Job evaluation - Human Resource ManagementIsha Joshi
The document summarizes different methods of job evaluation. It discusses analytical methods like the factor-comparison method and point-ranking method which evaluate jobs based on factors and sub-factors. It also outlines non-analytical methods such as the ranking method which ranks jobs based on importance, and the job grading method which assigns jobs to predetermined grades/classes. The document provides examples and compares the advantages and limitations of each method.
Organizational behavior (OB) is the study of how individuals, groups, and structures influence behavior within organizations and how that behavior affects their performance and effectiveness. The goals of OB are to understand employee behavior related to work and how it impacts outcomes like absenteeism, productivity, and management. OB applies this knowledge to make organizations operate more effectively. It examines behavior at the individual, group, and organizational levels and seeks to explain outcomes through an inputs-processes-outcomes model.
This document discusses social systems and organizational culture. It defines a social system as a complex set of interacting human relationships where all parts are interdependent. It examines how social cultures impact organizations and the roles and conflicts that can arise. It also explains that strong organizational cultures tend to outperform peers and discusses measuring and changing organizational culture.
This document provides an overview of job evaluation, including:
1. Job evaluation is a systematic process to define the relative worth of jobs within an organization to establish pay structures and ensure equal pay.
2. Analytical schemes involve analyzing jobs based on defined factors, while non-analytical schemes like ranking do not meet equal pay requirements.
3. Surveys find most organizations use analytical schemes like points-factor rating which provide yardsticks for objective evaluations.
The document discusses several challenges facing human resource management in India: demand for manpower is rising faster than supply; wage bills are swelling while employee quality declines; and graduates lack employability skills. It also presents statistics showing low levels of HR leadership, employee engagement and productivity in Indian companies compared to global averages. Specific factors are identified that influence employee satisfaction and contribution, including career development, training, challenging work and feedback. Gender inequality in the workplace is also examined, with few women in leadership and pay gaps.
This document discusses job involvement and organizational commitment. It defines job involvement as the psychological and emotional extent to which someone participates in their work. High job involvement leads to greater job satisfaction, organizational commitment, and reduces desires to leave. However, excessive workloads can lead to exhaustion over time. Organizational commitment refers to the bond an employee feels toward their organization. Strong commitment is associated with lower turnover and better job performance. There are three main types of organizational commitment: affective, continuance, and normative.
Performance appraisal refers to evaluating employees' performance, personality, and potential. It is a systematic process that examines strengths and weaknesses through objective assessments against defined benchmarks. The document then discusses various methods of performance appraisal, including rating scales, critical incident reports, management by objectives, psychological evaluations, and 360-degree feedback, highlighting their advantages and disadvantages.
Job evaluation - Human Resource ManagementIsha Joshi
The document summarizes different methods of job evaluation. It discusses analytical methods like the factor-comparison method and point-ranking method which evaluate jobs based on factors and sub-factors. It also outlines non-analytical methods such as the ranking method which ranks jobs based on importance, and the job grading method which assigns jobs to predetermined grades/classes. The document provides examples and compares the advantages and limitations of each method.
Organizational behavior (OB) is the study of how individuals, groups, and structures influence behavior within organizations and how that behavior affects their performance and effectiveness. The goals of OB are to understand employee behavior related to work and how it impacts outcomes like absenteeism, productivity, and management. OB applies this knowledge to make organizations operate more effectively. It examines behavior at the individual, group, and organizational levels and seeks to explain outcomes through an inputs-processes-outcomes model.
This document discusses social systems and organizational culture. It defines a social system as a complex set of interacting human relationships where all parts are interdependent. It examines how social cultures impact organizations and the roles and conflicts that can arise. It also explains that strong organizational cultures tend to outperform peers and discusses measuring and changing organizational culture.
This document provides an overview of job evaluation, including:
1. Job evaluation is a systematic process to define the relative worth of jobs within an organization to establish pay structures and ensure equal pay.
2. Analytical schemes involve analyzing jobs based on defined factors, while non-analytical schemes like ranking do not meet equal pay requirements.
3. Surveys find most organizations use analytical schemes like points-factor rating which provide yardsticks for objective evaluations.
The document discusses several challenges facing human resource management in India: demand for manpower is rising faster than supply; wage bills are swelling while employee quality declines; and graduates lack employability skills. It also presents statistics showing low levels of HR leadership, employee engagement and productivity in Indian companies compared to global averages. Specific factors are identified that influence employee satisfaction and contribution, including career development, training, challenging work and feedback. Gender inequality in the workplace is also examined, with few women in leadership and pay gaps.
This document discusses job involvement and organizational commitment. It defines job involvement as the psychological and emotional extent to which someone participates in their work. High job involvement leads to greater job satisfaction, organizational commitment, and reduces desires to leave. However, excessive workloads can lead to exhaustion over time. Organizational commitment refers to the bond an employee feels toward their organization. Strong commitment is associated with lower turnover and better job performance. There are three main types of organizational commitment: affective, continuance, and normative.
Performance appraisal refers to evaluating employees' performance, personality, and potential. It is a systematic process that examines strengths and weaknesses through objective assessments against defined benchmarks. The document then discusses various methods of performance appraisal, including rating scales, critical incident reports, management by objectives, psychological evaluations, and 360-degree feedback, highlighting their advantages and disadvantages.
The document provides information on various performance appraisal methods. It discusses traditional past-oriented methods such as ranking, checklists, forced choice, forced distribution, and critical incidents. It also covers modern methods like psychological appraisals, behaviorally anchored rating scales, appraisal interviews, assessment centers, management by objectives, 360-degree appraisals, and human resource accounting. Key highlights include that forced distribution requires employees' performance to conform to a normal distribution curve, and behaviorally anchored rating scales combine critical incidents with graphic rating scales.
Performance appraisal involves systematically evaluating employee performance to understand abilities, development, and growth. There are traditional and modern methods of performance appraisal. Some companies have moved away from bell curve or ranking methods of appraisal to focus more on continuous feedback and goal setting between appraisers and appraises. Companies discussed include HCL, Accenture, Microsoft, Google, IBM, Cisco, and Wipro.
Organizational Behavior : Conflicts and NegotiationRaisulAkash1
The document discusses conflict, negotiation, and managing conflict in groups. It defines conflict as occurring when one party perceives another has negatively affected something they care about. Sources of conflict include different goals, authority issues, task dependencies, and scarce resources. When dealing with conflict, parties can use avoidance, accommodation, competition, compromise, or collaboration. Effective negotiation involves understanding bargaining strategies and integrating interests rather than taking positional stances. Managing conflict in groups requires addressing sources of conflict through techniques like role definition, interpersonal skills training, and participative management.
Challenges in Implementing Performance Management System - Presentation - Kar...Karim Virani
This document discusses the benefits and challenges of implementing a performance management system. It notes that while such systems can improve organizational performance, employee retention, productivity, and accountability, they may fail to effectively improve performance if not designed correctly, integrated throughout the organization, given leadership commitment, and properly managed. The key challenges include a wrong system design, lack of integration, insufficient leadership commitment, poor management of the system, and incompetence.
Impact of Psychological Capital on Job Performance and Satisfactionijtsrd
The study aims to investigate and assess the impact of psychological capital on employee happiness and job performance, using mediating characteristics such as job happiness and job security, competency, commitment, and passion. The studys main conclusions include making recommendations to researchers on resource conservation and understanding the notion of psychological capital to improve employees job performance. Employee job performance is boosted through psychological capital The link between psychological capital, employee happiness, and job performance is complex. They were investigated in this study using secondary data. Business executives have worked hard to improve their competitive climate and boost staff productivity.As a consequence of the research, it was discovered that satisfied employees were observed more favorably than dissatisfied employees, resulting in a significant contribution to the organizations growth. As a result, every firm must use numerous approaches and ways to encourage and satisfy their personnel to achieve high performance and growth. Arpita Shukla | Dr. Javed Alam "Impact of Psychological Capital on Job Performance and Satisfaction" Published in International Journal of Trend in Scientific Research and Development (ijtsrd), ISSN: 2456-6470, Volume-6 | Issue-4 , June 2022, URL: https://www.ijtsrd.com/papers/ijtsrd50316.pdf Paper URL: https://www.ijtsrd.com/management/other/50316/impact-of-psychological-capital-on-job-performance-and-satisfaction/arpita-shukla
Performance management systems (PMS) are used to evaluate employee performance and ability to perform tasks. An effective PMS is standardized, valid, legal, provides due process and proper training. A poorly implemented PMS can increase turnover, lower self-esteem, waste time and money, damage relationships, decrease motivation, and cause burnout through inaccurate or unfair feedback and evaluations lacking clear standards.
This document provides an overview of 360-degree performance appraisals. It discusses the historical origins and development of 360-degree feedback, the concept and process, potential appraisers including superiors, self, peers, subordinates and customers. It outlines the contributions and cautions of each appraiser type. It also discusses factors for effective 360-degree feedback programs and common problems, concluding that when implemented properly it can lead to improved performance and motivation.
Organizational commitment refers to an employee's psychological attachment to an organization. There are three types of organizational commitment: affective commitment which involves an emotional attachment to the organization; continuance commitment which is based on the costs associated with leaving the organization; and normative commitment which involves a feeling of obligation to the organization. Factors like job characteristics, leadership, relationships, and work environment can influence an employee's level of organizational commitment. Higher organizational commitment is generally associated with positive outcomes for both employees and organizations.
Charlynthia Lovett completed a training course on recognizing and reporting suspected child abuse on November 15, 2016, earning 2.0 clock hours and 0.2 continuing education units. The training covered maintaining a safe learning environment, ensuring a well-run program that meets individual needs, professionalism, and observing and recording child behaviors. The course was approved by the National Association of Social Workers for 2 continuing education contact hours, expiring on July 31, 2017.
This document outlines the 10 step process for competency mapping at an organization. The steps include: 1) identifying departments for profiling, 2) identifying hierarchy levels, 3) obtaining job descriptions, 4) preparing interviews, 5) recording interview details, 6) preparing a skills list, 7) indicating proficiency levels, 8) validating competencies, 9) preparing a competency dictionary, and 10) mapping competencies. An example is provided of MMTC Ltd. going through these 10 steps to map competencies for their human resources, personnel, administration, and estate departments.
Job evaluation is the process of determining the relative worth of jobs within an organization. It involves analyzing and comparing job characteristics like responsibilities, skills required, decisions made, and importance to the organization. The objectives are to establish a fair wage structure, minimize pay discrimination, and ensure equal pay for equal work. Common methods include ranking, classification, and point systems which assign numerical values to job factors. An effective job evaluation helps reduce pay inequalities, supports selection and specialization, standardizes compensation, and facilitates integrating new roles into the pay structure.
The document discusses various aspects of performance appraisals including common methods like rating scales and narratives, potential rater biases, best practices for effective appraisals, and characteristics of an effective performance appraisal process such as using job-related criteria and open communication between raters and employees. Performance appraisals are formal evaluations of employee job performance against standards with the goal of identifying development areas and providing feedback to improve performance.
This document discusses performance appraisal. It begins by listing several names and then outlines topics to be covered including the types of performance appraisal, benefits, disadvantages, and examples used in India. It then lists some common rating scales used in performance appraisal. The document provides tips for setting goals and encouraging participation in performance appraisal. It also includes some facts about the largest employers in India. The remainder of the document delves into various aspects of performance appraisal including the purpose, types, pros and cons, and how to address problems.
This ppt is for all those who have interest in Performance management. Let it be employee or employer.
Every employee waits whole year in dreams of getting of good appraisal next year . He should be well prepared for it in advance.
Similarly people how are in HR department or Management should be also very much prepared to face question, and answer the query without any ego or attitude in benefit of organization.
The fundamental importance of motivation• Why employee reward systems are a crucial element of motivation• The key elements required for an effective employee reward system• How to design and implement reward systems effectively.
The goal for this guide is to build and expand on your knowledge of reward systems by exploring the science and best practices behind successful programs and to help you to implement one that drives every member of your organization forward daily.
Emotions and moods can impact various organizational applications including selection, decision making, creativity, motivation, leadership, interpersonal conflict, negotiation, customer service, job attitude, and deviant workplace behaviors. Positive emotions are linked to better decisions, increased creativity, higher motivation and expectations of success, and greater acceptance of leadership messages. Meanwhile, negative emotions can impair negotiations, affect service quality and customer relationships, and lead to employee deviance.
Human resources interventions focus on managing employees effectively and efficiently while facilitating organizational change. This includes goal setting, performance reviews, rewarding systems, career planning and development, managing diversity, and ensuring employee well-being. A career consists of a sequence of jobs held over a lifetime, including establishment, advancement, maintenance, and withdrawal stages. Career planning involves setting personal career goals and examining alternatives, while career development comprises organizational practices that help employees implement their career plans.
Attitude, Jobs satisfaction and organizational commitmentAmira Nadia
The document discusses three main topics: attitudes, job satisfaction, and organizational commitment.
For attitudes, it defines attitudes as positive or negative feelings towards people, objects or situations. Attitudes have three components - cognitive, affective, and behavioral.
For job satisfaction, it defines it as positive feelings about one's job. Major causes of dissatisfaction are low pay, lack of promotion opportunities, unfair rewards, poor supervision, and bad work conditions. Consequences include low performance, increased turnover and absenteeism.
For organizational commitment, it defines it as acceptance of an organization's goals and desire to remain a member. There are three types of commitment - affective, continuance, and normative. Low
This document provides a table of contents for a textbook on compensation. It outlines the chapters and major topics that will be covered, including introducing the pay model and strategy, determining internal alignment through job analysis and evaluation, setting external competitiveness using compensation surveys, individual pay-for-performance plans, employee benefits, compensation of special groups like executives and unions, and international pay systems. The textbook aims to provide guidance to organizations on developing compensation strategies and practices that support business objectives.
Badanie procesu zakupowego w sklepach internetowychSławomir Stańczuk
Jednym z ważniejszych elementów sklepu internetowego, mającym ogromny wpływ na sprzedaż, jest proces zakupowy, czyli wszystkie kroki, które użytkownik musi zrealizowad po dodaniu do koszyka produktów, aby sfinalizowad swój zakup. Im więcej problemów i trudności napotka na drodze kupna, tym łatwiej jest mu zrezygnowad i porzucid swoje zakupy. Według statystyk 59,8% użytkowników przerywa proces zakupowy i nigdy go nie kooczy [Web Design]. Jeśli nawet pozostali dotrwają do kooca, to wszystkie negatywne doświadczenia wpłyną niekorzystnie na ich dalsze relacje ze sklepem. W celu poznania problemów, jakie mogą mied użytkownicy podczas procesu zakupowego, przeprowadzone zostały badania użyteczności z wykorzystaniem eyetrackingu. Głównymi obszarami, które zostały poddane badaniu były:
Opcje i informacje w koszyku
Nawigacja w procesie zakupowym,
Czytelnośd umieszczanych opisów,
Informacje o kosztach dostawy i płatności,
Działanie formularzy.
Do analizy zostały również włączone wnioski z innych badao, w których wzięto pod uwagę wpływ poszczególnych rozwiązao na konwersję (stosunek procentowy wszystkich unikalnych wizyt do wizyt, które zakooczyły się kupnem).
The document provides information on various performance appraisal methods. It discusses traditional past-oriented methods such as ranking, checklists, forced choice, forced distribution, and critical incidents. It also covers modern methods like psychological appraisals, behaviorally anchored rating scales, appraisal interviews, assessment centers, management by objectives, 360-degree appraisals, and human resource accounting. Key highlights include that forced distribution requires employees' performance to conform to a normal distribution curve, and behaviorally anchored rating scales combine critical incidents with graphic rating scales.
Performance appraisal involves systematically evaluating employee performance to understand abilities, development, and growth. There are traditional and modern methods of performance appraisal. Some companies have moved away from bell curve or ranking methods of appraisal to focus more on continuous feedback and goal setting between appraisers and appraises. Companies discussed include HCL, Accenture, Microsoft, Google, IBM, Cisco, and Wipro.
Organizational Behavior : Conflicts and NegotiationRaisulAkash1
The document discusses conflict, negotiation, and managing conflict in groups. It defines conflict as occurring when one party perceives another has negatively affected something they care about. Sources of conflict include different goals, authority issues, task dependencies, and scarce resources. When dealing with conflict, parties can use avoidance, accommodation, competition, compromise, or collaboration. Effective negotiation involves understanding bargaining strategies and integrating interests rather than taking positional stances. Managing conflict in groups requires addressing sources of conflict through techniques like role definition, interpersonal skills training, and participative management.
Challenges in Implementing Performance Management System - Presentation - Kar...Karim Virani
This document discusses the benefits and challenges of implementing a performance management system. It notes that while such systems can improve organizational performance, employee retention, productivity, and accountability, they may fail to effectively improve performance if not designed correctly, integrated throughout the organization, given leadership commitment, and properly managed. The key challenges include a wrong system design, lack of integration, insufficient leadership commitment, poor management of the system, and incompetence.
Impact of Psychological Capital on Job Performance and Satisfactionijtsrd
The study aims to investigate and assess the impact of psychological capital on employee happiness and job performance, using mediating characteristics such as job happiness and job security, competency, commitment, and passion. The studys main conclusions include making recommendations to researchers on resource conservation and understanding the notion of psychological capital to improve employees job performance. Employee job performance is boosted through psychological capital The link between psychological capital, employee happiness, and job performance is complex. They were investigated in this study using secondary data. Business executives have worked hard to improve their competitive climate and boost staff productivity.As a consequence of the research, it was discovered that satisfied employees were observed more favorably than dissatisfied employees, resulting in a significant contribution to the organizations growth. As a result, every firm must use numerous approaches and ways to encourage and satisfy their personnel to achieve high performance and growth. Arpita Shukla | Dr. Javed Alam "Impact of Psychological Capital on Job Performance and Satisfaction" Published in International Journal of Trend in Scientific Research and Development (ijtsrd), ISSN: 2456-6470, Volume-6 | Issue-4 , June 2022, URL: https://www.ijtsrd.com/papers/ijtsrd50316.pdf Paper URL: https://www.ijtsrd.com/management/other/50316/impact-of-psychological-capital-on-job-performance-and-satisfaction/arpita-shukla
Performance management systems (PMS) are used to evaluate employee performance and ability to perform tasks. An effective PMS is standardized, valid, legal, provides due process and proper training. A poorly implemented PMS can increase turnover, lower self-esteem, waste time and money, damage relationships, decrease motivation, and cause burnout through inaccurate or unfair feedback and evaluations lacking clear standards.
This document provides an overview of 360-degree performance appraisals. It discusses the historical origins and development of 360-degree feedback, the concept and process, potential appraisers including superiors, self, peers, subordinates and customers. It outlines the contributions and cautions of each appraiser type. It also discusses factors for effective 360-degree feedback programs and common problems, concluding that when implemented properly it can lead to improved performance and motivation.
Organizational commitment refers to an employee's psychological attachment to an organization. There are three types of organizational commitment: affective commitment which involves an emotional attachment to the organization; continuance commitment which is based on the costs associated with leaving the organization; and normative commitment which involves a feeling of obligation to the organization. Factors like job characteristics, leadership, relationships, and work environment can influence an employee's level of organizational commitment. Higher organizational commitment is generally associated with positive outcomes for both employees and organizations.
Charlynthia Lovett completed a training course on recognizing and reporting suspected child abuse on November 15, 2016, earning 2.0 clock hours and 0.2 continuing education units. The training covered maintaining a safe learning environment, ensuring a well-run program that meets individual needs, professionalism, and observing and recording child behaviors. The course was approved by the National Association of Social Workers for 2 continuing education contact hours, expiring on July 31, 2017.
This document outlines the 10 step process for competency mapping at an organization. The steps include: 1) identifying departments for profiling, 2) identifying hierarchy levels, 3) obtaining job descriptions, 4) preparing interviews, 5) recording interview details, 6) preparing a skills list, 7) indicating proficiency levels, 8) validating competencies, 9) preparing a competency dictionary, and 10) mapping competencies. An example is provided of MMTC Ltd. going through these 10 steps to map competencies for their human resources, personnel, administration, and estate departments.
Job evaluation is the process of determining the relative worth of jobs within an organization. It involves analyzing and comparing job characteristics like responsibilities, skills required, decisions made, and importance to the organization. The objectives are to establish a fair wage structure, minimize pay discrimination, and ensure equal pay for equal work. Common methods include ranking, classification, and point systems which assign numerical values to job factors. An effective job evaluation helps reduce pay inequalities, supports selection and specialization, standardizes compensation, and facilitates integrating new roles into the pay structure.
The document discusses various aspects of performance appraisals including common methods like rating scales and narratives, potential rater biases, best practices for effective appraisals, and characteristics of an effective performance appraisal process such as using job-related criteria and open communication between raters and employees. Performance appraisals are formal evaluations of employee job performance against standards with the goal of identifying development areas and providing feedback to improve performance.
This document discusses performance appraisal. It begins by listing several names and then outlines topics to be covered including the types of performance appraisal, benefits, disadvantages, and examples used in India. It then lists some common rating scales used in performance appraisal. The document provides tips for setting goals and encouraging participation in performance appraisal. It also includes some facts about the largest employers in India. The remainder of the document delves into various aspects of performance appraisal including the purpose, types, pros and cons, and how to address problems.
This ppt is for all those who have interest in Performance management. Let it be employee or employer.
Every employee waits whole year in dreams of getting of good appraisal next year . He should be well prepared for it in advance.
Similarly people how are in HR department or Management should be also very much prepared to face question, and answer the query without any ego or attitude in benefit of organization.
The fundamental importance of motivation• Why employee reward systems are a crucial element of motivation• The key elements required for an effective employee reward system• How to design and implement reward systems effectively.
The goal for this guide is to build and expand on your knowledge of reward systems by exploring the science and best practices behind successful programs and to help you to implement one that drives every member of your organization forward daily.
Emotions and moods can impact various organizational applications including selection, decision making, creativity, motivation, leadership, interpersonal conflict, negotiation, customer service, job attitude, and deviant workplace behaviors. Positive emotions are linked to better decisions, increased creativity, higher motivation and expectations of success, and greater acceptance of leadership messages. Meanwhile, negative emotions can impair negotiations, affect service quality and customer relationships, and lead to employee deviance.
Human resources interventions focus on managing employees effectively and efficiently while facilitating organizational change. This includes goal setting, performance reviews, rewarding systems, career planning and development, managing diversity, and ensuring employee well-being. A career consists of a sequence of jobs held over a lifetime, including establishment, advancement, maintenance, and withdrawal stages. Career planning involves setting personal career goals and examining alternatives, while career development comprises organizational practices that help employees implement their career plans.
Attitude, Jobs satisfaction and organizational commitmentAmira Nadia
The document discusses three main topics: attitudes, job satisfaction, and organizational commitment.
For attitudes, it defines attitudes as positive or negative feelings towards people, objects or situations. Attitudes have three components - cognitive, affective, and behavioral.
For job satisfaction, it defines it as positive feelings about one's job. Major causes of dissatisfaction are low pay, lack of promotion opportunities, unfair rewards, poor supervision, and bad work conditions. Consequences include low performance, increased turnover and absenteeism.
For organizational commitment, it defines it as acceptance of an organization's goals and desire to remain a member. There are three types of commitment - affective, continuance, and normative. Low
This document provides a table of contents for a textbook on compensation. It outlines the chapters and major topics that will be covered, including introducing the pay model and strategy, determining internal alignment through job analysis and evaluation, setting external competitiveness using compensation surveys, individual pay-for-performance plans, employee benefits, compensation of special groups like executives and unions, and international pay systems. The textbook aims to provide guidance to organizations on developing compensation strategies and practices that support business objectives.
Badanie procesu zakupowego w sklepach internetowychSławomir Stańczuk
Jednym z ważniejszych elementów sklepu internetowego, mającym ogromny wpływ na sprzedaż, jest proces zakupowy, czyli wszystkie kroki, które użytkownik musi zrealizowad po dodaniu do koszyka produktów, aby sfinalizowad swój zakup. Im więcej problemów i trudności napotka na drodze kupna, tym łatwiej jest mu zrezygnowad i porzucid swoje zakupy. Według statystyk 59,8% użytkowników przerywa proces zakupowy i nigdy go nie kooczy [Web Design]. Jeśli nawet pozostali dotrwają do kooca, to wszystkie negatywne doświadczenia wpłyną niekorzystnie na ich dalsze relacje ze sklepem. W celu poznania problemów, jakie mogą mied użytkownicy podczas procesu zakupowego, przeprowadzone zostały badania użyteczności z wykorzystaniem eyetrackingu. Głównymi obszarami, które zostały poddane badaniu były:
Opcje i informacje w koszyku
Nawigacja w procesie zakupowym,
Czytelnośd umieszczanych opisów,
Informacje o kosztach dostawy i płatności,
Działanie formularzy.
Do analizy zostały również włączone wnioski z innych badao, w których wzięto pod uwagę wpływ poszczególnych rozwiązao na konwersję (stosunek procentowy wszystkich unikalnych wizyt do wizyt, które zakooczyły się kupnem).
Zarządzanie ryzykiem AML/CFT | Broszura Deloitte Deloitte Polska
Zmieniające się otoczenie prawne i zaostrzenie kar za naruszenia przepisów AML/CFT sprawia, że zapewnienie zgodności w tym obszarze staje się coraz większym wyzwaniem. Żeby mu sprostać, instytucje obowiązane, w tym m.in. banki, instytucje kredytowe, firmy ubezpieczeniowe i domy maklerskie powinny przygotować się na zmiany w sposobie zarządzania ryzykiem ML/TF. Deloitte oferuje kompleksowe wsparcie w procesie zapewnienia zgodności w obszarze AML/CFT, wykorzystując wieloletnie doświadczenie i wiedzę międzynarodowych ekspertów. Klientom dążącym do uzyskania przewagi konkurencyjnej przy jednoczesnym utrzymaniu najwyższego poziomu bezpieczeństwa, zapewniamy wsparcie we wdrożeniu innowacyjnych rozwiązań technologicznych. Zachęcamy do zapoznania się z prezentacją dotyczącą naszych usług i kontaktu.
Broszura powstała w listopadzie 2020.
Dowiedz się więcej: https://www2.deloitte.com/pl/pl/services/Forensics.html
Prezentacja z konferencji "Efektywne analizy danych oraz workflow"ControllingSystems.pl
20 lutego 2018 w Warszawie odbyła się kolejna konferencja organizowana przez Synergy Poland dla firm, które operują na bardzo dużej ilości danych i poszukują rozwiązań do raportowania i kontrolingu.
Controlling Systems wpierał merytorycznie to spotkanie. Pan Paweł Musiał z Controlling Systems przeprowadził wykład pt.: "Wyzwania biznesowe a wymagania wobec controllingu i systemów IT". Materiał z tej prezentacji w tym miejscu Państwu udostępniamy.
Audyt wewnętrzny w polskich spółkach giełdowych edycja 2009Grant Thornton
Audyt wewnętrzny powinien dotyczyć nie tylko procesów produkcyjnych, ale i zarządzania. Prawidłowo przeprowadzony audyt wewnętrzny, sprawi, że procesy produkcyjne będą bardziej efektywne, jak i przedsiębiorstwo będzie miało większą kontrolę nad ryzykownymi przedsięwzięciami.
Rynek obiektów konferencyjnych w Polsce w 2019 rokuDariuszOgrodnik
Obszerny raport z bania w którym wzięło udział pond 250 właścicieli hoteli, dyrektorów marketingu i sprzedaży. 8 edycja, analizuje rynek obiektów konferencyjnych w Polsce, bada źródła klientów, kanały promocji, przedstawia ranking serwisów konferencyjnych, prognozuje trendy w branży MICE. Jest to lektura obowiązkowa każdego managera hotelu, działu sprzedaży i wszystkich zaangażowanych w proces dotarcia do organizatorów konferencji i szkoleń.
Dobry produkt i profesjonalna obsługa to w dzisiejszych czasach za mało, by zbudować silną pozycję na rynku. Dziś rządzi internet, a najlepsi marketerzy nie raz pokazali, jak wykorzystać internetowy buzz i wyprzedzić potrzeby konsumenta i konkurencję. Tylko jak to zrobić? Czytaj dalej!
Odpowiedzią na to pytanie są monitoring mediów i badania digitalowe, które pozwalają nie tylko monitorować sytuację naszej marki, ale także realnie wpływać na efekty realizowanych kampanii.
Zachęcamy do lektury pełnego opracowania na temat badań digitalowych, z którego dowiecie się m.in. dla kogo przydatne są badania digitalowe i jakie cenne wnioski można z nich wyciągnąć!
Konferencja- II Forum Strategicznego Wywiadu Biznesowego
Jak Polskie organizacje wykorzystują technologie do wsparcia controllingu?
1. RAPORT
Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi
informatycznych wspierających controlling
w przedsiębiorstwach w Polsce.
wrzesień 2014
PATRONAT MERYTORYCZNY: PATRONAT MEDIALNY:
2. SPIS STREŚCI
Wprowadzenie ....................................................................................................................
O badaniu .............................................................................................................................
Grupa docelowa ................................................................................................................
Wyniki badania ...................................................................................................................
Diagnoza stanu obecnego ............................................................................................
Analiza cyku budżetowania ........................................................................................
Kalkulacja rentowności w systemach informatycznych ................................
Plany inwestycyjne w narzędzia IT do controllingu ........................................
Podsumowanie ................................................................................................................
Podziękowania ................................................................................................................
Patronat medialny ..........................................................................................................
Spis tabel ...........................................................................................................................
Spis wykresów ................................................................................................................
3
4
4
5
5
10
14
16
19
20
20
20
20
Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
3. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
2
WPROWADZENIE
Jako doradcy i partnerzy Zarządów w mniejszych czy większych firmach mamy czynny udział
w poszukiwaniach najlepszych rozwiązań. Dążymy do optymalizacji kosztów, do wyższej
efektywności, do lepszej komunikacji, większej elastyczności, pomagamy podejmować
strategiczne decyzje. Szukamy narzędzi i procesów, które nam to ułatwią! Specyfika naszej pracy
i rosnąca ilość informacji płynąca z rynku spowodowała, że nasza praca wymaga zastosowania
bardziej zaawansowanych aplikacji niż zwykły arkusz kalkulacyjny Szukamy innych produktów,
które spełniać będą wszystkie nasze wymagania. Lub – gdy na rynku nie udaje nam się znaleźć
odpowiednich – opracowujemy własne programy czy aplikacje.
Proces selekcji narzędzi analitycznych jest skomplikowany i nie można go nie doceniać. Każda
firma opracowuje własny system: listę potrzeb, sekwencję czynności kluczowych – decyduje,
co jest niezbędne do wykonania, a z czego można zrezygnować. Te potrzeby zależą od rodzaju
i stopnia złożoności organizacji, liczby osób zatrudnionych w dziale odpowiedzialnym za
budżetowanie, optymalizację kosztów, raportowanie oraz komunikowanie wyników pracy, od
sposobu podejmowania decyzji, wielkości przedsiębiorstwa czy stopnia internacjonalizacji. Bardzo
często zarówno w Polsce, jak i innych krajach europejskich, działy controllingu same opracowują
potrzebne narzędzia analityczne – pozwala to uniknąć wysokich często kosztów wdrożenia
i utrzymania i zapewnić wszystkie potrzebne funkcjonalności.
Jako doradcy biznesowi, dyrektorzy finansowi i controllerzy mamy wiele okazji do wymiany
doświadczeń w Międzynarodowym Stowarzyszeniu Controllerów. Nasze spostrzeżenia, również te
związanezwykorzystaniemBusinessIntelligencewPolsceiEuropie,wymieniamynietylkopodczas
międzynarodowych i regionalnych kongresów i konferencjach czy spotkaniach Kół Praktyków
Controllingu, ale i mniej na nieformalnych spotkaniach przyjaciół poznanych w Stowarzyszeniu
czy czytając publikacje opracowane przez eksperckie Koła Praktyków Controllingu czy artykuły
polecane na stronach i w newsletterach. Wiem, że jesteśmy otwarci na nowe idee i rozwiązania,
również te z zagranicy, i wciąż szukamy dróg, aby jak najlepiej spełnić rolę partnera biznesowego
managera!
Cieszę się, że Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów mogło być partnerem badania,
zrealizowanego przez serwis internetowy decyzje-IT.pl, sprawdzającego stopień zaawansowania
wykorzystania Business Intelligence w naszych rodzimych przedsiębiorstwach!
dr Adrianna Lewandowska, MBA
Doradca ds. strategii rozwoju
Członek Zarządu ICV
4. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
O BADANIU
Badanie przeprowadzone zostało telefonicznie, przez Zespół serwisu decyzje-IT.pl, techniką
wywiadów, w okresie między 15 lipca a 14 sierpnia 2014 roku i polegało na zadaniu pytań
reprezentantom grupy przedsiębiorstw (dalej zwanej grupą docelową) w zakresie następujących
grup tematycznych:
CHARAKTERYSTYKA GRUPY DOCELOWEJ
1. Podział grupy docelowej według zatrudnienia i obrotów.
Głównymi kryteriami zakwalifikowania przedsiębiorstwa do badania była obecność firmy
na liście Gazele Biznesu oraz opracowywanie przez przedsiębiorstwa z listy budżetów
w jakimkolwiek obszarze działalności.
Poniżej prezentujemy wykres charakteryzujący grupę docelową, w podziale na zatrudnienie
i obroty roczne w polskich złotych.
Największą grupę badanych stanowiły przedsiębiorstwa o zatrudnieniu w powyżej 250 osób,
które łącznie stanowiły 67% całej grupy docelowej.
diagnozy stanu obecnego, uwzględniającej pozyskanie informacji o narzędziach
informatycznych wspierających budżetowanie, a także źródłach danych i obszarów
działalności objętych budżetowaniem,
analizy cyklu budżetowania, uwzględniającej pozyskanie informacji dotyczących m.in.
rodzaju stosowanych budżetów, długości trwania cyklu budżetowania, ilości iteracji,
ilości osób uczestniczących w tym procesie,
oceny możliwości kalkulacji rentowności z wykorzystaniem aplikacji informatycznych,
planów inwestycyjnych w zakresie aplikacji informatycznych do controllingu.
3
Wykres 1. Charakterystyka grupy docelowej wg zatrudnienia; Źródło: decyzje-IT.pl
5. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
Największą grupę badanych stanowiły przedsiębiorstwa o rocznych obrotach powyżej 200 mln
złotych, które stanowiły 43% całej grupy docelowej.
4
Wykres 2. Charakterystyka grupy docelowej obrotów; Źródło: decyzje-IT.pl
Wykres 3. Charakterystyka respondentów wg stanowisk pracy; Źródło: decyzje-IT.pl
2. Podział grupy docelowej według stanowisk pracy.
Poniżej wykres charakteryzujący reprezentantów grupy docelowej (zwanych dalej respondentami)
w podziale na zajmowane przez nich stanowiska pracy.
Wśród przedstawicieli badanych przedsiębiorstw, największą grupę respondentów stanowiły
osoby reprezentujące komórki controllingu, tj. Specjaliści ds. Controllingu, którzy stanowili ogółem
73% całej grupy docelowej. W drugiej kolejności respondentami naszego badania byli Dyrektorzy
Finansowi, stanowiący 14% całej grupy docelowej.
6. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
WYNIKI BADAŃ
W tym rozdziale raportu prezentujemy wyniki z badania, w podziale na cztery grupy tematyczne.
Grupa tematyczna: diagnoza stanu obecnego
1. Posiadanie dedykowanej komórki organizacyjnej odpowiadającej za controlling.
W tym punkcie chcieliśmy ustalić, w jakim stopniu, w strukturze organizacyjnej badanych
przedsiębiorstwach, występuje dedykowana komórka organizacyjna odpowiadająca za controlling
Poniżej prezentujemy wyniki badania w tym zakresie.
5
Wykres 4. Posiadanie dedykowanej komórki organizacyjnej odpowiadającej za controlling ; Źródło: decyzje-IT.pl
Wśród badanych przedsiębiorstw w grupie docelowej, 83% z nich potwierdza, że w swoich
strukturach organizacyjnych posiada dedykowaną komórkę organizacyjną, specjalizującą się
w realizacji działań controllingowych.
W przypadku przedsiębiorstw o obrotach powyżej 200 mln złotych rocznie, liczba przedsiębiorstw
posiadających dedykowane komórki controllingowe wzrasta i stanowi aż 91% badanych
przedsiębiorstw. Dla porównania, w przedsiębiorstwach o rocznych obrotach poniżej 200 mln
złotych rocznie, poziom ten wyniósł poniżej 80%.
Wykres 5. Posiadanie dedykowanej komórki odpowiadającej za controlling wg wielkości przedsiębiorstw;
Źródło: decyzje-IT.pl
7. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
6
2. Obszary działalności przedsiębiorstwa objęte budżetowaniem.
W tym, punkcie badania chcieliśmy ustalić w jakich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw w
Polsce są tworzone budżety?
W tabeli poniżej prezentujemy wyniki badania w tym zakresie.
Obszar: Cała baza < 100 mln PLN 100 - 200 mln PLN > 200 mln PLN
Sprzedaż
Produkcja
Zakupy
Komórki
organizacyjne (MPK)
Logistyka
Marketing
Badania i rozwój
Projekty
HR
Inne
94%
86%
88%
94%
26%
17%
13%
13%
13%
13%
88%
88%
87%
91%
25%
25%
13%
13%
25%
0%
92%
82%
82%
91%
13%
25%
25%
13%
13%
13%
98%
89%
92%
98%
38%
13%
13%
13%
0%
25%
Tabela 1. Obszary działalności przedsiębiorstw objęte budżetowaniem; Źródło: decyzje-IT.pl
Jak widać z powyższej tabeli, aż 94% badanych przedsiębiorstw budżetuje swoją działalność
w obszarach Sprzedaży i Komórek organizacyjnych (MPK - Miejsca Powstawania Kosztów).
Przedsiębiorstwa o obrotach rocznych powyżej 200 mln złotych, w 98% przypadków tworzą
budżety w obszarze Sprzedaży i Komórek organizacyjnych. Wysoki poziom obszarów najczęściej
budżetowanych w tej grupie przedsiębiorstw stanowią również Produkcja (89%) oraz Zakupy
(92%).
Najrzadziej budżetowanymi obszarami są Badania i Rozwój, Projekty i HR (tylko 13% badanych
przedsiębiorstwwskazałoteobszarynaobjętebudżetowaniem). Tylkococzwarteprzedsiębiorstwo
budżetuje w zakresie Logistyki, i trochę mniej w zakresie Marketingu.
8. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
7
3. Narzędzia informatyczne wspierające budżetowanie w organizacjach.
W punkcie tym chcieliśmy ustalić, jakie aplikacje informatyczne wspierają proces budżetowania
w przedsiębiorstwach w Polsce. W tym celu musieliśmy ustalić, czy w procesie budżetowania
w ogóle wykorzystywane są jakiekolwiek aplikacje informatyczne, przy czym za aplikacje
informatyczne rozumieliśmy również arkusze kalkulacyjne.
Odpowiedź na pytanie prezentuje poniższy wykres.
Wykres 6. Posiadanie narzędzi informatycznych wspierających budżetowanie; Źródło: decyzje-IT.pl
Dane zaskakują. Otóż tylko 44% badanych przedsiębiorstw potwierdziło, iż posiada i korzysta
z aplikacji informatycznych wspierających budżetowanie, co oznacza, że ponad połowa
z nich realizuje działania controllingowe na kartce papieru. Najlepsza sytuacja wydaje się być
wprzedsiębiorstwachwprzedzialeobrotówpowyżej200mlnzłotychrocznie,gdyżcodrugieznich
korzysta z aplikacji informatycznych wspierających budżetowanie. Zdecydowanie gorzej wygląda
to w przedsiębiorstwach mniejszych, gdzie poziom wykorzystania aplikacji informatycznych
w procesie budżetowania wynosi pomiędzy 30 a 40%.
Interesującą jest informacja, że z pośród 44% przedsiębiorstw, które wykorzystują aplikacje
informatyczne w procesie budżetowania, tylko 39% z nich pracuje na dedykowanych systemach
informatycznych, natomiast pozostałe 61% badanych odpowiedziało, że proces budżetowania
wspierany jest przez arkusze kalkulacyjne.
9. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
8
Skoro ustaliliśmy, że tylko 39% badanych przedsiębiorstw korzysta z dedykowanych systemów
informatycznych wspomagających procesy budżetowania, w tym punkcie badania chcieliśmy
ustalić z jakich konkretnie rozwiązań informatycznych przedsiębiorstwa te korzystają.
Wyniki badania w tym punkcie prezentuje poniższy wykres.
Wykres 8. Stosowane systemy informatyczne wg producentów; Źródło: decyzje-IT.pl
Co trzecie przedsiębiorstwo wskazało na producenta systemów SAP, jako dostawcy rozwiązań
wykorzystywanychwprocesiebudżetowania.Drugąnajliczniejszągrupęprzedsiębiorstwstanowili
użytkownicy autorskich aplikacji, do których przyznało się 15% badanych przedsiębiorstw. Na
trzecim miejscu znalazły się przedsiębiorstwa korzystające z systemów IBM, do korzystania z
których przyznało się 12% badanych.
Przy okazji wywiadów w tym punkcie, dowiedzieliśmy się o czasie, w którym badane
przedsiębiorstwa wdrażały systemy informatyczne wspomagające procesy budżetowania.
Okazało się, iż blisko połowa przedsiębiorstw (46%) wdrożyła system informatyczny w latach
2006-2010. Drugą największą grupę (38%) stanowiły przedsiębiorstwa, które wdrożyły systemy
informatyczne po roku 2010.
Wyniki badania w tym punkcie prezentuje poniższy wykres.
Wykres 7. Aplikacje informatyczne wspierające budżetowanie w przedsiębiorstwach w Polsce;
Źródło: decyzje-IT.pl
10. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
9
4. Źródła danych wykorzystywanych do analizy finansowej.
W tym punkcie badania chcieliśmy ustalić dwa parametry, tj. z ilu i jakich źródeł danych muszą
sięgać analitycy finansowi, aby opracować analizę finansową.
Poniższy wykres prezentuje wyniki badania w tym zakresie.
Wykres 9. Ilość źródeł danych wykorzystywanych do analizy finansowej; Źródło: decyzje-IT.pl
Według odpowiedzi respondentów wynika, iż co trzeci (33%) z nich posiada wyłącznie jedno źródło
danych, zasilające analizy finansowe. Drugą najliczniejszą grupę (21%) stanowią przedsiębiorstwa,
w których analityk sięga do czterech źródeł danych. Równie liczną grupę (18%) stanowią
przedsiębiorstwa, w których analitycy muszą korzystać z trzech źródeł danych.
Skoro ustaliliśmy z ilu źródeł danych korzystają analitycy, aby opracować analizę finansową,
ustaliliśmy jakie są to źródła.
Wyniki badania w tym zakresie prezentuje poniższy wykres.
Wykres 10. Źródła danych wykorzystywanych do analizy finansowej; Źródło: decyzje-IT.pl
Zuzyskanychodpowiedziwynika,iżbliskocotrzecianalityk(30%)opracowującanalizyfinansowe
korzysta z danych zawartych w arkuszach kalkulacyjnych oraz z danych przechowywanych
w systemach ERP, do korzystania z których przyznaje się 28% respondentów.
11. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
10
Grupa tematyczna: analiza cyklu budżetowania
W tym podrozdziale prezentujemy wyniki odpowiedzi na pytania dotyczące realizacji cyklu i metod
budżetowania stosowanych w przedsiębiorstwach w Polsce.
1. Liczba osób uczestniczących w budżetowaniu.
W tym punkcie badania chcieliśmy ustalić liczbę osób uczestniczących w procesie budżetowania.
Wyniki badania prezentuje poniższy wykres.
Wykres 11. Liczba uczestników w procesie budżetowania; Źródło: decyzje-IT.pl
Z powyższych danych wynika, iż w przypadku ponad połowy, bo 55% zbadanych przedsiębiorstw,
w proces budżetowania zaangażowanych jest do 10 osób. Drugą największą grupę stanowią
przedsiębiorstwa, w których w proces budżetowania angażuje się od 10 do 50 pracowników.
Zdanychtychrównieżwynika,żewzależnościodwielkościprzedsiębiorstwmierzonychwielkością
obrotów, im większe przedsiębiorstwo tym analogicznie wzrasta liczba osób uczestniczących w
procesie budżetowania.
12. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
11
Wykres 12. Grupa docelowa wg czasu cyklu budżetowania; Źródło: decyzje-IT.pl
2. Czas trwania cyklu budżetowania.
W tym punkcie chcieliśmy ustalić odpowiedź na pytanie, ile czasu zajmuje przedsiębiorstwom
opracowanie i uzgadnianie budżetu?
Poniższy wykres prezentuje wyniki w tym zakresie.
Z uzyskanych odpowiedzi wynika, iż co trzecie przedsiębiorstwo (35%) tworzy i uzgadnia budżet
w okresie do trzydziestu dni roboczych. Drugą najliczniejszą grupę stanowią przedsiębiorstwa,
których cykl budżetowania wynosi do trzech miesięcy.
Niezależnie od wielkości przedsiębiorstw mierzoną wielkością obrotów, czas trwania cyklu
budżetowania rozkłada się podobnie.
13. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
12
Wykres 13. Grupa docelowa wg ilość iteracji w cyklu budżetowania; Źródło: decyzje-IT.pl
3. Ilość iteracji w cyklu budżetowania.
W tym punkcie badania chcieliśmy ustalić odpowiedź na pytanie, ile średnio iteracji (wersji
roboczych budżetu) jest przygotowywanych przed jego ostatecznym zatwierdzeniem.
Wyniki badania w tym punkcie prezentuje poniższy wykres.
Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że 69% badanych przedsiębiorstw tworzy nie więcej niż
trzy wersje robocze budżetu przed jego ostatecznym zatwierdzeniem. Natomiast co czwarte
przedsiębiorstwo przygotowuje już od 3 do 6 wersji roboczych budżetu. Już tylko sporadyczne
przypadki przedsiębiorstw generują powyżej 6 wersji budżetu.
Niezależnie od wielkości przedsiębiorstw mierzonych wielkością obrotów czas trwania cyklu
budżetowania rozkłada się podobnie.
14. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
13
Wykres 14. Grupa docelowa wg stosowanych typów budżetowania; Źródło: decyzje-IT.pl
4. Typy budżetów.
W tym punkcie badania chcieliśmy ustalić odpowiedź na pytanie, jakie typy budżetów stosują
badane przedsiębiorstwa, przy czym pytaliśmy o budżet stały i budżet elastyczny (kroczący).
Wyniki badania w tym punkcie prezentuje poniższy wykres.
Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że aż 66% zbadanych przedsiębiorstw opracowuje budżety
w modelu stałym, tzn. raz na dany okres budżetowy, a 34% badanej grupy docelowej stosuje
bardziej skomplikowany mechanizm budżetów kroczących.
15. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
14
Wykres 15. Grupa docelowa wg ilość iteracji w cyklu budżetowania; Źródło: decyzje-IT.pl
Z uzyskanych odpowiedzi wynika, iż najczęstszym trybem jest budżetowanie oddolne, z którego
korzysta 67% badanych przedsiębiorstw.
5. Sposoby budżetowania
W tym punkcie badania chcieliśmy ustalić odpowiedź na pytanie, w jakim trybie przebiega proces
budżetowania w przedsiębiorstwach, przy czym pytaliśmy o tryb oddolny i odgórny.
Wyniki badania w tym zakresie prezentuje poniższy wykres.
Grupa tematyczna: kalkulacja rentowności w systemach
informatycznych
W tym podrozdziale prezentujemy wyniki odpowiedzi na pytania o możliwości funkcjonalne
systemów informatycznych wykorzystywanych do kalkulacji rentowności.
1. Kalkulacja rentowności w systemach informatycznych.
W tym punkcie badania chcieliśmy ustalić odpowiedź na pytanie, czy aktualnie wykorzystywane
systemy informatyczne umożliwiają kalkulację rentowności dla czterech obiektów, tj. klienta,
produktu, handlowca i komórki organizacyjnej.
Wyniki badania w tym zakresie prezentuje poniższa tabela.
Obliczanie
rentowności na:
Kliencie Produkcie Handlowcu MPK
Tak
Nie
Nie wie
74%
24%
2%
84%
14%
2%
63%
32%
5%
77%
22%
1%
Tabela 2. Wyliczanie rentowności w narzędziu informatycznym; Źródło: decyzje-IT.pl
16. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
15
Z odpowiedzi respondentów wynika, iż w większości przedsiębiorstw, bo 84% ich systemy
informatyczne umożliwiają kalkulację rentowności na produkcie. Nieznacznie gorzej wypada
kalkulacja rentowności dla komórki organizacyjnej (77%) oraz na kliencie (74%). Najsłabiej wypadła
liczba przedsiębiorstw, która kalkuluje rentowność na handlowcu, bo tylko w 63% badanych
przypadków.
2. Tworzenie modelu finansowego z regułami alokacji.
W tym punkcie badania chcieliśmy ustalić, na ile użytkownicy systemów informatycznych
wspomagających procesy controllingowe mogą samodzielnie ingerować w parametryzację ich
systemów, czyli na ile systemy są elastyczne i łatwe w obsłudze, a na ile muszą korzystać ze
wsparcia informatyków lub dostawców systemów.
Wyniki badania w tym zakresie prezentuje poniższy wykres.
Wykres 17. Przepływ informacji o wynikach; Źródło: decyzje-IT.pl
Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że 76% respondentów samodzielnie (tj. bez wsparcia dostawcy
systemu i bez wsparcia działu IT) może zbudować w systemie model finansowy w zakresie
rentowości, wraz z regułami alokacji kosztów.
17. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
16
3. Przepływ informacji o wynikach.
Wtympunkciebadaniachcieliśmyustalić,czywbadanychprzedsiębiorstwachosobyzarządzające
poszczególnymi komórkami organizacyjnymi, które podlegają procesowi budżetowania, otrzymują
regularnie wyniki ze swojej działalności.
Wyniki badania w tym punkcie prezentuje poniższy wykres.
Wykres 16. Samodzielne tworzenie modelu finansowego w systemie IT ; Źródło: decyzje-IT.pl
Z uzyskanych odpowiedzi wynika, iż w większości badanych przedsiębiorstw, bo w 85%, osoby
odpowiedzialne za poszczególne komórki organizacyjne otrzymują informacje o wynikach ze
swojej działalności.
Grupatematyczna:planyinwestycyjnewsystemyinformatyczne
do controllingu
Wyniki naszego badania wskazują, że zdecydowana większość przedsiębiorstw korzysta z arkuszy
kalkulacyjnych do realizacji procesu budżetowania.
Przeprowadzając badanie zadaliśmy dodatkowe pytanie tej właśnie grupie przedsiębiorstw, czy
zamierzają zainwestować w dedykowane systemy informatyczne do controllingu, i pozbyć się
arkuszy kalkulacyjnych, a jeśli nie – to co jest powodem takich decyzji.
18. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
17
Odpowiedzi na powyższe pytania prezentujemy poniżej.
Wykres 18. Plany inwestycyjne w systemy informatyczne do controllingu; Źródło: decyzje-IT.pl
Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że tylko 12% zbadanych przedsiebiorstw planuje nabycie
i wdrożenie dedykowanego systemu informatycznego i ograniczenie wykorzystywania arkuszy
kalkulacyjnych.
W tym miejscu nasuwa się pytanie, co z pozostałymi przedsiębiorstwami i dlaczego
podejmują decyzje o nieinwestowaniu w nowoczesne i dedykowane systemy informatyczne
do obsługi procesów controllingowych? Innymi słowy ustaliliśmy powody, jakimi kierują się te
przedsiębiorstwa. Najczęstsze powody braku zainteresowania wdrożeniem systemów
informatycznych dedykowanych controllingowi - wśród przedsiębiorstw, które rozważały już
nabycie takiego rozwiązania - to m.in.: wysokie koszty wdrożenia, konieczność dodatkowej
administracji, proponowane rozwiązania nie spełniają ich oczekiwań, wysokie koszty utrzymania,
brak zgody Zarządu.
W przypadku przedsiębiorstw, które nie brały pod uwagę wdrożenia systemu dedykowanego,
większość nadal nie widzi uzasadnienia w nabyciu i wykorzystywania tego typu rozwiązania
informatycznego.
Wtrakciebadaniazadaliśmyrównieżpytanieprzedsiębiorstwom,którekorzystajązdedykowanych
systemów informatycznych wspierających obsługę procesów controllingowych o to, w jakim
zakresie planują/rozważają rozwój aktualnie wykorzystywanych systemów informatycznych
wspierających Controlling oraz w jakich obszarach funkcjonowania ich przedsiębiorstw?
19. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
18
Wyniki badania w tym punkcie prezentuje poniższy wykres.
Wykres 19. Rozwój systemów informatycznych wspierających controlling ; Źródło: decyzje-IT.pl
Zuzyskanychodpowiedziwynika,iż39%przedsiębiorstwbędzieinwestowałowrozwójaktualnych
systemów wspomagających zarządzanie procesami controllingowymi.
Natomiast co czwarte przedsiębiorstwo zamierza zainwestować w funkcjonalności systemu
wspomagające procesy controllingu w obszarze budżetowania.
20. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
19
PODSUMOWANIE
Na koniec naszego raportu, kilka podstawowych wniosków, tworzących „obraz” wykorzystania
systemów informatycznych do controllingu w elicie polskich przedsiębiorstw.
Wniosek: Mimo że controlling w Polsce prężnie się rozwija (badania potwierdzają, że dział
controllingu lub jego odpowiednik wyodrębniono już w 83% przedsiębiorstw – to znacząco więcej
niż jeszcze kilka lat temu), to jednak z zaawansowaniem narzędzi pracy wciąż nie możemy dogonić
krajów niemieckojęzycznych – tam arkusz kalkulacyjny jest już rzadkością. Np. w Niemczech
w administracji publicznej z narzędzi Business Intelligence korzysta ponad 55% użytkowników.
Tylko 1/3 zatrudnionych controllerów wykonuje swoje zadania za pomocą Excela lub manualnie.
Wniosek: Choć w Polsce większość controllerów i dyrektorów finansowych wciąż nie wdrożyło
narzędzi informatycznych wspomagających procesy w firmie i nadal jest na etapie poszukiwań,
ci, którzy korzystają z BI, są na ogół zadowoleni i uważają, że systemy zaspokajają ich potrzeby.
Wniosek: Do 10 osób jest zaangażowanych w proces budżetowania w większości badanych firm.
Liczbauczestnikówtegoprocesurośniewrazzwielkościąizłożonościąprzedsiębiorstwa.Podobnie
jest na Zachodzie: proces budżetowania angażuje znaczne zasoby działów controllingowych.
Wniosek: Mimo że większość (66%) badanych wciąż opracowuje budżety raz na okres budżetowy,
to jednak liczba decydujących się na bardziej złożony, ale i dokładniejszy mechanizm budżetów
kroczących rośnie. Budżetowanie kroczące jest istotnym narzędziem realizacji idei Beyond
Budgeting, która w krajach zachodnich, ale i w Polsce, zyskuje na popularności.
Wniosek: Wśród ekspertów zagranicznych coraz bardziej widoczny jest pogląd o nadmiernej
czasochłonności procesu budżetowania: widać to również na przykładzie wyników badania.
Budżetowanie zajmuje w większości przedsiębiorstw najczęściej do 30 dni roboczych, jednak
w większych przedsiębiorstwach proces ten może trwać nawet do 3 miesięcy. Na zachodzie
proces ten trwa jeszcze dłużej: ponad 50% firm deklaruje, że poświęca 2-4 miesiące na wycenianie
wartości zadań.
21. Decyzje-IT.pl / Badanie rynku w zakresie wykorzystania narzędzi informatycznych
wspierających controlling w przedsiębiorstwach w Polsce
20
SPIS TABEL
Tabela 1. Obszary działalności przedsiębiorstw objęte budżetowaniem ...................................................
Tabela 2. Wyliczanie rentowności w narzędziu informatycznym .................................................................
SPIS WYKRESÓW
Wykres 1. Charakterystyka grupy docelowej wg zatrudnienia ........................................................................
Wykres 2. Charakterystyka grupy docelowej wg obrotów ...............................................................................
Wykres 3 Podział respondentów wg stanowisk ....................................................................................................
Wykres 4. Funkcjonowanie dedykowanej komórki odpowiadającej za controlling ...............................
Wykres 5. Funkcjonowanie dedykowanej komórki odpowiadającej za controlling
wg wielkości przedsiębiorstw ..................................................................................................................
Wykres 6. Posiadanie narzędzi informatycznych wspierających budżetowanie ....................................
Wykres 7. Narzędzia informatyczne wspierające budżetowanie w przedsiębiorstwach
w Polsce ..............................................................................................................................................................
Wykres 8. Rozwiązania wg producentów ................................................................................................................
Wykres 9. Ilość źródeł danych wchodzących do analizy finansowej ...........................................................
Wykres 10. Źródła danych wchodzących do analizy finansowej ...................................................................
Wykres 11. Liczba uczestników w procesie budżetowania .............................................................................
Wykres 12. Grupa docelowa wg czasu cyklu budżetowania ..........................................................................
Wykres 13. Grupa docelowa wg ilość iteracji w cyklu budżetowania .........................................................
Wykres 14. Grupa docelowa wg stosowanych typów budżetowania ........................................................
Wykres 15. Grupa docelowa wg ilość iteracji w cyklu budżetowania .........................................................
Wykres 16. Samodzielne tworzenie modelu finansowego w systemie IT ................................................
Wykres 17. Przepływ informacji o wynikach ...........................................................................................................
Wykres 18. Plany inwestycyjne w narzędzia informatyczne do controllingu ...........................................
Wykres 19. Rozwój narzędzie informatycznych wspierających controlling
wg grupy docelowej ..................................................................................................................................
6
14
3
4
4
5
5
7
7
8
9
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18