Доклад "Организация процесса продаж в условиях корпоративного кризиса" Павла Ярмоленко на конференции Маркетинг и продажи 7 декабря 2013 г. (Киев) classroom.com.ua

1. Организация процесса продаж
в условиях корпоративного кризиса
Павел Ермоленко

2. Интуитивно-импровизационное управление
«Я, в принципе,
знаю что делать»
Цели компании
Оперативные
действия
персонала

3. «Интуитивный штопор»
Кризис управления
«Прорыв плотины»
Лавинообразный рост «авралов и пожаров»
«Педаль газа»
Попытки вытянуть работу за счёт собственного ускорения
и усиленного давления на подчинённых
«Потеря управления»
В сутках всего 24 часа, подчинённые не показывают энтузиазма. А если
показывают - приносит временное облегчение, т.к рост проблем продолжается
«Танцы шамана»
Устройство корпоративных праздников, выпуск новой продукции, собрания,
выпуск приказов, раздача премий, назначения, взывания к инициативе
«Репрессии»
Цикл повторяется
до тех пор, пока хватает
избыточных ресурсов
и позволяет рынок
Штрафы, выговоры, увольнения, скандалы, кадровые перестановки
«Хмурое утро»
Обиженный друг на друга персонал и руководители.
Смена команды, поиск новых героев и энтузиастов

4. Этапы организационного развития компании
Размер
компании
Факторы роста
Факторы роста
Факторы роста
-Материальные
активы
-Ситуация на рынке
-Лидерские качества
-Общность идей
-Общность надежд
-Общность целей
-Дружная обстановка
-Увеличение
коллектива
(не «ветеранов»)
-Регламенты
-Правила
-Инструкции
-Стандарты
-Чёткие обязанности
-Развёртывание
внутреннего
Хозрасчёта
-Создание ЦФО
-Фронт-офис
-Бэк-офис
-Опционы, Акции
Система мотивации
Факторы роста
Факторы роста
-Активизация
HR-технологий
-Создание единой
Корпоратив. культуры
-Перспективы
-Саморазвитие
-Нематериальная
мотивация («флаг»)
-Новые рынки
-Новые проекты
-Инновационные
технологии
-Переход на
принципиально новый
«движок»
?
Кризис
«жанра»
Кризис
контроля
Кризис
бюрократизации
Кризис
управляемости
Этап № 1
«Созидание»
Система управления
не справляется
с набором
критических задач
Создание компании
Компания
концентрируется
на процессе, а не на
результате
Этап № 2
«Формализация»
Аналогичен первому
Самостоятельные
подразделения
трудно удерживать
в одной структуре
Этап № 3
«Экспансия»
Этап № 4
«Координация»
Этап № 5
«Объединение»
Время

5. Варианты для выбора стратегии
конкурентного преимущества
Стратегия
«Преимущество
на основе
уникальности»
Стратегия
«Преимущество
на основе
низкой цены»
Стратегия
«Преимущество
за счёт фокусировки
на рыночной нише»

6. Преимущество по низкой цене
Цена должна быть настолько низкой, которая обеспечит
необходимый приток покупателей (лавинообразный поток)
Преимущества:
1. Если стратегия реализуется – получаем большую долю рынка
2. Низкая зависимость от покупателей
3. Большой денежный поток
4. Можно сильно не инвестировать в сервис (инфраструктуру)
Недостатки:
1. Низкая прибыль на единицу продаж
2. Сильная зависимость от доли рынка (хватит ли этой доли, чтобы не стать банкротом)
3. Нелояльный покупатель (его держит с нами только цена)
4. Получаем «социально неустойчивого» покупателя (при изменениях в его жизни – мы его теряем)
Предпосылки для успеха:
1. Переход с продукта на новый продукт не вызывает никаких издержек
2. На рынке должно быть много «наших» покупателей (делающих выбор по ценовому принципу)
Риски:
1. Играя на этой нише мы должны использовать «серые» схемы (минимизации налогов и т.п.)
2. В этой зоне есть игроки, которые не зная «правил игры» могут испортить рынок
(например, умный демпинг конкурента, или дилетант, устроивший ценовые «качели»)

7. Преимущество на основе уникальности
У нас должно быть уникальное предложение,
позволяющие взять за него «премиум-цену»
Преимущества (при успешной реализации):
1. Высокая прибыль на единицу продаж
2. «Социально устойчивый» покупатель
3. Лояльная клиентура
Недостатки:
1. Высокая зависимость от каждого покупателя
2. Слабая оборачиваемость (нет «рычага» денежного потока)
3. Капризная и требовательная к мелочам аудитория
4. Высокие требования к синергетической устойчивости всех критических задач (всё работает на покупателя)
Предпосылки для успеха:
1. Нужная кому-то уникальность
2. Наличие достаточно большой целевой группы, которая руководствуется принципом
репутационного приобретения
Риски:
1. Играя на этой нише, мы должны иметь финансовый «предел прочности», позволяющий осуществлять
длинные циклы продаж.
2. Требуется постоянное оповещение о нашем «бренде» и наличие средств для поддержания имиджа

8. Преимущество на основе фокусировки
на рыночной нише
Выбираем сегмент и добиваемся более качественного обслуживания.
Стараемся компетентно решить потребности данной группы.
Преимущество (при успешной реализации):
1. Имеем очень прочную связь с сегментом
Недостаток:
1. Высокая зависимость от сегмента (чем сильнее с ним срастаемся, тем сильнее начинаем зависеть)
Предпосылки для успеха:
1. Наличие сегмента, обладающего рядом потребностей, цикл которых мы можем решить
2. Умение удовлетворять весь комплекс потребностей целевой группы
3. Умение предугадать возникновение у группы новых потребностей (оценивать тенденции, «думать вперёд»)
4. Постоянная «обратная связь» с сегментом
(выявление ключевых потребностей, изучение их проблем, опросы и т.п.)
Риски:
1. Нельзя оставить сегмент, как только в нём становится «тесно»
при увеличении числа конкурентов – необходимо ещё больше совершенствовать свою работу)

9. Организационная структура
Стратегическое управление
?
Отдел закупки
Переговоры
с
поставщиками
Склад
Транспортный
отдел
Отдел
внутренней
логистики
Производство
Организация
доставки
и
таможенное
оформление
Отдел
клиентсервиса
Отдел
продаж
Отдел
аналитики
Управление
корпоративными
продажами
Отдел
оперативного
маркетинга
Описываем функции каждого подразделения…
Отдел
управления
дебиторской
задолженностью

10. Схема оперативного управления процессом работы
(на примере отдела продаж)
Делегирование
Цели
Действия
руководителя
Координация
и
контроль
Этап № 1
«Инициирование потребности»
Этап № 2
«Презентация продукта»
Регламенты
Действия
Sales Forces
Отчёты
K.P.I.
Оценка эффективности
Этап № 3
«Согласование условий»
Этап № 4
«Поставка»
Этап № 5
«Оценка»
?

11. Документированная система контроля
(базовый уровень регламентации)
Перечень документов для точной постановки целей и эффективного контроля
работы Sales Forces:
1. Планы продаж на период (год, квартал, месяц) с возможностью «сечений» по:
- Регионам
- Каналам дистрибуции
- Отдельным клиентам
- Категориям продуктов
- Брендам, артикулам, видам фасовки
- Ценовым категориям
- Сотрудникам
2. Индивидуальная «карта боя», то есть, план продаж с указанием:
- Клиентов
- Целей посещения (контактов)
- Конкретных фраз
- Местом для отчёта (план переговоров, лист подготовки к переговорам)
- Указанием периода следующего контакта
3. Форма оценки промежуточных итогов работы каждого сотрудника
в сравнении с индивидуальным планом продаж
4. Форма оценки промежуточных результатов работы отдела с возможностью
Увидеть индивидуальные результаты каждого сотрудника (плюсы и минусы)

12. Рынок
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Силы рынка
Уменьшающиеся
отличия
•Товары / услуги всё более похожи
•Их становится всё больше (конкуренция)
•Растущий спрос?
•Новые технологии (сокращённый срок
внедрения на рынок, Интернет, и т.д.)
Корпоративные стратегии
Создаваемые отличия
•Новые товары / услуги
•Перекрестные продажи
•Дополнительные услуги и поддержка •Индивидуализированное обслуживание

13. Первый закон антикризисного управления:
Не из каждого текущего состояния можно попасть в желаемое без ущерба чему-либо!
Компания – «Курятник»
Компания – «Муравейник»

14. Из любого кризиса – компания всегда выходит с помощью инновации
в системе управления!
Хаос
(«Курятник»)
Беспорядок
(промежуточное состояние)
Порядок
(«Муравейник»)

15. Три состояния компании
1. ХАОС:
Если не происходит того, что нужно – невозможно понять, кто и что нарушил!
Сотрудникам:
-Страшно выполнять правила
-Не страшно не выполнять правила
2. БЕСПОРЯДОК (промежуточное состояние):
Не всегда происходит то, что нужно. Но если что-то не происходит – всегда
можно узнать кто и что нарушил!
Сотрудникам:
-Вводим правила, соблюдение которых можем проконтролировать
-Даём возможность желающим соблюдать правила – их соблюдать.
3. ПОРЯДОК:
Все знают, что нужно делать и делают это так, как нужно! Если что-то
происходит не так, как нужно – можно точно сказать, кто и что нарушил!
Сотрудникам:
-Страшно нарушать правила
-Радостно не нарушать правила

17. Вывод?
Стоит не надеяться на чудо, а внедрить необходимые инструменты!

18. Задавайте вопросы
Павел Ермоленко
trenervip@ukr.net
(067) 661-41-04