1. Аналитика в закупках
Роли закупщика….;)
Safarov
Procurement Forum 2
Kiev, 2 Nov 2013

2. Роль 1: Закупщик построитель и упорядочиватель процессов

3. Производство
Вертикальная интеграция

4. Технология
Сырье
Металолом
____ кг/т.
Чугун
____кг/т.
ГБЖ
____кг/т.
=========
=============== =======
Добавочные Известь
____кг/т.
Доломит
____кг/т.
Кокс (в кусках)
____кг/т.
Кокс (вдувной)
____кг/т.
Шпат
____ кг/т.
Боксит
____кг/т.
Проволка (C, SiCa)
____кг/т.
Катанка (Al)
____кг/т.
========== =============== =======
Раскислители Алюмин.чушки
____кг/т.
========== =============== =======
Ферросплавы FeSiMn
____кг/т.
FeSi
____кг/т.
========== ================ =======
Огнеупоры
кирпич
____кг/т.
массы
____кг/т.
=========== =============== ========
Электроды
ДСП
____кг/т.
УПК
____кг/т.
___ кг/т.
___ кг/т.
___ кг/т
___ кг/т.
____ кг/т.
ТОП-10 марок составляют 90% объема
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2 (КП) 20 У
ДУ
32Г2 20 У1
У1
10 У
Д УН 35Г2Ф 09Г2С 36Г2С ER7
У
(К) (R7T)
Фактический вес

5. Процесс закупки
Замечания:
Дублирование рассчета потребности несколькими
функциями. (Панирование и Финансы).
Не оптимальный маршрут согласования Заявки на
закупку в ИТ-предприятие (отсутствие закупок в
маршруте согласования с опцией отказа).
Не оптимальный анализ остатков запасов.
(проводиться в процессе согласования заявленной
потребности 2 раза).
Процесс согласования товарного плана треубует
оптимизации. (в том числе не учтены потребности с
лид-таймом более 2-х месяцев).
Потенциальные последствия:
Удлинение сроков подтверждения заказа на
поставку и сроков поставки соответственно.
Не точный заказ на поставку в следствие
Того что запас отслеживается в ручном режиме.

6. Процесс движения ТМЦ и учета
1. Ручная работа
2. «Телефонное право»
3. Низкая автоматизация

7. Процесс распределения
ответственностей (по РАСИ)
Этап процесса закупки
Техническая спецификация
Коммерческая спецификация
Определить
Цели и КПЕ
Список поставщиков-участников
Проведение тендера
Анализ коммерческой и технической
Выбрать части предложения
Переговоры
Выбор поставщика и контракт
Размещение заказа на поставку и
контроль поставки
Поставить Оплаты
Решение спорных вопросов
Оценить
Оценка выполнения закупки
Оценка достижения целей и КПЕ
Оценка поставщика по факту
выполнения заказа
Произ
Закупки Закупк Технол
Финан
водств
ДС
и ЦО
ог
сы
о
C/I
A
Тех.слу
жбы
R
Юри Ген.Дир
сты
ектор
R
R
R/A
R
R
R
R
C
C
R
R
I
I
R
R
R
R
R
R
R
R
A
R
R
А
А
А
R
I
R
C
С
А
C
А
A
I
A
I
I
R
C
R
I
R
I

8. Роль 2: Закупщик –
повышатель плановости и улучшатель рабочего
капитала

9. Категория закупок
Количество SKU
Удельный вес
SKU, %
Затраты на
закупку, грн.
млн, грн
ABC (80/15/5) + Класс А
800,0 Удельный
Удельный вес ,
%
700,0
вес группы в общей стоимости 100%
90%
85%
80%
600,0
70%
500,0
А
68
2%
764 171 867
80%
В
231
5%
144 669 246
15%
300,0
С
4003
93%
47 871 749
5%
200,0
60%
54%
400,0
50%
40%
30%
20%
100,0
Итого
4302
100%
956 712 863
100%
10%
0%
0,0
Товари
Послуги
0% 0%
Роботи
0
• Класс А – самая дорогая группа. 68 СКЮ покрывает 80% оборота всех закупок.
• Класс С – самая многочисленная группа. 93% всех СКЮ покрывают 5% оборота.
• Экономия 1% А-класса дает порядка 8 000 000 грн.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ТОП-10 поставщиков класса А = 75% оборота закупок
160,0
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
млн, грн
млн, грн
ТОП-20 номенклатур класса А= 60% оборота закупок
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

10. XYZ (5/15/80) + Класс Z
Категория закупок
Количество SKU
Затраты на
закупку, грн.
Удельный вес ,
%
млн, грн
800,0
Удельный вес
SKU, %
700,0
88%
600,0
500,0
X
178
4%
27 672 248
3%
Y
7
0%
12 697 045
1%
Z
306
7%
801 206 236
84%
200,0
D
3811
89%
115 137 333
12%
100,0
Итого
4302
100%
956 712 863
100%
400,0
48%
300,0
1%
0,0
Товари
Послуги
Роботи
0%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0
• Самые большие обороты (84%) входят в наименее прогнозируемую группу поставок с
высокой долей неопределенности.
• Наиболее прогнозируемая группа СКЮ (X) оборачивает всего 3% товаров (178 СКЮ).
• Наибольшее количество СКЮ (3811 или 89%) закупались не более 2-х раз.

11. ABC-XYZ в разрезе сводных групп. As Is.
ABC-XYZ группировка по оборотам закупки
Категории
ABC-XYZ группировка по номенклатуре СКЮ
X
Y
Z
АX
АY
АZ
Итого
D
АD
A
Категории
ВX
11 681 166
ВY
720 522 009
СX
971 293
ВZ
СY
СZ
44 586
ВY
ВZ
ВD
3
95
99
СX
СY
СZ
СD
141
1
154
3 707
231
C
38 339 363
Итого:
5
34
СD
6 404 476
АD
57
ВX
47 871 749
3 083 324
АZ
3
B
52 428 716
C
АY
956 712 863
4 003
Итого:
4 302
800
4 000
700
3 500
600
3 000
500
2 500
400
2 000
300
1 500
200
1 000
100
500
0
0
АX
АY
АZ
АD
ВX
ВY
ВZ
Вартість закупівлі
ВD
Итого
68
ВD
74 279 751
D
3
144 669 246
16 989 486
Z
A
24 369 255
B
Y
АX
764 171 868
7 599 438
X
СX
СY
СZ
СD
Кількість SKU
• Доминирующие группы в матрице: AZ и CD.
• Группа AZ. 75% оборота = закупается наименее прогнозируемо и стабильно.
• Группа CD. 86% СКЮ = поставлялось не чаще, чем в 2-х месяцах года.

12. ABC-XYZ в разрезе сводных групп. To Be.
700
Млн.
Млн.
Млн.
800
План на окт.2013 – окт.2014:
60 % закупки в кат. AX
План на окт.2013 - апр.2014 :
60 % закупки в кат. AY
Факт. Янв-авг.2013:
75% закупки в кат. AZ
600
700
600
500
400
500
400
600
400
300
300
200
200
200
100
100
0
АX АY АZ АD ВX ВY ВZ ВD СX СY СZ СD
Факт (грн)
target
0
0
АX АY АZ АD ВX ВY ВZ ВD СX СY СZ СD
Факт (грн)
target
АX АY АZ АD ВX ВY ВZ ВD СX СY СZ СD
Факт (грн)
target
Вводные:
-----------Отсутствие отслеживания уровня
прогнозируемости поставок ТМЦ и
эффекта на организационный и
рабочий капитал.
Вводные:
-----------Планирование прогноза
потребления и закупок целевой
группы номенклатур:
а) нормируемые (100%)
б) номенклатур с малым
отклонением коеф. вариации за
результатами XYZ-анализа).
Вводные:
-----------Улучшение системы
планирования и надежности
прогноза потребления ,
повышение ритмичности
закупок и постовок
товаров/работ/услуг.
===========================
Результат:
-------------83% товаров (90% нормируемых)
=========================
Результат:
-------------70% товаров (из них 95% норм.)
=========================
Результат:
-------------70% товаров (из них 97% норм)

13. Роль 3: Закупщик –
лидер инноваций и внедрения передовых
практик

14. 5 Почему и Скелет Рыбы
Вчера
Сегодня
5 Why
Мозговой штурм
MATRIX ANALYSIS
Criteria
Solution 1
Solution 2
Solution 3
Solution 4
Effort
+
+
++
-
Costs
+
-
+
-
Time
-
+
--
++
Risk
--
++
-
+
СEDAC
Карта процессов

15. Скелет Рыбы

16. Скелет Рыбы

17. Роль 4: Закупщик –
Менеджер или манагер..?

18. Анализ эффективности загрузки команды
Количество поставщиков по
закупщикам
Количество СКЮ по закупщикам
Обороты по закупщикам
6 7 10
5
89
6 8
10
3
9
1
4
5
4
1
8 10
3
6
2
3
4
1
2
2
млн. грн.
Легенда:
1 – единица закупщика
Head – руководитель
функции
7
9
7
5
600
1600
1400
500
1200
400
1000
300
800
600
200
400
100
200
0
0
5
4
7
Витрати по закупівлі
9
8
1
Кількість СКЮ
10
Head
2
3
Кількість постачальників
• №1: высокие финансовые риски! Необходимость высокой квалификации.
• №5: качество управления 1500 СКЮ? Реинжиниринг задач либо увеличение штата
• Head: Делегировать текущую категорию закупки и войти в категорию №1

19. Роль 5: Закупщик –
…?

20. Спасибо за внимание! 
Ваши вопросы?

21. BACK UP

22. Анализ распределения ответственностей
Принцип RACI (Role and Responsibility Charting)
Процесс распределения обязанностей, который :
•
Выявляет и разрешает недопонимания и неоднозначности
•
Устанавливает четкие роли и обязанности
Responsible
Выполнение задания
Лицо (а) выполняющее работу и отвечающее за выполнение задания
В некоторых случаях может распределятся между несколькими.
Accountable
Полномочия утверждения результатов
Лицо разделюющее ответственность. Имеет право ветировать решение.
Только одно лиц «А»
Consulted
Вовлечение в задание до принятия решения или его выполнения
Лицо (а) с которым консультироваться до окончательного принятия
решения.
2-х стороння коммуникация
Informed
Вовлечение в процесс после принятия решения или его выполнения
Лицо (а) которые необходимо проинформировать после принятия рышения
или его выполнения.
1 сторонняя коммуникация
22