S 08-s.mbu-2013

KEMENFERIAN
I3ADAN USA1lA MILIK NEGARA
Nomor S- 0 8 /S.MBU/2013 1 6 Januari 2013
Lampiran 2 (dua) set
Sifat Segera
Hal Penyampaian Pedoman Penentuan KPI dan Kriteria Penilaian
Kinerja Unggul pada Badan Usaha Milik Negara.
Yth. 1. Para Direktur Utama BUMN
2. Para Komisaris Utama/Ketua Dewan Pengawas BUMN
di
Tempat
Menindaklanjuti Surat Wakil Menteri BUMN No. S-508/MBU/WK/2012,
tanggal 22 Nopember 2012, tentang Shareholder Aspiration untuk Penyusunan RKAP
Tahun 2013, khususnya berkaitan dengan butir 4 tentang Key Performance Indicators
(KPI)"-agar menggunakan kerangka Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) dalam
penyusunan KPI, dengan ini kami sampaikan hal-hal sebagai berikut:
1. Kementerian BUMN telah menyusun Pedoman Penentuan Key Performance Indicator
(KPI) pada Badan Usaha Milik Negara (Lampiran I). Pedoman dimaksud agar
digunakan sebagai panduan dalam:
a. Menentukan, memilih dan mengusulkan KPI sebagai dasar penilaian akuntabilitas
bagi Direksi mengenai tingkat keberhasilan BUMN mencapai target-target kinerja
dalam satu periode;
b. Menuangkan KPI yang terpilih dan target kinerja yang diusulkan ke dalam Kontrak
Manajemen sebagai kesepakatan kinerja antara Direksi, Dewan Komisaris/Dewan
Pengawas, dan RUPS/Menteri;
c. Mengukur dan melaporkan kemajuan pencapaian target-target kinerja yang
ditetapkan.
2. Dengan mengingat bahwa terdapat RKAP BUMN yang sudah disahkan
RUPS/Pemilik Modal, maka penentuan KPI dan target kinerja tahun 2013, khususnya
KPI Perspektif Keuangan dan Pasar, dapat mengacu pada RKAP BUMN yang
bersangkutan, sedangkan KPI perspektif lainnya dapat mengacu pada dokumen
perencanaan resmi lainnya. Penyesuaian KPI dan target kinerja agar dituangkan dalam
Kontrak Manajemen dan harus diselesaikan paling lambat pada akhir triwulan I tahun
2013.
3. Untuk /2
Jalan Medan Merdeka Selatan No. 13 Jakarta Pusat 10110

Ian BUMN
DAYAT
0703 198003 1 001
KEMENTERIAN
BADAN USAHA MILIK NEGARA
- 2 -
3. Untuk penyelarasan dan konsistensi dalam penataan sistem pengelolaan kinerja pada
BUMN, hendaknya Direksi menetapkan Skor KPKU sebagai KPI pada Perspektif
Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan. Skor KPKU
tersebut merupakan cerminan kualitas sistem pengelolaan kinerja pada BUMN yang
diharapkan. Penetapan target Skor KPKU agar disesuaikan dengan kondisi masing-
masing BUMN. Pengukuran Skor KPKU akan dilaksanakan pada akhir triwulan IV
tahun 2013 dengan menggunakan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul pada BUMN
(Lampiran II). Pelaksanaan evaluasi penerapan KPKU akan dikoordinasikan oleh
Kementerian BUMN cq Tim Koordinasi dan Pemantauan Implementasi KPKU pada
BUMN Tahun 2013.
4. Dalam proses penyusunan KPI beserta target-targetnya, agar mengoptimalkan
pegawai BUMN yang telah mengikuti pelatihan KPKU BUMN, baik yang
diselenggarakan oleh Kementerian BUMN bekerja sama dengan Forum Ekselen
BUMN (FEB), maupun In House Training yang diadakan oleh masing-masing BUMN.
Dengan penggunaan kerangka KPKU dalam penentuan KPI, BUMN diharapkan
dapat meningkatkan efektivitas pengendalian kinerjanya, mampu mengoptimalkan upaya
kapitalisasi potensi yang dihadapi, dan dapat mengakselerasi pertumbuhan kinerja BUMN.
Demikian kami sampaikan, agar dilaksanakan sebagaimana mestinya.
Tembusan:
1.Menteri BUMN;
2. Wakil Menteri BUMN;
3. Para Deputi Teknis di Lingkungan Kementerian BUMN.
Jalan Medan Merdeka Selatan No. 13 Jakarta Pusat 10110

Surat Sekretaris Kementerian BUMN
Nomor : S-08/S.MBU/2013
Tanggal : 16 Januari 2013
Lampiran :I
KEMENTERIAN BADAN USAHA MILIK NEGARA
REPUBLIK INDONESIA
PEDOMAN PENENTUAN
KEY PERFORMANCE INDICATORS(KPI)
PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA
Gedung Kementerian BUMN Lt.20
Jalan Merdeka Selatan No. 13— Jakarta Pusat 10110
Telp.(021)29935678, Fax.(021)29935798

PEDOMAN PENENTUAN
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
A. LATAR BELAKANG
1. Sesuai dengan Pasal 16 ayat (3) Undang-Undang No. 19 Tahun 2003 tentang Badan
Usaha Milik Negara, calon anggota Direksi yang telah dinyatakan lulus uji kelayakan
dan kepatutan wajib menandatangani kontrak manajemen sebelum ditetapkan
pengangkatannya sebagai anggota Direksi. Yang dimaksud dengan kontrak
manajemen adalah Statement of Corporate Intent (SCI) yang, antara lain, berisikan
janji-janji atau pernyataan Direksi untuk memenuhi segala target-target yang
ditetapkan oleh RUPS/Menteri BUMN. Periode yang dicakup dalam Kontrak
Manajemen tersebut meliputi 5 (lima) tahun atau sesuai dengan periode masa jabatan
Direksi. Target-target kinerja yang diperjanjikan oleh Direksi pun seharusnya bersifat
generik. Oleh karena itu, Kontrak manajemen tersebut hams diperbaharui setiap
tahun untuk disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan.
2. Sebagai pelaksanaan Pasal 16 ayat (3) UU BUMN tersebut, Kementerian BUMN
menerbitkan Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara No. KEP-59/MBU/2004
Tentang Kontrak Manajemen Calon Anggota Direksi Badan Usaha Milik Negara.
Kontrak manajemen tersebut memuat:
a. Pemberitahuan hasil penilaian uji kelayakan dan kepatutan yang telah
dilaksanakan penunjukan sebagai Calon Direksi untuk periode masa jabatan 5
tahun;
b. Penyampaian hal-hal penting yang berkaitan dengan peran, tugas dan tanggung
jawab, kewenangan, hak dan kewajiban serta hal-hal lain yang perlu diketahui
sebagai anggota Direksi.
Sebagai lampiran dari Kontrak Manajemen tersebut adalah Key Performance
Indicators (KPI) dan Sasaran Perusahaan, yang terdiri dari indikator keuangan,
indikator operasional dan indikator administrasi.
3. Berdasarkan ketentuan tersebut, pada prinsipnya terdapat 2 (dua) jenis Kontrak
Manajemen, yaitu:
a. Kontrak Manajemen yang ditandatangani oleh calon anggota Direksi yang telah
dinyatakan lulus uji kelayakan dan kepatutan dan Menteri BUMN/RUPS, untuk
periode 5 (lima) tahun atau sesuai masa jabatan Direksi; dan
b. Kontrak Manajemen yang ditandatangani oleh Direksi dan Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas setiap tahun, serta disahkan oleh RUPS.
Kontrak Manajemen tahunan pada huruf b pada prinsipnya turunan atau penjabaran
dari Kontrak Manajemen pada huruf a, dengan KPI dan target-target kinerja yang
disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan pada tahun yang
bersangkutan, untuk mengoptimalkan kinerja Direksi dalam mengkapitalisasi
segenap potensi yang dihadapi perusahaan.
halaman 1 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
4. Berdasarkan evaluasi, implementasi penentuan KPI dan target kinerja tahunan pada
kenyataannya belum membawa dampak pertumbuhan yang optimal pada usaha
BUMN. Terbukti antara lain, ROA (Return on Assets) seluruh usaha BUMN dalam 5
tahun terkahir hampir stagnan pada kisaran 4%. Disamping itu, pengaturan penentuan
KPI yang berlaku saat ini, kurang jelas, kurang tegas, dan kurang komperehensif
dalam mengatur pemilihan KPI, pembobotan dan penentuan target-targetnya yang
dapat mengoptimalkan upaya pertumbuhan dan sustainabilitas kinerja maupun
peningkatan daya saing perusahaan.
5. Rencana Strategis Kementerian BUMN Tahun 2012 — 2014 diantaranya ditetapkan
penggunaan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) sebagai pedoman dalam
peningkatan kinerja BUMN maupun dalam pengukuran kinerja BUMN, yang
diadopsi dan diadaptasi dari Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excelence
(MBCfPE), dimana MBCfPE telah terbukti sebagai sistem pengelolaan kinerja
perusahaan paling komprehensif yang dapat membuat sebuah perusahaan menjadi
unggul.
6. Berdasarkan hal-hal tersebut (butir 1 s.d. 5), dibutuhkan penyempurnaan pengaturan
yang lebih jelas, lebih tegas, komprehensif dengan berbasis substansi KPKU,
mengenai penentuan KPI, pembobotan KPI, penetapan target kinerja, pengukuran
dan evalmsi kinerja perusahaan, serta penentuan nilai prestasi, sehingga:
a. KPI terpilih, merupakan KPI yang paling prioritas dan paling penting yang secara
tepat mengukur kemampuan perusahaan dalam merespon secara optimal terhadap
tantang utama dan dinamika lingkungan usaha,
b. Bobot per KPI secara tepat mencerminkan prioritas maupun penekanan yang
dikehendaki key stakeholders secara proporsional.
c. Target per KPI mampu mengkapitalisasi segenap potensi perusahaan dan
mendorong penciptaan nilai dan pertumbuhan usaha secara berklenajutan, serta
mendorong peningkatan daya saing perusahaan.
d. Terakomodasinya kepentingan key stakeholders lainnya, terutama dari departemen
teknis pemerintahan pusat.
e. Lebih menjamin upaya dan efektifitas penciptaan nilai oleh masing masing
BUMN dalam kerangka pertumbuhan dan sustainabilitas kinerja maupun
peningkatan daya saing perusahaan,
E Terpilih KPI yang seimbang dan saling selaras antar KPI keuangan dan non
keuangan, selaras dengan Sasaran Strategis Perusahaan, dan dengan Critical
Success Factors (CSF) perusahaan yang merupakan key performance drivers
perusahaan
halaman 2 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
B. PERSYARATAN KPKU TENTANG SISTEM PENGUKURAN KINERJA
PERUSAHAAN
KPKU memberikan pedoman bahwa pengelolaan kinerja perusahaam agar dilakukan
dengan pendekatan, sebagai berikut.:
1. memilih, mengumpulkan, menyelaraskan dan mengintegrasikan seluruh data dan
informasi kinerja untuk penelusuran operasi harian dan untuk penelusuran kinerja
organisasi secara keseluruhan termasuk kemajuan relatif terhadap tujuan-tujuan
strategis dan program-program kerja perusahaan.
2. menentukan ukuran-ukuran kinerja utama untuk aspek finansial dan aspek non
finansial (performance drivers), baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka
panjang.
3. sistem pengukuran kinerja perusahaan harus mampu merespon secara optimal
terhadap perubahan internal maupun ekstemal perusahaan yang cepat bahkan yang
tidak terduga.
4. menganalisis dan mengevaluasi kinerja serta kapabilitas perusahaan untuk
menentukan:
a. progres pencapaian sasaran strategis,
b. keunggulan daya saing,
c. kesehatan keuangan,
d. kemampuan perusahaan dalam merespon secara cepat perubahan kebutuhan dan
tantangan internal maupun ekstemal perusahaan.
5. mengkomunikasikan hasil analisis dan evaluasi kinerja kepada seluruh unit kerja dan
lintas proses kerja untuk pembelajaran dan berbagi best practices (praktik terbaik),
6. menentukan proyeksi kinerja dengan memanfaatkan basil evaluasi kinerja dan
penggunaan data pembanding utama maupun data persaingan utama,.
7. mengembangkan prioritas peningkatan kinerja yang berkelanjutan, inovasi, maupun
terobosan-terobosan, berdasarkan hasil analisis dan evaluasi kinerja,
8. mengimplementasikan prioritas dan mengeksploitasi peluang inovasi dan terobosan
kepada seluruh fungsi yang relevan dilingkungan perusahaan maupun kepada
pemasok, mitra kerja, dan pihak-pihak lain yang relevan, untuk menjamin
keselarasan dan integrasi dengan kebutuhan dan kepentingan perusahaan.
Berdasarkan pendekatan KPKU, terdapat 5 (lima) perspektif pengukuran kinerja usaha,
dan terdapat 12 aspek pengukuran kematangan kesisteman perusahaan. Kama
perspektifpengukuran kinerja bisnis tersebut adalah:
1. Efektivitas produk dan proses
2. Fokus pelanggan,
halaman 3 clan 27

PEDOMAN PENENTUAN
3. Fokus tenaga kerja,
4. Kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab kemasyarakatan,
5. Keuangan dan pasar.
Keduabelas aspek pengukuran kematangan kesisteman perusahaan adalah:
1.Kepemimpinan Senior
2. Tanggung Jawab Kemasyarakatan dan Tatakelola
3. Pengembangan Strategi
4. Implementasi Strategi
5. Suara Pelanggan
6. Engagement pelanggan
7. Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan
8. Pengelolaan Informasi, pengetahuan dan teknologi Informasi
9. Lingkungan Tenaga Kerja
10.Engagement tenaga kerja
11.Sistem Kerja
12.Proses Kerja
C. MAKSUD DAN TUJUAN
1. Maksud
Pedoman ini dimaksudkan untuk memberikan panduan bagi Direksi BUMN dalam
menggunakan kerangka kerja Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) untuk:
a. Menentukan, memilih dan menetapkan KPI sebagai dasar penilaian akuntabilitas
bagi Direksi mengenai tingkat keberhasilan BUMN mencapai target-target kinerja
dalam satu periode.
b. Menuangkan KPI yang terpilih ke dalam Kontrak Manajemen sebagai kesepakatan
kinerja antara Direksi. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, dan RUPS/Menteri;
c. Mengukur dan melaporkan kemajuan pencapaian target-target kinerja yang
ditetapkan.
2. Tujuan
Pedoman ini bertujuan untuk:
a. Meningkatkan efektivitas pengendalian kinerja BUMN.
b. Mengoptimalkan upaya kapitalisasi potensi BUMN.
c. Mengakselerasi pertumbuhan kinerja BUMN.
halaman 4 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
D. RUANG LINGKUP
1.Identifikasi KPI
2. Penentuan KPI terpilih
3. Pembobotan KPI
4. Penentuan Target Kinerja,
5. Pengesahan Kontrak Manajemen,
6. Pengukuran dan Pelaporan Pencapaian KPI Triwulanan dan Tahunan
7. Evaluasi Pencapaian KPI Triwulanan dan Tahunan
8. Pengesahan Pencapaian KPI Tahunan
E. PENGERTIAN
1.Rencana Jangka Panjang Perusahaan adalah rencana strategis yang mencakup
rumusan mengenai tujuan dan sasaran yang hendak dicapai oleh BUMN dalam
jangka waktu 5 (lima) tahun.
2. Misi adalah tujuan jangka panjang perusahaan yang menjadi landasan didirikannya
perusahaan yang hendaknya mencakup produksi/jasa yang diusahakan, sasaran pasar
yang dituju dan upaya untuk meningkatkan kemanfaatan kepada semua pihak terkait
(stakeholders). Misi dapat mendefinisikan pelanggan atau pasar yang dilayani,
kompetensi yang dapat dibedakan atau kompetensi inti, atau teknologi yang
digunakan.
3. Visi adalah keadaan masa depan yang diinginkan dari perusahaan. Visi menjelaskan
kemana perusahaan menuju, apa yang ia tuju, atau bagaimana ia ingin dilihat di masa
depan.
4. Nilai-nilai (Values) adalah prinsip-prinsip pemandu dan perilaku bagaimana
perusahaan dan orang-orangnya diharapkan beroperasi/bertindak. Nilai-nilai
mencerminkan dan memperkuat budaya yang diinginkan dari suatu perusahaan,
mendukung dan memandu pembuatan keputusan dari setiap anggota tenaga kerja,
membantu perusahaan melaksanakan misinya dan merealisasikan visinya.
5. Kompetensi Inti adalah bidang keahlian terbaik yang dimiliki perusahaan atau yang
harus dimiliki perusahaan untuk sukses dalam bisnis yang digarapnya. Kompetensi
inti perusahaan merupakan kemampuan yang strategis, penting, dan bersifat sentral
dalam memenuhi misi perusahaan atau memberikan keunggulan di pasar.
Kompetensi inti sering memicu para pesaing atau pemasok dan mitra untuk meniru,
dan kompetensi inti memberikan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
6. Sasaran Strategis Perusahaan adalah tujuan atau respon suatu perusahaan yang
dinyatakan untuk menyampaikan perubahan atau perbaikan penting, daya saing atau
halaman 5 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
isu-isu sosial, dan keunggulan bisnis. Tujuan strategis umumnya baik secara
eksternal maupun internal difokuskan pada hal-hal berhubungan dengan pelanggan,
pasar, produk, atau peluang dan tantangan teknologi (tantangan strategis) yang
signifikan. Secara umum, tujuan strategis adalah apa yang harus dicapai suatu
perusahaan untuk tetap atau menjadi kompetitif dan memastikan keberlanjutan
jangka panjang. Tujuan strategis menetapkan arah jangka panjang dari suatu
perusahan memandu pengalokasian sumber daya dan penerapannya
7. Strategi Perusahaan adalah garis besar cara-cara yang akan ditempuh perusahaan
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh Direksi yang menjadi pegangan
manajemen dalam melaksanakan kegiatan usaha perusahaan.
8. Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors) adalah aspek-aspek
dari kinerja perusahaan yang paling dominan menjadi penentu keberhasilan
perusahaan.
9. Kontrak Manajemen adalah statement of corporate intent (SCI) yang, antara lain,
berisikan janji-janji atau pernyataan Direksi untuk memenuhi segala target-target
yang ditetapkan oleh pemegang saham. Kontrak manajemen tersebut diperbaharui
setiap tahun untuk disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan.
10. Key Performance Indicator (KPI) adalah ukuran atau indikator yang fokus pada
aspek-aspek kinerja perusahaan yang paling dominan menjadi penentu keberhasilan
perusahaan pada saat ini dan waktu yang akan datang
11. Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan adalah basil pengukuran KPI atas
pencapaian target kinerja yang didukung dengan analisis kinerja untuk menilai
keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan
pencapaian sasaran strategis dan program kerja.
12. Skor KPKU adalah skor (skala 0 — 1.000 poin) hasil penilaian kinerja perusahaan
secara menyeluruh berdasarkan KPKU yang terdiri dari dimensi proses yang
menggambarkan tingkat kematangan kesisteman perusahaan dan dimensi hasil yang
menggambarkan capaian hasil-hasil bisnis_
F. IDENTIFIKASI KPI
1. KPI yang diidentifikasi hams memenuhi persyaratan:
a. Spesifik dan jelas, sehingga tidak ada kemungkinan kesalahan interpretasi;
b. Dapat diukur secara objektif, yakni memiliki satuan pengukuran dan cara
pengukuran yang jelas, sehingga apabila.apabila diukur oleh pihak lain memiliki
kesimpulan yang sama;
c. Akurat, menunjukkan ukuran yang paling tepat atas objek yang diukur;
halaman 6 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
d. Relevan, KPI yang dipilih harus terkait dengan Critical Success Factor (CSF),
sasaran strategis, serta visi dan misi perusahaan.
e. Berbatas waktu, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian.
2. KPI yang digunakan untuk mengukur dan menilai kinerja Direksi dalam pengurusan
perusahaan berdasarkan pendekatan KPKU terdiri dari 5 (lima) perspektif, yaitu:
a. Efektivitas Produk dan Proses.
Perspektif produk dan proses memfokuskan pada hasil-hasil kinerja produk dan
operasional utama dari perusahaan, yang bertujuan memeragakan mutu dan nilai
produk dan jasa yang menimbulkan kepuasan dan keterikatan pelanggan.
Perspektif ini juga memfokuskan hasil-hasil proses utama lainnya dari perusahaan
yang tidak dilaporkan dalam perspektif lainnya, yang bertujuan memeragakan
efektivitas dan efisiensi sistem kerja dan proses kerja.
Perspektif ini menekankan pada ukuran-ukuran kinerja produk yang berfungsi
sebagai indikator dari sisi pandangan pelanggan dan keputusan-keputusan
pelanggan yang relatif terhadap interaksi dan hubungan masa depan.
Ukuran-ukuran produk yang sesuai untuk dicantumkan bisa didasarkan pada hal-
hal berikut:
(1) pengukuran mutu internal,
(2) kinerja dari produk,
(3) tingkat kecacatan,
(4) kesalahan penggunaan,
(5) waktu tanggap, dan
(6) data yang dikumpulkan dari pelanggan oleh perusahaan lain mengenai
kemudahan penggunaan atau atribut lainnya, serta
(7) survey pelanggan tentang kinerja produk dan layanan.
Korelasi antara kinerja produk dan indikator pelanggan merupakan suatu perkakas
manajemen yang kritis dengan berbagai penggunaan: (1) menetapkan dan fokus
pada persyaratan mutu dan pelanggan utama; (2) mengidentifikasi pembeda
produk dan jasa di pasar; dan (3) menentukan hubungan sebab akibat antara
atribut produk dan bukti kepuasan dan keterikatan pelanggan. Korelasi dapat
mengungkapkan munculnya dan berubahnya segmen pasar, perubahan pada
pentingnya persyaratan, atau bahkan potensi keusangan dari produk yang
ditawarkan.
Ukuran dan indikator efektivitas dan efisiensi proses bisa meliputi:
(1) kinerja sistem kerja yang menunjukkan meningkatnya penghematan biaya atau
produktivitas yang lebih tinggi dengan menggunakan sumber daya internal
dan/atau eksternal;
halaman 7 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
(2) berkurangnya tingkat emisi atau konsumsi energi, pengurangan aliran limbah,
penggunaan produk samping, dan daur ulang;
(3) indikator kecepattanggapan internal, seperti siklus waktu, fleksibilitas
produksi, waktu tunggu, waktu pemasangan, dan waktu ke pasar; dan
(4) meningkatnya kinerja fungsi administrasi dan fungsi pendukung lainnya.
Ukuran dan indikator juga bisa meliputi indikator yang khusus bisnis, yaitu:
(1) tingkat inovasi dan meningkatnya penggunaan produk dan basil proses dan
kinerja produk yang dapat diterima pada saat penyampaian;
(2) indikator rantai pasokan, seperti pengurangan inspeksi inventaris dan
kedatangan barang, peningkatan mutu dan produktivitas, peningkatan
pertukaran data elektronik, dan pengurangan biaya pengelolaan rantai pasokan;
dan
(3) hasil-hasil penilaian pihak ketiga, seperti audit ISO 9001, SMK3, dan lain-lain.
Perspektif ini mendorong perusahaan untuk mengembangkan dan
mengikutsertakan ukuran-ukuran yang unik dan inovatif untuk menelusuri
perbaikan proses-proses dan operasional utama. Ukuran-ukuran yang unik harus
mempertimbangkan hubungan sebab akibat antara kinerja operasional dan mutu
atau kinerja produk. Seluruh bidang utama dari kinerja perusahaan dan
operasional, termasuk kesiapan perusahaan menghadapi keadaan darurat, harus
dievaluasi dengan ukuran-ukuran yang relevan dan penting bagi perusahaan.
b. Fokus Pelanggan
Perspektif ini memfokuskan pada hasil-hasil kinerja fokus pada pelanggan dari
perusahaan, yang bertujuan menunjukkan sebaik apa perusahaan telah memuaskan
pelanggan dan keterikatannya dalam hubungan jangka panjang.
Perspektif ini juga fokus pada seluruh data yang relevan untuk menentukan dan
membantu memprediksi kinerja perusahaan dari sisi pandangan pelanggan. Data
dan informasi yang relevan antara lain:
(1) kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan;
(2) retensi, perolehan, dan kehilangan pelanggan dan akun pelanggan;
(3) pengaduan (compliant) pelanggan, pengelolaan pengaduan, penyelesaian
pengaduan yang efektif, dan klaim garansi;
(4) nilai yang dipersepsi pelanggan berdasarkan mutu dan harga;
(5) penilaian pelanggan terhadap akses dan kemudahan penggunaan (termasuk
etika dalam interaksi layanan);
(6) dukungan pelanggan terhadap merek dan produk yang ditawarkan; dan
halaman 8 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
(7) penghargaan, pemeringkatan, dan pengakuan pelanggan dan perusahaan
pemeringkat yang independen.
Perspektif ini menekankan hasil-hasil fokus pada pelanggan yang melebihi
pengukuran kepuasan, karena engagement/keterikatan dan hubungan pelanggan
merupakan indikator dan ukuran yang lebih balk terhadap keberhasilan masa
depan di pasar dan indikator dan ukuran kesinambungan perusahaan
c. Keuangan dan Pasar.
Perspektif keuangan dan pasar memfokuskan hasil-hasil finansial dan pasar utama
dari perusahaan, yang bertujuan menunjukkan kesinambungan finansial dan
pencapaian pasar.
Ukuran-ukuran yang dapat diidentifikasi adalah ukuran-ukuran yang biasanya
ditelusuri oleh pemimpin senior secara terus-menerus untuk menilai kinerja
finansial dan visibilitas perusahaan .
Selain ukuran-ukuran tersebut, ukuran dan indikator finansial yang sesuai bisa
meliputi:
(1) Pendapatan (revenue),
(2) Laba atau rugi,
(3) posisi kas (cash position),
(4) Aset bersih,
(5) debt leverage,
(6) siklus waktu kas-ke-kas (cash-to-cash cycle time),
(7) pendapatan per saham,
(8) financial operations efficiency (collection, billing, receivables), dan
(9) financial returns.
Pengukuran kinerja pasar bisa meliputi ukuran pertumbuhan bisnis, produk dan
pasar barn yang dimasuki, atau persentase pemasukan yang berasal dari produk
baru.
d. Fokus tenaga kerja
Perpektif fokus tenaga kerja memfokuskan hasil-hasil kinerja perusahaan dalam
aspek fokus pada tenaga kerja, yang tujuannya adalah untuk mengetahui seberapa
balk perusahaan dalam menciptakan dan memelihara: (1) lingkungan kerja yang
produktif, peduli, dan membangun keterikatan (engaging); dan (2) lingkungan
pembelajaran untuk semua tenaga kerja.
halaman 9 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
Hasil yang dilaporkan dapat meliputi faktor-faktor yang bersifat umum maupun
yang bersifat spesifik perusahaan. Faktor yang bersifat umum dapat meliputi hal-
hal sebagai berikut:
(1) keselamatan kerja,
(2) kemangkiran (ketidak-hadiran),
(3) turnover,
(4) kepuasan, dan
(5) keluhan tenaga kerja.
Data Pembanding untuk sejumlah ukuran tertentu, seperti kemangkiran dan
turnover, dapat digunakan data pembanding yang bersifat lokal ataupun regional.
Faktor yang bersifat spesifik perusahaan pada dasarnya merupakan faktor-faktor
untuk mengukur iklim dan tingkat keterikatan (engagement) tenaga kerja
perusahaan. Faktor-faktor spesifik perusahaan dapat meliputi:
(1) efektifitas pelatihan, pelatihan-ulang, atau pelatihan lintas fungsi dalam
memenuhi kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja perusahaan;
(2) efektifitas kerja tenaga kerja mandiri (self directing); dan
(3) efektifitas kemitraan serikat pekerja-manajemen.
Hasil yang dilaporkan untuk indikator kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja, dapat
meliputi tingkat pengisian formasi/posisi diseluruh unit organisasi perusahan, dan
tingkat perolehan sertifikasi untuk memenuhi kebutuhan keterampilan tertentu.
Faktor lainnya dapat meliputi efektifitas restrukturisasi organisasi, dan juga
efektifitas rotasi pekerjaan yang dirancang untuk memenuhi arah strategi
perusahaan atau untuk memenuhi tuntutan pelanggan.
Ukuran-ukuran hasil yang dilaporkan untuk indikator keterikatan dan kepuasan
tenaga kerja dapat meliputi:
(1) peningkatan kualitas pengambilan keputusan di baerbagai tingkatan organisasi,
(2) efektifitas internalisasi budaya perusahaan, dan
(3) efektifitas kegiatan berbagi pengetahuan.
Data seperti jumlah penghargaan, dapat dimasukkan, tetapi yang paling
diutamakan adalah data yang menunjukkan efektifitas atau hasil akhir. Contohnya,
ukuran hasil akhir adalah meningkatnya retensi tenaga kerja yang merupakan
dampak dari implementasi program penghargaan rekan kerja; contoh lain adalah
jumlah promosi yang merupakan dampak dari program pengembangan
kepemimpinan perusahaan.
halaman 10 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
e. Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan
Perspektif kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab kemasyarakatan
memfokuskan hasil-hasil utama perusahaan di bidang kepemimpinan senior dan
tata kelola, yang ditujukan untuk menunjukkan perusahaan yang mapan secara
keuangan dan beretika yang memenuhi tanggung jawab sosialnya dan mendukung
komunitas utamanya.
Perusahaan harus mempraktikkan dan menunjukkan tingginya standar perilaku
secara keseluruhan, terlepas dari semakin meningkatnya perhatian pemangku
kepentingan BUMN atas isu-isu tata kelola dan akuntabilitas fiskal, etika, dan
akuntabilitas kepemimpinan. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dan pimpinan
senior harus menelusuri pengukuran kinerja yang relevan secara teratur dan
menekankan kinerja ini dalam komunikasi dengan pemangku kepentingan.
Hasil yang dilaporkan harus meliputi penaatan lingkungan, hukum, dan peraturan;
hasil-hasil dari audit pengawasan oleh pemerintah atau lembaga pendanaan; dan
pencapaian-pencapaian yang layak untuk dicatat dalam bidang ini. Hasil-hasil juga
harus meliputi kontribusi perusahaan terhadap kesejahteraan sosial dan manfaat
serta dukungan kepada komunitas utama.
3. Mengikuti kerangka KPKU, Direksi mengidentifikasi dan menentukan KPI untuk
masing masing perspektif dari 5 perspektif yang dinyatakan pada butir F.2 di atas.
Ke-5 perspektif tersebut dapat dibangun dalam suatu hubungan keterkaitan yang
saling terintegrasi sate sama lain, melalui tahapan, sebagai berikut:
a. Melakukan telaah terhadap dokumen Rencana Jangka Panjang Perusahaan
(RJPP) dan/atau dokumen perencanaan resmi lainnya, khususnya terkait aspek-
aspek, sebagai berikut:
( I )Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan
(2)Kompetensi Inti
(3)Sasaran Strategis Perusahaan
(4)Strategi Perusahaan
(5)Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors/CSF)
(6)KPI
(7)Asumsi-asumsi
b. Memastikan bahwa sasaran strategis, strategi, CSF yang harus dikuasai atau
diperkuat atau dipertahankan, dan KPI untuk tahun yang direncanakan telah
dinyatakan dalam RJPP dimaksud atau dalam dokumen perencanaan resmi
lainnya.
Keterkaitan antara KF dengan KPI adalah vital. Apabila RJPP belum
mendefinisikan CSF, maka Direksi harus membuat CSF dari informasi yang
halaman 11 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
terdapat dalam RJPP yang bersangkutan. CSF bagi perusahaan meliputi semua
faktor-faktor yang paling dominan menjadi penentu kesehatan, ketahanan dan
keberlanjutan perusahaan. KPI adalah ukuran kinerja aktual, yang secara alami
merupakan turunan dari CSF.
c. Memastikan bahwa seluruh informasi yang diidentifikasi tersebut telah selaras
dan terintegrasi dengan aspek-aspek RJPP, antara lain
(I)Kompetensi inti merupakan kemampuan perusahaan yang secara strategis,
penting, dan bersifat sentral dalam memenuhi misi perusahaan atau
memberikan keunggulan di pasar.
(2)Sasaran strategis perusahaan yang diidentifikasi dengan menggunakan 5
(lima) perspektif KPKU, seluruhnya mendukung pencapaian visi, misi, dan
tujuan strategis perusahaan.
(3)Faktor-faktor utama keberhasilan (CSF) merupakan faktor-faktor yang paling
dominan pengaruhnya terhadap keberhasilan strategi dan sasaran-sasaran
strategis perusahaan.
CSF harus dikaji ulang minimal sekali dalam setahun. Lingkungan tempat
perusahaan beroperasi berubah dengan sangat cepat sehingga persyaratan
untuk bertahan hidup dan maju dapat berubah dengan mencolok dalam satu
tahun.
Jika dari hasil indentifikasi, masih terdapat informasi yang belum selaras dengan
satu atau lebih aspek-aspek RJPP, maka Direksi harus melakukan penyelarasan
terlebih dahulu.
4. Memperhatikan aspirasi Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya
Pesan aspirasi Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya (contoh, aspirasi
Kementerian Teknis terkait dengan pelaksanaan kewajiban layanan umumlpublic
service obligation) harus dipelajari dan dipahami oleh Direksi. Dari dokumen
Rencana Jangka Panjang Perusahaan, lakukan identifikasi apakah terdapat KPI yang
relevan dengan pesan dalam aspirasi pemegang saham dan stakeholder utama
tersebut. Jika belum ada, maka Direksi harus mengembangkan KPI dan memastikan
keterkaitannya dengan salah satu atau lebih sasaran perusahaan pada tahun yang
direncanakan tersebut.
5. Memperhatikan temuan-temuan terpenting dan umpan balik basil evaluasi KPKU
tahun-tahun sebelumnya.
6. Memastikan bahwa seluruh informasi yang diidentifikasi dan diperhatikan tersebut
telah diakomodasi secara seimbang dan telah saling selaras dan terintegrasi.
halaman 12 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
G. PENENTUAN KPI TERPILIH,
1.Jumlah KPI harus dibatasi agar Direksi memfokuskan diri pada sejumlah kecil KPI
yang paling kritis bagi keberhasilan perusahaan saat ini maupun di masa datang.
Dengan pembatasan tersebut, perhatian Direksi tidak teralihkan pada hal-hal lain
yang tidak terlalu penting.
2. Untuk memudahkan pemilihan, seluruh KPI yang sudah teridentifikasi
dikelompokkan ke dalam 5 Perspektif KPKU. Pemilihan KPI harus mengikuti
ketentuan jumlah minimum dan maksimum KPI, sebagai
PERSPEKTIF
Jumlah Ukuran Kinerja
Terpilih
Minimum Maksimum
Keuangan dan Pasar 3 5
Fokus Pelanggan 2 3
Efektivitas Produk dan Proses 3 5
Fokus Tenaga Kerja 2 3
Kepemimpinan, Tata kelola, dan Tanggung
Kemasyarakatan
3 5
TOTAL 13 21
Khusus untuk perspektif kepemimpinan, tata kelola dan tanggung jawab
kemasyarakatan, salah satu diantara 3 s.d. 5 KPI yang terpilih adalah Skor KPKU.
3. Pemilihan KPI dilakukan dengan menyaring KPI dari masing-masing perspektif. KPI
yang dipilih ditentukan berdasarkan pertimbangan bahwa KPI tersebut paling
dominan/kritikal/penting pada masing masing perspektif KPKU yang relevan, yang
ditunjukkan dengan adanya:
a. Keeratan/keterhubungan KPI dengan satu atau lebih faktor-faktor utama
keberhasilan,
b. Keterkaitan sebab akibat antar KP1 dari perspektif yang berbeda, yang tercermin
apabila keberhasilan pencapaian KPI akan mendorong keberhasilan pencapaian
KPI yang lainnya.
KPI yang penting akan berpengaruh pada lebih dari satu CSF dan perspektif KPKU.
Sebagai contoh, suatu peningkatan ukuran utama dalam CSF pada perspektif fokus
pelanggan akan memberi dampak positif pada ukuran lainnya.
4. Seluruh KPI Terpilih harus didefinisikan dan dituangkan dalam suatu Daftar Data
Key Performance Indicators (KPI) Terpilih sebagaimana format pada huruf N butir
1 Daftar KPI Terpilih memuat informasi definisi KPI, jenis satuan ukuran dan
halaman 13 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
penjelasan bagaimana KPI dikalkulasikan, pemilik KPI, dan informasi Iainnya terkait
KPI Terpilih.
H. PEMBOBOTAN KPI TERPILIH
1. Pemberian bobot KPI berfungsi sebagai tanda untuk menentukan perolehan Skor KPI
pada suatu KPI dari masing-masing perspektif KPU, Skor Perspektif KPKU dan
Total Skor KPKU.
2. Pertimbangan pemberian bobot didasarkan pada tingkat kepentingan per masing
masing perspektif KPKU untuk perusahaan dikaitkan dengan dinamika industri
mayoritas bisnis utama perusahaan tersebut maupun fase lifecycle perusahaan
tersebut dalam konteks upaya pencapaian visi, misi, sasaran strategis dan penguasaan
faktor keberhasilan utama perusahaan. Semakin penting suatu perspektif, sasaran
strategik dan KPI (Ukuran Hasil) bagi perusahaan, maka akan semakin besar bobot
yang diberikan. Besar nilai pembobotan suatu perspektif pada suatu periode tertentu,
akan mempengaruhi nilai prestasi kinerja pada perspektif tersebut karena nilai
pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja (kinerja aktual) pada periode
tersebut. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan untuk 5 perspektif adalah
100%.
3. Bobot masing masing Perspektif diatur sebagai berikut:
a. Untuk Perusahaan yang mayoritas bisnis utamanya berada dalam Industri yang
pertumbuhannya pesat (>15%)
PERSPEKTIF Bobot
Keuangan dan Pasar 20.00%
Fokus Pelanggan 24.00%
Efektivitas Produk dan Proses 18.00%
Fokus Tenaga Kerja 20.00%
Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Kemasyarakatan 18.00%
TOTAL 100.00%
halaman 14 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
b. Untuk Perusahaan mayoritas bisnis utamanya ada dalam Industri yang
Pertumbuhannya sedang (5% — 15%)
PERSPEKTIF Bobot
TOTAL 100.00%
c. Untuk perusahaan dalam industri yang mayoritas bisnis utamanya ada dalam
industri yang pertumbuhannya relatif lambat (0% — 5%)
PERSPEKTIF Bobot
Fokus Pelanggan 20,00%
TOTAL 100.00%
d. Untuk perusahaan mayoritas bisnis utamanya ada dalam Industri yang
pertumbuhannya negative (<0%)
PERSPEKTIF Bobot
TOTAL 100.00%
4. Direksi menentukan kelompok pembobotan perspektif KPKU sebagaimana diatur
pada butir H.2 dan mengalokasikan bobot perspektif tersebut ke masing-masing KPI
dalam setiap perspektif KPKU. Pengalokasian bobot dilakukan dengan ketentuan
selisih bobot antara satu KPI dengan KPI lainnya dalam satu perspektif yang sama,
tidak boleh lebih dari 20% (balancing principles).
halaman 15 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
5. Jumlah Nilai Bobot seluruh KPI pada suatu perspektif sama dengan nilai bobot
perspektif tersebut seperti diatur pada huruf H butir 2.
I. PENENTUAN TARGET PER KPI TERPILIH
1 Target kinerja dirancang dan ditetapkan untuk menjangkau dan mendorong
perusahaan agar mencapai tujuan-tujuan strategisnya. Keeratan CSF dan keterkaitan
sebab akibat dalam perspektif KPKU akan membantu mengidentifikasi pengendali-
pengenali utama yang memungkinkan terobosan-terobosan peningkatan pada kinerja
hasil, terutama pada perspektif keuangan dan pasar, dan fokus pelanggan.
2. Penentuan target yang hendak dicapai perusahaan pada periode tahunan tertentu di
masa depan mengacu kepada sasaran-sasaran strategis dalam RJPP serta dengan
mempertimbangkan:
a. Potensi yang dihadapi perusahaan pada periode perencanaanya,
b. Pertumbuhan industrinya,
c. Kompetensi inti perusahaan saat ini, dan
d. Rencana pengembangan kompetensi inti perusahaan pada periode perencanan.
Penentuan target kinerja yang optimal paling sedikit harus memenuhi trend
sustainability principle, dengan besaran target yang lebih tinggi dibandingkan dengan
target kinerja pesaing/perusahaan sejenis, benchmark utama, target kinerja tahun-
tahun sebelumnya, atau pencapaian kinerja tahun-tahun sebelumnya.
3. Selain faktor-faktor tersebut pada huruf I butir 2, penentuan target kinerja tahunan
memperhitungkan aspek sumber daya dan alokasi sumber daya ke program-program
pilihan untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan.
4. Setelah target kinerja tahunan dari masing-masing KPI ditentukan, maka untuk
kepentingan pengendalian kinerja dilakukan penjabaran dalam target-target
triwulanan. Target kinerja tahunan dan triwulanan dituangkan dalam Formulir
Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Tahunan sebagaimana
huruf N butir 2 dan Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan
Target Tahunan sebagaimana huruf N butir 3.
J. PENGESAHAN KONTRAK MANAJEMEN
1. Direksi menuangkan KPI, target-target kinerja untuk tahun yang direncanakan serta
informasi penting relevan lainya ke dalam Format Kontrak Manajemen, sebagaimana
huruf N butir 4. Sistematika dokumen Kontrak Manajemen sekurang-kurangnya
me liputi :
halaman 16 dari 27

PEDOMAN PEN ENTUAN
a. Pendahuluan;
b. Sasaran dan strategi;
c. Key Performance Indicators dan target-targetnya;
d. Proyeksi laporan keuangan;
e. Arahan Pemegang Saham & Aspirasi Key Stakeholder lainnya;
f. Kesepakatan Kinerja.
2. Dokumen Kontrak Manajemen disampaikan kepada Dewan Komisaris/Dewan
Pengawas bersamaan dengan rancangan RKAP untuk memperoleh persetujuan atas
Kontrak Manajemen dimaksud. Untuk keperluan penelaahan, Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas dapat meminta Direksi untuk memberikan penjelasan
atas Dokumen Kontrak Manajemen serta memberikan saran perbaikan.
3. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan pendapat dan saran terhadap
dokumen Kontrak manajemen dimaksud serta menyampaikan kepada RUPS/Pemilik
Modal Paling lambat 60 (enam puluh) had sebelum memasuki tahun anggaran yang
direncanakan, untuk bahan pertimbangan keputusan RUPS/Pemilik Modal
mengesahkan dokumen Kontrak Manajemen tersebut.
4. Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani bersama dengan Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas, diajukan kepada RUPS/Menteri BUMN selambat-
lambatnya 60 (enam puluh) hari sebelum tahun anggaran yang direncanakan dimulai,
untuk memperoleh pengesahan.
5. Berdasarkan hasil evaluasi dan klarifikasi terhadap Dokumen Kontrak manajemen
yang disampaikan Direksi serta mempertimbangkan pendapat dan saran Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas, RUPS menentukan dan mengesahkan Dokumen
Kontrak Manajemen, yang memuat:
a. KPI dari masing-masing perspektif KPKU,
b. Pembobotan KPI dan perspektif KPKU,
c. besaran target dari masing-masing KPI, serta
d. Informasi relevan lainnya.
6. Pemegang Saham/Menteri BUMN menandatangani dokumen Kontrak Manajemen
yang telah ditandatangani Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas.
Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani oleh Direksi, Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas, dan Pemegang Saham/Menteri BUMN merupakan
lampiran Risalah RUPS/Keputusan Pemilik Modal.
7. Pengesahan dan/atau penandatanganan Dokumen Kontrak Manajemen dilakukan
selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tahun anggaran yang direncanakan
bed alan.
halaman 17 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
8. Dalam hal dokumen Kontrak Manajemen belum disahkan oleh RUPS/Menteri
BUMN sebagaimana butir 7, maka segala isi dokumen Kontrak Manajemen tersebut
dianggap sah untuk dilaksanakan sepanjang telah memenuhi ketentuan tata cara
penyusunan dokumen Kontrak manajemen.
K. PENGUKURAN DAN PELAPORAN KINERJA
1. Direksi melakukan pengukuran kinerja sesuai jadwal yang diatur dalam Dokumen
Kontrak Manajemen. Tools/metode yang digunakan dalam pengukuran kinerja harus
memenuhi aspek reliabilitas dan validitas.
2. Terhadap pencapaian kinerjanya, Direksi mengusulkan besaran Skor atau Nilai
Prestasi per masing masing KPI dan Perspektif KPU maupun Skor atau Nilai Prestasi
secara keseluruhan, dengan ketentuan:
a. Nilai Prestasi per KPI pada perspektif keuangan dan pasar maksimum 120%; dan
b. Untuk masing masing KPI pada perspektif lainnya, maksimum 105%.
3. Hasil Pengukuran kinerja dituangkan dalam format Laporan Pencapaian Kinerja
Perusahaan, sebagaimana diatur dalam huruf N butir 5 dan 6.
4. Khusus pengukuran skor KPKU pada perspektif Kepemimpinan, Tata Kelola, dan
Tanggung Kemasyarakatan, dilakukan oleh tim evaluator yang ditunjuk oleh
RUPS/Menteri BUMN.
5. Hasil Pengukuran kinerja atau Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan dilaporkan
kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas
sebagai bagian tersendiri dalam Laporan Manajemen Perusahaan Triwulanan dan
Laporan Manajemen Tahunan.
6. Direksi harus melakukan review kinerja dan memanfaatkan hasil review untuk
menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan
kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja; menilai kemampuan
perusahaan dalam menanggapi secara cepat terhadap perubahan kebutuhan dan
tantangan-tantangan lingkungan internal dan ekstemal perusahaan; dikomunikasikan
sebagai pembelajaran dan acuan praktek terbaik ke seluruh unit kerja dan lintas
proses kerja; mengembangkan prioritas peningkatan yang berkelanjutan dan peluang
berinovasi.
7. Review kinerja perusahaan dapat dilakukan berdasarkan hasil penilaian internal atau
ekstemal. Penilaian tersebut meliputi penilaian kecukupan dalam pengidentifikasian
dan penentuan KPI terpilih, pembobotan, penentuan target kinerja, proses
pengesahan Kontrak Manajemen, serta pengukuran dan pelaporan pencapaian KPI.
halaman 18 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
8. Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan sebagaimana dimuat dalam Laporan
Manajemen Perusahaan (butir 4) harus didukung dengan analisis kinerja untuk
menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan
kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja. Analisis Kinerja meliputi
analisa trend kinerja, proyeksi kinerja perusahaan, proyeksi industri, dan
perkembangan teknologi ke depan; dan meliputi analisa; perbandingan, hubungan
sebab-akibat, dan korelasi. Analisis kinerja harus dapat mendukung review kinerja
yang dilakukan oleh Direksi, membantu menentukan akar penyebab, dan membantu
menetapkan prioritas penggunaan sumberdaya. Untuk itu, analisis tersebut harus
menggunakan semua ragam data: yang terkait pelanggan, keuangan, pasar,
operasional, dan persaingan.
L. EVALUASI DAN PENILAIAN ICINERJA
1.Dewan Komisaris/Dewan Pengawas melakukan evaluasi terhadap Laporan
Pencapaian Kinerja Perusahaan. Dalam pelaksanaan evaluasi tersebut, Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas dapat melakukan verifikasi dan klarifikasi terhadap data
dan informasi kinerja yang disajikan dalam Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan.
2. Berdasarkan hasil evaluasi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan umpan
balik kepada Direksi untuk ditindaklanjuti, dalam konteks perbaikan atau
peningkatan kinerja perusahaan. Umpan balik dimaksud disampaikan kepada
Pemegang Saham/Menteri BUMN sebagai bagian dari laporan triwulanan
perkembangan realisasi pencapaian kinerja Dewan Komisaris/Dewan Pengawas.
3. Khusus terhadap Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan Triwulan IV dengan data
yang sudah diaudit merupakan Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan Tahunan.
Informasi pencapaian target kinerja didukung dengan analisis kinerja untuk menilai
keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan
pencapaian sasaran strategis dan program kerja.
4. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan pernyataan pendapat dan saran atas
pencapaian kinerja perusahaan kepada RUPS, termasuk didalamnya adalah
rekomendasi Skor atau Nilai Prestasi selama periode tahun buku yang baru
dilaksanakan, untuk mendapatkan pengesahan.
M. PENGESAHAN PENCAPAIAN KPI TAHUNAN
1. RUPS melakukan evaluasi dan klarifikasi terhadap Laporan Pencapaian Kinerja
Perusahaan dan pemyataan pendapat dan saran Dewan Komisaris/Dewan Pengawas
atas pencapaian kinerja perusahaan.
halaman 19 dari 27

Revenue PT Perkasa Consolidated (Gross)
Definisi : Indikator yang menunjukkan persentasi Revenue yang dihasilkan PT. Perkasa
dibandingkan dengan Industri, yang dihitung dan Total Revenue consolidated
Gross s.d Triwulan pengukuran
Satuan : %
Parameter : Pendapatan Usaha PT Perkasa (consolidated) s/d bulan pengukuran
Formula : Realisasi Pendapatan Usaha consolidated = Realisasi Pendapatan PT
Perkasa consolidated s/d TW-N
Realisasi s/d TW-N - Target s/d TW-N
Rumus Pencapaian=100%+ x 100%
Target s/d TW-N
Realisasi = R1, Pencapaian = Fl
Triwulan
Kumulatif s/d triwulan N; N = 1,2,3,4
SAP, laporan keuangan Triwuanan kecuali TW IV 2008 Audited
Dit Keuangan
Merujuk pada sistem (SAP), VP Asset Management pada setiap akhir Triwulan
(maksimal tgl 15 bulan berikutnya) memberikan laporan pencapaian indikator
ini ke Dir Pran
Realisasi > Target , dengan batas maksimal = 120 %
Standar Formula
Frekuensi/Periode
Jenis Pengukuran
Sumber Data
Unit Pelaksana
Tahapan pelaporan
Realisasi > Target , dengan batas maksimal = 120 %
PEDOMAN PENENTUAN
2. Berdasarkan hasil evaluasi dan klarifikasi, RUPS menentukan dan mengesahkan Skor
atau Nilai Prestasi Direksi untuk tahun yang barn dilaksanakan.
N. FORIVIULIR YANG DIGUNAKAN DALAM PENENTUAN KEY
PERFORMANCE INDICATORS
1. Formulir Daftar Data Key Per, romance Indicators (KPI) Terpilih
Setiap KPI yang dipilih sebagai tolok ukur penilaian kinerja didefinisikan dan
dilampirkan dalam Kontrak Manajemen. Format Daftar Data Key Performance
Indicators (KPI) Terpilih, dengan contoh sebagai berikut:
halaman 20 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
2. Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Tahunan
No Perspektif KPI Bobot Satuan
Audited
Th N-1
Estimasi
Th N
Target
Th N+1
1 2 3 4 5 6 7 8
Cara Pengisian:
Kolom 2: Ditulis nama perspektif KPKU meliputi 5 perspektif, yaitu Keuangan
dan Pasar, Fokus Pelanggan, Efektivitas Produk dan Proses, Fokus
Tenaga Kerja, serta Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Jawab
Sosial.
Kolom 3: Ditulis nama KPI dalam setiap perspektif KPKU. Masing-masing
perspektif KPKU terdiri dari minimal 2 KPI dan maksimal 5 KPI.
Kolom 4: Ditulis bobot pada masing-masing KPI, Perspektif KPKU, dan
keseluruhan jumlah bobot perspektif adalah 100
Kolom 5: Ditulis satuan dari setiap KPI.
Kolom 6: Ditulis realisasi kinerja audited tahun sebelumnya (N-1) untuk setiap
KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.
Kolom 7: Ditulis realisasi kinerja tahun berjalan (N) dari masing-masing KPI
yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.
Pada saat penyusunan KPI bersamaan dengan penyusunan RKAP,
dengan demikian realisasi kinerja sampai dengan triwulan III dan
estimasi triwulan IV.
Kolom 8: Ditulis target dari masing-masing KPI tahun yang akan datang (N+1).
3. Formulir Penentuan Key Performance Indicators, Bobot dan Target Triwulanan
No Perspektif KP1 Bobot Satuan Tw 1 TW 11 Tw III TW IV
Target
Th N+1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
halaman 21 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
Cara Pengisian:
Sosial.
Kolom 4: Ditulis bobot pada masing-masing KPI dan Perspektif KPKU,
keseluruhan jumlah bobot perspektif adalah 100.
Kolom 6- 9:
Ditulis target triwulanan I s.d. Triwulanan IV dari masing-masing
KPI.
Kolom 10:Ditulis target dari masing-masing KPI tahun yang akan datang (N+1).
4. Format Kontrak Manajemen
Pendahuluan
Diisi dengan dasar penyusunan Kontrak Manajemen, lingkup tahun yang
diperjanjikan dan tujuan Kontrak Manajemen.
Sasaran dan Strategi
Kegiatan Usaha
Diisi dengan jeni-jenis usaha yang dijalankan perusahaan untuk menghasilkan
pendapatan dan laba. Jenis-jenis usaha yang dinyatakan di sini harus sama dengan
yang dinyatakan dalam RJP perusahaan, terutama yang berjalan atau yang akan
dijalankan pada periode Kontrak Manajemen ini
Sasaran Kinerja
Diisi dengan sasaran kinerja perusahaan untuk periode Kontrak Manajemen ini,
yang merupakan bagian dari, atau yang selaras dengan sasaran strategis
perusahaan sesuai RIP Perusahaan yang berlaku.
halaman 22 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
Strategi
Disini diisi dengan strategi perusahaan yang akan dijalankan pada periode Kontrak
Manajemen ini, untuk mencapai sasaran kinerja perusahaan. Strategi perusahaan
yang dinyatakan di sisni harus sama atau selaras dengan strategi perusahaan yang
dinyatakan dalam RIP perusahaan yang berlaku.
Faktor-Faktor Utama Keberhasilan (Critical Success Factors — CSF)
Diisi dengan faktor-faktor utama keberhasilan dalam menjalankan strategi
perusahaan yang akan dijalankan pada periode Kontrak Manajemen ini, untuk
mencapai sasaran kinerja perusahaan.
Performance Drivers
Diisi dengan sejumlah inisiatif perusahaan yang akan dijalanlcan pada periode
Kontrak Manajemen ini, untuk mendorong pertumbuhan kinerja perusahaan.
Harapan Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya
Diisi dengan harapan/tuntutan pemegang saham dan Stakeholders Utama lainnya
yang disampaikan kepada manajemen untuk periode Kontrak Manajemen
Key Performance Indicators & Target-Targetnya
Diisi sesuai dengan Key Performance Indicators (KPI) terpilih, Bobot Per KPI dan
target-target yang dihasilkan dari tahap penentuan Key Performance Indicators,
penetuan Bobot, dan Penentuan Target per KPI.
Proyeksi Laporan Keuangan
Asumsi-asumsi
Diisi dengan Asumsi-asumsi untuk periode Kontrak Manajemen ini yang meliputi:
trend regulasi, lingkungan kompetisi, teknologi yang berpengaruh, indikator makro
ekonomi dan faktor-faktor penting internal perusahaan; Asumsi Asumsi tersebut
harus selaras dengan Data dan Informasi pada RJPP. Dalam Hal terdapat ketidak
sesuaian antara Asumsi yang telah ditetapkan dalam RJPP dengan Fakta-fakta
tahun berjalan, maka Asumsi yang digunakan adalah Asumsi yang Paling mutakhir.
halaman 23 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
Proyeksi Laporan Keuangan
Diisi dengan anggaran keuangan triwulanan untuk periode Kontrak Manajemen,
realisasi keuangan tahun sebelumnya, prognosa keuangan tahun berjalan dan
anggaran keuangan tahun berjalan. Penyajian anggaran keuangan meliputi
perhitungan laba rugi konsolidasi, neraca konsolidasi, laporan anus kas konsolidasi,
dan kontribusi per segmen usaha.
Belanja Modal dan Belanja Operasi
Diisi dengan informasi mengenai program belanja modal perusahaan dalam periode
Kontrak Manajemen, yang meliputi aset dalam konstruksi, belanja modal yang
direncanakan dimulai pada periode tahun Kontrak Manajemen pengembangan
bisnis (pengeluaran material pada proyek-proyek yang dipertimbangkan, dan total
belanja modal), dan belanja operas!.
Arahan Pemegang Saham dalam RUPS
Diisi dengan arahan Pemegang Saham kepada Direksi dalam dalam RUPS terkait
dengan Kontrak Manajemen Direksi.
Kesepakatan Kinerja
Diisi dengan pernyataan dan kesepakatan Direksi, yang didukung oleh Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas dengan Pemegang Saham untuk periode Kontrak
Manajemen ini.
Kesepakatan kinerja ditandatangani oleh seluruh anggota Direksi dan anggota
Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, serta diketahui oleh Pemegang Saham/Menteri
BUMN. Penandatanganan dilakukan pada saat RUPS Pengexsahan RKAP.
Isi Kesepakatan kinerja tersebut, sebagai berikut:
Kontrak Manajemen ini dan seluruh lampirannya merupakan satu kesatuan yang
terintegrasi, dan berlaku untuk periode tahun
Kontrak Manajemen ini selaras dengan Rencana Jangka Panjang Perusahaan
periode tahun s.d. tahun yang telah disyahkan dan disetujui RUPS tahun
Dengan menandatangi dokumen Kontrak Manajamen ini, Direksi dengan
pengawasan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, wajib memastikan pencapaian
target-target kinerja perusahaan untuk periode tahun dan seluruh dokumen
laporan kinerja kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN disampaikan tepat waktu
dan akurat.
halaman 24 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
Datum hal terjadi perubahan yang signifikan terhadap sejumlah asumsi-asumsi yang
dinyatakan pada Kontrak Manajemen ini, maka Direksi segera melaporkannya
kepada dan membahasnya dengan Pemegang Saham, setelah terlebih dahulu
disetujui oleh Dewan Komisaris/Dewan Pengawas. Perubahan isi Kontrak
Manajemen dapat dilakukan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
5. Formulir Pencapaian Kinerja Perusahaan Triwulanan
No Persepektif KPI
Satu-
an
s.d. TW I s.d. TW II
Penca-
paian
s.d.
TW HI
s.d.
TW IV
Target Realisasi Target r Realisasi Target Target
1 2 3 4 5 6 7 8 9=8/7x 1 00 10 11
Cara Pengisian:
Formulir tersebut merupakan contoh untuk pengukuran kinerja triwulan I
Kolom 2: Ditulis nama perspektif KPKU meliputi 5 perspektif, yaitu serta
Kepemimpinan, Tatakelola, dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan.
Fokus Tenaga Kerja, Efektivitas Produk dan Proses, Fokus Pelanggan,
Keuangan dan Pasar,
Kolom 5: Ditulis target triwulanan untuk setiap KPI dari masing-masing
perspektif KPKU. BUMN harus memerinci target KPI Tahunan ke
dalam target-target triwulanan sehingga dapat dievaluasi kemajuan
pencapaian KP1.
Kolom 6: Ditulis realisasi sampai dengan triwulan I dari masing-masing KPI
yang ditetapkan dalam setiap perspektif KPKU.
Kolom 7: lihat penjelasan untuk kolom 5.
Kolom 8: Ditulis realisasi sampai dengan triwulan II dari masing-masing KPI
dalam setiap perspektif KPKU.
halaman 25 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
Kolom 9: Ditulis perbandingan kolom 8 (realisasi sampai dengan triwulan II)
dengan target dari masing-masing KPI dikalikan dengan 100,
merupakan pencapaian KPI sampai dengan triwulan II.
Kolorn 10: lihat penjelasan untuk kolom 5
Kolom 11: lihat penjelasan untuk kolom 5.
6. Formulir Pencapaian Kinerja Perusahaan Tahunan (Audited)
No Perpektif KPI
Satu-
an
Target
Reali-
sasi
%Penca
-paian
Bobot Prestasi
1 2 3 4 5 6
h1
7 00)x1 9=(7x8)
Cara Pengisian:
Sosial.
Kolom 5: Ditulis target untuk setiap KPI yang ditetapkan dalam setiap perspektif
KPKU.
Kolom 6: Ditulis realisasi dari masing-masing KPI yang ditetapkan dalam setiap
perspektif KPKU.
Untuk memperoleh data yang fengkap dan akurat mengenai realisasi
dari masingmasing KPI dimaksud, perlu susun sistem pengumpulan
data kinerja pada masing-masing perusahaan.
Kolom 7: Ditulis persentase pencapaian target dari masing-masing KPI melalui
realisasi yang berhasil dicapai dibandingkan dengan target pada KPI
dimaksud.
halaman 26 dari 27

PEDOMAN PENENTUAN
Kolom 8: Ditulis bobot dan masing-masing KPI dalam setiap perspektif KPKU,
sebagaimana ditetapkan dalam RUPS.
Kolom 9: Ditulis hasil perkalian antara bobot dan masing-masing KPI dengan
persentase pencapaian dan KPI dimaksud..
Jumlah bobot dan prestasi dan masing-masing KPI dalam setiap perspektif
KPKU disebut subjumlah perspektif, dan keseluruhan bobot dan prestasi dan
setiap perspektif KPKU merupakan Prestasi Perusahaan.
Penghitungan Prosentase Pencapaian
Dalam menghitung prosesntase pencapaian KPI perlu memperhatikan
karakteristik komponen realisasi KPI, sebagai berikut:
sJika semakin tinggi realisasi KPI menunjukkan pencapaian kinerja yang
semakin baik, maka menggunakan formula:
Realisasi KPI
Persentase Pencapaian KPI= x 100
Target KPI
sJika semakin tinggi realisasi KPI menunjukkan semakin rendah pencapaian
kinerja, maka menggunakan formula:
Realisasi KPI — (Realisasi Target)
sPersentase Pencapaian KPI— x 100
Target KPI
halaman 27 dan 27

Surat Sekretaris Kementerian BUMN
Nomor : S-08/S.MBU/2013
Tanggal : 16 Januari 2013
Lampiran :II
KEMENTERIAN BADAN USAHA MILIK NEGARA
REPUBLIK INDONESIA
KRITERIA PENILAIAN
KINERJA UNGGUL (KPKU) PADA BADAN USAHA MILIK NEGARA
Gedung Kementerian BUMN Lt.20
Jalan Merdeka Selatan No. 13— Jakarta Pusat 10110
Telp.(021)29935678, Fax.(021)29935798

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL PADA
A. Maksud (11 n Tujuan
Maksud
Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) merupakan landasan dan referensi
dalam pengelolaan BUMN menuju pencapaian kinerja unggul. KPKU juga dapat
dijadikan sebagai aiat untuk pelaksanaan self-assessment BUMN dan pemberian
umpan balik kepada masing-masing BUMN. Selain itu, KPKU memiliki tiga
peran penting dalam memperkuat daya saing BUMN:
• membantu memperbaiki kapabilitas dan kinerja BUMN, balk finansial maupun non
finansial
• memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi mengenai praktik-praktik terbaik
• berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja dan untuk
memandu perencanaan serta pembelajaran organisasi
Tujuan
KPKU didesain untuk menyediakan pendekatan (metode/sistem) terpadu dalam
pengelolaan kinerja BUMN yang ditujukan untuk menghasilkan hal-hal sebagai berikut:
• penyampaian nilai yang selalu meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku
kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan
(company sustainability)
• peningkatan efektifitas dan kapabilitas BUMN secara menyeluruh pembelajaran
perusahaan dan individu
B. Kerangka Kriteria Penilaian Kinerja (KPKU)
Kriteria Kinerja Unggul BUMN terdiri atas tujuh kategori, sebagai berikut:
1. Kepemimpinan
2. Perencanaan Strategis
3. Fokus Pelanggan
4. Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan
5. Fokus Tenaga Kerja
6. Fokus Operasi
7. Hasil-hasil Usaha
Gambar halaman berikut menyajikan kerangka yang menghubungkan dan mengintegrasikan
kategori.
Dad atas sampai ke bawah, kerangka ini memiliki elemen dasar berikut.
Profit Perusahaan
Profit Perusahaan (lihat bagian atas gambar) menetapkan konteks cara perusahaan beroperasi.
Lingkungan, hubungan kerja utama, dan situasi strategis— termasuk lingkungan kompetitif,
tantangan dan keunggulan strategis, dan sistem perbaikan kinerja—merupakan pemandu
utama sistem manajemen kinerja perusahaan.
halaman 1 dari94

C
3
tu
C
a.
To'
aC
2
engukuran,Ma
Sistem Kinerja
Sistem kinerja terdiri dari tujuh kategori (lihat bagian tengah gambar), dimana enam di
antaranya mengenai proses dan satu kategori mengenai hasil-hasil usaha.
Kepemimpinan (kategori 1), Perencanaan Strategis (kategori 2), dan Fokus Pelanggan
(kategori 3) merupakan segitiga serangkai kepemimpinan. Kategori-kategori ini ditempatkan
bersama untuk menekankan pentingnya fokus kepemimpinan pada strategi dan pelanggan.
Pimpinan senior menetapkan arah perusahaan dan mencari peluang masa depan untuk
perusahaan.
Fokus Tenaga Kerja (kategori 5), Fokus Operasi (kategori 6), dan Hasil-hasil Usaha (kategori
7) merupakan tiga kesatuan hasil. Tenaga kerja perusahaan dan proses-proses operasional
halaman 2 dari 94

penting berfungsi untuk menghasilkan kinerja perusahaan secara menyeluruh.
Seluruh kegiatan diorientasikan kepada Hasil yang meliputi: produk dan proses, fokus
pelanggan, fokus tenaga kerja, kepemimpinan dan pengelolaan pengetahuan, serta finansial
dan pasar.
Panah horisontal di tengah kerangka tersebut yang menghubungkan tiga serangkai
kepemimpinan dan tiga serangkai hasil, merupakan hubungan yang sangat penting bagi
keberhasilan perusahaan. Selain itu, panah tersebut menunjukkan hubungan sentral antara
Kepemimpinan (kategori 1) dan Hasil-hasil usaha (kategori 7). Panah bermata dua
menunjukkan pentingnya 5 umpan balik dalam sistem manajemen kinerja yang efektif.
Fondasi Sistem
Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan (kategori 4) sangat penting untuk
efektivitas manajemen perusahaan dan untuk sistem berbasis pengetahuan & fakta guna
meningkatkan kinerja serta daya saing perusahaan. Pengukuran, analisis, dan pengelolaan
pengetahuan merupakan fondasi dari sistem manajemen kinerja.
Struktur Kriteria
Tujuh kategori Kriteria di atas, dibagi lagi ke dalam beberapa subkategori dan Bidang.
Subkategori
Terdapat 12 subkategori proses dan 5 subkategori hasil, masing-masing fokus pada
persyaratan utama.
Bidang (area to address)
Subkategori terdiri dan satu atau lebih Bidang. Perusahaan harus memenuhi persyaratan
spesifik dari Bidang ini.
C. Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU)
Pentingnya Memulai dengan Profil Perusahaan
Profil Perusahaan sangat penting untuk:
(1) titik awal yang sangat penting untuk melakukan self assessment
(2) tepat untuk melakukan penilaian internal dan untuk menyusun laporan kinerja
perusahaan berbasis KPKU BUMN.(khusus periode tahun 2011, laporan berupa jawaban
terhadap questioners KPKU BUMN);
(3) membantu dalam mengidentifikasi adanya potensi kesenjangan tentang informasi penting
dan fokus pada persyaratan dan hasil-hasil kinerja utama;
(4) digunakan oleh tim evaluasi dan dewan evaluator untuk mengevaluasi laporan kinerja
perusahaan berbasis KPKU BUMN, termasuk kunjungan lapangan, memahami
perusahaan dan apa saja yang dianggap penting (perusahaan akan dinilai dengan
menggunakan persyaratan KPKU BUMN yang terkait dengan lingkungan, hubungan,
pengaruh, dan tantangan perusahaan, yang disajikan dalam Profit Perusahaan).
halaman 3 dari 94

Pengantar: Profil Perusahaan
Profil Perusahaan merupakan sebuah uraian ringkas tentang perusahaan, memuat hal-hal
penting yang mempengaruhi operasional perusahaan, dan tantangan-tantangan utamanya.
P.1 Gambaran Umum Perusahaan: Seperti apakah karakteristik utama
perusahaan?
Jelaskan lingkungan operasional perusahaan dan hubungan UTAMA perusahaan
dengan PELANGGAN, pemasok, MITRA, dan PEMANGKU KEPENTINGAN
lainnya.
Dalam tanggapan perusahaan, cantumkan jawaban terhadap pertanyaan-
pertanyaan berikut:
a, Lingkungan Perusahaan
(1) Produk yang Ditawarkan. Apa produk utama yang ditawarkan
perusahaan (lihat catatan 1 dibawah)? Jelaskan tingkat kepentingan
masing-masing produk tersebut terhadap keberhasilan perusahaan?
Mekanisme apa yang digunakan untuk menyampaikan (deliver produk)
perusahaan?
(2) Visi dan Misi. Apa ciri budaya perusahaan yang paling menonjol? Apa
TUJUAN, visi, tata nilai, dan misi perusahaan? Apa kompetensi inti
perusahaan serta hubungannya dengan misi tersebut?
(3) Profit Tenaga Kerja. Jelaskan profil tenaga kerja perusahaan? Apa saja
kelompok dan segmen tenaga kerja perusahaan? Apa tingkat pendidikan
mereka? Apa elemen-elemen utama yang membuat tenaga kerja tersebut
engaged (mencurahkan seluruh kemampuannya dan dengan rasa senang
hati) untuk menyelesaikan misi dan mencapai visi perusahaan? Jelaskan
keragaman tenaga kerja dan pekerjaan perusahaan, organisasi serikat
pekerja, manfaat serta persyaratan khusus mengenai kesehatan dan
keselamatan tenaga kerja utama?
(4) Aset. Apa saja fasilitas, teknologi, dan peralatan utama perusahaan?
(5) Persyaratan Regulasi. Peraturan perundang-undangan apa saja yang
berlaku dan berdampak pada operasi perusahaan? Apa saja peraturan
ketentuan tentang kesehatan dan keselamatan kerja (K3) yang berlaku;
persyaratan akreditasi, sertifikasi, atau registrasi; standard industri; dan
peraturan mengenai lingkungan hidup, finansial, dan produk?
b. Hubungan Perusahaan
(1) Struktur Organisasi Perusahaan. Jelaskan struktur organisasi
perusahaan dan sistem tata kelola yang diterapkan di perusahaan?
Jelaskan hubungan pelaporan antara organ tata kelola perseroan, pimpinan
senior, dan perusahaan induk, jika ada?
(2) Pelanggan dan Pemangku Kepentingan. Apa segmen pasar utama,
kelompok pelanggan utama, dan kelompok pemangku kepentingan utama
perusahaan, jika ada? Apa persyaratan dan harapan utama mereka atas
produk, jasa dukungan pelanggan, dan operasi perusahaan? Apa saja
perbedaan yang ada dalam persyaratan dan harapan di antara segmen
halaman 4 dari 94

pasar, kelompok pelanggan, dan kelompok pemangku kepentingan?
(3) Pemasok dan Mitra. Apa jenis-jenis pemasok, mitra, dan kolaborator
utama? Apa peran pemasok, mitra, dan kolaborator ini dalam
menghasilkan dan menyampaikan produk utama dan dukungan
pelanggan? Mekanisme apa saja yang digunakan dalam berkomunikasi
dengan pemasok, mitra, dan kolaborator utama? Bila ada, peran apa saja
yang dilakukan pemasok, mitra, dan kolaborator utama dalam
implementasi inovasi di perusahaan ? Apa persyaratan utama rantai
pasokan perusahaan?
Catatan:
Cl. "Produk yang ditawarkan" dan "produk" (P.Ia[1]) merujuk pada barang dan jasa
yang ditawarkan perusahaan di pasar. Mekanisme penyampaian produk kepada
pelanggan-pengguna-akhir bisa secara langsung atau melalui agen, distributor,
kolaborator, atau melalui mitra perusahaan.
C2. "Kompetensi inti" (P. 1 a[2]) merujuk pada greatest expertise (bidang usaha
terunggul) di perusahaan. Kompetensi inti perusahaan adalah kapabilitas yang
secara strategis, penting, serta sentral untuk pemenuhan misi dan memberikan
keunggulan di pasar. Kompetensi inti sering menantang pesaing atau pemasok dan
mitra untuk meniru. Kompetensi inti juga sering dibutuhkan untuk melindungi
keunggulan kompetitif.
C3. Kelompok dan segmen tenaga kerja atau pegawai (termasuk serikat pekerja;
P. 1 a[3]) bisa didasarkan pada jenis hubungan pelaporan ketenagakerjaan atau
kontrak, lokasi, penugasan, lingkungan kerja, kebijakan yang memperhatikan
kebutuhan keluarga dari tenaga kerja, atau faktor lainnya.
C4. Kelompok pelanggan (P.1b[2]) bisa didasarkan pada harapan, perilaku, preferensi,
atau profil yang sejenis. Dalam suatu kelompok bisa terdapat segmen pelanggan
berdasarkan perbedaan dan kesamaan. Pasar bisa dibagi lagi ke dalam segmen
pasar berdasarkan kelompok atau fitur produk, saluran distribusi, volume bisnis,
geografi, atau faktor lainnya yang digunakan oleh perusahaan untuk menetapkan
karakteristik yang terkait dengan pasar.
C5. Persyaratan kelompok pelanggan dan segmen pasar (P.1 b[2]) dapat meliputi:
penyampaian yang tepat waktu, tingkat kecacatan yang rendah, keselamatan,
keamanan, kecenderungan tuntutan penurunan harga, peningkatan teknologi,
tanggapan yang cepat, layanan puma jual, dan layanan multi bahasa. Persyaratan
kelompok pemangku kepentingan dapat meliputi perilaku yang secara social
bertanggung jawab dan layanan masyarakat.
C6. Mekanisme komunikasi (P. 1 b[3]) harus bersifat dua arah dan dalam bahasa yang
dapat dimengerti, dan bisa secara tatap muka, via e-mail, berbasis Jaringan, atau
melalui telepon. Bagi banyak perusahaan, mekanisme-mekanisme ini dapat
berubah seiring dengan berubahnya persyaratan pasar, pelanggan, atau pemangku
kepentingan.
Informasi untuk Memahami Semua Subkategori Kriteria
Untuk definisi dari istilah-istilah penting/utama yang terdapat di seluruh naskah Kriteria
Penilaian Kinerja Unggul BUMN dan pedoman pemberian nilai yang ditulis dalam huruf
halaman 5 dari 94

kapital keel!, lihat Daftar Istilah Penting/Utama.
Seringkali, beberapa pertanyaan dikelompokkan dibawah satu nomor (misalnya,
P.1a[3]). Pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dan tidak membutuhkan jawaban terpisah.
Pertanyaan-pertanyaan yang dikelompokkan ini berfungsi sebagai pemandu dalam
memahami secara penuh makna dari informasi yang diminta.
Subkategori dalam KPKU BUMN dibagi ke dalam tiga kelompok: Pengantar, yang
menetapkan lingkungan perusahaan; kategori 1-6, yang menetapkan proses-proses
perusahaan; dan kategori 7, yang memuat hasil-hasil atas proses-proses perusahaan.
Hanya tanggapan terhadap dua kelompok terakhir diberikan nilai selama evaluasi
Kinerja Unggul BUMN atas suatu perusahaan; subkategori-subkategori Profil
Perusahaan digunakan untuk memberi konteks dalam proses evaluasi.
Catatan subkategori memiliki tiga tujuan: (1) untuk mengklarifikasi istilah atau
persyaratan yang ada dalam sebuah subkategori, (2) memberi instruksi dan contoh untuk
menanggapi persyaratan subkategori, dan (3) untuk menunjukkan kaftan yang kuat antar
kriteria. Secara umum, tujuannya adalah membantu menanggapi persyaratan
subkategori.
P Situasi Perusahaan: Jelaskan situasi strategis perusahaan
Jelaskan lingkungan kompetitif perusahaan, tantangan dan keunggulan
strategis utama, dan sistem peningkatan kinerja.
Dalam tanggapan, masukkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
a. Lingkungan Kompetitif
(1) Posisi Daya Saing. Jelaskan posisi daya saing perusahaan! Jelaskan posisi
pangsa pasar dan pertumbuhan perusahaan relatif terhadap industri dan
pasar yang dilayani! Berapa jumlah dan jenis pesaing?
(2) Perubahan Situasi Persaingan. Perubahan-perubahan penting apa saja
yang sedang terjadi dan dapat memengaruhi posisi persaingan, termasuk
peluang inovasi dan kolaborasi, jika ada?
(3) Data Pembanding. Apa saja sumber data pembanding dan persaingan
yang tersedia dari dalam dan dari luar industri? Jika ada, apa saja
keterbatasan yang memengaruhi kemampuan perusahaan dalam
memperoleh data-data tersebut?
b. Konteks Strategis
Apa saja tantangan dan keunggulan strategis utama dalam aspek bisnis,
operasional, tanggung jawab sosial, dan sumber daya manusia?
c. Sistem Peningkatan Kinerja
Apa elemen-elemen utama sistem peningkatan kinerja, termasuk evaluasi,
pembelajaran organisasi, dan proses-proses inovasi?
Catatan:
C I. Tantangan dan keunggulan strategis (P.2b) dapat meliputi: teknologi, produk,
operasi, dukungan pelanggan, industri, globalisasi, rantai nilai, dan orang-orang.
Keunggulan strategis dapat meliputi diferensiasi seperti kepemimpinan harga,
layanan desain, tingkat inovasi, ketepatan lokasi, kemudahan diakses, dan garansi
halaman 6 dari 94

serta pilihan produk.
C2. Peningkatan kinerja (P.2c) melalui pembelajaran dan integrasi merupakan sebuah
dimensi penilaian yang digunakan dalam sistem penilaian untuk mengevaluasi
kematangan prose dan penerapannya. Pertanyaan ini dimaksudkan untuk
membantu perusahaan dan assessor/evaluator KPKU BUMN dalam menentukan
konteks keseluruhan sistem & metode perusahaan terhadap peningkatan kinerja.
Sistem & metode peningkatan kinerja yang sesuai dengan sistem & metode
kesisteman, mengacu pada kerangka KPKU BUMN semestinya sesuai dengan
kebutuhan perusahaan dan dapat meliputi seperti: implementasi Lean Enterprise
System, penerapan metodologi Six Sigma, penggunaan standar ISO (misalnya,
9000 atau 14000), atau pemakaian alat peningkatan proses dan inovasi.
Kepemimpinan (120 poin.)
Kategori Kepemimpinan menguji tindakan pimpinan senior di perusahaan dalam
mengarahkan dan menjamin keberlangsungan perusahaan. Juga menguji sistem tata
kelola yang diterapkan di perusahaan dan ketaatan hukum, praktik bisnis yang beretika,
dan menjalankan tanggung jawab sosial serta mendukung komunitas yang berpengaruh
kuat bagi perusahaan.
1.1 Kepemimpinan Senior: Bagaimana pimpinan senior Proses
memimpin? (70 poin)
Jelaskan tindakan para pimpinan senior dalam mengarahkan dan memastikan
keberlangsungan perusahaan. Juga, jelaskan cam pimpinan senior dalam
berkomunikasi dengan para pekerja dalam mendorong dicapainya kinerja yang
unggul.
Dalam laporan anda, berikan data dan informasi yang menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut:
a. Visi, Tata nilai, dan misi
(1) Visi dan Tata Nilai. Bagaimana pimpinan senior bersama-sama
menetapkan visi dan tata nilai perusahaan? Bagaimana pimpinan senior
menyebarluaskan visi dan tata nilai perusahaan dalam sistem
kepemimpinannya, kepada semua pekerja, pemasok utama dan mitra
kerja, juga kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya yang
sesuai? Bagaimana tindakan pimpinan senior dalam mencerminkan
komitmennya terhadap tata nilai perusahaan?
(2) Mendorong Perilaku Taat Hukum dan Beretika. Bagaimana tindakan
pimpinan senior menunjukkan komitmennya terhadap perilaku that hukum
dan beretika? Bagaimana mereka mendorong agar lingkungan perusahaan
menjadikan perilaku ini menjadi kebutuhan?
(3) Membangun Perusahaan yang Keberlanjutan. Bagaimana pimpinan
senior membangun perusahaan yang berkelanjutan? Bagaimana pimpinan
senior mencapai hal-hal berikut:
• membangun lingkungan perusahaan untuk peningkatan kinerja
perusahaan, pencapaian misi dan tujuan strategis, inovasi, keunggulan
kinerja, serta mewujudkan kelincahan perusahaan,
• membangun budaya tenaga kerja yang konsisten menghasilkan
halaman 7 clad 94

pengalaman positif pelanggan dan meningkatkan keterikatan
pelanggan,
• membangun lingkungan perusahaan untuk terwujudnya pembelajaran
bagi setiap tenaga kerja dan perusahaan,
• mengembangkan dan meningkatkan keterampilan kepimpinan,
• berperan aktif dalam pembelajaran perusahaan, kaderisasi, dan
menyiapkan pemimpin masa depan.
b. Kinerja Komunikasi dan Perusahaan
(1) Komunikasi. Bagaimana pimpinan senior berkomunikasi dengan, dan
meng-engage seluruh tenaga kerja?
Bagaimana pimpinan senior mencapai hal-hal sebagai berikut:
• mendorong terjalinnya komunikasi dua arch yang terbuka dan jujur;
• mengkomunikasikan keputusan-keputusan penting;
• terlibat aktif dalam praktik pemberian penghargaan dan pengakuan
untuk memperkuat kinerja perusahaan yang unggul, yang fokus kepada
pelanggan dan bisnis.
(2) Fokus pada Tindakan. Bagaimana pimpinan senior fokus pada tindakan
nyata untuk mencapai sasaran perusahaan, meningkatkan kinerja, dan
mencapai visi perusahaan? Bagaimana pimpinan senior mengidentifikasi
tindakan-tindakan yang seharusnya dilakukan? Bagaimana pimpinan
senior fokus pada penciptaaan dan penyeimbangan nilai bagi pelanggan
dan pemangku kepentingan lainnya ke dalam sasaran kinerja perusahaan?
Catatan:
C 1. Visi perusahaan (1.1 a[1]) harus menetapkan konteks untuk tujuan strategis dan
rencana kegiatan, yang diJelaskan dalam subkategori 2.1 dan 2.2.
C2. Perusahaan yang berkelanjutan (1.1a[3]) mampu menyampaikan kebutuhan-
kebutuhan bisnis yang ada saat ini dan memiliki kecekatan dan manajemen
strategis untuk keberhasilan masa depan bisnis, pasar, dan lingkungan operasinya.
Baik faktor eksternal maupun internal diperhitungkan. Dalam konteks ini, konsep
inovasi meliputi, baik inovasi teknologi maupun inovasi organisasi, untuk
membantu keberhasilan perusahaan di masa depan.
Perusahaan yang berkelanjutan juga memastikan keselamatan dan keamanan
lingkungan kerja untuk tenaga kerja dan pemangku kepentingan utama lainnya.
Kontribusi perusahaan terhadap lingkungan, masyarakat, dan sistem ekonomi di
luar kontribusi tenaga kerja dan pemangku kepentingan lainnya, menjadi
pertimbangan dalam mengelola tanggung jawab sosial perusahaan (subkategori
1.2).
C3. Fokus pada tindakan (1.1b[2]) memperhatikan strategi, tenaga kerja, sistem kerja,
dan aset-aset perusahaan. Hal itu meliputi pengambilan resiko dan implementasi
inovasi serta peningkatan produktivitas yang sedang berlangsung, yang dapat
dicapai melalui penghilangan limbah atau penurunan siklus waktu. Hal tersebut
dapat menggunakan teknik-teknik seperti Six Sigma dan Lean. Juga meliputi
tindakan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan (lihat 2.2a[1]).
halaman 8 dari 94

1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan: Proses
Bagaimana tata kelola dan pemenuhan terhadap tanggung
jawab kemasyarakatan? (50 poin)
Jelaskan sistem tata kelola perusahaan dan sistem & metode untuk
peningkatan kepemimpinan! Jelaskan bagaimana perusahaan memastikan
penerapan perilaku taat hukum dan beretika, serta memenuhi tanggung
jawab sosialnya, dan mendukung komunitas utamanya.
pertanyaan berikut:
a. Tata Kelola Perusahaan
(1) Sistem Tata Kelola. Bagaimana perusahaan me-review dan mencapai
aspek-aspek utama sistem tata kelola berikut ini:
• akuntabilitas tindakan-tindakan manajemen;
• akuntabilitas fiskal;
• transparansi operasional perusahaan, dan pemilihan serta
kebijakan-kebijakan penyamapaian informasi untuk anggota organ
tata kelola, sesuai kebutuhan;
• independensi audit internal dan eksternal;
• perlindungan terhadap kepentingan para pemangku kepentingan
dan pemegang saham.
(2) Evaluasi Kinerja. Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja pimpinan
senior, termasuk Direktur Utama? Bagaimana perusahaan menggunakan
hasil evaluasi kinerja tersebut untuk menentukan kompensasi eksekutif?
Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja para anggota organ tata
kelola? Bagaimana pimpinan senior dan organ tata kelola menggunakan
hasil evaluasi kinerja ini untuk meningkatkan pengembangan diri mereka
dan meningkatkan, baik efektivitas kepemimpinan pribadi mereka maupun
efektivitas sistem kepemimpinan dan organ tata kelola?.
b. Perilaku Taat Hukum dan Beretika
(1) Ketaatan pada Hukum dan Peraturan. Bagaimana perusahaan
mengelola setiap dampak produk dan operasional yang merugikan
masyarakat? Bagaimana perusahaan mengantisipasi tuntutan/harapan
masyarakat terhadap produk dan operasi perusahaan saat ini dan masa
yang akan datang? Bagaimana perusahaan mempersiapkan diri secara
proaktif mengantisipasi dampak produk dan operasional yang menjadi
perhatian masyarakat, termasuk di dalamnya pelestarian sumber daya
alam dan penggunaan proses manajemen rantai pasokan yang efektif? Apa
saja proses utama, ukuran, dan target untuk pemenuhan kepatuhan hukum
dan perundangan, untuk mencapai dan melampaui persyaratan yang
ditetapkan? Apa saja proses utama, ukuran-ukuran, dan target-target
dalarn pengelolaan risiko yang terkait dengan produk dan operasi
perusahaan?
(2) Perilaku Etis. Bagaimana perusahaan mendorong dan memastikan
diterapkannya perilaku yang beretika dalam semua interaksi bisnis yang
dilakukan? Apa saja proses, ukuran, dan indikator-indikator kinerja untuk
halaman 9 dari 94

mewujudkan diterapkannya perilaku yang beretika di seluruh perusahaan,
dan dalam berinteraksi dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan pemangku
kepentingan lainnya? Bagaimana perusahaan memantau dan menanggapi
pelanggaran terhadap perilaku etis yang terjadi di perusahaan?
c. Tanggung Jawab Sosial dan Dukungan terhadap Komunitas Utama
(1) Kesejahteraan Masyarakat. Bagaimana perusahaan menjadikan aspek
kesejahteraan masyarakat sebagai bagian dari strategi dan kegiatan
operasional sehari-hari perusahaan? Bagaimana perusahaan berkontribusi
pada kesejahteraan masyakat, memperbaiki lingkungan hidup, dan
meningkatkan sistem perekonomian?
(2) Dukungan terhadap Komunitas. Bagaimana perusahaan secara aktif
mendukung dan mengelola komunitas utama perusahaan, khususnya yang
terkait dengan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL)? Apa
saja komunitas utama perusahaan? Bagaimana perusahaan
mengidentifikasi komunitas-tersebut dan menentukan bidang keterlibatan
perusahaan, termasuk bidang-bidang yang terkait dengan kompetensi inti
perushaan? Bagaimana pimpinan senior, bersama-sama dengan tenaga
kerja di perusahaan, berkontribusi terhadap peningkatan komunitas
tersebut?.
Catatan:
Cl. Tanggung jawab masyarakat pada bidang-bidang yang sangat penting bagi
keberhasilan perusahaan yang keberlanjutan di pasar, juga harus ada dalam
Pengembangan Strategi (subkategori 2.1) dan dalam Fokus Operasi (kategori 6).
tlasil-hasil utama, seperti kinerja yang terkait persyaratan hukum dan perundangan
(termasuk kinerja yang wajib ditaati terkait audit keuangan); mengurangi dampak
buruk lingkungan melalui pemanfaatan teknologi ramah lingkungan, kegiatan
konservasi somber daya alarn, dan cara-cara lain; atau memperbaiki dampak
sosial, seperti penggunaan secara global atas praktik-praktik ketenagakerjaan yang
baik, harus dilaporkan sebagai bagian dari kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola
(subkategori 7.4).
C2. Transparansi dalam operasi system tata kelola perusahaan (1.2a[1]) hams meliputi
pengendalian internal perusahaan atas proses-proses tata kelola.
C3. Evaluasi kinerja kepemimpinan (1.2a[2]) dapat didukung dengan evaluasi sesama
rekan kerja (peer reviews), atau review kinerja secara formal, dan umpan balik dan
survei baik formal atau informal dari tenaga kerja maupun pemangku kepentingan
lainnya.
C4. Ukuran atau indikator perilaku etis (1.2b[2]) dapat meliputi persentase anggota
dewan komisaris yang independen, ukuran yang terkait hubungan perusahaan
dengan pemegang saham dan hubungan dengan bukan pemegang saham, contoh
pelanggaran terhadap perilaku etis dan tindakan terhadap pelanggaran tersebut,
hasil-hasil survey tentang persepsi tenaga kerja mengenai etika perusahaan,
penggunaan hotline untuk masalah-masalah etika, dan hasil-hasil tinjauan dan
audit etika. Juga dapat meliputi bukti adanya kebijakan, pelatihan tenaga kerja,
dan sistem pemantauan yang terkait dengan konflik kepentingan dan penggunaan
Jana yang semestinya.
halaman10 dari 94

C5. Bidang-bidang kontribusi kemasyarakatan dan dukungan pada komunitas yang
sesuai untuk 1.2c dapat meliputi upaya-upaya: memperbaiki lingkungan
(misalnya, kolaborasi untuk melestarikan lingkungan atau sumber daya alam);
memperkuat pelayanan masyarakat setempat, pendidikan, dan kesehatan; dan
meningkatkan praktik-praktik perdagangan, bisnis, atau asosiasi profesional.
C6. Keselamatan dan kesehatan tenaga kerja perusahaan tidak dibahas dalam
subkategori 1.2 ini melainkan dibahas pada subkategori 5.1.
Perencanaan Strategis (85 poin.)
Kategori Perencanaan Strategis menguji perusahaan dalam mengembangkan sasaran
strategis dan program kerja. Juga menguji cara sasaran strategis dan rencana kerja
diimplementasikan dan direvisi sesuai kebutuhan perusahaan serta bagaimana mengukur
pencapaiannya dari waktu kewaktu.
Pengenmhangan Stra tegi: Bagaimana mengembangkan Proses
strategi? (40 poin.)
Jelaskan bagaimana perusahaan menetapkan strateginya untuk menghadapi
tantangan strategis dan mendayagunakan keunggulan strategis yang dimiliki.
Jelaskan secara ringkas sasaran strategis perusahaan serta target-targetnya.
pertanyaan berikut:
a. Proses Pengembangan Strategi
(1) Proses Perencanaan Strategis Bagaimana perusahaan melakukan
perencanaan strategis? Apa saja langkah-langkah proses utamanya? Siapa
saja yang terlibat sebagai peserta utama? Bagaimana proses-proses
strategis tersebut mengidentifikasi aspek-aspek penting yang mungkin
terlewatkan (potential blind spot)? Bagaimana perusahaan menentukan
kompetensi inti, tantangan strategis, dan keunggulan strategis (yang telah
diidentifikasi dalam Profil Perusahaan)? Berapa lama periode yang
ditetapkan dalam rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang?
Bagaimana periode perencanaan itu ditetapkan? Bagaimana proses
perencanaan strategis tersebut untuk masing-masing periode perencanaan?
(2) Pertimbangan dalam menyusun Strategi Bagaimana perusahaan
memastikan bahwa perencanaan strategi telah mempertimbangkan unsur
utama dibawah ini? Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan
menganalisa data dan informasi yang menyangkut faktor-faktor penting
dibawah ini sebagai bagian dan perencanaan strategis?
• kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan
• indikasi dini perubahan yang signifikan terkait teknologi, pasar,
produk, preferensi pelanggan, kompetisi, perekonomian, dan regulasi
• keberlangsungan perusahaan jangka panjang, termasuk kompetensi inti
yang dibutuhkan, dan proyeksi kinerja pesaing atau kinerja perusahaan
yang relevan diperbandingkan di masa yang akan datang
• kemampuan perusahaan untuk melaksanakan rencana strategis.
2.1
halaman 11 clari 94

b. Sasaran Strategis
(1) Sasaran Strategis Utama. Apa saja sasaran strategis utama dan jadwal
untuk mencapainya? Apa target yang paling penting untuk setiap sasaran
strategis tersebut?
(2) Pertimbangan Sasaran Strategis Bagaimana sasaran strategis
perusahaan mencapai hal-hal berikut ini
• menjawab tantangan dan keunggulan strategis
• menanggapi peluang untuk berinovasi dalam produk, operasi, dan
model bisnis
• mampu mengkapitalisasi kompetensi inti yang dimiliki perusahaan saat
ini dan menanggapi kebutuhan kompetensi inti baru yang akan datang
• memastikan keseimbangan antara tantangan jangka panjang dan jangka
pendek
• memperhitungkan dan menyeimbangkan semua harapan seluruh
pemangku kepentingan
• meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menghadapi perubahan
pasar yang tiba-tiba dan sangat cepat
Catatan:
C I . "Pengembangan Strategi" merujuk pada sistem & metode perusahaan terhadap
persiapan menghadapi masa depan. Pengembangan Strategi dapat menggunakan
berbagai tipe peramalan, proyeksi, opsi, skenario, pengetahuan (lihat 4.2a untuk
pengetahuan perusahaan yangrelevan), atau sistem & metode lainnya untuk
melihat masa depan bagi keperluan pembuatan keputusan dan pengalokasian
sumber daya. Pengembangan strategi bisa melibatkan partisipasi pemasok,
distributor, mitra, dan pelangganutama. Untuk beberapa perusahaan nirlaba,
pengembangan strategi bisa menyangkut partisipasi perusahaan dengan
menyediakan jasa sejenis atau menarik dari populasi donor populasi atau tenaga
kerja relawan yang sama.
C2. Istilah "strategi" harus ditafsirkan secara luas. Strategi bisa dibangun disekitar atau
meluas ke sebagian atau semua hal berikut: produk baru; pendefinisian ulang
kelompok pelanggan atau segmen pasar utama; resiko yang cerdas; kompetensi
inti baru; pertumbuhan pendapatan melalui berbagai sistem & metode, termasuk
akuisisi, hibah, dan donasi; divestitur; kemitraan dan aliansi baru; dan pegawai
atau hubungan relawan baru. Strategi dapat diarahkan kearah menjadi pemasok
utama, pemasok lokal di masing-masing pasar pelanggan atau mitra utama ,
produsen biaya rendah, inovator pasar, atau penyedia produk atau jasa papan atas
atau kustomasi. Juga dapat diarahkan menuju pemenuhan kebutuhan komunitas
atau publik.
C3 Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan (2.1a[2]) hams
menyampaikan semua faktor yang merupakan utama bagi keberhasilan masa
depan perusahaan, termasuk yang berikut, jika sesuai: persyaratan pelanggan dan
pasar , pengharapan, dan peluang; kinerja peluang untuk inovasi dan role-model;
lingkungan kompetitif dan kinerja sekarang dan di masa depanyang relatif
terhadap pesaing dan perusahaan sejenis; daur kehidupan produk; inovasi
teknologi dan inovasi utama lainnya atau perubahan yang dapat mempengaruhi
halaman 12 dari 94

produk dan jasa dan bagaimana beroperasi, dan juga tingkat inovasi; kebutuhan
akan tenaga kerja dan sumber daya lainnya; kemampuan untuk memanfaatkan
keragaman; peluang untuk menyalurkan sumber dayake produk, jasa, atau Bidang
yang prioritasnya lebih tinggi; resiko dan peluang finansial, sosial, etis, regulasi,
tekonologi, keamanan, dan resiko dan peluang yang potensial lainnya;
kemampuan untuk mencegah dan menanggapi situasi darurat, termasuk bencana
alarn atau bencana lainnya; perubahan perekononaian nasional atau global;
persyaratan untuk dan kekuatan dan kelemahan mitra dan rantai pasokan;
perubahan-perubahan dalam perusahaan induk; dan faktor-faktor lain yayang unik
bagi perusahaan
C4 Kemampuan untuk melaksanakan rencana strategis (2.1a[2]) hams
menyampaikan kemampuan untuk memobilisasi sumber daya dan pengetahuan
yang diperlukan. Juga harus meliputi kecekatan perusahaan yang didasarkan pada
rencana contingency atau, jika situasi membutuhkan, perubahan rencana dan
pelaksanaan yang cepat dari rencana barn atau yang telah berubah.
C5. Tujuan strategis yang menyampaikan tantangan dan keuntungan utama (2.1b[2])
bisa meliputi tanggapan yang cepat, kustomisasi, lokasi bersama dengan
pelanggan atau mitra utama, kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, joint ventures
yang spesifik, manufaktur virtual, inovasi yang cepat, registrasi sistem mutu atau
lingkungan ISO, tindakan atau kepemimpinan yang bertanggung jawab secara
sosial, pengelolaan hubungan pemasok dan pelanggan berbasis Web, dan
peningkatan mutu produk dan jasa. Jawaban terhadap subkategori 2.1 harus focus
pada tantangan dan keuntungan spesifik—yang terpenting bagi keberhasilan yang
terus-menerus dan bagi penguatan keseluruhan kinerja perusahaan
C6. Subkategori 2.1 menyangkut strategi perusahaan secara keseluruhan, yang bisa
meliputi perubahan-perubahan dalam proses-proses produk yang ditawarkan dan
keterikatan pelanggan. Tetapi, subkategori tersebut tidak menyampaikan strategi
desain produk atau keterikatan pelanggan; hams menyampaikan faktor-faktor ini
dalam subkategori 12 dan 6.1, jika sesuai.
2.2 Implementasi Strategi: Bagaimana mengimplementasikan Proses
strategi? (45 poin)
Jelaskan bagaimana perusahaan menindaklanjuti sasaran strategis menjadi
program kerja. Jelaskan secara singkat program kerja perusahaan,
bagaimana program tersebut diimplementasikan, serta ukuran atau
indikator kinerja terpenting yang digunakan. Proyeksikan kinerja masa
depan perusahaan terhadap kinerja pembanding untuk setiap ukuran atau
indikator kinerja dimaksud.
pertanyaan berikut:
a. Pengembangan dan Implementasi Program Kerja
(I) Pengembangan Program Kerja. Bagaimana perusahaan
mengembangkan program kerja? Apa program kerja jangka pendek dan
panjang utama perusahaan dan keterkaitannya dengan sasaran strategis?
Apa perubahan-perubahan penting yang diprogramkan, jika ada, terkait
dengan produk, pelanggan, pasar, pemasok dan mitra, serta bagaimana
halaman 13 dari 94

melaksanakannya?
(2) Implementasi Program Kerja. Bagaimana perusahaan
mengimplementasikan program kerja ke seluruh jajaran perusahaan:
kepada tenaga kerja, pemasok dan mitra utama yang relevan untuk
mencapai sasaran strategis utama? Dan bagaimana memastikan bahwa
hasil-hasil atau target terpenting dari program kerja dapat dicapai/
dipertahankan?
(3) Pengalokasian Sumber Daya. Bagaimana perusahaan memastikan
bahwa sumber daya finansial dan sumber daya lainnya tersedia untuk
mendukung pencapaian program kerja, sekaligus memenuhi kewajiban
saat ini? Bagaimana perusahaan mengalokasikan sumber daya tersebut
untuk mendukung pencapaian program kerja? Bagaimana perusahaan
menilai dan mengelola risiko finansial dan risiko lainnya yang terkait
program kerja, untuk memastikan keberlangsungan usaha secara finansial?
(4) Program Tenaga Kerja. Apa saja program utama tenaga kerja atau
sumber daya manusia untuk mencapai sasaran strategis dan program kerja
jangka pendek dan panjang perusahaan? Bagaimana program SDM
tersebut mengantisipasi dampak potensial terhadap tenaga kerja dan
kemungkinan perubahan kebutuhan terkait dengan kapabilitas dan
kapasitas tenaga kerja?
(5) Ukuran Kinerja. Apa saja ukuran atau indikator kinerja utama untuk
menelusuri pencapaian dan efektivitas program kerja? Bagaimana
memastikan bahwa keseluruhan sistem pengukuran dan evaluasi program
kerja perusahaan dapat memperkuat keselarasan seluruh elemen
perusahaan? Bagaimana perusahaan memastikan bahwa sistem
pengukuran dan evaluasi program kerja tersebut telah meliputi penerapan
di seluruh bidang yang terkait, serta meliputi pemangku kepentingan
utama?
(6) Revisi Program Kerja. Bila keadaaan mengharuskan terjadi perubahan
dan menuntut segera diterapkannya program baru, bagaimana perusahaan
menyusun revisi program kerja dan mengimplementasikannya?
b. Proyeksi Kinerja
Untuk ukuran atau indikator kinerja utama yang diidentifikasi pada 2.2a(5),
apa saja proyeksi kinerjanya, baik untuk jangka pendek maupun panjang?
Bagaimana proyeksi kinerja perusahaan dibandingkan dengan proyeksi kinerja
pesaing atau perusahaan sejenis pada ukuran-ukuran tersebut di atas?
Bagaimana proyeksi tersebut dibandingkan dengan benchmarks utama, target,
dan kinerja sebelumnya, jika ada? Jika pencapaian kinerja saat ini atau
proyeksi kinerja perusahaan berada di bawah pesaing atau pembanding,
bagaimana perusahaan menyikapi kesenjangan tersebut?
Catatan:
Cl. Pengembangan dan implementasi strategi dan program kerja berkaitan erat dengan
subkategori lainnya dalam Kriteria. Berikut ini adalah contoh-contoh dari
keterkaitan yang kuat:
halaman 14 dari 94

BADAN USAHA MILK NEGARA
• subkategori 1.1 bagaimana pimpinan senior menetapkan dan
mengkomunikasikan arah perusahaan
• kategori 3 menghimpun pengetahuan mengenai pelanggan dan pasar sebagai
input terhadap strategi dan program kerja perusahaan dan untuk implementasi
program kerja
• kategori 4 pengukuran, analisis, dan pengelolaan pengetahuan untuk
mendukung kebutuhan informasi utama, mendukung pengembangan strategi,
menyediakan landasan yang efektif untuk pengukuran kinerja, dan menelusuri
kemajuan pencapaian relatif terhadap sasaran strategis dan program kerja
• kategori 5 memenuhi kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, untuk
perancangan dan kebutuhan pengembangan tenaga kerja dan sistem
pembelajaran, dan untuk mengimplementasikan perubahan yang terkait
dengan tenaga kerja yang diakibatkan oleh program kerj a.
• kategori 6 perubahan-perubahan terhadap kompetensi inti, sistem kerja, dan
persyaratan proses kerja yang diakibatkan oleh program kerja
• subkategori 7.1 untuk pencapaian yang spesifik relatif terhadap strategi dan
program kerja perusahaan
C2. Ukuran dan indikator dad proyeksi kinerja (2.2b) dapat meliputi perubahan-
perubahan yang diakibatkan oleh usaha baru; akuisisi atau merjer perusahaan;
penciptaan nilai bare; memasuki pasar atau perubahan pasar; kewajiban undang-
undang baru, persyaratan hukum, atau standar industri; dan inovasi signifikan
yang dapat diantisipasi terkait dengan produk dan teknologi.
Fokus Pada Pelanggan (85 poin.)
Kategori Fokus Pada Pelanggan menguji bagaimana perusahaan meng-engage
(membuat pelanggan menjadi terikat secara emosianal maupun rasional terhadap
perusahaan) pelanggannya dan melakukan inovasi produk untuk keberhasilan pasar
jangka panjang. Strategi engagement tersebut meliputi bagaimana perusahaan
mendengarkan suara pelanggannya, membangun hubungan pelanggan, dan
menggunakan informasi pelanggan untuk melakukan perbaikan, dan mengidentifikasi
peluang inovasi serta menindaklanjutinya.
3.1 Suara Pelanggan: Bagaimana memperoleh informasi dari Proses
petanggan? (45 poin.)
Jelaskan bagaimana perusahaan mendengarkan pelanggan dan
mendapatkan informasi mengenai kepuasan dan ketidakpuasan.
pertanyaan berikut:
a. Mendengarkan Pelanggan
(1) Mendengarkan Petanggan Perusahaan Saat Ini. Bagaimana
mendengarkan pelanggan untuk mendapatkan informasi yang dapat
ditindaklanjuti? Bagaimana menggunakan metode yang berbeda untuk
beragam pelanggan, kelompok pelanggan, atau segmen pasar? Jika sesuai,
bagaimana perusahaan menggunakan media sosial dan teknologi berbasis
web untuk mendengarkan pelanggan? Bagaimana menggunakan metode
yang berbeda berdasarkan siklus hidup pelanggan? Bagairnana perusahaan
mendapatkan umpan balik yang segera dan dapat ditindaklanjuti dad
halaman 15dari 94

pelanggan mengenai mutu produk, dukungan pelanggan, dan transaksi?
(2) Mendengarkan Calon Pelanggan. Bagaimana mendengarkan bekas
pelanggan, talon pelanggan, dan pelanggan pesaing untuk memperoleh
informasi yang dapat ditindaklanjuti dan untuk memperoleh umpan balik
atas produk, dukungan pelanggan, dan transaksi, jika sesuai?
b. Menentukan Kepuasan dan En‘tmagement Pelanggan
(1) Kepuasan dan Enggagement . Bagaimana perusahaan menentukan
kepuasan dan enggagement pelanggan? Bagaimana perusahaan
menerapkan metode penentuan kepuasan dan enggagement pelanggan
yang dibedakan berdasarkan kelompok pelanggan dan segmen pasar, jika
sesuai? Bagaimana pengukuran tersebut mampu menangkap informasi
yang dapat ditindalclanjuti, untuk digunakan dalam melampaui harapan
pelanggan dan mengamankan keterikatan pelanggan?
(2) Kepuasan Relatif terhadap Pesaing. Bagaimana perusahaan
memperoleh informasi mengenai kepuasan relatif pelanggan dibandingkan
kepuasan pelanggan pesaing? Bagaimana perusahaan memperoleh
informasi kepuasan relatif pelanggan dibandingkan tingkat kepuasan
pelanggan dari perusahaan lainnya yang menyediakan produk sejenis atau
terhadap benchmarks industri, jika sesuai?
(3) Ketidakpuasan. Bagaimana perusahaan menentukan ketidakpuasan
pelanggan? Bagaimana pengukuran ketidakpuasan tersebut mampu
menangkap informasi yang dapat ditindaldanjuti untuk digunakan dalam
memenuhi persyaratan pelanggan dan melampaui harapan mereka di masa
mendatang?
Catatan:
C I. Suara pelanggan" merujuk pada proses untuk menangkap informasi yang terkait
dengan pelanggan. Tujuan dari proses suara-pelanggan adalah agar proaktif dan
senantiasa inovatif untuk menangkap persyaratan pelanggan, harapan, dan
keinginan-keinginan, baik yang tersurat, tersurat, maupun yang terantisipasi.
Tujuannya adalah untuk mencapai keterikatan pelanggan. Mendengarkan suara
pelanggan dapat meliputi menghimpun dan mengintegrasikan berbagai jenis data
pelanggan, seperti data survei, temuan fokus group, komentar blog dan data media
sosial lainnya, data garansi, informasi pemasaran dan penjualan, dan data
pengaduan yang mempengaruhi keputusan-keputusan pembelian dan keterikatan
pelanggan.
C2. Penggunaan media sosial dan teknologi berbasis Web untuk mendengarkan
pelanggan (3.141]) menyediakan cara barn melihat persepsi pelanggan mengenai
seluruh aspek keterikatan dengan mereka. Penggunaan media sosial dapat berupa
blog yang dimoderatori oleh perusahaan dan peluang yang datang sendiri untuk
belajar yang didasarkan pada outlet media sosial yang tidak dikendalikan oleh
perusahaan, seperti wild, online forum, dan blog yang tidak dimoderatori oleh
perusahaan .
C2. Siklus kehidupan pelanggan (3.1a[1]) dimulai dalam konsep produk atau periode
pra-jual dan harus meliputi semua tahap keterikatan dengan pelanggan. Ini dapat
meliputi membangun hubungan, hubungan bisnis yang aktif, dan strategi keluar
halaman 16 dari 94

S 08-s.mbu-2013

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to S 08-s.mbu-2013

Similar to S 08-s.mbu-2013 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

S 08-s.mbu-2013