
- 16 единиц
1
Ком понент E
A
1
Компонент B
4
М атериал F
2
Компонент C
1
М атериал G
3
Компонент D
6
М атериал H
2
М атериал I
Получен заказ на 25 изделий A. Определить потребность
в компонентах B, E и материале I.

76. Учет длительности цикла
Длительность цикла:
Изделие A
Компонент B
Компонент E
Материал I
1
Ком понент E
- 2 недели
- 1 неделя
- 2 недели
- 3 недели
A
2
1
Компонент B
4
М атериал F
Компонент C
1
М атериал G
3
Компонент D
6
М атериал H
2
М атериал I
Получен заказ на изделия A. Если заказ должен быть выполнен
в неделю 27, тогда:
I
19
E
21
23
Недели
B
A
25
27

77. Диаграмма MRP (MRP Chart) табличный формат
Исходные данные
FOQ=30
Длительность цикла=2
Изделие A
Общая (брутто) потребность
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
Чистая (нетто) потребность
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
После планирования MRP:
FOQ=30
Длительность цикла=2
Изделие A
Общая (брутто) потребность
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
Чистая (нетто) потребность
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
0
1
20
2
10
Периоды
3
4
5
15
10
0
6
30
7
10
8
20
Периоды
3
4
5
15
10
0
6
30
7
10
8
20
15
0
30
5
0
30
25
0
30
5
0
30
Вспомогательная строка,
обычно не указывается
0
1
20
2
10
30
10
0
0
0
30
5
0
5
0
30
30

78. Диаграмма MRP (MRP Chart) - в
виде списка (подробно)
Код номенклатурной позиции:
Описание:
Единица измерения:
Политика заказа:
Размер заказа:
Длительность цикла:
Складской остаток:
Зарезервировано:
Страховой запас:
Граница во времени:
Дата
16.01.2001
16.01.2001
30.01.2001
06.02.2001
13.02.2001
20.02.2001
20.02.2001
05.03.2001
12.03.2001
12.03.2001
02.04.2001
Валовая
потребность
G39056
Сборка
шт.
FOQ
300
25 дней
145
30
0
7 дней
Запланированные
поступления
20
130
300
15
400
100
300
20
Прогнозируемый
складской остаток
115
95
-35
265
250
-150
150
50
-250
50
30
Плановый
заказ (выпуск)
300
300
Подробности
Начальный доступный складской остаток
Родительская позиция H49123
Родительская позиция K30079
Заказ №39267
Родительская позиция I11390
Родительская позиция L34562
Дата запуска 12.01.01
Родительская позиция G11302
Родительская позиция Z42356
Дата запуска 02.02.01
Родительская позиция L11326

79. Режимы работы MRP
• полный пересчет (regenerate)
–
–
–
–
производится по всем номенклатурным позициям на площадке
«отодвигает» горизонт планирования на время, истекшее с момента предыдущего
полного пересчета
пересчет производится по всей структуре продуктов на полную глубину
рекомендуется производить на периодической основе (скажем, раз в неделю)
• по изменениям (net change)
–
–
–
–
пересчет плана производится только по тем номенклатурным позициям, по
которым произошли с момента предыдущего пересчета плана изменения,
влияющие на этот план
не «отодвигает» горизонт планирования,а пользуется тем горизонтом, который
был задан при последнем полном пересчета
пересчет производится по всей структуре продуктов на полную глубину
рекомендуется использовать как базовый инструмент на ругулярной основе
• выборочный (selective)
–
–
–
пересчет плана производится только по указанным пользователем
номенклатурным позициям
не охватываются нижележащие уровни структуры продукта
реализован в информационных системах с целью поддержки моделирования в
экспресс-режиме

80. Контроль источников потребности в изделиях
(Pegging)
Определение APICS: Pegging - в MRP и MPS возможность определить источники валовой
потребности (gross requirements) и/или резервирования (allocations) для конкретной
номенклатурной позиции. Может рассматриваться как активный вариант данных о
применяемости номенклатурной позиции в других изделиях (where-used information).
Дата
16.01.2001
16.01.2001
30.01.2001
06.02.2001
13.02.2001
20.02.2001
20.02.2001
05.03.2001
12.03.2001
12.03.2001
02.04.2001
Валовая
потребность
20
130
15
400
100
300
20
Запланированные Прогнозируемый
Плановый
поступления
складской остаток заказ (выпуск)
115
95
-35
300
265
250
-150
150
300
50
-250
50
300
30
Подробности
Начальный доступный складской остаток
Родительская позиция H49123, производственный заказ №100089
Родительская позиция K30079, производственный заказ №100120
Заказ №39267
Родительская позиция I11390, производственный заказ №100154
Родительская позиция L34562, производственный заказ №100215
Плановый заказ №120134, Дата запуска 12.01.01
Родительская позиция G11302, производственный заказ №100289
Родительская позиция Z42356, производственный заказ №100346
Плановый заказ №120254, Дата запуска 02.02.01
Родительская позиция L11326, производственный заказ №100451

81. Входные
данные
MPS
Прогноз
на MRP
Заказы на
продажу
Наряд-заказы
Заказы на
закупку
Запасы
Данные о
ном.позиции
Структуры
продуктов
Выходные
результаты
Рекомендации
MRP
Плановые
заказы

82. Входные данные для работы MRP
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Заказы клиентов (заказы на продажу)
Заказы MPS, введенные вручную или сформированные при
помощи системы
Открытые заказы на закупку и открытые производственные заказы
Прогнозы продаж
Данные о запасах (для MRP учитываются только запасы, которые
можно использовать для покрытия потребности клиентов или
производства в данных номенклатурных позициях; не
учитывается, например, брак или «замороженные» (on hold)
запасы)
Спецификации (BOM’ы)
Рабочий календарь (с указанием рабочих и нерабочих дней)
Граница во времени для MRP
Параметры планирования
Модификаторы заказов
Коды нижнего уровня (low level codes)

83. Граница во времени (time fence)
Необходимо изменение плана
1
2
t
Начало
горизонта
планирования
Граница
во времени
Горизонт MRP
1 - для внесения любых изменений в план необходимо
подтверждение лица, принимающего решение
2 - изменение плановых заказов производятся MRP
автоматически, однако изменение подтвержденных
заказов всегда требует участия человека

84. Диаграмма MRP
FOQ=30
Длительность цикла=2
Изделие A
Общая (брутто) потребность
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
Чистая (нетто) потребность
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
Изделие A
Общая (брутто) потребность
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
Чистая (нетто) потребность
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
Изделие A
Общая (брутто) потребность
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
Чистая (нетто) потребность
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
Изделие A
Общая (брутто) потребность
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
Чистая (нетто) потребность
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
0
1
20
2
10
3
15
Периоды
4
10
5
0
6
30
7
10
8
20
30
10
0
0
0
-15
15
-25
25
-25
25
-55
55
-65
65
-85
85
0
1
20
2
10
3
15
4
10
5
0
6
30
7
10
8
20
30
10
0
0
0
15
0
30
5
0
5
0
-25
25
-35
35
-55
55
30
0
1
20
2
10
3
15
4
10
5
0
6
30
7
10
8
20
30
10
0
0
0
15
0
30
5
0
5
0
5
0
30
-5
5
-25
25
30
30
0
1
20
2
10
3
15
4
10
5
0
6
30
7
10
8
20
30
10
0
0
0
15
0
30
5
0
5
0
5
0
30
25
0
30
5
0
30
30
30

85. Параметры планирования
•
Политика заказа (Order policy)
- фиксированный размер заказа (Fixed Order Quantity - FOQ)
может диктоваться технологическими или организационными соображениями
(фиксированный размер емкости, поставка контейнерами фиксированного объема и
т.п.); при высоких подготовительных издержках на выполнение заказа и больших
допустимых сроках хранения
- партия для партии (Lot for Lot - LFL)
используется для уникальных дорогих изделий; крупногабаритных изделий; изделий,
не требующих для производства долгих подготовительных операций (setup time
короткое); изделий, сразу же целиком потребляемых на следующих операциях на
предприятии; для компонента, если нужно произвести несколько изделий с
использованием этого выбывшего в результате реализации конструкторских
изменений компонента; для компонент с коротким сроком хранения в запасах
- заказ на период (Period Order Quantity - POQ)
по сути дополняет LFL, так как иногда в силу количества поступающих заказов имеет
смысл для некоторых номенклатурных позиций, необходимых для производства
продукции в соответствии с политикой LFL, объединять потребности в этих позициях,
поступающие из различных источников спроса

86. Параметры планирования (продолжение)
•
Политика заказа (продолжение)
- одноразовый заказ - используется для прототипов, в строительстве и т.п.
- динамический расчет размера заказов, в т.ч. наименьшие удельные издержки (Least Unit Cost
- LUC), наименьшие общие издержки (Least Total Cost - LTC)
- расчет размера заказа строится на базе сопоставления подготовительных
издержек и издержек хранения запасов
- плюс: учет стоимостных характеристик
- минусы: остальные факторы игнорируются; возможны изменения в заказах в
самый последний момент или когда план системой изменен быть уже не может (см.
Time fence); усложнение расчета
- другие
•
Длительность цикла (Lead time)
- длительность производственного цикла (Manufacturing Lead Time)
- длительность цикла закупки (Purchasing Lead Time)
- длительность цикла контроля качества (Inspection Lead Time)

87. Политики заказа FOQ и POQ
Длительность цикла (Lead time) = 2
Фиксир.размер заказа (Fixed order quantity) =
0
Общая (брутто) потребность
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
0
25
1
12
25
13
3
9
14
22
25
14
6
10
7
16
8
7
9
11
4
13
25
25
6
20
25
25
Длительность цикла (Lead time) = 2
Заказ на период (Period Order Quantity)
25
2
15
3
9
Периоды
4
5
17
8
6
10
7
16
8
7
9
11
0
17
26
18
0
0
7
23
11
0
0
11
2
0
Общая (брутто) потребность
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
2
15
25
23
Периоды
4
5
17
8
0
1
12
27
15
26
10
18
23

88. Политика заказа LFL
Суть политики заказа LFL: для каждого источника спроса формируется отдельный заказ
Длительность цикла (Lead time) = 2
Партия для партии (Lot for Lot)
0
Запланированные поступления
Прогнозируемый складской остаток
0
2
15
0
0
9
9
Общая (брутто) потребность
1
6
6
6
6
0
3
9
10
7
8
6
10
7
8
8
8
7
9
11
0
8
0
10
0
7
0
11
8
8
7
0
8
8
11
15
Получение по плановым заказам
Запуск плановых заказов
Периоды
4
5
10
8
7
0
10
7
10

89. Политика заказа LUC
Длительность цикла (Lead time) = 2
Коэффициент стоимости хранения единицы запасов за период (Inventory carrying costs per unit per period), у.е.
Подготовительные издержки (Setup costs), у.е.
5,75
Наименьшие удельные издержки (Least Unit Cost)
Периоды
0
1
2
3
4
5
6
7
Общая (брутто) потребность
12
15
9
17
8
10
16
Запланированные поступления
53
Прогнозируемый складской остаток
0
41
26
17
0
44
34
18
Получение по плановым заказам
52
Запуск плановых заказов
52
Расчет издержек:
Подготовительные издержки, у.е.
Издержки хранения запасов, у.е.
Итого издержки, у.е.
Период
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Размер заказа
12
12+15=27
12+15+9=36
12+15+…+17=53
12+15+…+8=61
12+15+…+10=71
12+15+…+16=87
12+15+…+7=94
12+15+…+11=105
11,50
9,55
21,05
Подготовительные
издержки, у.е.
5,75
5,75
5,75
5,75
5,75
5,75
5,75
5,75
5,75
=
=
0,05
8
7
9
11
Итого
105
11
0
191
Подготовительные издержки * Количество получений заказов (5,75 * 2)
Суммарный складской остаток * Коэффициент стоимости хранения
(191 * 0,05)
Итого издержки,
у.е.
0,00
5,75
15*0,05=0,75
6,50
15*0,05+9*0,05*2=1,65
7,40
15*0,05+9*0,05*2+17*0,05*3=4,20
9,95
15*0,05+…+8*0,05*4=5,80
11,55
15*0,05+…+10*0,05*5=8,30
14,05
15*0,05+…+16*0,05*6=13,10
18,85
15*0,05+…+7*0,05*7=15,55
21,30
15*0,05+…+11*0,05*8=19,95
25,70
Издержки хранения, у.е.
Удельные
издержки, у.е.
5,75 / 12 =0,479
6,50 / 27 = 0,241
7,40 / 36 = 0,206
9,95 / 53 = 0,188
11,55 / 61 = 0,189
14,05 / 71 = 0,198
18,85 / 87 = 0,217
21,30 / 94 = 0,227
25,70 / 105 = 0,245

90. Политика заказа LTC
Длительность цикла (Lead time) = 2
Коэффициент стоимости хранения единицы запасов за период (Inventory carrying costs per unit per period), у.е.
Подготовительные издержки (Setup costs), у.е.
5,75
Наименьшие общие издержки (Least Total Cost)
Периоды
0
1
2
3
4
5
6
7
Общая (брутто) потребность
12
15
9
17
8
10
16
Запланированные поступления
61
Прогнозируемый складской остаток
0
49
34
25
8
0
34
18
Получение по плановым заказам
44
Запуск плановых заказов
44
Расчет издержек:
Подготовительные издержки, у.е.
Издержки хранения запасов, у.е.
Итого издержки, у.е.
Период
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Единиц
продукции
12
15
9
17
8
10
16
7
11
Периодов
хранения
0
1
2
3
4
5
6
7
8
11,50
8,95
20,45
=
=
0,05
8
7
9
11
Итого
105
11
0
179
Подготовительные издержки * Количество получений заказов (5,75 * 2)
Суммарный складской остаток * Коэффициент стоимости хранения
(179 * 0,05)
Издержки хранения в
периоде, у.е.
0,00
15*0,05*1=0,75
9*0,05*2=0,90
17*0,05*3=2,55
8*0,05*4=0,60
10*0,05*5=2,50
16*0,05*6=4,80
7*0,05*7=2,45
11*0,05*8=4,40
Итого издержки хранения
нарастающим итогом, у.е.
0,00
0,75
1,65
4,20
5,80
8,30
13,10
15,55
19,95