SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ SEMİNERİ SUNUM NOTLARI

1. Süreç yönetimi

2. Süreç-Tanım ISO 9000:2005 Girdileri çıktılara dönüştüren birbirleriyle ilişkili veya etkileşimli faaliyetler takımıdır. Not 1 – Genel olarak bir sürecin girdileri, diğer süreçlerin çıktılarıdır. Not 2 – Genel olarak, bir kuruluş içindeki süreçler, katma değer sağlamak için kontrollü şartlar altında planlanır ve gerçekleştirilir.

3. Süreç-Özellikler Süreçler, Tanımlanabilen (Sürecin temel unsurlarının belirlenebilmesi özelliği) , Ölçülebilen (Sürecin performans ölçümleri ile izlenebilmesi) , Yinelenebilen (Süreci harekete geçiren girdilerin işlenmesi sonucu oluşan çıktının müşteri ihtiyaç/beklentilerini devamlı karşılayabilmesi özelliği), Kontrol edilebilen (Süreç sorumlularının süreç performansından her zaman bilgi sahibi olabilmesi ve gerektiğinde düzeltici faaliyetleri yerine getirebilmesi özelliği) ve Katma değer oluşturan (Müşteri tatmini üzerinde olumlu etki oluşturma özelliği) özelliklerde olmalıdır.

4. EFQM Mükemmellik Modeli Süreçler Liderlik Temel Performans Sonuçları İşbirlikleri ve Kaynaklar GİRDİLER SONUÇLAR YENİLİKÇİLİK VE ÖĞRENME Strateji Çalışanlar Toplumla İlgili Sonuçlar Müşterilerle İlgili Sonuçlar Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Süreçler, ürünler ve hizmetler

5. 5- Süreçler Kuruluş, politika ve stratejisini destekleyecek , müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek , onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini nasıl tasarlamakta , yönetmekte ve iyileştirmektedir . Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir . Süreçler , müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir . Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir . Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır. Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir .

6. ISO 9000:2008 8 Kalite Yönetim Prensibi (ISO 9000:2005) Müşteri odaklılık Liderlik Kişilerin katılımı Süreç yaklaşımı Yönetimde sistem yaklaşımı Sürekli iyileştirme Karar vermede gerçekçi yaklaşım Karşılıklı yarara dayalı tedarikçi ilişkileri

7. Süreç 8 Kalite Yönetim Prensibi (ISO 9000:2005) Müşteri odaklılık Liderlik Kişilerin katılımı Süreç yaklaşımı Yönetimde sistem yaklaşımı Sürekli iyileştirme Karar vermede gerçekçi yaklaşım Karşılıklı yarara dayalı tedarikçi ilişkileri Süreç Yaklaşımı Arzulanan bir sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir süreç olarak yönetildiği zaman daha verimli olarak elde edilir.

8. Kalite Yönetim Prensipleri Süreç Yaklaşımı Faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir süreç yaklaşımı ile yönetilirse amaçlanan sonuçlara daha kolay ulaşılır. Yararlar: Kaynakların etkin kullanımı ile daha düşük maliyetler ve daha kısa çevrim süreleri . Geliştirilmiş, tutarlı ve önceden tahmin edilebilen sonuçlar. Öncelikleri belirlenmiş iyileştirme fırsatlarına odaklanma.

9. Kalite Yönetim Prensipleri Süreç Yaklaşımı Sonuçlar: Amaçlanan sonuçları elde etmek için gerekli faaliyetlerin sistematik olarak tanımlanması Ana faaliyetleri yönetmek için sorumlulukların açık bir biçimde oluşturulması Ana faaliyetlerin yeterliliğinin ölçülmesi ve analiz edilmesi Ana faaliyetlerin birbirleri ile ve kuruluşun fonksiyonları ile ilişkilerinin tanımlanması Kuruluşun faaliyetlerini iyileştirebilecek olan unsurlara (kaynaklar, yöntemler ve malzemeler gibi) odaklanma Faaliyetlerin müşteriler, tedarikçiler ve diğer paydaşlar üzerindeki risklerinin, sonuçlarının ve etkilerinin değerlendirilmesi .

10. ISO 9001:2008 Madde 0.2 (ISO 9001:2008) Süreç yaklaşımı aşağıdaki konuların önemini vurgulamaktadır: Şartları anlamak ve yerine getirmek (müşteriye odaklanmak, sorumlulukları netleştirmek) Süreci yaratacağı katma değer açısından değerlendirmek . Süreç performansının ve etkinliğinin sonuçlarını elde etmek. Nesnel ölçümlere dayanarak süreçlerin sürekli iyileştirilmesi .

11. Süreç Yönetimi Süreç Yönetiminin Temel Aşamaları : Süreç yönetiminin kendisi de bir süreçtir Düşünme Aşaması ; bu aşama sonucunda süreçler, süreç sahipleri ve süreç takımları belirlenmiş olur. Kavramsal Planlama ; öncelikle tüm süreçler sergilenir, içinden öncelikli olanların tanımı yapılır. Anlama Aşaması ; sonucunda süreçlerin akış diyagramı ve haritaları oluşturulmuş olur. Analiz Yapma Aşaması ; süreçler yeniden tasarlanır. Yeni akış diyagramları ve haritalar oluşturulur. Hazırlama Aşaması ; esas olarak süreçlerin projelendirilmesini açıklamaktadır. Uygulama Aşaması ; uygulama öncesinde süreçler izlenir ve gerçekleştirilir.

12. Süreç yönetimi Departman Departman Departman Departman Departman Yönetim Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Sorumluluk alanı Aktivite Aktivite Aktivite Girdiler Çıktılar Tedarikçi Müşteri Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite Aktivite

13. Süreç GİRDİLER (Tedarikçiden) SÜREÇ ÇIKTILAR (Müşteriye) Finansal göstergeler Bütçe oluşturma Yıllık Bütçe Personel ihtiyacı bilgisi Personel temin Yeni personel Talep Ürün gerçekleştirme Ürün

14. Kaynakların Yönetimi Ölçüm, Analiz, İyileştirme Yönetim Sorumluluğu Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli İyileştirilmesi MEMNUN İ YE T GEREKL İ L İ KL ER M Ü Ş T E R İ M Ü Ş T E R İ Ürün Girdi Çıktı Üretimi Gerçekleştirme Katma değer yaratan faaliyetler Bilgi akışı

15. Süreç Yaklaşımı (“Bir faaliyeti veya bir süreci gerçekleştirmek için belirlenen yol” – dokümante edilmiş veya edilmemiş olabilir) SÜRECİN ETKİLİLİĞİ Planlanmış sonuçlara ulaşabilme (ISO 9001:2008 gerekliliği) PROSEDÜR ÜRÜN (“Bir sürecin sonucu”) ÇIKTI SÜREÇ “ İlgili veya etkileşimli faaliyetler takımı” GİRDİ (Kaynaklar dahil) SÜRECİN VERİMİ Kullanılan kaynaklara karşılık ulaşılan sonuçlar (ISO 9004:2000 gerekliliği) FIRSATLARIN İZLENMESİ VE ÖLÇÜLMESİ (Süreç öncesinde, sırasında ve sonrasında) - Süreç performansı - Girdi ve çıktı karakteristikleri

16. Süreç Yaklaşımı Geliştiren: Walter Shewhart (1920 ler) Yaygınlaştıran : W. Edwards Deming Planla Ne, nasıl? Uygula Planı uygula Önlem Al Nasıl iyileştirilir? Kontrol Et Plan gerçekleşiyor mu?

17. Süreç Yaklaşımı ISO 9001:2008 madde 0.2 Planla: Müşteri istekleri ve kuruluşun politikası ile uyumlu sonuçların ortaya çıkması için gerekli hedefleri ve süreçleri oluştur. Uygula: Süreçleri uygula . Kontrol Et: Süreçleri ve ürünü politikalar, hedefler ve ürünün şartlarına göre izle , ölç ve sonuçları raporla . Önlem Al: Süreç performansını sürekli iyileştirme k için faaliyetleri başlat. Planla Uygula Önlem Al Kontrol Et

18. Süreç Yaklaşımı PUKÖ döngüsü kuruluş içinde her seviyede uygulanabilir: Kalite yönetim sistemi planlaması, yönetimin gözden geçirmesi gibi stratejik süreçler , Ürün gerçekleştirme süreçlerinin parçaları gibi operasyonel faaliyetler .

19. Sistem Yaklaşımı DIŞ MÜŞTERİ DIŞ MÜŞTERİ Süreç B Süreç C Süreç E Süreç D Süreç A P U Ö K P U Ö K P U Ö K P U Ö K P U Ö K P U Ö K Süreç F İç Müşteri İç Müşteri P U Ö K

20. Sistem Yaklaşımı Bazı süreçler dış müşterilerle doğrudan etkileşim içinde olmayabilir. Yukarıdaki şekildeki “Süreç F” bu duruma bir örnektir (iç denetim, yönetimin gözden geçirmesi, eğitim süreçleri gibi). PUKÖ döngüsü her bir sürece tek tek uygulanabildiği gibi ( ISO 9001:2008 madde 4.1-e,f ) , tüm yönetim sistemine de uygulanmalıdır ( ISO 9001:2008 madde 8 ) .

21. Sistem Yaklaşımı 8 Kalite Yönetim Prensibi (ISO 9000:2000) Müşteri odaklılık Liderlik Kişilerin katılımı Süreç yaklaşımı Yönetimde sistem yaklaşımı Sürekli iyileştirme Karar vermede gerçekçi yaklaşım Karşılıklı yarara dayalı tedarikçi ilişkileri Yönetimde Sistem Yaklaşımı Birbirleri ile ilişkili süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkı yapar.

22. Sistem Yaklaşımı Süreç A Süreç B Süreç C Süreçler nadiren tek başlarına bulunurlar. Bir sürecin çıktısı genellikle bir başka sürecin girdisini veya girdilerinin bir parçasını oluşturur. “ Kalite yönetim sisteminde, değişiklikler planlanıp uygulandığında, kalite yönetim sisteminin bütünlüğü sürdürülmelidir” (ISO 9001:2008 – 5.4.2.b) Ön şart, süreçler arası etkileşimin belirlenmiş olması

23. 4.1 Genel şartlar Kurulu ş , bu standard ı n öngördü ğ ü ş artlara uygun olarak bir kalite yönetim sistemi olu ş turmal ı , dokümante etmeli, uygulamal ı , süreklili ğ ini sa ğ lamal ı ve bunun etkinli ğ ini sürekli iyile ş tirmelidir. Kurulu ş ; Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan süreçleri ve bunlar ı n bütün kurulu ş taki ihtiyaçlarını belirlemeli Bu süreçlerin s ı ras ı n ı ve birbirleri ile etkile ş imini belirlemeli , Süreçlerin çalıştırılmasının ve kontrolünün etkinliğini sağlamak için gerekli kriterler ve metotları tayin etmeli , Bu süreçlerin çal ış t ı r ı lmas ı n ı ve izlenmesini desteklemek için gereken kayna ğı n ve bilginin haz ı r bulundurulmas ı n ı sa ğ lamal ı , Bu süreçleri izlemeli, uygulanabilir olduğunda , ölçmeli ve analiz etmeli ve Planlanm ı ş sonuçlara ula ş mak ve bu süreçleri sürekli iyile ş tirmek için gerekli faaliyetleri uygulamal ı d ı r . Bu süreç ler, kurulu ş taraf ı ndan bu standard ı n ş artlar ı na uygun olarak yönetilmelidir.

24. 4.1 Genel şartlar Kuruluş, ürünün şartlarına ile uygunluğunu etkileyecek herhangi bir prosesi dış kaynaklı hale getirmeyi seçtiğinde , bu tür prosesler üzerindeki kontrolü sağlamalıdır . Bu dış kaynaklı proseslerde uygulanacak kontrolün şekli ve kapsamı kalite yönetim sistemi içinde tanımlamalı . Not (1) Yukar ı da söz konusu olan kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan prosesler; yönetim faaliyetleri, kaynaklar ı n temini, ürün gerçekle ş tirme ve ölçmeler ile ilgili prosesleri içermelidir. Not (2) Dış kaynaklı bir proses ‘ kuruluşun kalite yönetim sistemi için İhtiyaç duyduğu ve kuruluşun dışarıdan bir kuruluş tarafından yürütülmesini seçtiği prosestir.

25. 4.1 Genel şartlar Not (3) Dış kaynaklı proseslerin kontrolünün sağlanması kuruluşu müşteri şartlarına, yasal ve kanuni şartlara uygunluk sorumluluğundan kurtarmaz. Dış kaynaklı prosesler için uygulanacak olan kontrolün şekli ve kapsamı bazı faktörlerden etkilenebilir, örneğin; a) Dış kaynaklı sürecin, kuruluşun ürün gerekliliklerinin uygunluğunu sağlama yeteneği üzerindeki etki, b) Kontrolün süreç üzerindeki uygulanma derecesi c) 7.4 maddesinin uygulanması ile ilgili kontrole ulaşma yeterliliği

26. ISO 9001:2008 a) Kalite yönetim sistemi için ihtiyaç duyulan süreçleri ve bunların bütün kuruluştaki ihtiyaçlarını belirlemeli KYS için gereken süreçler nelerdir ? Her bir sürecin müşterileri (iç-dış) kimlerdir ? Bu müşterilerin şartları nelerdir ? Süreçlerin “sahipleri” kimlerdir ? Dış kaynaklı hale getirilen süreçler var mıdır ? Her bir sürecin girdileri ve çıktıları nelerdir ?

27. Süreçlerin Belirlenmesi Üretim planlama süreci Teklif ve sözleşme yönetim süreci Eğitim süreci İşe alma süreci Arıza bakım süreci Önleyici bakım süreci Ürün geliştirme süreci Satış sonrası hizmetlerin yönetimi süreci Yatırım yönetim süreci İthalat Süreci Tahsilat süreci İhracat süreci Sevkiyat süreci Üretim süreci Rekolte tahmin süreci Salon işlemleri yönetim süreci Tescil süreci İç tetkik süreci Yönetim gözden geçirme süreci Şantiye yönetim süreci Örnek

28. Süreçlerin Belirlenmesi Acil Servis Yönetim Süreci Genel cerrahi yönetim süreci Doğumhane yönetim süreci Tetkik yönetim süreci (Laboratuar) Klinik tedavi süreci Yataklı servis tedavi süreci Hasta yatış süreci Görüntüleme süreci (röntgen, ultrason,vb.) Sabit kaynakların bakımı süreci İlaç yönetim süreci (eczacılık) Ayniyat süreci Personel yönetim süreci Satınalma süreci Hasta şikayeti yönetim süreci Hastane KYS süreçleri - Örnek

29. ISO 9001:2008 Süreçlerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini tayin etmeli, Süreçlerin akışı nedir ? Bu akış nasıl tanımlanabilir (süreç haritaları veya akış diyagramları) ? Süreçler arasındaki ara yüzler nelerdir ? Nasıl bir dokümantasyona ihtiyaç duyuyoruz ? SÜREÇ HARİTASI Bir süreçte yapılan işlerin ve işin akışının kolayca anlaşılmasını sağlayan ve süreci görsel hale getiren diyagramdır. Süreç haritası, süreçteki tanımlanan aktiviteleri ve karar noktalarını gösterir .

30. Bölüm Bölüm Bölüm Bölüm Sürecin görsel olarak ifade edilmesi Mevcut sürecin doğrulanması, Süreç süresinin ve darboğazların belirlenmesi Değer yaratmayan adımların belirlenmesi Verilerin toplanacağı yerleri göstermesi Süreç haritasının yararlar Süreç haritası

31. ISO 9001:2008 Süreçlerin çalıştırılmasının ve kontrolünün etkinliğini sağlamak için gerekli kriterler ve metotları tayin etmeli, Süreçlerin beklenen ve beklenmeyen sonuçlarının karakteristikleri nelerdir ? İzleme , ölçme ve analiz kriterleri nelerdir ? Bunu KYS planlaması ve ürün gerçekleştirme süreçleri içinde nasıl ilişkilendirebiliriz ? Ekonomik konular nelerdir (maliyet, zaman, atık,..) ? Veri toplama için uygun yöntemler nelerdir ?

32. ISO 9001:2008 Süreçlerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin hazır bulundurulması sağlamalı, Her bir süreç için gereken kaynaklar nelerdir ? İletişim kanalları nelerdir ? Süreçler için iç ve dış bilgiyi nasıl sağlayabiliriz ? Geri bildirimi nasıl sağlarız ? Toplamamız gereken veriler nelerdir ? Hangi kayıtları saklamaya ihtiyacımız var ?

33. ISO 9001:2008 Bu süreçleri ölçmeli, analiz etmeli, Süreç performansını nasıl izleyebiliriz (süreç yeterliliği, müşteri tatmini) ? Hangi ölçümler gerekli ? Toplanan bilgileri en iyi nasıl analiz edebiliriz (istatistiksel teknikler) ? Bu analizlerin sonuçları bize ne gösterir ?

34. ISO 9001:2008 Planlanm ı ş sonuçlara ula ş mak ve bu süreçleri sürekli iyile ş tirmek için gerekli faaliyetleri uygulamal ı d ı r . Süreci nasıl geliştirebiliriz ? Hangi düzeltici / önleyici faaliyetler gereklidir ? Bu düzeltici / önleyici faaliyetler uygulanmış mıdır ? Bunlar etkin midir ?

35. ISO 9001:2008 8 Ölçme, analiz ve iyileştirme 8.1 Genel Kuruluş, aşağıdakiler için gerekli olan izleme , ölçme, analiz ve iyileştirme süreçlerini planlamalı ve uygulamalıdır . Ürünün uygunluğunu göstermek, KYS nin uygunluğunu sağlamak, KYS nin etkinliğini sürekli iyileştirmek.

36. ISO 9001:2008 8 Ölçme, analiz ve iyileştirme 8.2.3 Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesi Kuruluş , kalite yönetim sistemi proseslerinin izlenmesi ve uygulanabilen durumlarda ölçülmesi için uygun metotlar ı uygulamal ı d ı r . Bu metotlar, proseslerin planlanan sonuçlara ula ş abilme yetene ğ ini göstermelidir. Planlanan sonuçlara ulaşılamadığında düzeltme ve düzeltici faaliyetler uygun olduğunda başlatılmalıdır. NOT - Uygun yöntemleri tanımlarken, kuruluşun her bir prosesine uygun olan izleme ve ölçmenin; ürün şartlarına uygunluğu üzerindeki etkileri ve kalite yönetim sisteminin etkinliği ile ilişkili olarak; şekli ve kapsamını dikkate alması tavsiye edilir.

37. Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesi Süreçler sürekli izlenmeli ve iyileştirme fırsatları aranmalıdır. Çünkü: Müşteri istekleri zamanla değişmektedir, Rakipleri daha iyi performans gösterebilir Yeni teknolojik gelişmeler ortaya çıkmaktadır, Vb.

38. Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesi 3) Düzeltmeler, Düzeltici / önleyici faaliyetler 1) Hedef / Gerçekleşen Karşılaştırılması 2) Pareto ve Sebep – Sonuç Analizi 4) Yeterlilik Analizi / Kaynak Planlanması Mevcut kaynak : Yeterli Yeterli değil Ek kaynak ihtiyacı : HEDEF Süreç Takip / Analiz Formu Faaliyetler Sorumlu Ne zaman Son durum

39. ISO 9001:2008 Kalite Politikası Kalite Hedefleri KYS nin planlanması Süreçlerin belirlenmesi Süreçlerin performans parametrelerinin ve hedeflerinin belirlenmesi Yönetimin gözden geçirmesi P U Ö K P U Ö K Madde 4.1 e,f / 8.2.3 Madde 8 Uygulama Düzeltme/Düzeltici Faaliyet Ölçme/İzleme

40. Süreçlerin Dokümantasyonu Her kuruluş müşterisine , uygulanabilir yasal ve mevzuat şartlarına , faaliyetlerinin yapısına ve genel kuruluş stratejisine göre hangi süreçleri dokümante edeceğine karar vermelidir . Dokümantasyonun oluşturulması kullanımı ve kontrolü kuruluşun etkin ve verimli çalışması için değerlendirilmelidir. Bu karar sırasında dikkate alınabilecek faktörlere örnekler: Kalite üzerindeki etkisi Müşteri tatminsizliği riski Yasal ve/veya mevzuat şartları Ekonomik risk Etkinlik ve verim Personel yetkinliği Süreçlerin karmaşıklığı

41. Süreçlerin Dokümantasyonu Dokümantasyonun yapısı ve miktarı şunlara bağlıdır: Sözleşme ve mevzuat şartları ile yasal şartlar. Müşterilerin beklentileri ve ihtiyaçları. İlgili tarafların beklentileri ve ihtiyaçları. Süreçleri dokümante etmek için değişik yöntemler kullanılabilir: Grafiksel sunumlar Yazılı talimatlar Kontrol listeleri Akış diyagramları Görsel medya Elektronik yöntemler ......

42. Süreçlerin Dokümantasyonu ISO 9001:2008 4.2.2 Kalite el kitabı Kalite yönetim sistemi süreçlerin in birbirine olan etkilerinin tarif edilmesi ni içermelidir.

43. Fonksiyonel organizasyonların darboğazları nelerdir?

44. Fonksiyonel organizasyon Darboğazlar : Süreçlerin girdileri çıktı haline gelinceye kadar, departmanlar arasındaki aktarımlar nedeniyle , erozyonlar ve gecikmeler olabilir. Sorumlular, sürecin tümünün nasıl işlediğinden habersizdirler. Yapılan geliştirmeler sürecin bütünü gözetilmeden yapılır. Departmanlar sürecin kendilerine ait olan kısmını iyileştirir ken sürecin bütününü dikkate almazlar. Süreç içinde çalışanlar genellikle, süreç içinde rol ve etkinliklerinin bilincinde değildir . Süreç performansı genellikle bütünü yansıtmayacak şekilde yetersiz düzeyde ölçülür. ...........

45. Organizasyonel Yapılanma Fonksiyonel Organizasyon Süreç Bazlı Organizasyon Dikey, Fonksiyonel Yönetim Süreçlerle çakışan Fonksiyonel Yönetim Fonksiyonlarla çakışan Süreçlerle Yönetim Yatay, Süreçlerle Yönetim

46. Süreçlerin Tanımlanması Süreçleri yönetmek için yönetilen süreçler hakkında bilgi sahibi olmak gerekir . Kurumun yapısı Hizmet aşamaları – süreçlerin yapısı ( bir süreçte hangi bölümler yer almaktadır, hangi faaliyetler gerçekleştirilmektedir ,.vb) Her aşamadaki birimin performansı Beklentilere ya da zorunluluklara göre hizmet süreçlerindeki değişiklik gereksinimleri

47. Süreçlerin Tanımlanması Girdileri – Tedarikçileri Çıktıları – Müşterileri Sınırları Sahibi – Sorumlusu Uygulayıcıları Alt süreçleri – Aktiviteleri Kontrol Noktaları Performans göstergeleri Hedefleri

48. Süreçlerin Tanımlanması- Girdiler Sürecin Girdileri Bir ya da daha fazla girdi olabilir. Dış veya iç müşteriden / tedarikçiden gelebilir. Bir başka sürecin çıktısı olabilir. Soyut (bilgi,..vb)ya da somut (rapor,liste,..vb)olabilir Bir fiziksel ürün, yarı ürün, malzeme Rapor, fatura, kayıt Yazılım, bilgi Ekipman Enerji Finansal kaynaklar Üretim planlama süreci girdileri : Kabul edilmiş sipariş Stok seviyeleri Personel bilgisi(sayısı) Ürün reçetesi/ağacı Bakım planları

49. Süreçlerin Tanımlanması- Girdiler GİRDİ ÇIKTI KONTROL SÜREÇ A SÜREÇ C SÜREÇ D SÜREÇ B

50. Süreçlerin Tanımlanması- Tedarikçiler Sürecin Tedarikçisi Süreç girdilerini sağlayan Dış / iç tedarikçi Bir başka iç / dış süreç Üretim planlama süreci girdileri Tedarikçi(leri) Kabul edilmiş sipariş - Sipariş kabul süreci Stok seviyeleri - ERP programı Personel bilgisi(sayısı) - İnsan kaynakları süreci Ürün reçetesi/ağacı - Ürge Bakım planları - Bakım süreci Örnek

51. Süreçlerin Tanımlanması- Çıktılar Sürecin Çıktıları Bir ya da daha fazla çıktı olabilir. Soyut ya da somut olabilir Bir fiziksel ürün, yarı ürün, malzeme Rapor, fatura, kayıt Yazılım, bilgi v.b. Üretim planlama süreci çıktılar : İş emirleri Satınalma ihtiyaçları Personel ihtiyacı(sayısı) Ekipman ihtiyacı

52. Süreçlerin Tanımlanması- Müşteriler Sürecin Müşterisi Süreç çıktılarını kullanan Dış / iç müşteri Bir başka iç / dış süreç Üretim planlama süreci çıktıları Müşteriler İş emirleri - Üretim süreci Satınalma ihtiyacı - Satınalma süreci Personel ihtiyacı (sayısı) - İnsan kaynakları süreci Ekipman ihtiyacı - İş planı geliştirme süreci Örnek

53. Süreçlerin Tanımlanması- Sınırlar Sürecin Sınırları Başlangıç sınırı : Süreç hangi faaliyet(ler) ile başlıyor? Bitiş sınırı : Süreç hangi faaliyet(ler) ile bitiyor? Örnek – Yeni eleman alımı süreci Başlangıç: Mevcut personelin işten ayrılması Bitiş : Yeni elemanın iş teklifini kabul etmesi Süreç sınırlarının dışında kalan alanlar: Ayrılanlarla mülakat İşe alma maliyet kontrolü

54. Süreçlerin Tanımlanması- Üst yönetim Üst Yönetim / Sorumluluklar Süreç sahibini belirler. Süreç ekibi üyelerini onaylar. Ekibin yetkisini belirler. Ekip için uygun kaynakları temin eder. Süreç ölçümlerini izler ve ekibe geri bildirim verir. Yaşamsal iş konularını tespit eder ve proje hedeflerini belirler (Süreç iyileştirme ) Süreç iyileştirme projelerinin birbirine entegre olmasını sağlar. Süreçler arası ilişkileri düzenler ve çelişkileri çözümler. Bölümler arası kopuklukları giderir. Ödül/tanıma sistemini belirler.

55. Süreçlerin Tanımlanması- Sahibi Süreç Sahibi / Sorumlusu Fonksiyonel organizasyonlar için : Sürecin içindeki en üst organizasyonel amir. Süreç bazlı organizasyonlar için : Süreç ekibi lideri. Sorumlulukları Süreç standartlarının (uygulama adımları) oluşturulması Etkinliğin gözden geçirilmesi İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi İyileştirmelerin hayata geçirilmesi

56. Süreçlerin Tanımlanması- Sahibi Süreç Sahibi / Sorumlusu Özellikleri Süreci tanır İyileştirme çalışmalarına yatkındır İyileştirmeye açık noktaları tespit edebilir Ekibini yönlendirebilir Fonksiyonel ön yargılara sahip değildir

57. Süreçlerin Tanımlanması- Ekibi Sürecin Uygulayıcıları / Süreç Ekibi Fonksiyonel organizasyonlar için : Süreçte rol alan bölümler / sorumlular. Süreç bazlı organizasyonlar için : Süreç ekibi. Süreç uygulayıcıları; Süreci analiz eder ve iyileştirir. Değişiklikleri yapar veya önerir. Bölümler arası konuları süreç sahibine iletir. Süreç iyileştirmelerini uygular. Süreç performansını izler ve problemleri giderir. Ölçümlerdeki gelişmeleri izler ve öneriler getirir.

58. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Alt Süreçleri / Faaliyetleri Süreçlerin anlamlı bir biçimde sınıflandırılması Seviyelerinin belirlenmesi Birbirleri ile etkileşimlerinin tayin edilmesi

59. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye OPERASYONEL SÜREÇLER Vizyonu gerçekleştirmede doğrudan etkili süreçler “ Müşteriden – Müşteriye” çalışan süreçler Örneğin Maliye Bakanlığı; Gelirlerin toplanması süreci, Merkezi bütçeleme süreci, Kamu taşınmazlarının yönetimi Kuruluşun varoluş amaçlarını gerçekleştirmek için yapılan faaliyetlerden oluşan süreçler süreçler Örneğin; Personel yönetim süreci, İdari ve mali işler süreci YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER Operasyonel süreçleri gerçekleştirmede yardımcı olan süreçler

60. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Kaynak: APQC OPERASYONEL SÜREÇLER Pazarı ve Müşteriyi Tanıma Vizyon ve Strateji Geliştirme Ürün ve Servis Tasarımı Pazarlama ve Satış Ürün Üretimi ve Sunulması Hizmet Üretimi ve Sunulması Faturalama ve Satış Sonrası İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi Bilgi Yönetimi Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi İşbirliklerinin Yönetimi Değişim ve Gelişim Yönetimi Çevre Yönetim Programının Uygulanması YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER

61. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye TEMEL SÜREÇLER Ana iş faaliyetlerinin üst düzeyde tanımı Kuruluşun misyonuyla doğrudan ilgili olan ve dış müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan 1. kademe süreçler ALT SÜREÇLER Temel süreç adımlarının genişletilmiş hali DETAY SÜREÇLER Alt süreçte yer alan adımların genişletilmiş hali

62. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye “ Temel Süreç” , bir çok bölümü kapsayan ve içerisinde birden çok sürecin bulunduğu süreçlerdir Temel sürecin içerisinde yer alan süreçlere ise “alt süreç” adı verilir. Alt sürecin altında da süreçler bulunabilir. Bu süreçlere “detay süreç” adı verilir. Sonunda bir çıktısı olmayan ve tek başına bir anlam ifade etmeyen işlemler ise aktivite olarak tanımlanır. TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER AKTİVİTELER / FAALİYETLER

63. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Örnek; TEMEL SÜREÇ : Devlet mallarının yönetimi ALT SÜREÇLER : Satış, kiralama, ecrimisil, trampa süreçleri DETAY SÜREÇLER : - Bedel belirleme - İhale

64. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye (TEMEL SÜREÇ) Müşteri Hizmetlerinin Yönetilmesi (ALT SÜREÇ) Öğrenci Hizmetlerinin Yönetilmesi Veli Hizmetlerinin Yönetilmesi (Detay süreç) Öğrenci Kayıt süreci Öğrenci sağlık ve güvenlik hizmetleri yönetim süreci Öğrenci memnuniyeti ölçme ve değerlendirme süreci

65. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Temel Süreçler Eğitim, öğretim süreçleri Rehberlik süreci Finansal kaynakları yönetme Fiziksel Kaynakların Yönetilmesi Süreci (bakım , onarım,vb.) İnsan kaynaklarını yönetme Örnek: Okul Operasyonel Süreçler Yönetsel ve Destek Süreçler

66. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Temel Süreçler Ürün geliştirme Ürün üretme Ürün satma Finansal kaynakları yönetme Bilgiyi yönetme İnsan kaynaklarını yönetme Örnekler: Alt Süreçler Satışları tahminleme Üretim planlama Satınalma Üretimi gerçekleştirme ......... Detay Süreçler Tedarikçi seçme Satınalma Girdi Muayene .........

67. Süreçlerin Tanımlanması- Seviye Time To Market Process (Marketing - Product, Process development) Yönetim Sistemi Gözden Geçirme Kaynakların Yönetimi YÖNETİM SÜREÇLERİ Dış İlişkiler İç Denetim Düzeltici – Önleyici Faaliyetler . Ölçüm Ekipmanları Yönetimi İletişim Bakım DESTEK SÜREÇLER OPERASYONEL SÜREÇLER Yeni Üretim Teknolojilerinin Geliştirilmesi Süreci Pazar, Ürün, Süreç Geliştirme Tasarım Süreci Pazarlama ve Tanıtım Süreci Sipariş Kabul Satınalma Üretim Süreci Sevkiyat Süreci Satış Sonrası Hizmetler PAZAR ) MÜŞTERİ MÜŞTERİ PAZAR )

68. Süreçlerin Tanımlanması- Aktiviteler TEKNİSYEN MUAYENECİ ÖRNEKLERİ AL ÖRNEKLERİ HAZIRLA MUAYENE ET ONAYLA ÖRNEKLERİ İADE ET FORMLARI DOLDUR RED KARAR VER KABUL SORUMLULUK AKIŞ ŞEMASI SIRALI AKIŞ ŞEMASI ÖRNEKLERİ AL ÖRNEKLERİ HAZIRLA MUAYENE ET ONAYLA ÖRNEKLERİ İADE ET FORMLARI DOLDUR RED KARAR VER KABUL

69. Süreçlerin Tanımlanması- Aktiviteler Bilgi Akış Şeması Sembolleri Süreç başlangıcı süreç sonu Faaliyet veya işlem Karar noktası Kağıt dokümanlar Gecikme (örn. Bekleme geçici depolama) Taşıma veya hareket Kontrol veya onay Depolama Akış yönü, süreç adımlarını bağlamak için Aktarma (tel., faks) Sayfa içi birleştirici (aynı sayfadaki adımları bağlamak için) Sayfa içi birleştirici (farklı sayfadaki adımları bağlamak için)

70. Süreçlerin Tanımlanması- Etkileşimler TEMEL SÜREÇLER MÜŞTERİ MÜŞTERİ Sipariş kabul ve planlama Eğitim hazırlık Eğitimin sunulması Sonuçların analizi Hizmetin Sunulması Yeni Ürün Geliştirme İhtiyaç belirleme Yeni program geliştirme Doküman ve sunuş hazırlama Eğitimci yetiştirme İnsan Kaynaklarının Yönetilmesi Yetkinlik belirleme / değerlen. Yetkinlik geliştirme Etkinlik değerlen. Finansal Kaynaklarının Yönetilmesi Alacakların-Ödemelerin Takibi Evet Standart program? Yeterli mi? Evet Hayır Hayır TALEP EĞİTİM GERİ BESLEME BİLGİLERİ FATURA ÖDEME

71. Süreçlerin Tanımlanması- Kontrol Noktaları Sürecin Kontrol Noktaları Sürecin belirlenmiş çıktıları üretebilmesini güvence altına almak amacıyla tanımlanmış yöntemler . Dokümanlar (prosedür, talimat, kalite planı, ....) Dokümante edilmemiş prosedürler Listeler Kanunlar, yönetmelikler, standartlar Belirleyici ve düzenleyici kurallar Lisans şartları .........

72. Süreçlerin Tanımlanması- Performans Süreçlerin performansını ölçebilmek için parametrelerin belirlenmesi gerekir . Genel olarak performans parametreleri şu şekilde sınıflandırılabilir: Kalite Çevrim süresi Müşteri memnuniyeti (iç-dış) Etkinlik Yeterlilik Verimlilik Maliyet

73. Süreç performans göstergeleri Performans göstergesi : -Sunulan ürünün kalitesini izlemek, değerlendirmek ve geliştirmek için bir araçtır. -Bir standardın ne kadar uygulandığını, amacına ulaşıp, ulaşmadığını değerlendirmek için kullanılır.

74. Süreçlerin Tanımlanması- Performans Performans Parametreleri Süreç Parametreleri (Öncü Göstergeler) Süreç performansı Çıktı karakteristikleri İş Sonuçları (Sonuç Göstergeleri) Finansal sonuçlar Finansal olmayan sonuçlar

75. Süreçlerin Tanımlanması- Performans B ü y ü m e Yeni Ürünler Mevcut Ürünler Yeni Pazar SONUÇ GÖSTERGELERİ Teslimat Performansı . . . . ÖNCÜ GÖSTERGELER Planlama Satınalma Üretim Red oranı Temin süresi Kalifiye Satıcı Hata oranı Çevrim zamanı Planlanmayan durma Verim

76. Süreçlerin Tanımlanması- Performans MÜŞTERİ MEMNUNİYET ÖLÇÜMLERİ : Süreç performansını müşterinin nasıl algıladığını gösterir. Örneğin : Güvenirlik Taleplere cevap verebilme Nezaket, iletişim Ödenen paraya karşılık alınan değer SONUÇ GÖSTERGELERİ İÇ ÖLÇÜMLER : Sürecin kendi performansını gösterir. Örneğin : Cevap verme süresi Çevrim süresi İşlem süresi İşletme Maliyeti Verimlilik ÇIKTI ÖLÇÜMLERİ : Süreç çıktısının performansını gösterir. Örneğin : Miktar Zamanında sevkiyat Hata oranları Tanımlara uygunluk Doğruluk ÖNCÜ GÖSTERGELER

77. Süreçlerin Tanımlanması- Performans İç müşteri beklentileri şunlar olabilir: GENEL İSTEKLER Kalite Tamlık Doğruluk Açıklık Anlamlılık Güvenilirlik Zaman Zamanında teslim Çevrim zamanı Güvenilirlik İstikrar Sözleri tutma İşbirliği Esneklik Nezaket Hevesli olma İletişim Dinleme Empati Algılama SÜRECE ÖZEL İSTEKLER +

78. Süreçlerin Tanımlanması- Performans Bazı süreç performans göstergeleri ile ilgili örnekleri ; Şikayet çözümleme süresi Tekrar eden şikayet sayısı Hizmet çevrim süresi Hatalı fatura yüzdesi Fazla çalışma süresi Müşteri memnuniyeti ölçme anketine katılım oranı Gerçekleştirilen eğitim adedi (saatleri) Zamanında gerçekleştirilen eğitim adedi Hatalı ödenen maaş oranı Basında yer alma adedi E-posta ile yapılan başvurunun yanıtlanma (ortalama) süresi Müşteri yapılan ile görüşme adedi Kapatılan düzeltici faaliyet oranı

79. Süreçlerin Tanımlanması- Performans Bazı süreç performans göstergeleri ile ilgili örnekleri ; İade ürün oranı İade ürün tutarı Kapasite kullanım oranı Çalışan başına satış oranı Hatalı sevkiyat oranı Ödenen tazminat tutarı Zamanında yapılan sevkiyat oranı Ortalama sipariş teyit süresi Karlılık Bakım planına uyum oranı Stok devir hızı

80. Süreç performans göstergeleri Hastane ile ilgili bazı süreç performans gösterge örnekleri Yatan hasta ölüm oran ı Yeni do ğ an ölüm oranı Operasyon öncesi ölüm oranı Sezaryen oranı Planlanmamış tekrar kabuller Özel bakım birimlerine planlanmam ış dönü ş ler Ameliyathaneye planlanmam ış dönü ş ler Tekrar eden film çekim adedi, maliyeti .......saat içinde a cile planlanmam ış dönü ş sayısı ......saatten fazla a cilde tutulan hasta say ı s ı Tedavinin tamamlanmas ı ndan önce a cili terk eden hasta say ı s ı Acil bak ı m iptalleri

81. Süreçlerin Tanımlanması- Performans * Ölçülebilir * Ulaşılabilir * Sonuca Yönelik * Dönemsel Performans hedefleri

82. Hedefler Hedeflerin özellikleri : Hedef açıkça tanımlanmış mı? Kuruluşun hedef(ler)i – hedeflenen zaman dilimi için – uygun mu ?(önceliklendirilmiş mi?) (dönemsel) Kuruluş bu hedeflerle arzu ettiği noktaya ulaşabilir mi? (vizyon odaklı) Hedef(ler) kuruluşun misyon’unu destekliyor mu? Hedef(ler) ölçülebilir (veriye dayılı - izlenebilir) ve ulaşılabilir mi?

83. Hedefler Hedeflerin özellikleri (devam): Hedef (ler) iddialı mı? Hedef, kuruluşun diğer hedefleri ile uyumlu mu? Hedefler birbirlerini tamamlayıcı mı? Hedef(ler), uygulayıcıların çoğu tarafından anlaşılabilir ve desteklenebilir mi?

84. Hedefler Bir hedef : 1- Gerçekçi ve mevcut kaynakların etkin kullanımı ile ulaşılabilir ise, 2- Hedefe ulaşma yolları ile birlikte tariflenmiş ise , 3-Bu hedef kuruluş tarafından önceliklendirilmiş ise, 4- Kaynaklar (finansal kaynaklar,vb.)ile desteklenmiş ise, 5 -Herkes üzerinde uzlaşmış ve destekliyorsa, HEDEF OLUR.

85. Hedefler Ama bir hedef ; 1-Gerçekleştirilmesi imkansız ise, 2- Gerçekleştirme yolları belirsiz ise, 3- Üzerinde uzlaşma sağlanmadıysa, 4- Kaynak yokluğu nedeniyle iptal edilecekse, 5- Çok kolay gerçekleştirilebilecekse, 6- Sadece bir iyi niyet ifadesi ise , 7-Dönemsel değil ise, HEDEF OLAMAZ.

86. Hedeflerle Yönetim Belirsiz hedefler : “ “ Ölüm oranlarının azaltılması ” “ Daha kaliteli hizmet üretmek” “ Daha çok kar etmek” Hangi ölümler (ameliyat öncesi / sonrası / acil)? Ne kadar daha kaliteli? Ne zaman? Neye göre daha fazla kar? .............

87. Hedefler Aylık ortalama geliri 3 milyon TL seviyesine ulaştırmak (2009) Toplam giderlerini aylık ortalamasını 2,5 milyon TL seviyesinde tutmak (2010) Kapalı tribün satış gelirinin geçen yıla göre % 10 arttırmak Stadyum doluluk oranını geçen sezona göre % 5 arttırmak Kulüp web sayfasına ulaşım oranını geçen sezona göre % 23 arttırmak. xxxx yılı sonuna kadar (A) ürünündeki birim maliyetin % 10 düşürülmesi. İş kazalarından kaynaklanan çalışma günü kaybını xxxx yılına kadar %30 azaltmak. Elektrik tüketimini xxxx yılında ürün başına %2 azaltmak. Yıllık arıza oranını xxxx yılına göre % 10 düşürmek

88. SÜREÇ FORMU TARİH: REV. No.: KOD: AD: SORUMLU: TEMEL SÜREÇ: ALT SÜREÇ: DE TAY S.: ÜYELER: SÜREÇ SINIRLARI BAŞLANGIÇ: BİTİŞ: TEDARİKÇİLER MÜŞTERİLER GÖSTERGELER Girdi Sağlayan Çıktı Kime SÜREÇ ŞEMASI ONAY: İMZA :

89. Süreçlerin Tanımlanması İmar süreci (Örnek) Sürecin sahibi: İmar İşleri Sorumlusu Süreçte görev alanlar: Bölge Müdürü, Harita/Kadastro Sorumlusu, Elektrik Sorumlusu, çevre yönetimi sorumlusu Sürecin Kapsamı: Satışı veya tahsisi gerçekleştirilen arsanın inşaat ile ilgili faaliyetleri kapsar; imar durumu belgesinin düzenlenmesi , inşaat ruhsatının düzenlenmesi , yapı kullanma izninin düzenlenmesi. Girdiler : -Başvuru -Yönetmelik uyarınca istenen belgeler Süreç Performans Göstergeleri : İmar durum belgesi verme süresi (gün) İnşaat ruhsatı verme süresi (gün) Çıktılar : -İmar durumu belgesi -İnşaat ruhsatı -Yapı kullanma izni Yapı kullanma izni verme süresi (gün) (Tüm koşulların sağlanması durumunda

90. Stratejik Planlama

91. Stratejik Planlama Bir kuruluşun sistemli ve disiplinli bir şekilde Kendisini nasıl tanımladığını, Neler yaptığını, Yaptığı şeyleri niçin yaptığını, Ulaşmayı arzu ettiği durumu değerlendirmesi , şekillendirmesi , bunlara rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretmesidir.

92. Stratejik planlama ne değildir : Günü kurtarmaya yönelik değildir : Uzun vadeli bir yaklaşımdır. Bir şablon değildir : Kuruluşların farklı yapı ve ihtiyaçlarına uyarlanabilen esnek bir araçtır. Sadece bir doküman değildir : Stratejik planın hazırlanması, gerçekleştirilmesi için yeterli değildir. Planın sahiplenilmesi ve harekete geçilmesi gerekir . Asıl olan stratejik plan dokümanı değil, stratejik planlama sürecidir. Stratejik Planlama

93. Stratejik Planlama MİSYON VİZYON POLİTİKALAR KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ ANA HEDEFLER / STRATEJİLER SÜREÇ / BÖLÜM HEDEFLERİ KİŞİSEL HEDEFLER UYGULAMA PLANLARI TAKİP VE DEĞERLENDİRME MEVCUT DURUM VE SENARYOLAR

94. Stratejik Planlama Misyon : Kuruluşun amacını ya da varoluş nedenini açıklayan ifade . Faaliyet konusunun, işin ya da işlevin niçin var olduğunu belirtir. Misyon :Biz kimiz? Ne iş yapıyoruz? Kimin için yapıyoruz? Niye yapıyoruz ? Sorularına yanıt veren varlık nedenidir - Misyon belirlenirken / gözden geçirilirken yanıtlanacak sorular ; Kuruluşun varlık nedeni nedir? Kuruluşun müşterileri kimlerdir? Kuruluş müşterilere ne sağlanıyor? Müşteriler ne istiyor? Neye değer veriyor? Kuruluşun müşteri üzerinde bıraktığı etki nedir? Kuruluş hakkında ne söylenmesi isteniyor? Kuruluşun toplum üzerindeki etkisi nedir?

95. Kamuda Stratejik Planlama Misyonun Özellikleri: Misyon kurumun diğer kurumlardan farkını belirtir . Misyon işletmenin ürettiği ürün veya hizmetle ilgilidir . Misyon müşteri ve pazarla ilgilidir . Misyon kurumun toplumdaki imajını belirlemektedir . Misyon kurumun en temel amacıdır . Misyonun kurum değerleriyle de yakın bir ilgisi vardır.

96. Stratejik Planlama MİSYON ÖRNEKLERİ Okul: 1. Endüstri kuruluşlarına nitelikli ara eleman yetiştirmek 2. Toplumsal kalkınma ve refahın gelişmesine katkıda bulunmak 3. Bilimsel düşünme ve sorun çözme yeteneği gelişmiş insanlar yetiştirmek Levi Strauss'un misyonu ; Markalı hazır giyim ürünlerini uluslararası alanlarda pazarlayacak kârlı ve sorumluluk sahibi bir ticari başarıyı devam ettirmektir. IBM : Tüm insanlık faaliyetlerinde problemleri çözmek.

97. Stratejik Planlama MİSYON ÖRNEKLERİ Maliye Bakanlığı Misyonu Ekonomik ve sosyal hedeflere ulaşmak amacıyla iyi yönetişim ilkeleri gözetilerek maliye politikalarının hazırlanmasına katkı sağlamak, belirlenen maliye politikalarını uygulamak, uygulamayı takip etmek ve denetlemektir.

98. Stratejik Planlama MİSYON ÖRNEKLERİ İnsanları mutlu etmek. (WALT DISNEY) Ülke yararına teknolojik gelişmeler sağlamak. (SONY) İnsanlık yararına teknoloji geliştirmek. ( HP) Dünyadaki bütün atletlere ilham ve “innovasyon” sağlamak. (Ni ke) Londra Ticaret Odası’nın misyonu: Bölgesindeki işletmelerin sözcüsü olarak, Londra ve çevresinde ekonomik zenginliğin ve kalitenin artırılmasına hizmet etmektir. İnsan yaşamını korumak ve iyileştirmek (Sağlık kuruluşu) T arımsal verimliliği arttırmak (Gübre Üreten kuruluş)

99. Stratejik Planlama MİSYON (Hastane) Biz, tedavi edici sağlık hizmetlerini en iyi şekilde ve tıbbi etiğe uygun ve hasta haklarına saygılı olarak sunmak için varız.

100. Stratejik Planlama Vizyon : Kuruluşun gelecekte nasıl olmak istediğini tanımlayan ifadedir. Vizyon ; Geleceğe yönelik Hayali Net Belirsiz Üst yönetimin inancını simgeleyen Çok uzun Ulaşılması oldukça zor Dünyayı kurtaran Ana çerçeveyi tanımlayan bir slogan Misyon tarifi OLMALIDIR OLMAMALIDIR - Gizli bir belge değildir. - Kuruluşun karakterini ve amaçlarını aktarmakta en önemli aracıdır

101. Stratejik Planlama Vizyon belirlenirken / gözden geçirilirken yanıtlanacak sorular ; Kuruluşun gelecekteki müşterileri kimler olacak? Rakipler kimler? Rakiplere göre kuvvetli ve zayıf yönler nelerdir? Vizyon değişikliği yapmaya ihtiyaç var mı? Vizyon belirlenirken / gözden geçirilirken kullanılacak bilgiler ; Kuruluşun mevcut misyonu Kuruluşun mevcut vizyonu Dış etkenler Pazarlar Rakipler Politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik gelişmeler Özdeğerlendirme

102. Stratejik Planlama Vizyon örnekleri; Adidas’ı yok etmek (Nike 1960’ lar) Yamaha’yı imha edeceğiz (Honda 1970’ler)

103. Stratejik Planlama Misyon Vizyon Bugünü yansıtır Yarını gösterir Müşterileri belirler İlham vericidir Temel süreçleri belirlemeye yarar Kurumun gitmek istediği yönü belirler Performans ölçütlerini belirlemeye yarar Stratejik karar ölçütlerini belirlemeye yarar

104. Stratejik Planlama Politikalar : Firmanın ana fonksiyonlarında, prensip ve değerlerini, anlayış ve iş yapma biçimini açıklayan metinlerdir (kalite, çevre, personel, finansal v.b. politikalar). Mevcut Durum ve Senaryolar : Pazar ve pazar koşulları, ekonomik durumlar, yasal dayanaklar , çevre faktörleri, dış güçler, rekabet analizi ve iç göstergeler sonucu ortaya çıkan güçlü ve zayıf yönlerdir.

105. Plan ve Programlar SWOT Analizi Piyasa Analizi Hedef Kitle/İlgili t araflar ı n b elirlenmesi DURUM ANALİZİ Kuruluşun bulunduğu yer Kurulu ş un varoluş gerek ç es i MİSYON VE İLKELER Kuruluşun gitmek istediği yer Arzu edilen gelecek VİZYON Orta vadede ula şı lacak ama ç lar Amaca y ö nelik , somut ve ö l çü lebilir hedefler STRATEJİK AMA Ç LAR VE HEDEFLER

106. Ama ç ve hedeflere ula ş ma y ö ntemleri Detayl ı i ş planlar ı FAALİYETLER VE PROJELER Kuruluşun gitmek istediği yere nasıl gidebilecek ? Raporlama Kar ş ı la ş t ı rma İ ZLEME Gelişme nasıl takip edilip değerlendirilecek ? Geri besleme Ö l ç me y ö ntemlerinin belirlenmesi Performans g ö stergeleri Performans Y ö netimi DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS Ö L ÇÜ M Ü

107. Durum Analizi Temel Yöntem: GZFT (SWOT) Analizi Kuruluş İçi Analiz G üçlü Yönler S trength Z ayıf Yönler W eakness Çevresel Analiz F ırsatlar O pportunities T ehditler T hreats

108. Stratejik Planlama GÜÇLÜ YÖNLERİN SAPTANMASI Kuruluşun üstünlükleri nelerdir ? Kuruluş neleri iyi yapmaktadır ? Başkaları , kuruluşta güçlü yön olarak neleri görmektedirler ? ZAYIF YÖNLERİN SAPTANMASI Kuruluş neleri kötü yapmaktadır ? Kuruluşun neleri iyileştirmeye gereksinimi var ? Başkaları hangi konularda kuruluştan daha iyidirler ? Başkalarının gözüyle kuruluşun ne gibi zayıf yönleri vardır?

109. Stratejik Planlama FIRSATLAR Kuruluşun önünde duran fırsatlar nelerdir ? Çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşanmakta ? Fırsat Yaratan Kaynaklar: Teknoloji ve pazarda oluşan değişimler Hükümet politikalarındaki değişiklikler Sosyo-kültürel yapıdaki değişimler Yerel olaylar

110. Stratejik Planlama TEHDİTLER Kuruluş n e gibi engeller le karşılaşmakta dır ? Kuruluşun r akipleri ne yapmaktalar ? Beklenen iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ? Değişen teknoloji kuruluşu tehdit ediyor mu ? Kuruluşun f inansal sorunları var mı ?

111. Stratejik Planlama Sonuç : Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanılması Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirilmesi Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürülmesi

112. Stratejik Planlama SWOT Analizi kuralları : Genellikle on kişiden küçük gruplar ile yapılır Beyin Fırtınası teknikleri kullanılarak uygulanabilir Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler üretmek yerine sorunun araştırılması ve çözümlenmesi ön plandadır

113. Durum Analiz Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Kurumun güçlü yönleri ile çevreden gelen fırsatları eşleştiren stratejiler Fırsatları kullanmak amacıyla zayıf yönleri ortadan kaldırmaya yönelik stratejiler Tehditler Güçlü yönleri kullanarak dış tehditleri bertaraf etmeye yönelik stratejiler Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri etkili kılmasını önleyecek savunma stratejileri

114. Stratejik Planlama Kritik Başarı Faktörleri : Vizyona ulaşabilmek , onu gerçekleyebilmek için, olmazsa olmaz , odaklanılması gereken yönler , karakteristikler , koşullar ve değişkenlerdir . Kritik başarı faktörleri, kuruluşu müşteri gözünde rakiplerinden farklı kılacak, pazarda rakibe göre üstünlük sağlamasına imkan verecek, güçlendirilmesi ve odaklanması gereken yönlerdir. Kuruluşun rekabetteki performansını ve konumunu pekiştirecek sınırlı sayıda alan / konudur. Örnekler : Yüksek ürün / hizmet kalitesi Müşteri mutluluğu Rekabetçi maliyet Güçlü yan sanayi Güçlü dağıtım teşkilatı Geniş ürün / hizmet portföyü Güçlü mali yapı , güçlü alt yapı.. v.b. Pazar payı Marka imajı Yüksek teknoloji

115. Stratejik Planlama - Ana Hedef ve Stratejiler : Her bir Kritik Başarı Faktörünün alt açılımı olarak belirlenen ve sonuç göstergelerini içeren hedefler ( ne yapılacak) ile s tratejiler (nasıl yapılacak). - STRATEJİ: BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL

116. Stratejik Planlama Ana Hedef ve Stratejiler : Her bir Kritik Başarı Faktörünün alt açılımı olarak belirlenen ve sonuç göstergelerini içeren hedefler ( ne yapılacak) ile stratejiler (nasıl yapılacak). Süreç (veya Bölüm) Hedefleri : Ana hedefleri gerçekleştirebilmek için süreçler (veya bölümler) bazına indirgenmiş hedeflerdir. Kişisel Hedefler : Bölüm hedeflerinin söz konusu olduğu durumlarda, kişilerin bağlı oldukları bölümlerin hedeflerine bağlı olarak belirlenen detay hedeflerdir.

117. Stratejik Planlama Uygulama Planları : Stratejilerin gerçekleştirilmesi ve böylece hedeflerin tutturulabilmesi için ayrıntılı faaliyet ve uygulama planları gereklidir. Takip ve Değerlendirme : Uygulama sürekli ve sistematik bir şekilde izlenip değerlendirilerek, gerekli olabilecek değişiklikler saptanır, sonuçlar üzerindeki etkileri ölçülür.

118. Süreç İyileştirme

119. Süreç İyileştirme Fiyat baskısı, Düşük kar yüzdeleri, Ucuz işçilik avantajlarının yitirilmesi, Teknolojik gelişmeler, Müşterinin deha fazla talepkar olması, Yeni ürünlerin hızla pazara sunulması, Küreselleşme, vb. faktörler, kuruluşlarda iyileştirme için baskı oluşturmaktadır. Bu yüzden, kuruluşlarda gelişmenin sürekli olması yaşamsal bir gerekliliktir.

120. Süreç İyileştirme Rakiplerden daha yüksek performansla yürütülen süreçler, bir kuruluşu diğerlerinden farklılaştırır. Altın Kural : Hiçbir işlem, hiçbir süreç küçük bir iyileşme yapılamayacak kadar mükemmel değildir.

121. Süreç İyileştirme Süreç iyileştireme ; S üreç performans hedefleri doğrultusunda gerekli iyileştirme ihtiyaçlarının belirlenerek, planlanması gerçekleştirilmesi ve sürekliliğinin hayata geçirilmesidir. İyileştirme; - Ölçmelere dayalı, - İş hedefleri doğrultusunda ve - Sürekli olmalıdır.

122. Süreç İyileştirme Süreç iyileştirme kapsamı: Etkinlik : Sürecin planlanmış faaliyetleri gerçekleştirme ve planlanan sonuçlara ulaşma derecesi. (Örn: Müşteri isteklerini karşılamak) Verim : Elde edilen sonuç ile kullanılan kaynaklar arasındaki ilişki. (Örn: Zamanında ve uygun maliyetle üretim yapmak) Çevrim Süresi : Girdiyi çıktıya dönüştürme süresi Esneklik : Sürecin değişen ve dalgalı talepleri karşılama yeteneği Kapasite : Sürecin toplam potansiyeli

123. Süreç İyileştirme Süreçleri iyileştirmek için öncelikle süreçleri ölçmek gerekir. SÜREÇ FAALİYETLER + KAYNAKLAR GİRDİ ÇIKTI Ürün karakteristiklerinin ölçümü Süreç parametrelerinin ölçümü

124. Süreç İyileştirme Süreçlerin izleme göstergeleri açısından “kararlı” ve “kontrol altında” olup olmadığı izlenmelidir. Süreç iyileştirmelerinde “kritik süreçler” e öncelik verilmelidir.

125. Süreç İyileştirme Süreç analiz ve geliştirme adımları : 1-İyileştirme ihtiyaçlarının ve öncelikli süreçlerin belirlenmesi 2-Süreç iyileştirme ekibinin oluşturulması 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması 4-Tasarım 5-Pilot uygulama 6-Değişikliklerin hayata geçirilmesi

126. Süreç İyileştirme 1-İyileştirme ihtiyaçlarının ve öncelikli süreçlerin belirlenmesi Süreç iyileştirme çalışmaları; Stratejik hedefler, Performans göstergelerinden sapmalar, Özdeğerlendirmeden çıkan iyileştirmeye açık alanlar, Süreç olgunluk seviyesi (SOS) çalışması sonucu çıkan iyileştirmeye açık alanlar SWOT analizinden çıkan zayıf yönler, Süreç müşterilerinden gelen talepler, düzeltici önleyici faaliyetler, Öneri sisteminden gelen önermeler, vb. kaynaklardan elde edilen bilgiler ile başlatılır.

127. Süreç İyileştirme 1-İyileştirme ihtiyaçlarının ve öncelikli süreçlerin belirlenmesi Kritik Başarı Faktörleri üzerine etkisi büyük ve Gelişme ihtiyacı yüksek süreçler İyileştirme önceliğine sahip süreçler: KRİTİK SÜREÇLER

128. Kritik Süreçler Nasıl Belirlenir? İyileştirme İhtiyacı : Temel süreçlerin mevcut durumları hedeflenen durumlarıyla karşılaştırılır. Etki Analizi : Temel süreçlerin kritik başarı ö lçüleri üzerindeki etkisi belirlenir. İyileştirme İhtiyacı 10: Çok şey yapmak gerekir 3 : Epeyce bir şeyler yapılmalı 1 : Yapacak pek az şey var 0 : B ir şey yapmaya gerek yok Etki Analizi 10: Çok fazla etkili 3 : Epeyce etkili 1 : Pek az etkisi var 0 : Hiç etkisi yok Süreçlerin kritik başarı ölçü leri üzerindeki toplam etki sini ve iyileştirme ihtiyacı nı belirlemek için takımlar halinde çalışılabilir.

129. Kritik Süreçler Nasıl Belirlenir? Veya Etki Analizi 0: ETKİSİ YOK 1: AZ ETKİ 2: ORTA ETKİ 3: ETKİLİ 4: ÇOK ETKİLİ Mevcut Durum 1 : YETERSİZ 2 : İYİLEŞTİRM AÇIK 3 : RAKİPLERİNDEN İYİ 4 : ÖRNEK MODEL

130. 1-İyileştirme ihtiyaçlarının ve öncelikli süreçlerin belirlenmesi ANA SÜREÇ KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ X Y Z A B C TOPLAM ETKİ 0: ETKİSİ YOK 4: ÇOK ETKİLİ ANA SÜREÇ MEVCUT HEDEF FARK A B C 1: YETERSİZ 2: İYİLEŞTİRMEYE AÇIK 3: RAKİPLERİNDEN İYİ 4: ÖRNEK MODEL İYİLEŞTİRME İHTİYACI TOPLAM ETKİ 6 4 2 0 4 0 3 1 YÜKSEK YÜKSEK KRİTİK SÜREÇ BÖLGESİ

131. 1-İyileştirme ihtiyaçlarının ve öncelikli süreçlerin belirlenmesi KRİTİK SÜREÇ BÖLGESİ 0 0 3 2 4 0 0 2 0 3 6 2 1 1 2 3 4 3 2 3 1 C A B Örnek 1 ANA SÜREÇ KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ X Y Z A B C TOPLAM ETKİ 0: ETKİSİ YOK 1:ETKİSİ AZ 2:ETKİSİ ORTA 3 ETKİLŞ 4: ÇOK ETKİLİ ANA SÜREÇ MEVCUT HEDEF FARK A B C 1: YETERSİZ 2: İYİLEŞTİRMEYE AÇIK 3: BAŞARILI 4: ÖRNEK MODEL İYİLEŞTİRME İHTİYACI TOPLAM ETKİ 6 4 2 0 4 0 3 1 YÜKSEK YÜKSEK

132. Bir h astane i çin k ritik s üreç t espiti ç alışması s onuçları Örnek 2

133. Poliklink Acil Hastane Kritik Süreçleri Örnek 2

134. 1-İyileştirme ihtiyaçlarının ve öncelikli süreçlerin belirlenmesi Kritik (kilit) süreçlerin belirlenmesi (Alternatif yöntem) 1-Kuruluşun ana ve destek süreçleri ile stratejileri bir matris şeklinde ilişkilendirilir. 2- Her sürecin , her stratejiye olan katma değeri değerlendirilir . Düşük : 0 Orta : 3 Yüksek : 9 3- Uzlaşma sağlanmaması durumunda , süreçlerin ayrıca birbirlerine göre önemi değerlendirilir (AHP) 1 : Eş değere öneme sahip 3 : Orta derecede önemli 5 : Kuvvetli derecede önemli 9 : Çok kuvvetli derecede önemli 4-En yüksek değere sahip süreçten başlayarak süreçlerin sıralaması yapılır.

135. AHP yöntemi kullanılarak, süreçlerin önceliklendirilmesi 9: Çok önemli 7: Önemli 5: Orta Önemli 3: Az Önemli 1: Eşit önem Örnek Taşınır mal yönetim süreci Satış süreci Kiralama süreci İç denetim süreci Tahsilat süreci Normalizasyon Taşınır mal yönetim süreci Satış süreci Kiralama süreci İç denetim süreci Tahsilat süreci Toplam % Taşınır mal yönetim süreci 1 1/9 1/9 5 1/7 0.040 0.010 0.030 0.230 0.040 0.35 7 Satış süreci 9 1 1 7 1/9 0.340 0.080 0.310 0.330 0.030 1.09 21.8 Kiralama süreci 9 1 1 7 1 0.340 0.080 0.310 0.330 0.310 1.37 27.4 İç denetim süreci 1/5 1/7 1/7 1 1 0.007 0.010 0.040 0.040 0.310 0.41 8.2 Tahsilat süreci 7 9 1 1 1 0.260 0.800 0.310 0.040 0.310 1.72 34.4 Toplam 26.2 11.2 3.2 2.1 3.2 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 5.00 100

136. 2-Süreç iyileştirme ekibinin oluşturulması Süreç iyileştirme ekibi ; -Sürecin sınırları içinde çalışan veya süreci iyi tanıyan, -Süreç hakkında yeterli bilgiye sahip olan, -Değişimi etkileyebilecek, -Beceri ve motivasyon düzeyi yüksek, -Çalışmaya süre ayırabilecek, -Yenilikçi fikirlere açık -Takım çalışmasına yatkın -Etkin iletişim kurabilecek -Yaklaşık 5-6 kişiden oluşturulur.

137. 2-Süreç iyileştirme ekibinin oluşturulması Süreç iyileştirme ekibinin görev ve sorumlulukları ; - Çalışma planının hazırlamak, - İyileştirilecek süreci yakından incelemek, - Sürecin akış şemasını hazırlamak, - Yapılabilecek geliştirme ve ölçmeleri tasarlamak, - Sürecin müşterileri ile görüşmek, - Süreci analiz etmek ve iyileştirme önerilenini hazırlamak, - Bölümler arası konuları süreç sahibine bildirmek, - İyileştirmeleri devreye almak, ilgili personeli bilgilendirmek, - İyileştirilen sürecin performansını izlemek ve sorunları gidermek, - Geri bildirimleri değerlendirmek ve önerileri geliştirmek

138. Bölüm Bölüm Bölüm Bölüm Sürecin görsel olarak ifade edilmesi Mevcut sürecin doğrulanması, Süreç süresinin ve darboğazların belirlenmesi Değer yaratmayan adımların belirlenmesi Verilerin toplanacağı yerleri göstermesi Süreç haritasının yararlar Bu aşamada amaç, sürecin mevcut durumun (akışını, işleyişini) saptamaktır. Bunun için en iyi yöntem, sürecin mevcut süreç haritasının ekip tarafından çıkartılmasıdır. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması

139. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Görünen durum

140. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Gerçek durum 1 2 3

141. İyileştirme aşamaları Görünen / algılanan süreç Gerçek süreç Olması gereken … Neden olmasın … 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması

142. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Süreç katılımcılarıyla görüşme Süreç haritasını ayrıntılı ve son haline getirmek için, Şu andaki süreç performansını saptamak için, Süreçte yaşanan sorunları belirlemek için, Yakında sürece gelecek stratejik değişiklikler varsa, bunları öğrenmek için, Süreç katılımcılarıyla görüşmeler yapılmalı

143. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Sürecin mevcut durumu tespit edilirken , aşağıdaki sorulara yanıt bulunmalıdır : - Süreç doğru tanımlanmış mı ? (Sürecin tedarikçileri kimlerdir? Müşteri kimdir? Çıktılar nelerdir? Sürecin girdileri nelerdir? İlgili standartlar nelerdir? Nasıl ölçülmektedir?) - Süreç mevcut durumu yansıtıyor mu? - Süreç adımları kimin tarafından gerçekleştirilmektedir? Süreç ile ilgili yasal yükümlülükler var mı? Nelerdir? - Her adım ile ilgili standartlar (beceri, donanım,bilgi) tanımlı mı? - Süreç nasıl ölçülüyor? - Süreç sahibi, müşteri mutluluğunu dikkate almış mı?

144. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Süreç analiz edilirken aşağıdaki sorulara yanıt bulunmalıdır : - Süreç sürdürülecek kadar değerli mi? - Neden bu akış (mevcut durum) ile süreç tanımlanmaktadır? Mevcut durumun temelinde hangi kurallar ve varsayımlar bulunmaktadır? Bunlar doğru mu? Her süreç adımı nda ne yapılıyor? - Sürecin her bir adımı neden gerçekleştirilmektedir? (her bir adımın amacı nedir?), bu adım kaldırılırsa, çıktı aynı kalır mı? Nasıl etkilenir? Sürecin bu adımı, çıktıya değer eklemekte midir? Adımları daha ucuz, daha hızlı ve daha iyi yapmanın yolları var mı?

145. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Bu faaliyet, sürecin başka bir adımında, başkası tarafından gerçekleştirilebilir mi? Başka bir adımla paralel yürütülebilir mi? Başka bir adımla birleştirilebilir mi? Süreç dış kaynaklı hale getirilebilir mi? Bu durumda tedarikçi bu süreci nasıl gerçekleştirebilir? - Süreç adımları arasındaki kopukluklar (mevcut olmayan / eksik, düşük performans gösteren adımlar), gereksiz tekrarlar var mı?. Her süreç adımı ne kadar iyi gerçekleştiriliyor ( performans ölçümleri ve standartlar ile karşılaştırma )? Teknoloji kullanımı (otomasyon,vb.) süreci nasıl değiştirir? - Gerektiğinde düzeltici faaliyetler gerçekleştiriliyor mu?

146. Süreç adımları arasındaki kopuklukların belirlenmesi: - Haritası çizilen sürecin birimler arasında bağlantılarının kurulması, -Bittiği düşünülen bir işlemin gerçekten bitip bitmediğinin tespit edilmesi için yapılır Kopukluk Analiz Formu Kopukluğun ortaya çıktı süreç adım Kopukluğun Tanımı Mevcut Durum Gelişme fırsatı Süreç performansına etki

147. Süreç adımları arasındaki kopuklukların belirlenmesi Kopukluk Analiz Formu-Sigortacılık Kopukluğun ortaya çıktı süreç adım Kopukluğun Tanımı Mevcut Durum Gelişme fırsatı Süreç performansına etki Eksper raporu hazırlama Uzun süre alıyor Ortalama 10 gün En çok 15 gün En geç 3 gün Yüksek Eksperin performansı takip edilmiyor Herhangi bir çalışma yok Sistematik olarak değerlendirilebilir Orta / yüksek Eksper raporu hatalı Ortalama % 20 Sıfır Yüksek Dosya kontrol inceleme Mükerrer kontroller mevcut Her aşamada evrak ve sayı açısından kontrol 3 aşama ile sınırlandırılabilir orta

148. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Özetle, süreç analizi sırasında ; Sürecin iç ve dış müşterileri ile iletişim kurulur , Sürecin anlaşılması için fonksiyonlar arası süreç haritası hazırlanır, Gecikme, maliyet, hataların nerelerde meydana geldiği tespit edilir, Sürecin yeni biçimi tamamen ekibin bilgi ve deneyimine göre hazırlanmaktadır. O HALDE SÜRECİN YENİ BİÇİMİNİ DEĞERLNDİRMEK iÇİN, BİLİMSEL YAKLAŞIMA GEREK BULUNMAKTADIR. Yeni sürecin değerlendirilmesi için ölçüm gerçekleştirilecek noktaları belirlenir ve veri toplama planı oluşturulur.

149. Veri toplama Nitel veya nicel mi? Ürün veya proses parametresi mi? Verinin toplanacağı yer Veri toplama sıklığı Veri toplama planı Ne ölçülecek Nasıl ölçülecek Kim ölçecek Örnekleme planı Ölçüt adı Tanımı Tipi Ölçme yöntemi Veri kayıt ortamı Atanan personel Nerede? Ne zaman ? Ne Kadar? Otomatik, Göz , ölçü aleti, ölçüm talimatı Kağıt ortamı/ Bilgisayar ortamı Yetkili ölçümcü Kaç adet veri toplana-cak?

150. Süreç aşamalarının adım adım incelenmesi, gereksiz adımların belirlenmesi Bu adım gerekli mi? Süreç çalışamaz Adımın korunması Adımın kaldırılması Süreç zarar görmez / çalışmayı sürdürür Kontrol edilecek başka adımlar var mı? Yeni süreç akışının çizilmesi Mevcut (yasal,vb.) kısıtlar kontrol edilir Süreçten bu adım kaldırılırsa ne olur? Ekip bu değişikliği yapmaya yetkili mi? İzin alınır EVET EVET HAYIR HAYIR EVET 3.Adım 5.Adım HAYIR Süreç değiştirilir

151. Süreç İyileştirme Sürecin tanımında 3 önemli nokta bulunmaktadır; Bunlar; 1-İlişkili faaliyetler, 2-Müşteri, 3-Katma değer DEĞER’ İN 4 boyutu bulunmaktadır :- DEĞER Değerin bileşenleri Müşteri isteği Zaman Hızlı Kalite Doğru Maliyet Ucuz Hizmet Kolay

152. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Faaliyetler “Katma Değer” yaratmalıdır . Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyetler “Gerçek” , Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı bulunan faaliyetler “İç” katma değer olarak değerlendirilir. Bu iki sınıf dışında yapılan işler değer katmaz (bürokratik ve kırtasiye) ve ortadan kaldırılmaları hedeflenir.

153. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Gerçek Katma Değer Müşteri siparişi kabulü Ürün sevk etme Hizmeti sunmak Satış sonrası servis İç Katma Değer Satınalma siparişi açma Fatura girişi yapma Kalibrasyon, eğitim kayıtlarını güncelleme

154. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Katma değeri olmayanlar Bozuk ve hatalı ürünlerle ilgili işlemler (hurdya ayırmak, yeniden işlemek) Bir sonraki süreç adımı için beklemek (çalışanların, makinelerin, ürünlerin) Ham madde, mamul, yarı mamul stokları, Gereksiz taşımalar, aktarmalar, tasnif, Muayene ve kontroller, Raporlama, Depolama, Makine hazırlama, Eksik malzeme sorunları, Makine arızaları (Muda = İsraf = Kaynakları tüketip, hiçbir değer yaratmayan faaliyettir.)

155. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Bekleme Süresi ve Maliyet Analizi 1- Süreç şema sını oluştur . 2- Her süreç adımının süresini ölç . 3- Adımlar arası gecikmeleri n zamanını ölç. 4- Her süreç adımının maliyetini ölç . (Adam x saat x Maliyet) 5- Katma değer yaratmayan adımları belirle 5- Grafik veya özet tablo oluştur.

156. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması Grafik Analiz Yöntemi: Tablo Analiz Yöntemi: Bekleme: Faaliyetin bitiş zamanı ile sonraki faaliyetin başlangıcı arasındaki süredir. Faaliyetler Kümülatif Maliyet Kümülatif çevrim süresi (saat) Gerçek Katma değer İç katma değer Katma değeri yok Bekleme Süresi Faaliyet Zaman (saat) Maliyet (TL./işlem) Süreç Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam

157. 3-Sürecin analizi ve veri toplama planının oluşturulması 51,85 30,00 81.85 44,5 7,00 51,5 Zaman (Saat) Maliyet (Para birimi / işlem) Eğitim planı hazırlama süreci Faaliyet Süreç Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam İhtiyaçların belirlenmesi 24,00 12,00 36,00 20,00 - 20.00 Taleplerin yazılması 0,25 5,00 5,25 2,50 - 2,50 Taleplerin değerlendirilmesi 2,00 2,00 4,00 1,00 - 1,00 Eğitim kurumunun belirlenmesi 24,00 6,00 30,00 15,00 5,00 20,00 Onay 0,50 1,00 1.50 2,00 2,00 Eğitim planını hazırlanması 1,00 3,00 4,00 3,00 2,00 5,00 Eğitim planının onaylanması 0,10 1,00 1,10 1,00 - 1,00

158. 4-Tasarım Sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra, aşağıdaki yöntemlerle değişiklik yapılabilir; 1-Süreç adımlarında veya adımlar içindeki faaliyetlerde katma değer yaratmayan adımların yok edilmesi / azaltılması (çevrim süresinin, maliyetlerin azaltılması, kazancın ve müşteri memnuniyetinin arttırılması) ile iyileştirme yapılabilir. 2-Süreci baştan tasarlamak ile iyileştirme yapılabilir. Bu yöntemde otomasyon sisteminde değişiklik, süreç sahiplerinde değişiklik, işbölümü kurulması veya geliştirilmesi gibi yeniden tasarım söz konusu olabilir. 3-Kıyaslama sonucu seçilen sürecin ya, - aynen uygulanması ile veya, - gerekli değişiklikler yapılarak iyileştirme yapılabilir.

159. 4-Tasarım Sadeleştirme Katma değer yaratmayan adımların kaldırılması (Bürokrasi) Kontrol ve karar adımlarının azaltılması Hata önleyici sistemlerin kullanılması (Poka –yoke) Etkin personel kullanımı Tekrar eden faaliyetlerin ortadan kaldırılması Basitleştirme Erken karar noktaları oluşturma İşlerin olabildiğince paralel gerçekleştirilmesi Ekip odaklı çalışılması, yetki ve sorumlulukların dağıtılması Teknoloji kullanımı (otomasyon, uzman sistemler v.b.)

160. 4-Tasarım Sürekli iyileşme için iki temel yol: İlk Adım Projeleri / Sıçramalı İyileştirmeler Mevcut süreçlerin tadili veya iyileştirilmeleri sağlanır. Ya da yeni süreçler tasarlanır. Genellikle çapraz-fonksiyonel ekiplerle gerçekleştirilir. Bir darboğaz halinde veya rekabet üstünlüğü elde etmek için yapılır. -Örneğin ; Organizasyonel değişiklik, verimliliğin % 40 arttırılması. Küçük-Süregelen İyileştirmeler / Kademeli İyileştirmeler İlgili süreçte çalışanlar tarafından gerçekleştirilir. Mevcut süreçlere uygulanan küçük fakat sürekli iyileştirmelerdir . Süreçlerin normal şartlar altında olduğu durumda tercih edilebilir. -Örneğin ; %60 olan verimliliğin, her üç ayda %1 arttırılması

161. Süreç İyileştirme Değişim, risk, getiri seviyesi Standartlaşma Kademeli iyileştirme Sıçramalı iyileştirme

162. 4-Tasarım Kriterler 1-Hedefler ile mevcut süreç performansı arasında büyük farkın bulunması. 2-Mevcut sürecin yetersiz kaldığı konusunda kuruluş içinde görüş birliğinin bulunması. 3- “Kıyaslama” sonuçlarının sürecin, rekabetin çok gerisinde kaldığını göstermesi. Kullanılabilecek Yöntemler 1-Sıçramalı iyileştirme 2- Sıçramalı iyileştirme 3- Sıçramalı iyileştirme Süreç iyileştirmede kullanılacak yöntemler ile ilgili kılavuz

163. 4-Tasarım Kriterler 4-Süreçteki zayıflıkların çoğu “özel nedenlerden” kaynaklanması. 5-Süreçteki zayıflıkların çoğu “Genel nedenlerden” kaynaklanması. 6-Sürecin detaylarında yoğunlaşma ihtiyacı Kullanılabilecek Yöntemler 4-Kademeli iyileştirme 5-Kademeli veya sıçramalı iyileştirme 6-Kademeli iyileştirme

164. 5 ve 6-Pilot uygulama ve değişikliklerin hayata geçirilmesi Süreç değişikliği yapılırken; 1-Süreçten etkilenenler bilgilendirilmeli, 2-Pilot uygulama yapılmalı, 3-Sonuçlar değerlendirilmeli, 4-Değişiklik standartlaştırılmalı (uygulanan sonuçların izlenmesi, düzeltmelerin yapılması, değişikliklerin prosedürlere ve diğer dokümanlara yansıtılması ve kalıcı olmasının sağlanması), 5-Eğitim verilmeli, 6-Değişiklikler yaygınlaştırılmalı, 7-Etkinlik izlenmelidir.

165. Süreç İyileştirme Süreç iyileştirmede sıkça yapılan hatalar: -Süreçleri stratejiler ve kurumsalı hedefler ile doğrudan ilişkilendirmemek, -Sürekli iyileştirme hedeflemeden yola çıkmak. -Hedeflerle doğrudan ilişkili olmayan, ölçülemeyen parametreler kullanmak, - Gerçekleşmesi olanaksız hedefler koymak - İletişim zorlukları.

166. İyi bir sürecin (olgun süreç) özellikleri ; 1-Müşteri odaklı 2-Maliyet değil, katma değer yaratan 3-Açıkça sahiplenilmiş 4-Adımları iyice tanımlanmış ve uygulayıcıları tarafından iyice anlaşılmış 5-Ölçülebilen 6-Sürekli iyileştirilen 7-Rekabet edebilen Süreç İyileştirme

167. Süreç İyileştirme Mevcut durum Banka önlerinde müşteri kuyrukları. Değişim mühendisliği Banka şubeleri kapa- nıyor. Ev-ofis banka- cılığı ile iş, müşteriye yaptırılıyor. Sürekli iyileştirme Kademeli Bilgisayar kullanan şubelerle kuyruklar kısalıyor. Sıçramalı Bankamatik ile şube sayısı artıyor ve 24 saat mesai başlıyor.

168. Süreç İyileştirmede kullanılan araçları 1-Problem Çözme Teknikleri, 2-Kıyaslama, 3-6 Sigma, 4-Yalın üretim teknikleri( 5S, SMED, JIT, KANBAN, TPM, POKA-YOKE,vb.)

169. Süreç İyileştirme Araçları Problem Çözme Teknikleri Süreçleri analiz etmek, problemlerin nedenlerini ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek amacıyla kullanılan araçlardır.

170. Süreç İyileştirme Araçları Pareto diyagramı: Pareto analizi sorunların tanımlanmas ı ve çözümleri için önceliklendirilmes i amacıyla kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntem sorun çözme sürecine başlama yerinin seçilmesi , gelişmelerin izlenmesi, ya da bir sorunun temel nedeninin tanımlanması için bütün sorunların yada koşulların göreli öneminin gösterilmesi gereksinimi olduğu zaman kullanılır. - Bir şirketin üretiminin % 20’si bu şirketin gelirinin % 80’ini sağlar. - Ürünlerdeki parçaların % 20’sinin değeri, ürün değerinin % 80’i kadardır .

171. Süreç İyileştirme Araçları

172. Süreç İyileştirme Araçları Neden – Sonuç Matrisi Özel bir problemin ya da koşulun olası nedenlerinin belirlenmesi ve gösterilmesi için kullanılan yöntemdir. Yaşayan bir dokümandır. Problemleri oluşturan nedenler ortaya çıktıkça güncelleme yapılmalıdır Bir süreci etkileyen nedenlerin sınıflandırılması ve ilişkilendirilmesi için kullanılır. Problem çözme modelinde, sorunların nedenlerinin belirlenmesinde bir adım olarak kullanılır.

173. Neden-Sonuç Diyagramı Sorun İnsan Malzeme Ölçüm Makina Yöntem

174. Süreç İyileştirme Araçları Kıyaslama : Bir kuruluşun, belirli bir konuda ya da iyileştirmede öncelliği olan süreçlerinde en iyi uygulamaya sahip olmasıyla tanınmış kuruluşları araştırmak, bulmak onlardan öğrenmek ve öğrenilenleri kendi süreçlerine uyarlamak temeline dayanan, sürekli gelişme ve performans hamleleri gerçekleştirmek amacıyla kullanılan sistematik bir süreçtir.

175. Süreç İyileştirme Araçları Deming- “ Adapt, not adopt ” Uyarlama  Kopyalama Kıyaslama yöntemi için veri (iç / dış) analizi gerekmektedir. - BİZ -Neyi kıyaslayalım? -Biz nasıl yapıyoruz? - ONLAR -En iyi kim? -Onlar nasıl yapıyor?

176. Süreç İyileştirme Araçları Kıyaslama : Sürekli iyileştirme sürecidir, rakip ürün analizi değildir. Başkalarından öğrenmektir, endüstriyel casusluk değildir. Öğrenilenleri kuruluşla uyarlamaktır, kopyalamak değildir Müşteri odaklı çalışmadır, pazar araştırma faaliyetleri değildir. Pazarda liderlik ve kalıcı rekabet avantajı sağlamak için gerekli bir süreçtir , çabuk ve kolay gerçekleştirilebilecek bir çalışma değildir.

177. Süreç İyileştirme Araçları Kıyaslama türleri : 1-Seçilen ortağa göre kıyaslama - Kuruluş içi kıyaslama - Rakip kuruluşlar ile yapılan kıyaslama (rekabetçi kıyaslama) -Sektör dışı kıyaslama - Genel (jenerik, yatay) kıyaslama 2-Odaklanılan noktaya göre kıyaslama - Süreç odaklı kıyaslama -Performans odaklı kıyaslama -Stratejik kıyaslama

178. Süreç odaklı kıyaslama : Mükemmelliği ile tanınan bir kuruluşun seçilen süreci, nasıl gerçekleştiği incelenerek, kıyaslama yapan kuruluşa uyarlanmasıdır. Bu tür kıyaslama, rakiplerle ya da tamamen farklı bir sektördeki kuruluş ile yapılabilir. Süreç odaklı kıyaslamada sürecin kendisine ve sonuçlarına odaklanmalı. Odaklanılan noktaya göre kıyaslama

179. Sürecin kendisinden çok, sadece sonuçlara odaklanıldığı takdirde, kıyaslama çalışması yüzeysel kalır ve sadece maliyette iyileşme sağlanır. Süreç odaklı kıyaslamanın önem kazanmasının en önemli nedeni; kuruluşun ana süreçlerinde yapılan iyileştirmelerin rekabet gücüne ve finansal sonuçlara doğrudan yansımasıdır. Odaklanılan noktaya göre kıyaslama

180. İleri Süreç İyileştirme Araçları Alt ı Sigma seviyesi s adece mü ş teri ihtiyaçlar ı n ı n y ak ı ndan anla şı lmas ı , olaylar ı n, verilerin ve istatistik analizlerin sistematik kullan ı m ı ve i ş süreçlerinin yönetimi,iyile ş tirilmesi ve tekrar yap ı land ı r ı lmas ı na özel önem verilmesi ile sa ğ lanabilir. Gerçeğe dayalı yönetim Müşteri odaklılık Sürece odaklanma, yönetme, iyileştirme Güçlü işbirliği Tepkisel alışkanlıktan, önleyici yaklaşıma geçiş

181. İyileştirme Stratejileri Fark küçük mü? Müşteri Gereksinimleri Süreç Yeterliliği Yeniden Tasarım (DFSS) İyileştirme (DMAIC) Evet Hayır Yeni ürün / süreç tasarımı Genel Yaklaşım Yüksek Risk Uzun süre Birçok CTQ nun adreslenmesi Hedef : Sıçrama yaratmak Mevcut sürecin düzeltilmesi Dar odaklı Mevcut süreç modelinin kullanımı Düşük Risk Kısa süre Birkaç CTQ nun adreslenmesi Hedef : İyileştirme

182. T Ö A İ K Süreç Karakteri-zasyonu (Tipikleştirme) Süreç Optimizasyonu (En uygunlaş-tırmak) Tanımla Problem çıktı ve potansiyel girdilerinin tanımlanması Ölç Mevcut sürecin ölçülmesi; süreç doğru ölçülebiliyor mu? Sürecin yeterlilik seviyesi nedir? Analiz et Sürecin değişkenliğini yaratan önemli faktörlerin analizi, hipotezin oluşturulması, test edilmesi ve analizi İyileştir Önemli çıktıların optimizasyonu ile çıktının en seviyeye getirilmesi Kontrol et Sürecin 6 sigma seviyesinde tutunması için yapılacak kontrollerin belirlenmesi ve gerçekleştirilmesi

183. 6 σ T Ö A İ K Tan ı mla Sorunun tanımlanması Müşterinin belirlenmesi Kritik süreç haritasının çizilmesi kritik Kalite Özelliklerinin(KKÖ) belirlenmesi Proje kapsamının gözden geçirilmesi Proje bilgilerinin güncelleştirilmesi .

184. 6 σ T Ö A İ K Ölç Kontrol edilebilen değişkenlere (girdi/çıktı) ilişkin veri toplama yönteminin belirlenmesi Ölçüm sistemi yeterli mi? (MSA) Verinin toplanması Sürecin yeterliliğinin hesaplanması Sürecin 6 sigma seviyesinin tespit edilmesi. Özetle; 1-Sürecin yeteneği hesaplanır, 2-Ölçüm sisteminin geçerli kılınması,

185. 6 σ T Ö A İ K Analiz et Y’deki mevcut performansı etkileyen kök neden (ler) ile ilgili tezler (hipotezler) geliştiriştir , Veriler ile bu tezler (hipotezler) doğrulanır ve belirlenir .

186. 6 σ T Ö A İ K İyileştir Çözüm üretimi (Kritik girdi değişkenliklerini (X’leri) kontrol eden çözümlerin belirlenmesi)  Çözümlerin daraltılması (deney tasarımı) Fayda / maliyet analizi yapmak  Çözümün seçmek  Risk analizi (FMEA,SWOT analizi, PEST (*) analiz,vb) gerçekleştirmek  Çözümü planlamak  Pilot uygulamak (*) PEST (politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik)

187. 6 σ T Ö A İ K Kontrol et ( Kazancın sürekli olması için nasıl bir kontrol sağlanmalıdır ?) Bu a ş aman ı n amac ı uygulanan iyile ş tirme plan ı n ı ve elde edilen sonuçlar ı de ğ erlendirmek ve elde edilen kazançlar ı n sürdürülmesi ve artt ı r ı lmas ı için yap ı lmas ı gerekenleri ortaya koymakt ı r. Bu a ş aman ı n ç ı kt ı lar ı ; • İ yile ş tirmeye konu olan sürecin son durumu , • İ yile ş tirme sonucu sa ğ lanan kazançlar , • İ yile ş tirme sonucu ortaya ç ı kan f ı rsatlar ve tavsiyelerdir .

188. Yalın Üretim İsraf: Gereksiz yere para, zaman, emek vb.ni harcama, savurganlık, tutumsuzluk (TDK sözlük) İsraf : Müşteri için değeri olmayan faaliyetler İsraf türleri: Çalışanların ve makinelerin beklemesi (İşçilerin makine zamanı içinde beklemeleri), (bekleme süresi), Gereksiz malzeme taşımaları, (malzemelerin gereksiz taşınması), (taşıma), Gereksiz ve katma değer yaratmayan operasyonlar, (işlem içi israflar), Malzeme, yarı mamul stokları, bitmiş mamül (stoklar, envanter) Değer yaratmayan hareket Kusur ve düzeltme Fazla üretim

189. Süreçteki beklemeleri kaldırmak Süreçteki beklemeler ; işlenmemiş parça yığılmalarına ve aşırı stok yığıntılarına neden olur. Süreçler arası yığılma üç nedenden oluşur: Dengelenmemiş süreç (sürecin bir sonraki sürecin ihtiyacı kadar üretmemesi) akışları nedeniyle oluşan stoklama Arıza vb. nedenlerden dolayı üretimi aksatmamak için kabullenilen stoklama Yöneticilerin kendilerini güvende hissetmeleri için gerekli olandan fazla üretmek.

190. Ayarlarda (set up) iyileştirmeler Müşteri; Ürün ve hizmette çeşitlilik, Düşük maliyetler ve Yüksek güvenirlilik ve kalite aramaktadır. O halde kuruluşlar; Sık aralıklarla ve küçük partiler seklinde üretim yapmalı, Ürün çeşitliliğini arttırmalı ve Kalite hatalarını azaltmalı

191. Stoksuz üretime geçmek için 3 strateji vardır: Bunlar; Üretim çevrimini azalt Hata ve arızaları sebeplerini araştırarak elemine et. Ayar sürelerini SMED teknikleriyle azalt. Kullanılan iyileştirme teknikleri; Akış değer analizi, Kanban (transfer stoklarını azaltmak), SMED (uzun ayar ve kalıp değiştirme sürelerini düzenlemek), Tpm (sık tezgah arızlarına çözüm getirmek) vb.

192. Ayarlarda (set up) iyileştirmeler SMED aşamaları; 1-Gözlem ve analiz (set up’ların alt faaliyetlere ayrılarak incelemesi) 2-İç ve dış set up ’ların birbirinden ayrılması, 3-İç set up’ ların, dış set-up’ a dönüştürülmesi 4-İç ve dış set up sürelerinin ayrı ayrı düşürülmesi 5-Ayar işlerin basitleştirilmesi ve ortadan kaldırılması ( Bir defada doğru üretim) İç set-up : Tezgah durdurularak (Üretim yok) gerçekleştirilen faaliyetler Dış set-up : Tezgah çalışırken (üretim yaparken) gerçekleştirilen faaliyetlerdi.

193. Başlangıç, Tezgahın durdurulması, Hava ve su bağlantılarının kesilmesi, Caraskalın tezgah yakınına getirilmesi, Caraskalın kalıba bağlanması, Kalıbın sökülmesi, Caraskalın kalıbı alması, Caraskalın kalıbı istenilen yere bırakması (gidiş, dönüş) Caraskalın yeni kalıbı alması, Yeni kalıbın tezgah üzerine alınması, Yeni kalıbın merkezlenmesi, Yeni kalıbın sabitlenmesi, Hava ve su bağlantılarının yapılması, Tezgahın çalıştırılması, İlk baskı (gerekirse tekrar ayar) ve onay Tipik kalıp değiştirme adımları Video çekimi, kronometre

194. Yalın 6 sigma tanımı; Yalın 6 sigma; -Ürün / bilgi değer akışının iyileştirmek suretiyle israfı yok eder ve değişkenliği azaltarak, müşteri ve diğer paydaşlara maksimum değeri sağlar. -Kuruluşun mevcut kalite, istatistik ve proje uygulamalarında sağlam temelli yaklaşımları sağlamak için, kanıtlanmış, iki güçlü süreç iyileştirme yönteminin bir arya gelmesidir. Yalın 6 sigma yolu ile; değişkenlikler ve israf kaynakları; Tanımlanmakta, Sayısallaştırılmakta ve önceliklendirilmekte ve Yok edilmekte veya büyük ölçüde azaltılmaktadır.

195. Maliyet Hatalar Stoklar Teslim süresi Hacim İsraf Verimlilik Müşteri memnuniyeti Kar Nakit akışı Zamanında teslimat kapasite

196. Yalın 6 sigma Örnek değişkenlikler; Çevrim süresindeki değişkenlikler, Beklenmeyen sipariş kaynaklı değişkenlikler, Teslimat tarihindeki, sayısındaki değişkenlikler, Süreç çıktısındaki( ürün) değişkenlikler

197. Poka-yoke Poka : Kaza ile herkesin yapabileceği hata (Görülmeyen tesadüfi hata) Yoke : Korumak (Yok etmek) Poka yoke; Japonca olan bir terimdir. Hata önleme anlamına gelmektedir. Amaç istenmeden de olsa çalışan dikkatsizliği sonucu oluşan hataların , kusurlu parça ve ürünlerin üretilmesini engelleyerek iyileştirme ler (basit otomasyonlar) yapmaktır .

198. Poka-yoke Poka Yoke ; İ şletmelerde üretim esnasında meydana gelebilecek arızaların, hataların, kurulumu , kullanımı kolay, çok basit yapıdaki düzenekler yardımıyla önceden tespit edilerek elimine amaçlayan bir sistemdir . Poka-yoke, hataların kaynağı (Kök neden) doğru anlaşıldığında oluşturulur . - Poka yoke düzenekleri öyle çalışır ki, hata yapmak imkansızdır. - Japonya’da geliştirilmiştir. İlk defa 1986 yılında Dr. Shigeo Shingo tarafından açıklanmıştır. - Poka yoke yaklaşımının gücü, ne karmaşık istatistiğe ne de teknolojiye gereksinim duymayan hata önleme kabiliyetidir.

199. Poka-yoke Hata engelleme yaklaşımı: Kusur oluştuğunda süreci durdurur veya eksik parçayı işlemde yerinde tutar. Operatöre bağımlı değildir. İnsan faktörünü denklemden çıkartır. Sıfır hataya erişme olasılığı yüksektir.

200. Poka-yoke Hatasızlaştırmanın en iyi kullanıldığı yerler 1-İstatistiksel süreç kontrolü uygulamasının zor olduğu yerler, 2-Özel nedenlerin (*) olduğu alanlar, 3-Elle yapılan işlemlerin yoğun olduğu operasyonlar, 4-Ölçme güçlüğü yaşanan prosesler, 5-Üretim maliyetlerinin yüksek olduğu yerler, 6-Karışık model üretiminin olduğu yerler Hatasızlaştırmaların kullanılamadığı yerler 1-Tahribatlı testlerin yapıldığı yerler, 2-İstatistiksel proses kontrolün yaygın kullanıldığı yerler, 3-Üretimin çok hızlı olduğu yerler

201. Poka-yoke Poka yoke düzenekleri 3 kategoriye ayrılırlar : Önleme, engelleme düzenekleri : hatanın kaynağında önlenmesi (Örneğin; tek yönlü gruplama, otomatik sayaç,vb.) Keşfetme (bulma) düzenekleri : (Örneğin sesli, ışıklı alarm) Durdurma düzenekleri : Hatanın bir sonraki prosese gitmesinin engellenmesi (Örneğin hattı durduran düzenek) Poka yoke uygulama kriterleri; 1- Basit olmalı, 2- Prosesin / ürünün bir parçasıdır 3-Düşük maliyetli olmalı 4-uygulandığında, istenilen sonuca ulaşılmalı 5- Kullanılan yöntem (uyarı, kontrol) tanımlanmalı

202. Poka-yoke Poka-Yoke uygulaması için gerekli temel 3 ön koşulları; 1. Standartlaşmış bir proses: Poka-Yoke donanımları sadece tekrarlı proses aşamalarındaki hataların önüne geçilmesine olanak verir. 2. Ürün hatasının, hataya karşı önlemlerin ve hata kaynağının bilinmesi . 3. Üründe veya proseste kontrol edilebilen geometrik veya fonksiyonel bir karakteristik olması.

203. Poka –yoke uygulama adımları 1-İşlem veya prosesin tanımlanması (Pareto vb. yöntemler kullanılarak) 2-5 Neden vb. yöntemler kullanılarak sürecin analiz edilmesi ve sürecin nasıl hatalı olabileceğinin belirlenmesi 3-Doğru Poka- yoke yaklaşımının seçilmesi.Örneğin; - Önleme türü Poka- yoke ( Hata yapılmasının önlenmesi) veya , - Keşfetme t ürü Poka - yoke ( hata meydana gelmesinin vurgulanması) - Durdurma 4-Hata kaynağının belirlenmesi - Temas Metotları : Şekil, hacim, vb. fiziksel özelliklerin, hatanın yakalanması için kullanılması - Sabit Değer Metotları : Belirli eylemler gerçekleştirilmediğinde, hatanın tetiklenmesi - Hareket Adım Metotları :Tüm süreç adımlarının tamamlandığını güvence altına alan “check-list” kullanılması 5-Yöntemin denenmesi 6-Operatörün eğitilmesi, uygulama performansının izlenmesi

204. Poka-yoke Proses Poka-yoke örnekleri; Paketin ağırlığı gerekenden azsa sinyal verilmesi, Montaj parçalarının tümünü şekilli kartonlara koyarak eksik montaj sorununu önleme, Parçaları sadece doğru pozisyonda monte edilebilir olarak tasarlamak v.b. Ürün / hizmet Poka-yoke örnekleri; Mikrodalga fırının ve çamaşır makinelerinin kapağı açık kalınca çalışmaya başlamaması, Bazı arabaların emniyet kemeri takılmadığında çalışmaması, Otomatik para ödeme makinelerinde paradan önce kartın alınmasının istenmesi,vb.

205. POKA-YOKE elemanları Sonlandırıcı şalterler (Limit switch) Işıklı uyarılar, Şablonlar, Kılavuzlar, Sensörler, Basınçlı şalterler, Ayar pimleri, Sayaçlar vb. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma / durdurma, kontrol ve uyarıdır.