На различно мнение

1. 153
На различно мнение
„Ако не са изказани противоположни мнения,
то няма от какво да се избира най-доброто.“
Херодот
При всички случаи ще ви се налага да
работите с хора, които са на различно
мнение от вашето. Въпросът е не непре-
къснато да защитавате собственото си
мнение, а да превключите в режим на тър-
сене на истината и възможно най-доброто
решение.
Това означава, че вие също следва
да си промените мнението тогава, когато
имате на разположение нови факти и информация, и погле-
днете проблемите, които решавате под друг ъгъл.
Някои хора избягват думата „проблем“ и я замест-
ват с„предизвикателство“,„възможност за развитие“ и
т.н. Но, лично на мен, думата много ми харесва и затова
често ще присъства в книгата.
Просто защото проблемите са неща, които ме вдъхно-
вяват да ги преодолея и обикновено, през решаването им,
се променя не само средата, но и самият аз. Дори по време
на писането на тези редове възникна проблем, в резултат
на който се подобри и дизайна на тази книга. В началото
на всяка глава слагам QR код, който автоматично да отваря
на телефона ви подкаст, който е релевантен за съответната
тема. Специално за тази тема, кодът, който бях създал пре-
ди няколко дни, не сработи при тестване с един от няколко
телефона, поради което реших да заместя QR генератора,
който използвах към момента, с нов. Новият генератор се
оказа, че е много по-лесен за работа при създаване на нови

2. 154
кодове, но също така, е и с една или две секунди по-бърз
при отварянето на линка към подкаста. Така, благодарение
на проблема с един QR код и решаването на този частен
проблем, се създаде решение за цялата книга, като замес-
тих всички вече създадени кодове с тези, които са по-бързи.
Хората, с които ще бъдете на различно мнение, най-об-
що попадат в две големи категории:
1) Първите са такива, които винаги се противопоставят
на мнението ви, независимо какво е то. Те по-скоро са сре-
щу вас, а не срещу идеите ви. Това са класическите хейтъри.
2) Вторите са такива, които се противопоставят на те-
зите и идеите, но са склонни да си променят мнението, ако
преценят, че бъркат някъде. Те не са лично срещу вас, а сре-
щу лошите идеи и изпълнения.
Естествено, ако имате в екипа си предимно хора от вто-
рия тип – това е голямо богатство за целия ви екип. Благода-
рение на такива хора, които винаги търсят истината и въз-
можно най-добрите работещи решения, се създава среда
на непрекъснато взаимно побутване и израстване. Както на
екипа като цяло, така също и на всеки човек индивидуално.
Ако имате хора от първия тип – те просто саботират вас
или когото и да е друг на вашето място – тук имате въз-
можност да свършите малко полезна работа.
Запомнете, че най-високата добавена стойност
от работата ви като мениджър не идва от работата
ви с идеалните хора в идеалните обстоятелства.
Вие сте най-полезен за екипа и организацията си, а също
и за самия себе си, когато намерите начин да постигнете це-
лите си с неидеални хора и в неидеални обстоятелства. А
повечето хора и обстоятелства са точно такива – неидеал-
ни. Точно такъв, какъвто сте вие. Точно такъв, какъвто съм и
аз – неидеален.
Та, ако имате хора от първия тип – такива, които са обсе-
бени от заемането на противоположната позиция на човека

3. 155
отсреща, независимо каква е позицията му – какво може да
направите?
Първото нещо е да не замитате нещата под килима
и директно да адресирате несъгласието. Дали то е рацио-
нално срещу фактите или е по-скоро емоционално, и е срещу
човека. Ако е срещу човека, тогава следва да видите кои са
нещата, които ви обединяват и дали въобще искате и може-
те да работите заедно. При всички случаи, искам = мога. С
други думи, ако наистина искате да работите заедно – следва
заедно да намерите начин как може да се случи това.
И тук на помощ ви идва Сократовият метод. Може да за-
почнете да работите рамо до рамо, а не един срещу друг.
Ползвайте повече въпроси и по-малко готови решения.
Истински работещите решения ще се появят
почти от само себе си тогава, когато се работи
в среда на добронамереност.
С други думи, в началото целта ви не е веднага да съз-
дадете правилата за взаимна работа. Целта ви е да създаде-
те безопасна психологическа среда за всички участници в
разговорите. Да дадете, но също и да изисквате, добро-
намерено отношение към решаване на проблемите, с
нулева толерантност към личните нападки.
И с най-добри намерения, в много случаи, ще успеете да
намерите общ език и да създадете среда на добронамере-
ност. Но в някои случаи няма да успеете. Това не бива да
ви обезкуражава. Потърсете начин за работа с другите, но
не на всяка цена.
Ако правите нещо или искате да постигнете
нещо на всяка цена, цената която плащате,
вероятно е твърде висока.

4. 156
Енергията на хората, които винаги не са съгласни,
може да бъде използвана градивно. Тези хора може да
са полезни, като вербализират потенциалните рискове, за
които никой друг не се сеща или, за които никой друг не е
достатъчно смел, за да изрече гласно.
В този случай може да приемете несъгласието като
здравословен булшит детектор, а не като нещо, с което
трябва да се справяте. Нека да е ясно, че целта ви не е да
стигнете до консенсус винаги. Консенсусът е много скъ-
по удоволствие. А и често води до посредственост, просто
защото:
Тогава, когато много хора правят отстъпки,
накрая се получава нещо, от което всички
са еднакво недоволни.
Това не е здравословен консенсус. Въпросът е да не
приемате несъгласието лично към себе си, а към идея-
та която защитавате. Само тогава ще имате силата и да си
промените мнението. Както и да приемете несъгласията у
другите. Без да се опитвате да „купувате“ съгласието им на
всяка цена.