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Uploaded by博行 門眞
QCストーリー～問題を解決ための手法
問題を解決ための手法の解説です。更に詳しい資料は下記のサイトに掲載しています。 関連サイト：匠の知恵 QCストーリー～問題を解決ための手法 https://takuminotie.com/blog/quality/%ef%bd%91%ef%bd%83%e3%82%b9%e3%83%88%e3%83%bc%e3%83%aa%e3%83%bc%e3%81%a8%e3%81%af%ef%bc%9f-2/
QCストーリー～問題を解決ための手法
- 1. QCストリー ～問題を解決ための手法～ 2018年9月30日 ク コンサルティングクレイン テクノコンサルティング Ｃｒａｎｅ ｔｅｃｈｎｏ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ． 1
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- 19. 現状把握の手順 手順① 特性値の決定 現状把握は特性値を決めることから始まります。特性値とは、改善効果を測る ための指標のことです。たとえば、不良ロスに関する改善テーマの場合､｢不良率｣､ ｢不良件数｣､｢不良損失金額｣などが特性値の候補です。｢不良率｣を特性値に選んだ とすると、この後、不良率に関連するデータを収集し(現状把握)、不良率改善に 関する目標を設定し、不良率で改善後の効果を確認することになります。 分類 特性値定義 単位 算出式 品質 不良率 要求を満たしてない不良品の割合 ％ 不良発生数量/生産数量 ×100 直行率 要求を満たしている 良品の割合 ％ 良品数量/生産数量×100 生産性 故障率 故障の発生する頻度 ％ 故障件数/稼働時間 チョコ停止率 チョコ停止が発生する割合 ％ チョコ停止件数/稼働時間 コスト エネルギー費 消費エネルギーの費用 金額 電力、水道、ガス代等 納期 リードタイム 着手から完成までの所要時間 時間 納期日ー着手日 19 特性値とは、改善効果を測るためのモノサシ。
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- 30. 現状把握のポイント 層別の仕方 項目 内容 時間別 年別、季節別、月別、週別、曜日別、日別、午前・午後別、時間帯別、作業開始直後と 終了直前の別など 作業者別ライン別、係別、年齢別、経験年数別、男女別、作業者別など 環境別 天候別、温度別、湿度別、照明別、作業室別など 材料別 材料の種類別、グレード別、納入業者別、ロット別、製造工場別など 方法別 作業方法別、測定方法別、サンプリング方法別、運搬方法別など 加工条件別 電圧、電流、圧力、速度、回転数、温度など 機械別 機械の種類別、新型・旧型別、大・中・小型別、メーカー別など 30 時間、人、環境、材料、方法、条件、号機別にわける。
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- 40. 活動計画のポイント ガントチャート作成 計画を破線､実績を実線で記入します。計画の線を引くときは､各ステップで何 をするのか、どのくらい時間がかかるのか、具体的にイメージしながら線を引き ます。うまく計画ができれば、その後の活動もうまく進みます。 担当 11月 12月01月 02月 テーマ設定 鈴木 現状把握 田中 目標設定 木村 要因解析 中村 対策立案と実施 岡田 効果確認 安田 歯止め 佐々木 計画 実績 40ガントチャートは計画を破線､実績を実線で記入。
- 41. ＮＧ 活動計画 事例 問題あリ①検討不足の「各ステップ１ヵ月ずつ」 各ステップの活動イメージがないまま「各ステップ１ヵ月間」で均等に 計画線を引くケース。活動内容を何も考えていない証拠で、後で苦労する ことになります。 問題あリ② やる前から長期戦の活動計画 １つの改善テーマは３ヵ月程度で解決できるようにします。長すぎると進捗管 理が難しく、テーマをたくさんこなすこともできません、本当にそれだけの期間 が予想される場合はテーマを細分化してマンネリ化を防止します。 41 良く計画して短期間で結果（良い、悪い）を出す！
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- 45. 要因解析の手順 手順③ 要因を洗い出し、検証 不具合発生のメカニズムがわかったところで次は要因の洗い出しです。 要因の洗い出しは４Ｍ(作業者・機械・材料・作業方法)の切り口で行います。特性要 因図を活用すると効果的です。 作業者 作業標準を厳守しているか？材料 等級はＯＫか？ スキルは十分か？ ロットのバラツキは？ 人員配置は適正か？ 保管状態は？ 体調は良いか？ 取扱い方法は？ 機械 工程能力に合っているか？ 作業方法 温度、湿度等の作業環境は？ 清掃は適切か？ 作業標準は良いか？ 給油はＯＫか？ 異音はないか？ ４Ｍの要因例 45 ４Ｍで不具合の要因を列挙する。
- 46. 要因解析の手順 手順③ 要因を洗い出し、検証 特性要因図 寸 法 不 良 が な ぜ 発 生 ？ 環境 材料 切断機 方法作業者 検査/測定 刃先 性能 手順書 パワーが低い 先端が磨耗 材質 硬さ 長さ 硬い ノギス 未校正 寸法検査 後工程で 未確認 限度ゲージなし 照明 経験 作業台 室温 暑い 高い 暗い 手順書と 違う やる気 教育 新人 OJTなし 長い 調整不良 46 特性要因図は容疑者リスト、メンバー、全員で要因を挙げて作成する
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- 51. ＮＧ 要因解析 事例 問題あリ①思いつきで要因をあげる 現象の観察が不十分、設備の機構図を描いていないなど、加エメカニズムや不具 合発生メカニズムを理解しないまま要因をあげるやり方は問題です。事実を無視 して要因をあげていることになります。これでは効果は期待できません。 問題あリ② 原因を決めつける せっかく特性要因図などを使って要因を整理したのに、話し合いで重要と思われ る要因に○を付け、真の原因としてしまうやり方もいまだに多くの企業で見られ ます。○を付けたからといつて真の原因と決まつたわけではありません。真の原 因かどうか検証する必要があります。 また、重要と思われる要因だけに目を付け、その他の要因を無視するのも問題で す。論理的に「問題だ」と考えたなら、影響が小さいと考えられる要因も対策を 講じるべきです。小さな不具合を重視する考え方は、特に、慢性化した不良対策 に有効です。 51 単なる要因の思い付き、決めつけは要因解析を遅らせる！
- 52. ８．対策立案と実施 応急処置的な対策に終わらずに可能な限り発生源を断つ対策を打つことです。 対策立案 事例：○○工程の寸法不良を０％にする（12月迄） 要因 対策実施日 担当 ①ワッシャーの忘れ 刃先調整後の確認項目リストに追加 7月11日 小林 ②刃先の調整ミス 調整用ゲージを作成 7月20日 田中 ③ベルトの緩み ベルト交換 7月23日 近藤 52 ＱＣストリーの第六ステップ 『対策立案と実施』
- 53. 対策立案と実施の手順 手順① 対策案を検討する 要因解析ステップで追求した真の原因に対し、アイデア出しの 方法を活用して対策案を検討します。 (1)ブレインストーミング（Brain storming：頭脳 嵐） 多くのメンバーによる話し合いの中でアイデアを出し合うことにより発想の誘発 を期待する方法です。次の４原則を守りながら話し合いを進めます。 原則1 判断･結論を出さずアイデア出しを重視 原則2 自由奔放な意見を歓迎する 原則3 アイデアの質より量を重視する 原則4 他のメンバＴのアイデアを元にさらに アイデアを出す 53 ブレインストーミングで対策案を出す。
- 54. 対策立案と実施の手順 ２）改善の４原則(ECRSの原則) 排除、結合、交換,簡素化の４つの英語の頭文字を取ってECRSと呼ばれます。こ れらを単独、または組み合わせて改善案を検討します。 排 除 E(Eliminate) やめられないか？ 結 合 C (Combine) 一緒にできないか？ 交 換 Ｒ(Rearrange) 取り替えられえないか？ 簡素化 Ｓ（Simplify) 簡単にならないか？ ム ダ 54 排除、結合、交換、簡素化で改善案を出す
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- 57. ＮＧ 対策立案と実施 事例 問題ありいつ対策したかわからない 対策を実施した日はしっかり記録しておく必要があります。対策実施日がわか らなければ効果確認のしようがないからです。たとえば、機械トラブル対策を実 施したものの、いつ対策を実施したかはっきりしないとします。 あとになって効果確認しようとしたところ、対策を実施したと思われる日の前後 に同様のトラブルが発生していた場合、そのトラブルが対策後に発生していたな ら、対策は効果がなかったことになります。 57 データーには５Ｗ（Why,Where,when,who,what)を必ず、記録する。
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- 63. ＮＧ 効果確認 事例 問題あり①いつになっても効果確認できない 製品を対象とした改善活動(Ａ製品に良品率向上など)に取り組んだ場合、対策 立案・実施していざ効果確認しようとしたら、次回生産は３ヵ月後たった、とい うことがあります。効果確認ができないまま無為に時間だけが過ぎていきます。 そもそも特定の製品を対象としたテーマは可能な限り避けること、やむを得な い場合は代用特性などで速やかに効果確認する方法がないか検討する。 63 効果が確認しにくいテーマ（商品、特性）は非効率、 効果が容易に確認できるテーマ、特性値を検討する
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- 65. 歯止めの手順 手順① 標準化する 対策にあげた管理項目を盛り込んだ基準書や標準書を作成します。 同時にチェックシートも改訂し、漏れなく日常作業に落とし込みます。基準書 や標準書の制定・改訂は社内手続きに従って行います。守りやすくわかりやすい 基準書になっていること、関係者の了解を得ていること、前後工程など関係者に 連絡することが重要です。 手順② 必要な教育・訓練を行う 変更内容をメンバーに教育する必要があります。サークルリーダーが基準書を 改訂するものの、教育・訓練を行わず、それで終わりというケースが多いようです。 基準書を守って作業するのはオペレーターですから、当該作業を行う全員が基準書 を守れるように教育・訓練します。 手順③維持管理の定着をはかる 管理図や積上げ棒グラフなどの管理グラフを用いて特性値の推移を日々、月次 で確認します。 65 標準書をつくり、教育し、管理グラフで定着を図る。
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- 68. 歯止めのポイント ポイント① 標準化は５Ｗ１Ｈで Why なぜ Whenいつ Who 誰が Where どこで What 何を How どのように Why 68 標準化は5 W 1 Hを使用
- 69. ＮＧ 歯止め 事例 問題あり標準書を作成・改定していない 意外に多いのは、改善活動の報告書には○○のルールをつくり、それを守りま す」と書いてあるのに、実際は標準書の作成・改定や周知徹底ができていない ケースです。 効果確認まで終えて安心してしまっているようです。何年たっても、人が代わっ ても、確実に維持管理できるようルールを文書で残します。 69 文書化したルールを継続的に改定する。
- 70. 2018年9月30日 ク コンサルティングクレイン テクノコンサルティング Ｃｒａｎｅ ｔｅｃｈｎｏ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ． 参考文献： 問題解決のためのＱＣストリー 著者：金子裕行 70