Download to read offline
Procurement presentation air liquide ooo 180216 rbc
- 1. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Эффективная модель организации закупок Air Liquide OOO Лилия Каримова Директор по закупкам и логистике
- 2. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Air Liquide в России 2 ■ Компания является мировым лидером в производстве газов, разработке технологий и предоставлении услуг для промышленности и здравоохранения ■ На настоящий момент компания осуществляет эксплуатацию 15 производственных площадок в ключевых регионах. Около 700 сотрудников компании отвечают за поставку продуктов и услуг более 1500 российских и международных потребителей. ■ Общий объем инвестиций Air Liquide в России составил 450 млн евро. ■ В 2005 году было основано ООО «Эр Ликид», российское подразделение по поставкам технических газов. ■ В России имеет 4 самостоятельных, интенсивно развивающихся бизнес-направления
- 3. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Модели закупок 3 Преимущества централизованной модели: лучшая управляемость системы эффективное использование преимуществ крупных закупок использование преимуществ работы с квалифицированными специалистами более эффективный учет динамики национальных и международных рынков Недостатки централизованной модели: низкий уровень оперативности; высокий уровень регламентированности (ригидность) системы; необходимость инвестирования в персонал, который ориентируется во всех, в том числе, технических аспектах всех направлений деятельности непонимание потребностей на местах, опасность отрыва от реалий Недостатки децентрализованной модели: дублирование функций по закупкам идентичной или сходной продукции; отсутствие координации; отсутствие квалифицированных специалистов и возрастание риска возникновения нарушений трудности управленческого контроля неполучение значительной экономии средств утрата преимуществ больших контрактов длительные переговоры с поставщиками неконтролируемый рост количества поставщиков, Преимущества децентрализованной модели: оперативность и гибкость; возможность максимального учета потребности конечного потребителя; знание узко специфического рынка и технических характеристик продукции
- 4. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Гибридная модель Для малых и средних быстро растущих компаний, имеющих несколько различно организованных бизнес-направлений и предприятия в регионах, наиболее выгодной представляется гибридная модель организации закупок с четко фиксированной специализацией сотрудников и системой «дуалов» 4
- 5. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Закупки: базовая информация 5 Прямые закупки Непрямые закупки A – Продукты переработки газа K – Профессиональные услуги B – Электронное оборудование L – Страхование C – Оборудование, не имеющее отношения к газу M - IT / Telecom D – Сварочное оборудование N - Здания и сооружения E - Техническое обслуживание O – Общие поставки F - Транспорт ■ Области применения (объемы закупок) Все затраты по внешним поставщикам XXXXXXX Все направления деятельности компании (бизнес направления) ■ Классификация Товаров/ Услуг ■ Товары& Услуги классифицируются по категориям поставок: Тип: ”Прямые закупки” или “Непрямые закупки” Категория: “B – Продукты переработки газа” Семейство: “F0700 – Прочие газы ” Подсемейство: “SF0701 – CO2” • Актуальная информация (заказы, база поставщиков, статус оплаты) доступна для всех авторизованных пользователей системы; • Надёжная система отчетов позволяет эффективно отслеживать изменения показателей и предоставляет всю необходимую информацию для проведения успешных переговоров. ERP
- 6. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Закупочные процедуры 6 Основная локальная закупочная процедура Процедуравыбора поставщика Процедураприемки товаровиуслуг Процедураоценки деятельности поставщиков Управлениебазойданных поставщиков Процедурастандартных условийплатежа Процедурапрямых платежей Согласованиезакупочных договоров Процедураквалификации поставщиков Общие процедуры группы
- 7. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment KPI’s – Операционные показатели эффективности 7 Spend Quality % % затрат, классифицированных согласно закупочной кодификации TOTAL SAVINGS (%) ECCO % % сейвингов по операционным расходам ECCO Demand Control % % сейвингов по показателю "Контроль спроса" EACO % % сейвингов по операционным расходам EACO ECCA % % сейвингов по капитальным расходам ECCA EACA % % сейвингов по капитальным расходам EACA TCO/SREP numberof projects past gate 1 Количество проектов TCO (Общая стоимость владения) savings Полученные сейвинги от таких проектов % Procurement Efficiency % Procurement Efficiency Доля вклада отдела закупок в общую эффективность компании SUPPLIER MANAGEMENT % of local Critical Suppliers Qualified & recorded in Procalis SR2M % Квалифицированных поставщиков PtoP & CASH DAYS % PO issued after invoice % Заказов, размещенных после получения счета DPO (days # ) Количество дней от "Поставки" до "Оплаты" PROCUREMENT EFFICIENCY # FTE for 10 M€ Conso Sales Индикатор: Количество сотрудников на каждые 10 млн. евро консолидированных продаж Adressable spend/Proct FTE total Индикатор: Затраты проведенные через отдел закупок/ количество сотрудников Orders managed/requisitioner/year Индикатор: Количество заказов на количество закупщиков (за год) Savings / sourcer Индикатор: Количество сейвингов/ на категорийщика
- 8. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Эффективная модель организации закупок 8 Предоставление качественного сервиса (время, качество и стоимость); Усиление роли Закупок; Оптимизация базы поставщиков; Использование наиболее эффективных закупочных подходов и стратегий (TCO подход и пр.); Синергетический эффект ■ Цели: Поддержка увеличивающихся объемов закупки/ оптимизация расходов на персонал; Трансформация функции отдела закупок от Сервисной модели к Модели бизнес партнерства; Соответствие процедурам и требованиям группы компаний; Модель организации закупок: гибридная Внутренняя организация Управление эффективностью Технологии Процессы KPI/ программы/ базы данных ПроцедурыERP система Распределение ролей, ответственности, нагрузки
- 9. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment9 . Nov 2013 Charlie
- 10. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Визуализация процесса 10 Limited time and a lot of effort Закупки БЫЛО Внутренний клиент Определение потребностей 1 3 2 Локальные поставщики 5 Контракт Запрос на закупку Исследование рынка Переговоры Обновление информации 4
- 11. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Внутренняя организация 11 Команда категорийных менеджеров Директор по закупкам и логистике Закупщик координирует весь закупочный процесс от получения Заявки на закупку до Поставки товаров/ оказания услуг (P2P процесс). Основные цели: - Обработка заказов на закупку и обеспечение соблюдения требований, указанных в технической спецификации; - Взаимодействие с категорийными менеджерами по вопросам работы поставщиков; Категорийный менеджер управляет всеми процессами по своим категориям от согласования технической спецификации до внедрения политики/контракта на все подразделения компании. Основные цели: - достижение лучших контрактных условий; - сокращение расходов компании путем использования эффективных подходов; - налаживание долгосрочного партнерства и минимизация рисков; Команда операционных закупок Команда логистов Команда проектных закупок Команда администрирования ERP системы, баз данных, процессов и аналитики
- 12. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Визуализация процесса с новой структурой Закупок 12 Управление поставщиками База Air Liquide поставщиков Категорийный менеджер Обмен информацией СТАЛО Внутренний клиент Закупщик Анализ рынка Анализ базы данных Заказ Заявка на закупку 1 5 2 3 7 Выбор поставщика 4 Оформление договора/ прайс-листы Локальные поставщики Внутренние встречи 6 8 Определение потребностей
- 13. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Визуализация процесса с новой структурой Закупок 13 Управление поставщиками Категорийщик База Air Liquide поставщиков Обмен информацией Внутренний клиент Закупщик Определение потребностей Анализ рынка Анализ базы данных Заказ Заявка на закупку 1 5 2 3 7 Выбор поставщика 4 Оформление договора/ прайс-листы Локальные поставщики Внутренние встречи 6 8 СЕЙЧАС
- 14. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Персонал Отдела закупок – основные обязанности 14 Профиль Число сотрудников Основные функции Бизнес-аналитик 1 Проводит анализ поставщиков и определяет риски Координирует квалификацию поставщика и программы оценки Помогает категорийным менеджерам Предоставляет отчеты (экономии, операционной деятельности и пр.) Управляет программой обнаруженных несоответствий и улучшений Управляет процессами, вкл. документооборот, качество, процедуры Локальные категорийные менеджеры 3 Управляет затратами и поставщиками Запускает закупочные проекты в соответствии с планами бизнес-линии Реализует указанные проекты закупок в соответствии с задачами Ведет процесс переговоров с стратегическими поставщиками Управляет взаимоотношениями с поставщиками и координирует свои действия с европейским департаментом закупок Оценивает эффективность проекта сорсинга Участвует и поддерживает европейские сорсинг-проекты Руководители операционных закупок 2 Руководит командой операционных закупок и развивает компетенции Координирует распределение заявок для обеспечения непрерывного производственного процесса Повышает эффективность закупочного процесса Обеспечивает общее качество операционных закупок путем контроля выполнения KPI Операционные закупщики, вкл. проектных 9 Обеспечивает закупочный процесс от получения заявки до осуществления заказа Обеспечивает подготовку и подписание заказов Координирует своевременное поступление товара/ услуги Обеспечивает предоставление отгрузочных документов и своевременную оплату оплаты Осуществляет экономию средств в рамках своей ответственности Обеспечивает строго соблюдение закупочных процедур на местах Администратор ERP системы, координатор платежей 1 Обеспечивает бесперебойную работу системы электронного документооборота Координирует платежи
- 15. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Закупочный процесс, включающий сорсинг 15 Категорийные менеджеры совместно с Внутренним заказчиком - Определение потребностей, планирование - Анализ рынка/ Использование опыта Европейских коллег -RFI/RFP/RFQ -SRM (Квалификация и оценка поставщиков) -Планирование затрат и расчёт потенциальной экономии КатегорийныеменеджерыОперационныезакупкиБухгалтерия Закупочныйпроцесс Методология Оплата ALPS Референт - Ведение актуальной базы данных (Контракты , поставщики, номенклатура) Внутренний заказчик - Создание заявки на закупку Закупщик - Обработка заявки и создание Заказа. - Проверка политик и выбор надежных и квалифицированных поставщиков - Отслеживание заказа и координация с Бухгалтерией по вопросам оплат; Соответствие Реализация экономии Прогноз экономии Бухгалтер - Получения первичных документов; - Оплата счетов; Приемка Заявка Заказ 1 2 3 4 5
- 16. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Категорийный менеджмент Управление рисками и взаимодействием с поставщиками Определение критических поставщиков Квалификация и оценка поставщиков (уменьшение технических и рисков безопасности работы Оценка эффективности Управление отклонениями Соблюдение бизнес-процессов и процедур компании Оптимизация структуры затрат Применение TCO подхода Поиск более конкурентных поставщиков (локальных или глобальных) Прозрачность расчета цен поставщиков и сотрудничество с поставщиками по их понижению Стабильность сотрудничества Прекращение сотрудничества с плохими поставщиками Сохранение надежных поставщиков Выявление поставщиков, лучших в своей области Выстраивание стратегического партнерства Операционные закупки Увеличение эффективности Сокращение времени обработки заявки Лучшее понимание потребностей Фокус на полном удовлетворении потребностей бизнеса: качественно, надежно, в срок Коммуникация Быстрая и четкая информация Четкая передача информации от бизнеса категорийным менеджерам Преимущество 16
- 17. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Преимущество 17 Управление человеческими ресурсами и командами сотрудников Поощрение внутренних возможностей карьерного роста в пределах отдела и компании Увеличение привлекательности закупок Создание духа соревнования и динамики в командах Рост квалификации сотрудников Сокращение количества сотрудников на 35%
- 18. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment18 ■ Квалифицированные ресурсы ■ Полная интеграция операционных закупщиков в бизнес направления ■ Вовлечение категорийных менеджеров на ранних стадиях планирования закупок ■ Информация и коммуникация ■ Поддержка со стороны руководства Ключевые факторы успеха
- 19. AL RUSSIA AirLiquide, world leader in gases for industry, health and the environment Благодарю за внимание! 19 Лилия Каримова, к.х.н. Директор по закупкам и логистике OOO "Air Liquide" 17, Vorontsovskaya str.,Moscow 109147 RF tel:+7 916 4725918 liliya.karimova@airliquide.com www.airliquide.ru
Editor's Notes
- #2 Уваажаемые коллеги? Дамы и господа, Тема моей презентации многим из находящихся в зале покажется до боли знакомой и оттого , возможно, примитивной. Однако, мне все же хотелось бы обратить Ваше внимание на азы организации закупочного процесса, показав как удачная организация закупочного процесса позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы интенсивно растущим компаниям в условиях кризиса.
- #3 Под интенсивно растущей и развивающейся компанией я имею компанию Эр Ликид, на которой работаю пять лет. Наша компания основана десять лет назад сначала как поставщик газового оборудования, затем как поставщик газов и оборудования. В 2011 году, когда я пришла в компанию, она состояла из трех заводов и около 100 сотрудников, но уже был подготовлен план бурного развития, включавший в себя приобретение и модернизацию старых заводов России, строительство новых заводов, запуск в производство газоналивочных станций, покупку и освоение новых площадок, рынков, развитие новых бизнес-направлений. На настоящий момент компания осуществляет эксплуатацию около 15 производственных площадок, в ней работает около 700 сотрудников, ведут работу 4 больших бизнес-направления/ Большая часть роста пришлась на последние пять лет. Закупки должны были заниматься всем: новыми проектами, начиная с составления дизайна проекта до сдачи объекта в эксплуатацию, модернизацией старых заводов, строительством новых площадок, операционными закупками для уже действующих площадок, ремонтом, строительством, всеми видами услуг, и все это практически с нуля. Успешно справиться с указанными задачами позволила правильная организация процессов и работы.
- #4 Как Вы знаете, существуют две основные модели организации закупок: де и централизованная.
- #5 Нам не подходили ни де, ни централизованная модели организации. Нам нужно было получить преимущества обеих моделей при высокой эффективности и оперативности закупок. И мы выбрали гибридную модель. Однако, нужно было начать с азов.
- #6 Первое, что мы сделали – оценили то, что имеем на текущий момент. Данных было не густо, однако, достаточно для старта в нужном направлении. У нас была единая с головным офисом и глобальным Эр Ликид классификация товаров и услуг. У нас была базовая система, обеспечивающая электронный документооборот. Конечно, она была жутко недоработанной, неповоротливой, неэффективно прописанной, однако, это было уже кое-что. У нас была статистика (правда, весьма скудная) по расходам и объемам закупок. Но: у нас не было процедуры, единой для всех предприятий. Система не была внедрена на площадках, кроме того, существовало некое неприятие указанного электронного документооборота просоветскими площадками, которые закостенело не хотели ее осваивать. И, конечно, у нас не было и других процндур, без которых закупочный процесс невозможен. Все было в некоем тумане и хаосе.
- #7 Мы начали с процедур. Все процедуры основывались на базисе общих глобальных процндур компании.
- #8 Затем мы определили KPI отдела. Если у вас вопросы, проше задать их нашему эксперту по KPI - АА
- #9 Теперь у нас были технологии, процессы, цели. И 35 сотрудников отдела, работающих много, но не эффективно. Нужно было оптимизировать организцию. Основными целями реорганизации были: