Dokumen tersebut membahas tentang manajemen proyek dan manajemen risiko proyek, termasuk proses manajemen risiko proyek dan pendekatan analisis risiko.

1. Nama Anggota Kelompok:
1. Moch. Nor Kholis (1534010006)
2. Irfan Erfolgi Hanan (1534010007)
3. I Putu Mahardika C. H. (1534010018)
4. Wahyu Aji Pangestu (1534010034)

2. Definisi Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya untuk mencapai sasaran
jangka pendek yang telah ditentukan (ImamSuharto, 1999).
Manajemen berdasarkan fungsinya yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan seperti
manusia, keuangan, material dan peralatan.

3. Manajemen proyek dikelola oleh seorang manajer proyek. Tugas dari seorang manajer proyek yaitu meningkatkan kepastian biaya proyek
dengan mengusulkan kerangka kerja serta meminimalisir resiko yang dihadapi dalam proyek tersebut. Sehingga sering kali manajer proyek
menggunakan project risk management.

4. Project Risk Management merupakan proses yang dimaksudkan untuk membantu pelaku proyek untuk mengidentifikasi, menilai dan
meminimalkan resiko untuk proyek serta memaksimalkan kepastian biaya. Project Risk Management merupakan salah satu elemen
Manajemen Proyek.
Pada Project Risk Management, terdapat beberapa bagian yang mengatur tugas-tugasnya tersendiri, seperti bagian yang mengatur proses dan
tanggung jawab, bagian yang melaksanakan proyek yang sesuai dengan langkah-langkah manajemen resiko serta bagian yang membuat
keputusan dan menentukan suatu tindakan.

5. Proses Project Risk Management umumnya terdiri dari lima langkah yang semua tahapan langkah tersebut terjadi secara periodik/berulang
sehingga membentuk suatu siklus yaitu fase perencanaan, perbandingan alternatif, pelaksanaan, operasi dan perubahan besar seperti
transaksi, renovasi atau likuidasi.

6. Langkah pertama dan yang paling penting yaitu identifikasi resiko yang berorientasi pada sebab. Hanya resiko yang telah teridentifikasi yang
dapat dikelola.
Langkah kedua adalah penilaian efek moneter pada resiko yang teridentifikasi.
Langkah ketiga adalah klasifikasi resiko, yang bertujuan untuk memprioritaskan identifikasi dan penilaian resiko.
Langkah keempat adalah mitigasi resiko. Analisis mitigasi alternatif apa yang berlaku untuk setiap resiko yang diidentifikasi dan kombinasi dari
tindakan yang meminimalkan situasi resiko proyek secara keseluruhan.
Langkah kelima dan terakhir adalah pengendalian resiko yang membutuhkan tenaga untuk membandingkan situasi proyek yang sebenarnya
dengan proyek asli untuk mengontrol efektivitas tindakan mitigasi resiko.

7. Proses dari manajemen resiko proyek

8. Langkah manajemen resiko Deskripsi Hasil Rekomendasi
Identifikasi resiko Analisa sebab Daftar resiko yang terkait
dengan fase proyek, petugas
dan tugas.
Diperlukan dan wajar untuk
setiap proyek yang kompleks
Penilaian resiko Analisis efek Penilaian moneter resiko
teridentifikasi secara kualitatif
dan kuantitatif
Diperlukan dan wajar untuk
setiap proyek yang kompleks
Klasifikasi resiko Prioritas Klarifikasi resiko apa yang
diproritaskan dan yang
diabaikan
Wajar jika pemrioritasan
terbatas oleh sumber daya.
Mitigasi resiko Tindakan untuk meminimalisir
resiko
Direkomendasikan untuk
menghilangkan, mengurangi,
mengasuransikan, menerima
resiko
Wajar untuk proyek yang
berdasarkan analisis
sebelumnya.
Pengendalian resiko Perbandingan rencana dengan
yang sebenarnya
Kontrol tindakan efektif jangka
panjang
Wajar jika manajemen resiko
kuantitatif jangka panjang
dengan pengembangan yang
berkelanjutan

9. Pendekatan analisis resiko
Identifikasi resiko dan penilaian resiko adalah langkah-langkah manajemen resiko yang paling penting dan bentuk dasar analisis untuk sisa
proses manajemen resiko. Analisis resiko bergantung pada konteks, biasanya dapat menggunakan pendekatan dasar statistik, yaitu data dari
pengalaman proyek sebelumnya.

10. Salah satu bidang yang menerapkan metode Project Rick Management yaitu pada bidang ilmu manajemen konstruksi dalam suatu penelitian
yang dilakukan oleh Jennifer Firmenich (2015). Penelitian yang dilakukan dikembangkan dengan menggunakan pendekatan konstruktivis dan
bertujuan untuk menggunakan pemikiran logis untuk menciptakan solusi penelitian.

11. Statistik dasar Data pengalaman Estimasi kelompok
eksternal
Estimasi kelompok
internal
Estimasi individu
Umumnya tidak
tersedia untuk
proyek tertentu
dengan beberapa
pengecualian
(seperti resiko suku
bunga).
Identifikasi resiko:
• Umumnya
tersedia
Tugas beresiko:
• Umumnya tidak
tersedia dengan
kemungkinan
pengecualian
Wajar untuk
independen di luar
pengamatan
• Kurangnya
pertimbangan
informasi
internal
Wajar karena
merupakan cara
dasar terbaik
• Potensi masalah
disebabkan oleh
konflik internal
dan dinamika
Umumnya tidak
mencukupi karena
masalah potensi
untuk berkompeten,
opportunisme,
pembatasan
rasionalitas serta
subjektivitas

12. Risk Identification
Syarat yang tepat untuk mengidentifikasi resiko secara tepat adalah memahami proyek yang sedang dikerjakan. Pemahaman tersebut sangat
berguna dalam pengembangan sebuah proyek. Terdapat tiga proyek dimensi dalam identifikasi resiko, yaitu fase, petugas serta tugas-tugas.
Hal ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh tentang petugas mana yang melakukan apa dalam fase apa.
Setelah ketiga tahap tersebut dipahami dan dijelaskan, barulah kita dapat mengidentifikasi suatu resiko. Identifikasi resiko dapat dikelola
dengan menggunakan fase, petugas serta tugas-tugas proyek. Selain dapat menentukan jenis resiko proyek, juga dapat memastikan kualitas
dari hasil yang didapat. Tipe resiko yang berdasarkan sebab menurut Girmscheid (2013) yaitu resiko hukum, resiko teknis, resiko jadwal, resiko
keuangan, resiko manajemen, serta resiko lingkungan sekitar.

13. Metode seperti workshop dapat sangat membantu dalam mengidentifikasi resiko dan penilaian resiko itu dapat dilakukan secara terstruktur
serta berorientasi pada tujuan karena menggunakan pendapat dari banyak orang. Metode Delphi merupakan teknik moderasi yang
memungkinkan untuk mengatur skenario yang berbeda. Awalnya, peserta Delphi dapat berpartisipasi dalam workshop tanpa nama. Kemudian
Delphi dapat mengatur workshop dalam perkiraan resiko secara berulang atau perkiraan resiko secara real-time. Lalu workshop dapat
berlangsung dengan aktor yang hadir secara fisik atau melalui teleconference. Pendekatan tersebut juga dapat dilakukan untuk penilaian
resiko.

14. Risk Assessment
Langkah pertama dalam penilaian resiko yaitu membuat daftar resiko yang berorientasi pada efek seperti pada daftar resiko yang berorientasi
pada sebab. Tujuannya yaitu untuk memahami fase, petugas dan tugas-tugas yang akan mengalami efek dari resiko tersebut. Informasi seperti
ini akan sangar membantu ketika memperkirakan nilai moneter untuk resiko yang diidentifikasi. Pilihan kostomisasi yang banyak untuk
penilaian resiko adalah pemilihan resiko tertentu.
Di satu sisi, pendekatan ini tidak tepat sebagai skala evaluasi biasanya tidak didefinisikan secara jelas dan hasil tergantung pada penilaian
peserta estimator. Selain itu, pendekatan ini membatasi kemungkinan analisis lebih lanjut. Di sisi lain, mudah dipahami dan mudah untuk
diterapkan.

15. Risk Classification
Klasifikasi resiko adalah pilihan kustomisasi yang tertanam langsung pada resiko proyek tertentu pada proses manajemen. Langkah ini
dimaksudkan untuk memprioritaskan resiko yang teridentifikasi dan telah dinilai. Di satu sisi, langkah ini berguna untuk mengurangi jumlah
sumber daya yang dibutuhkan. Di sisi lain, dapat merugikan resiko tertentu dengan mengabaikan pengembangan konsep mitigasi resiko
holistik. Jika beberapa resiko diabaikan karena memiliki prioritas rendah, potensi konsekuensi dari tindakan mitigasi resiko untuk resiko ini
tidak dapat dipertimbangkan. Oleh karena itu disarankan untuk memilih resiko untuk mitigasi resiko, hanya jika sumber dayanya terbatas dan
benar-benar diperlukan atau jika proyek pembangunan ditandai dengan rendahnya tingkat kompleksitas.

16. Risk Mitigation
Analisis resiko (terdiri dari identifikasi resiko dan penilaian resiko) merupakan dasar untuk mitigasi resiko dan minimalisasi
resiko proyek yang ideal. Terdapat beberapa cara untuk mengurangi resiko, yaitu pengurangan resiko, penghapusan resiko,
asuransi resiko, transfer resiko dan penerimaan resiko.

17. Risk Controlling
Pengendalian resiko merupakan langkah terakhir dalam proses manajemen resiko proyek. Pengendalian resiko membandingkan situasi proyek
yang sebenarnya dengan rencana proyek asli untuk mengontrol dan mengawasi efektivitas tindakan mitigasi resiko (seperti setiap minggu atau
setiap bulan).

18. Struktur kerja baru dan fleksibel dalam organisasi semakin didukung dengan menggunakan tim proyek Packendorff dan Kreiner yang
mengidentifikasi hal tersebut, project manajemen akan memberi jalan bagi organisasi untuk melepaskan kekuatan kreatif di dalam tim proyek
tersebut untuk meningkatkan partisipasi dan bukan sekedar pengontrolan. Proses vital keberhasilan suatu organisasi adalah lintas industri
dengan menggunakan manajemen proyek yang dimiliki.

19. Manajemen proyek umumnya merupakan profesi yang tidak sengaja ditekuni. Maksudnya, orang-orang akan menyadari bahwa mereka bekerja
dalam suatu proyek dimana mereka telah mendapatkan gelar atua pelatihan dalam suatu disiplin ilmu seperti teknik. Saat ini banyak yang
bekerja di proyek, sebelumnya tidak menyangka akan melakukannya ketika mereka masuk ke suatu perusahaan/instansi atau organisasi.
Pengelolaan pelatihan sektor publik baru menghasilkan proyeksi dalam sektor tersebut, organisasi non-pemerintah dan organisasi pembantu.
Anggota tim proyek dipilih berdasarkan ketrampilan dan pengetahuan sebagai bagian dari reorganisasi untuk memastikan bahwa pekerjaan
selesai sesuai dengan proyek.

20. Aktivitas ekonomi yang semakin banyak dalam organisasi temporer, proyek telah menjadi cara alami untuk bekerja yang
mengarah pada terciptanya proyek ekonomi yang intensif. Kombinasi pertumbuhan di sektor-sektor yang didorong oleh
proyek dan pengorganisasian proyek di seluruh industri dan sektor telah menghasilkan konsep berbasis proyek ekonomi.

21. Struktur organisasi dan karir yang didorong
proyek
Bagi organisasi permanen yang menjalankan bisnis sehari-hari tetap memiliki harapan stabilitas. Sebaliknya, proyek sebagai organisasi
sementara, diharapkan menjadi kurang stabil dan lebih fleksibel dan menjadi tidak pasti. Proyek yang pada dasarnya sangat tidak pasti dan
karena diperkirakan akan terbatas sehingga menimbulkan ketidakpastian karir. Sementara, peran kerja secara inheren menghadirkan tantangan
dalam memetakan jalan karir dan dalam mengakses perkembangan yang dibutuhkan untuk kemajuan karir, walaupun mungkin dari berbagai
peran proyek, dari diri mereka sendiri, memberi kesempatan untuk mengembangkan kemampuan untuk mendukung peran masa depan.
Whitley (2006) mengakui bahwa pernyataan Hobday’s (2000) bahwa pengetahuan dan kemampuan dibangun melalui penyelesaian proyek-
proyek besar, menambah organisasi dan pengetahuan dan kemampuan individu, namun menyatakan bahwa ini tidak selalu demikian. Laporan
dari Pemikiran Kembali Manajemen Proyek (The Rethinking Poject Management) (2004-2006) mengidentifikasi bahwa pengembangan praktisi
harus menggabungkan pembelajaran bagaimana menangani kedua “kompleksitas dan ketidakpastian dalam proyek dan program”. Sementara
tugas dapat menghambat perkembangan praktisi tersebut.

22. Tim proyek yang ada semata-mata untuk tujuan mencapai keluaran dan hasil, sesuai dengan sifatnya sementara terlepas dari apakah orang-
orang yang membentuk tim adalah karyawan organisasi permanen, karyawan dari organisasi pemasok atau kontraktor wiraswasta yang
diperkerjakan secara khusus selama masa proyek atau program. Ini berakibat pada karir dalam peran proyek. Dalam perkembangan karir
organisasi permanen sebagian besar ditandai oleh posisi dalam hirarki, oleh jabatan dan skala gaji dan gerakan ke atas hingga peran yang
makin senior. Biasanya ada harapan akan kemiripan kerja pada tingkat kerumitan dan otoritas yang meningkat dan harapan kerja kontinuitas
yang terkait. Bagi mereka yang berada dalam peran proyek, bahkan ketika bekerja secara substantif oleh organisasi permanen dan ditugaskan
ke sebuah proyek, ada harapan terhadap dikontinuitas dan ketidakpastian dalam hal tugas masa depan. Progresi dalam proyek sebagai
organisasi sementara, ditandai tidak hanya oleh judul pekerjaan terkait proyek yang dapat mengindikasikan tingkat tanggung jawab yang
meningkat, namun berdasarkan jenis dan jenis tugas proyek.

23. Teori karir tradisional memandang karir dari sudut pandang bentuk organisasi permanen yang sebelumnya ada. Dari perspektif ini, sebuah karir
terbentang dalam hirarki peran dalam sebuah organisasi tempat mereka memasuki kemajuan dengan berpindah dari satu pekerjaan yang
berhubungan dengan pekerjaan lain secara berurutan yang diputuskan oleh struktur organisasi. Mereka mengasumsikan stabilitas dan tingkat
kepastian yang terkait yang memungkinkan tahapan karir diprediksi seolah-olah pekerjaan aman masih didominasi dalam struktur organisasi
tradisional. Pendekatan ini didominasi di masa lalu karena struktur organisasi mendukung mereka.

24. Karir dalam manajemen proyek
Karir manajer proyek mungkin tidak mirip dengan yang dijelaskan dalam karir umum literatur. Manajer proyek dapat berpindah dari satu
proyek lainnya ke dalam satu organisasi. Hal ini dapat menyebabkan hubungan pelaporan menjadi tertutup. Manajemen lini, manajer proyek
dan fungsi SDM perlu bekerja sama secara kooperatif untuk memastikan ketrampilan teknis dan interpersonal staf proyek tim mendukung
keberhasilan proyek, namun hal ini tidak selalu terjadi. Staf mungkin merasa bahwa mereka melaporkan kepada dua bos, yaitu manajer lini
mereka dan pemimpin proyek sementara mereka. Seiring waktu, hal ini dapat menyebabkan praktisi proyek tidak memiliki garis pelaporan
yang jelas dan tanggung jawab untuk identifikasi dan dukungan untuk pengembangan karir mungkin sama tidak jelasnya. Akibatnya,
pengembangan karir dan perencanaan mungkin tidak terjadi atau bersifat spasmodik, karena manajer proyek sering bekerja di seluruh wilayah
organisasi dan melapor kepada sejumlah supervisor dari waktu ke waktu. Pengembangan jalur karir untuk manajer proyek atau semua proyek
yang dikerjakan, oleh karena itu bermasalah, karena model karir di manajemen proyek belum dikembangkan.

25. Jadi, para manajer proyek saat ini mungkin termasuk dalam kelompok profesional baru dan berkembang yang mengejar karir mereka melalui
kontrak serial, membangun keahlian dan jaringan untuk memastikan pekerjaan di masa depan. Akan tetapi, ini mengharuskan individu untuk
merencanakan karir mereka sendiri. Itu akan membutuhkan inisiatif, fleksibilitas dan kepercayaan diri mereka. Bagi organisasi, memastikan
jumlah dan kualitas manajer proyek tersedia bila diperlukan harus diimbangi dengan keinginan untuk fleksibilitas yang lebih besar.

26. Peran sementara dan kontrak
Dari perspektif pengembangan karir, Amundson (2006) mengutip peningkatan “ketergantungan pada posisi sementara atau kontrak”, orang-
orang yang perlu mempertimbangkan wirausaha sebagai pilihan karir, keragaman yang lebih besar, dan penekanan pada ketrampilan
interpersonal di tim hari ini. Tempat kerja berbasis sebagai beberapa masalah yang berdampak pada karir sebagai akibat dari lingkungan kerja
yang kacau saat ini. Unsur-unsur tersebut mengenalkan ketidakpastian saat membuka pintu menuju peluang.

27. SCCT (Social Cognitive Career Theory)
Pada paper telah dijelaskan bahwa pekerjaan proyek melibatkan peran sementara, sering menyebabkan kontrak dengan pekerjaan yang terkait
dan tidak amannya pendapatan. Hal ini menciptakan kebutuhan pekerja proyek untuk mengambil peran lebih proaktif dalam perencanaan dan
pengembangan karir mereka. SCCT menyediakan kerangka kerja yang berguna untuk memahami bagaimana mereka yang memilih untuk
bekerja dalam peran proyek mungkin lebih cenderung melihat peluang daripada resiko dalam ketidakpastian proyek yang inheren. SCCT
membantu menjelaskan bagaimana orang membentuk minat, membuat pilihan karir dan mencapai tingkat keberhasilan karir yang relatif. SCCT
memusatkan perhatian pada variabel kognitif seperti kegunaan diri, harapan dan sasaran hasil dan interaksinya dengan pribadi lainnya dan
faktor kontekstual. Yang mungkin menghadirkan hambatan atau memberikan dukungan dalam membentuk pilihan karir dan kemajuan.
Interaksi semacam itu rumit karena peluang, sumber daya, hambatan dan kemampuan membayar tunduk pada perbedaan interpretasi dan
respons individual. SCCT telah banyak digunakan sebagai kerangka teoritits untuk penelitian dan pemahaman tentang pilihan karir. Meskipun
telah dikembangkan lebih lanjut, variabel utama sebagian besar tetap sama.

28. Model pilihan karir dan progresivitas

29. Struktur organisasi baru dan cara kerja baru telah menyebabkan peningkatan penggunaan tim proyek untuk menghasilkan produk dan layanan
di berbagai industri , sektor dan organisasi yang terus meningkat. Praktisi proyek semakin banyak berasal dari beragama profesi dan latar
belakang, dan sering bekerja dalam serangkaian peran sementara sebuah organisasi atau kontrak sementara di berbagai organisasi. Hal ini
dapat membuat kemajuan karir bermasalah. Karir tidak lagi mengikuti jalur khusus dan karir tradisional untuk manajer proyek tetap tidak jelas.
Mereka yang berperan pekerjaannya berbasis di dalam tim proyek, dapat menemukan akses ke perencanaan dan pengembangan karir dalam
struktur organisasi baru ini sulit, karena kadang-kadang melaporkan hubungan yang kabur. Tekanan tambahan timbul dari kontrak yang sering
dikaitkan dengan proyek dan sifat sementara peran proyek. Dukungan untuk perencanaan karir dan pengembangan mungkin tidak selalu
tersedia. Tingkat kegunaan pribadi yang tinggi semakin menuntut individu untuk berhasil dalam lingkungan kerja baru dalam menentukan
arah, perkembangan dan peluang mereka sendiri. Organisasi yang sukses terus bergantung pada pembentukan tim proyek dengan praktisi
proyek yang berkualitas tinggi harus memikirkan karyawan proyek mereka secara berbeda namun hanya ada sedikit bukti bahwa mereka
berhasil melakukannya.

30. Teknologi informasi memiliki peran penting dalam ekonomi dan keberhasilan proyek TI dianggap penting bagi organisasi.
Pengembangan proyek TI telah menjadi aspek penting sebagian besar bisnis karena ketergantungan organisasional pada
sistem berbasis komputer agar tetap kompetitif. Kemudian banyak perusahaan terlibat dalam proyek TI, karena strategi
perusahaan terus berubah untuk memungkinkannya bersaing di tingkat yang sama. Mengingat hal tersebut, organisasi
sensitif terhadap pemilihan proyek TI yang tepat dan manajemen proyek terlihat menghasilkan nilai pada perusahaan dari
proyek tersebut. Sehingga dapat membantu organisasi mencapai waktu penyelesaian yang lebih cepat untuk memenuhi
permintaan pelanggan.

31. Meskipun banyak organisasi telah menginvestigasikkan uang, usaha (kualitas) dan waktu dalam pengembangan perangkat lunak, kegagalan
banyak proyek TI masih berulang. Proyek TI merupakan usaha yang sulit dalam konteks apapun dan rentan terhadap kegagalan. Berdasarkan
hal tersebut, diperlukan pertimbangan manajemen resiko dalam proyek TI, terlepas dari tindakan penting untuk keberhasilannya diidentifikasi
dan dipahami.

32. Saat ini para periset tidak mengetahui bukti yang menunjukkan bahwa manajemen resiko ditangani secara memadai dalam proyek TI. Tujuan
dari penelitian ini adalah untuk mengetahui status manajemen resiko dalam proyek TI di sektor publik Afrika Selatan. Konsep status dalam
konteks ini mencakup pengakuan, penerapan dan pemahaman manajemen resiko dalam proyek TI.

33. Proses manajemen resiko
Manajemen resiko dalam proyek TI adalah proses berulang yang melibatkan identifikasi, analisis, penilaian dan perencanaan
respons resiko, pemantauan dan pengendalian yang berlanjut sepanjang siklus hidup proyek.

34. Pendekatan manajemen resiko
Pendekatan evaluasi
Pendekatan evaluasi berusaha menjawab pertanyaan yang berkaitan dengan aspek yang menyebabkan kegagalan proyek, tiga
elemen utama adalah faktor resiko baru, faktor resiko yang diketahui dan proses manajemen resiko dalam proyek. Tujuan
dari pendekatan ini adalah untuk membangun struktur proyek masa depan sambil mengelola resiko mereka dengan
menggunakan informasi yang berkaitan dengan penyebab kegagalan dan resiko proyek yang diidentifikasi dalam proyek
sebelumnya. Memiliki pengetahuan tentang resiko berarti mereka dapat dan akan dikelola. Meskipun manfaat yang
disebutkan hasilnya menunjukkan bahwa pendekatan evaluasi berfokus pada menemukan faktor resiko proyek yang
bertentangan dengan penentuan bagaimana mengelola resiko, sehingga kontribusinya terhadap keberhasilan proyek tetap
tidak jelas. Kemudian pengetahuan tentang resiko proyek saja tidak memadai untuk memastikan keberhasilan proyek.
Penelitian berpusat pada penetapan penerapan manajemen resiko pada proyek TI, yang merupakan salah satu aspek
keberhasilan proyek.

35. Pendekatan manajemen
Pertanyaan yang berkaitan dengan penanganan resiko proyek untuk mencegah kegagalan proyek ditangani melalui
pendekatan manajemen. Hal ini menyimpulkan bahwa dengan memperbaiki perencanaan, perancangan dan pengangguran
proyek, manajemen resiko dalam proyek akan berkontribusi terhadap keberhasilan mereka. Pendekatan manajemen
terhadap manajemen resiko dalam proyek-proyek TI dipusatkan pada premis pengambilan yang rasional dimana informasi
dikumpulkan dan dianalisis untuk mendukung proses pengambilan keputusan proyek tertentu.

36. Pendekatan kontingensi
Pendekatan yang agak lebih umum dari perspektif kontingensi membahas keberhasilan proyek, manajemen risiko proyek dan hubungan di
antara keduanya. Pemrakarsa pendekatan kontingensi terhadap manajemen risiko dalam proyek-proyek mempertimbangkan keberhasilannya
untuk bergantung pada seberapa baik keseluruhan proyek mampu menghadapi ketidakpastian di lingkungan proyek, karena ketidakpastian
proyek terkait secara negatif dengan proyek Keberhasilan. Selanjutnya, dalam pendekatan kontingensi, manajemen risiko dalam proyek TI tidak
dianggap sebagai proses manajemen yang terpisah, walaupun menyoroti bahwa itu tertanam dalam berbagai prosedur dan proses proyek.
Berdasarkan pendekatan kontingensi, manajemen risiko dalam proyek bukanlah proses yang spesifik, karena berakar dalam berbagai proses
dan prosedur proyek. Alih-alih mengandalkan tindakan perencanaan untuk mengantisipasi kemungkinan risiko proyek, Taylor (2007)
menetapkan bahwa manajer proyek TI berpengalaman sangat bergantung pada pemindaian lingkungan untuk mengidentifikasi dan belajar dari
isyarat situasional yang mencerahkan respons adaptif terhadap masalah saat timbul. Sebagai kesimpulan, sangat penting untuk memahami
apakah segala sesuatu yang telah dibahas diterapkan dalam praktik di proyek-proyek TI, yang menjadi dasar penelitian ini.

37. Manajemen risiko dan manajemen pengetahuan
Setelah membahas manajemen risiko di proyek TI secara intensif, sangat penting untuk meninjau literatur yang menghubungkan tema ini
dengan manajemen pengetahuan. Menurut Neef (2005), sebuah organisasi tidak dapat secara efektif mengelola risiko proyeknya jika tidak
mengelola pengetahuannya. Pengetahuan adalah salah satu alat yang paling ampuh dalam mengelola risiko dalam proyek. Proklamasi
semacam itu memberikan hubungan yang berharga antara manajemen pengetahuan dan manajemen risiko dalam proyek. Beberapa proyek itu
tidak berhasil karena risiko kurangnya pengetahuan sementara proyek sedang berjalan atau kurang pengetahuan di antara tim proyek. Dapat
disimpulkan bahwa kegagalan proyek dapat menjadi konsekuensi menangkap pengetahuan yang sesuai pada fase proyek yang tidak sesuai.
Sebenarnya, tanpa alat manajemen pengetahuan untuk mengkomunikasikan risiko proyek di antara tim proyek, manajemen risiko mungkin
menderita ketidakefisienan dan ketidakefektifan. Selanjutnya, penerapan proses manajemen pengetahuan untuk mendukung proses
manajemen risiko dalam proyek memiliki potensi untuk mengurangi kemungkinan risiko secara iteratif, meningkatkan probabilitas pelaksanaan
proyek yang efektif. Intinya di sini adalah penting bagi sebuah organisasi untuk memprioritaskan pengetahuan tentang pengelolaan risiko
dalam proyek-proyek yang memerlukan penciptaan, penangkapan dan pembagian pengetahuan (knowledge base) yang terkait dengan risiko
proyek potensial.

38. Manajemen risiko dan klien proyek
Prinsip pengelolaan pemangku kepentingan sangat penting dalam pengelolaan proyek. Lebih jauh lagi, banyak ilmuwan berpendapat bahwa
hubungan antara manajemen risiko dalam proyek dan manajemen pemangku kepentingan penting saat mereka menyimpulkan bahwa
pemangku kepentingan adalah sumber utama risiko dalam proyek.

39. Kurangnya komunikasi dan kolaborasi di antara semua pemangku kepentingan menyebabkan sebuah proyek gagal. Pandangan lain adalah
bahwa komunikasi reguler membangun rasa kepercayaan positif yang kuat. Anderson dan Narus (1990) menyimpulkan bahwa komunikasi
berhubungan positif dengan kepercayaan klien proyek. Hal ini didukung oleh Morgan dan Hunt (1994), yang menegaskan bahwa kontak reguler
dengan klien proyek mendorong kepercayaan mereka. Kontak semacam itu memungkinkan pemahaman tentang karakteristik pribadi dan
konteks proyek. Para ahli menyimpulkan bahwa aktivitas interaksi reguler (misalnya komunikasi) dapat mengurangi konflik dan biaya transaksi,
sehingga mengurangi risiko proyek yang terkait dengan pengelolaan pemangku kepentingan.

40. Manajemen risiko sebagai basis pengetahuan
Dari studi empiris telah muncul bahwa manajemen risiko penting baik sebagai basis pengetahuan dan dalam mengurangi
risiko dalam proyek TI. Inilah pandangan dominan dan kongruen dengan temuan global sebelumnya. Namun, hanya ada
sedikit pengembangan berkaitan dengan database dan alat untuk mengelola pengetahuan tentang risiko dalam proyek TI.
Bukti menunjukkan bahwa sejauh pengetahuan dan basis pengetahuan dalam manajemen risiko penting, kaitan dengan
keberhasilan proyek TI tidak jelas. Juga ditetapkan bahwa walaupun penekanan ditempatkan pada pentingnya manajemen
risiko, pengakuannya sebagai basis pengetahuan di antara pakar proyek TI rendah dalam organisasi.

41. Manajemen risiko dan proyek TI saat ini
Studi ini menunjukkan bahwa organisasi publik melakukan penilaian risiko penuh saat setiap proyek TI dimulai dan kemudian menerapkan
manajemen risiko pada proyek-proyek tersebut. Selanjutnya, ditetapkan bahwa mereka menggunakan pendekatan evaluasi dan manajerial
terhadap manajemen risiko. Ini menegaskan apa yang telah ditetapkan dalam penelitian sebelumnya dan menunjukkan bahwa manajemen
risiko diterapkan dalam proyek TI saat ini di organisasi. Namun, selama evaluasi teori, ditetapkan bahwa tidak ada pendekatan sistematis
terhadap manajemen risiko dalam organisasi.

42. Manajemen risiko dan klien proyek
Hasil penelitian menunjukkan bahwa klien proyek menyadari risiko yang melekat pada proyek TI dan terlibat dalam strategi dan proses
manajemen risiko untuk proyek semacam itu. Namun, minim komunikasi antara klien proyek dan tim proyek. Meskipun demikian, manajemen
risiko dipahami oleh klien proyek TI dalam organisasi.