Στρατηγική Επιχειρήσεων

1. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

2. 1. Εισαγωγή στη Στρατηγική των
Επιχειρήσεων
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - Τι είναι;
Είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων
στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, καθώς και η
υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός
των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση
αυτών των σκοπών
Η στρατηγική λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο
εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την
αποστολή της, του αντικειμενικούς στόχους, τις στρατηγικές της
επιλογές και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών

3. Προγραμματισμένες και αναδυόμενες Στρατηγικές
• Προγραμματισμένες ή σχεδιασμένες Στρατηγικές
– Στρατηγικές που η εταιρεία σχεδιάζει να πραγματοποιήσει
– Συνήθως το αποτέλεσμα μιας επίσημης διαδικασίας σχεδιασμού
– Μη πραγματοποιημένες στρατηγικές είναι το αποτέλεσμα πρωτοφανών αλλαγών και
ασχεδίαστων γεγονότων μετά το πέρας του επίσημου σχεδιασμού
• Αναδυόμενες στρατηγικές
– Μη σχεδιασμένες αντιδράσεις σε απρόοπτες καταστάσεις
– Συμπτωματικές ανακαλύψεις και γεγονότα μπορούν να προκύψουν δημιουργώντας νέες μη
σχεδιασμένες προοπτικές
– Πρέπει να εκτιμηθεί αν η αναφαινόμενη στρατηγική ταιριάζει στις ανάγκες και τις δυνατότητες
της εταιρείας
• Πραγματοποιημένες Στρατηγικές
– Το αποτέλεσμα των οποιονδήποτε προμελετημένων στρατηγικών που τίθενται σε διαδικασία
πραγματοποίησης και των αναφαινόμενων στρατηγικών που προκύπτουν

4. 1.Εισαγωγή στη Στρατηγική των Επιχειρήσεων
Μοντέλο Στρατηγικής Διοίκησης
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
•Μάκρο Περιβάλλον(Πολιτικό, Οικονομικό,
Κοινωνικό, Τεχνολογικό κλπ)
Μίκρο Περιβάλλον(π.χ. ΠέντεΔυνάμεις,
Στρατηγικές Ομάδες)
ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
(Θεμελιώδεις Ικανότητες,ΑλυσίδαΑξίας,
Δομές, Πόροι, Κουλτούρα)
Ανάπτυξη
ή
αξιολόγηση
Οράματος
και
Αποστολής
Φιλοσοφ
ία
καιαξίες
Ανάπτυξη
πολιτικών
Διαμόρφωση
-ανάπτυξη
στρατηγικών
για την
επίτευξη
των στόχων
(επίπεδα
στρατηγικής)
Θέσπιση
αντικειμε-
νικών
στόχων
(είδη
κι επίπεδα
στόχων)
Ορισμός
Διαδικασιών
Κατάρτιση
προϋ-
πολογισμών
Διαμόρφωση
Προγραμ-
μάτων
(επιμέρους
βήματα) Αποτίμηση
αποτελεσμάτων
καιέλεγχος
ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ
& ΕΛΕΓΧΟΣ
Ανάδραση
Πηγή: Wheelen & Hunger, 1995

5. Αναγκαιότητα Στρατηγικής
Πραγματικότητα: Πολλές επιχειρήσεις έχασαν την ηγετική τους θέση γιατί
άλλες επιχειρήσεις εφάρμοσαν επιτυχημένες και ευέλικτες στρατηγικές.
Όμως: Η στρατηγική αν και δεν μπορούμε να ισχυρισθούμε ότι εξασφαλίζει
πάντα την επιτυχία, ωστόσο βοηθάει σίγουρα στην επίτευξή της.
Βασικότεροι λόγοι που συμβαίνει αυτό:
•Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις
•Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων
•Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες
•Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό
•Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα
•Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

6. Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις
Ο σημαντικότερος ρόλος της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές
πλεύσης.
Αποτελεί ένα είδος πυξίδας για κάθε επιχείρηση.
Ερώτημα 1: ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο μέλλον;
Απάντηση: Περιλαμβάνεται στην ΑΠΟΣΤΟΛΗ και στο ΟΡΑΜΑ της
επιχείρησης.
Ερώτημα 2: ΠΩΣ η επιχείρηση θα πραγματοποιήσει την αποστολή
και το όραμά της;
Απάντηση: Περιλαμβάνεται στη στρατηγική της επιχείρησης.
Με βάση τη στρατηγική της επιχείρησης καθορίζονται:
Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της επιχείρησης.
Τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίηση των στόχων αυτών.

7. Αποστολή – Όραμα
ΠΟΥ θέλουμε να βρίσκεται η επιχείρηση μας σε 5, 10, 15 χρόνια;
Αποστολή (Mission):
• εκθέτει το βασικό σκοπό της επιχείρησης
• Καθορίζει τη σχέση της εταιρείας με άλλους οργανισμούς
• Θέτει συγκεκριμένους στόχους
Όραμα (Vision):
• Σκιαγραφεί το σχήμα της επιχείρησης μελλοντικά
• Θέτει γενικούς στόχους
• Οδηγεί τη στρατηγική και αποστολή
Φιλοσοφία (Philosophy):
• Ενσωματώνει οργανωτικές αξίες, ορίζει γενικές αρχές και δεοντολογική
συμπεριφορά
• Καθορίζει το χαρακτήρα των σχέσεων με τα μέρη που η επιχείρηση
συναλλάσσεται
• Καθορίζει το στυλ διοίκησης

9. Το όραμά μας
Φέρνουμε τις δυνατότητες της τεχνολογίας σε όλους, ώστε να μπορεί ο
καθένας μας να αξιοποιεί τις ευκαιρίες του σήμερα και παράλληλα να
χτίζει ένα καλύτερο αύριο

10. Η Αποστολή μας
Προσφέρουμε τις καλύτερες υπηρεσίες επικοινωνίας στους πελάτες μας
Συνδέουμε τους ανθρώπους
Προσφέρουμε μοναδική ψυχαγωγία
Βοηθάμε τις επιχειρήσεις να μεγαλώσουν
Είμαστε ηγέτες, πρωτοπόροι, στηρίζουμε την οικονομία και την κοινωνία
Με πάθος, πίστη και δέσμευση γινόμαστε διαρκώς καλύτεροι σε όλα τα
επίπεδα
Έχουμε θετικό αντίκτυπο στην κοινωνία και το περιβάλλον

11. Το Στρατηγικό μας πλάνο

12. Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη
ομοιόμορφων αποφάσεων
Η ύπαρξη και εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των
αποφάσεων που λαμβάνονται.
Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι
αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών
στόχων.
Στις επιχειρήσεις (ανεξάρτητα μεγέθους) λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες
αποφάσεις.
Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, είναι πολύ δύσκολο να
αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση.
Παραδείγματα στρατηγικών επιλογών:
•Θα προσφέρουμε το φθηνότερο προϊόν στην αγορά μας
•Θα επιδιώξουμε να διαφοροποιηθούμε από τον ανταγωνισμό βασιζόμενοι στην
τεχνολογική μας πρωτοπορία.
•[Οι στρατηγικές αυτές επιλογές είναι σαφείς και έτσι κάνουν πιο εύκολη τη λήψη
αποφάσεων, αφού περιορίζουν τις δυνατές επιλογές]

13. Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια
και συντονίζει δραστηριότητες
Η στρατηγική συμβάλλει στη συγκέντρωση της προσπάθειας
όλων των συμμετεχόντων σε μια επιχείρηση, και προωθεί το
συντονισμό των δραστηριοτήτων.
Η ιδιότητα αυτή καθιστά τη στρατηγική αναγκαία.
Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν τίποτα παραπάνω από ένα
σύνολο ατόμων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θέλει.
Η πεμπτουσία όμως μιας επιχείρησης είναι η συλλογική δράση την οποία και
προσπαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική.

14. Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη
θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό
Η στρατηγική αποτελεί την προσωπικότητα της επιχείρησης.
Παράδειγμα: Η 3Μ ορίζεται ως «εταιρία της καινοτομίας».
Μια ξεκάθαρη στρατηγική πρέπει να μπορεί να απαντάει στο βασικό
ερώτημα, «σε τι είδους δραστηριότητες έχουμε παρουσία;»
και να τοποθετεί έτσι την επιχείρηση απέναντι στους ανταγωνιστές της.
Ένας οργανισμός χωρίς στρατηγική και χωρίς σχέδια, δεν έχει
ξεκάθαρη τοποθέτηση στην αγορά.

15. Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα
Η στρατηγική λειτουργεί ως μια γενική κατευθυντήρια αρχή, η οποία μειώνει την
αβεβαιότητα του περιβάλλοντος.
Αυτό αποτελεί τον ισχυρότερο λόγο για τον οποίο η στρατηγική θεωρείται
σημαντική.
Μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσεις
μια ευκαιρία και μια απειλή για την επιχείρηση.
Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως
ευκαιρία και από άλλους ως απειλή.
Η στρατηγική καθίσταται περισσότερο αναγκαία σε περιόδους έντονων αλλαγών,
όταν η αβεβαιότητα είναι αυξημένη.
Σε τέτοιες περιόδους, όταν δεν υπάρχει στρατηγική, είναι πολύ πιθανόν οι
δράσεις των στελεχών της επιχείρησης να είναι αντίθετες μεταξύ τους.

16. Συνοψίζοντας την αναγκαιότητα της
στρατηγικής
Η στρατηγική
•οδηγεί σε συνεπείς-συνεκτικές αποφάσεις
εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης,
•θέτει κατευθύνσεις,
•ορίζει την επιχείρηση,
•μειώνει την αβεβαιότητα,
•συγκεντρώνει την προσπάθεια,
•και τελικά προσδίδει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα.

17. 3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Το Ευρύτερο-μάκρο Περιβάλλον
ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ
ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ
ΠΟΛΙΤΙΚΟ - ΝΟΜΙΚΟ
ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ
ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ
ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

18. 3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Τα επιμέρους στοιχεία του Ευρύτερου-μάκρο
Περιβάλλοντος

19. Διεύρυνση του Ορισμού Στρατηγικής
Τα πέντε p του Mintzberg (Διαστάσεις)
[Διευρύνουν τον ορισμό της στρατηγικής και
αναλύουν περισσότερο το χαρακτήρα και τη
φύση της]
1. Η στρατηγική ως σχέδιο (plan)
2. Η στρατηγική ως τέχνασμα (ploy)
3. Η στρατηγική ως υπόδειγμα (pattern)
4. Η στρατηγική ως τοποθέτηση (position)
5. Η στρατηγική ως προοπτική (perspective)

20. Η στρατηγική ως σχέδιο (plan)
Με βάση το μοντέλο του ορθολογικού προγραμματισμού, η
στρατηγική εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που
προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή.
Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της
πραγματοποίησης συγκεκριμένων επιχειρησιακών στόχων.
Ως σχέδιο, αποσκοπεί στην πρόληψη μελλοντικών γεγονότων
και τον επηρεασμό τους προς επιθυμητή κατεύθυνση.

21. Η στρατηγική ως τέχνασμα (ploy)
Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών
(τεχνασμάτων) που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την
βοηθήσουν να ξεπεράσει τον αντίπαλο – ανταγωνιστή της.
Η στρατηγική ως τέχνασμα αποτελεί και εδώ ένα σχέδιο, του
οποίου το περιεχόμενο είναι πιο εξειδικευμένο και σταθερά
προσανατολισμένο προς την αντιμετώπιση των
ανταγωνιστών.

22. Η στρατηγική ως υπόδειγμα (pattern)
Τόσο η στρατηγική ως σχέδιο όσο και η στρατηγική ως τέχνασμα,
εξετάζουν τη στρατηγική ως μια προετοιμασία ενεργειών, ανεξάρτητα
από το επίπεδο πραγματοποίησης αυτών.
Η στρατηγική ως υπόδειγμα δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση
της στρατηγικής και την εξετάζει από την πλευρά των
πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων.
Η προΰπαρξη κάποιου καλά προετοιμασμένου σχεδίου δεν εγγυάται
την πραγματοποίηση του περιεχομένου του.

23. Η στρατηγική ως προοπτική (perspective)
Η στρατηγική είναι για την επιχείρηση ό,τι
η προσωπικότητα είναι για το άτομο.
Η στρατηγική ως προοπτική εξαρτάται από την ιδεολογία που
επικρατεί στο εσωτερικό της επιχείρησης, και την ιδεολογία των
ατόμων που την απαρτίζουν.
Ιδεολογία μιας επιχείρησης είναι ο τρόπος με τον οποίο αυτή αντιλαμβάνεται
τον κόσμο γύρω της.
Η ιδεολογία της επιχείρησης προσδιορίζει τις διάφορες μορφές
συμπεριφοράς της (π.χ. επιθετική συμπεριφορά απέναντι στην αγορά και
τους ανταγωνιστές της).

24. Η συσχέτιση των πέντε p του Mintzberg
Διαπιστώνεται ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των 5 Ρ ούτε απλές είναι,
ούτε γνωστές εκ των προτέρων.
Είναι λάθος να δίνεται προτεραιότητα σε κάποιο ή κάποια από τα 5 Ρ,
όπως είναι λάθος να θεωρήσει κανείς ότι βρίσκονται σε σύγκρουση
μεταξύ τους.
Σε κάποιες περιπτώσεις, είναι δυνατό το ένα να μπορεί να
υποκαταστήσει το άλλο, αλλά τις περισσότερες φορές
αλληλοσυμπληρώνονται.
Μας χρειάζονται και τα πέντε Ρ, γιατί το καθένα χωριστά και όλα
μαζί ρίχνουν περισσότερο φως στις πολυάριθμες πτυχές της
πολύπλοκης έννοιας της στρατηγικής μιας επιχείρησης.

25. Επιχειρηματικό
Σχέδιο της μιας
Σελίδας
Όραμα / Αποστολή
και Ομάδες
Ενδιαφερομένων
Πως οραματίζεστε την επιχείρησή σας; Ποιος ο λόγος ύπαρξής της;
 Γιατί δημιουργείτε αυτή την επιχείρηση; Γιατί να ενδιαφερθούν γι’
αυτήν οι πελάτες σας;
 Ποια σχέση οραματίζεστε να υπάρχει μεταξύ εργαζομένων,
προμηθευτών, πελατών, κοινωνίας;
Αντικειμενικοί
Στόχοι
Ποιοι είναι οι στόχοι σας; Πως ορίζετε την επιτυχία;
 Τι στόχους θέτετε για τα χρηματοοικονομικά σας, το μάρκετινγκ, τις
πωλήσεις, την παραγωγή, τους ανθρώπινους πόρους, την έρευνα και
ανάπτυξη, κλπ.;
Στρατηγική Πως θα αναπτύξετε την επιχείρησή σας; Πως θα ανταγωνιστείτε στην
αγορά σας;
 Ποια είναι τα ισχυρά και ασθενή σημεία της επιχείρησή σας;
 Τι ευκαιρίες και απειλές υπάρχουν στην αγορά σας;
 Πως θα πραγματώσετε το όραμα / αποστολή σας;
 Τι προϊόντα ή/και υπηρεσίες θα προσφέρετε;
 Που θα λειτουργήσετε; Που είναι οι πελάτες σας;
 Ποιοι είναι οι πελάτες σας;
 Τι σας διαφοροποιεί από τους ανταγωνιστές σας;
 Ποια είναι η βάση του ανταγωνιστικού σας πλεονεκτήματος;
Προγράμματα Τι συγκεκριμένες ενέργειες θα υλοποιήσετε ώστε να επιτύχετε τους
στόχους σας;
 Τι επιμέρους προγράμματα θα αναλάβετε;
Έλεγχος Τι ενέργειες θα κάνετε για να ελέγξετε την όλη διαδικασία;
 Πως θα μετρήσετε τα αποτελέσματα;
 Τι διορθωτικές αλλαγές θα εισάγετε;
 Ποια είναι τα επόμενα βήματά σας;

26. 3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
H ανάλυση PEST: Εργαλείο κατανόησης του μάκρο –περιβάλλοντος
και αξιολόγησης της επίδρασης του στην επιχείρηση
 PEST
• Political/Legal, Economic, Sociο-Cultural, Technological
 PEST – DG
• PEST + Demographic + Global
 PESTEL ήPESTLE
• PEST + Ecological + Legal
 STEEPLE
• PESTEL + Ethics
 STEEPLED
• STEEPLE + Demographic

27. 3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Το Ανταγωνιστικό Μίκρο Περιβάλλον
ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ
ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ
ΑΠΕΙΛΗ ΑΠΟ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ
ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ
ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ
ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΕΙΣΟΔΟΥ ΝΕΩΝ
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ
ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΣ
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ

28. 3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Παράγοντες που προσδιορίζουν το Ανταγωνιστικό
Μίκρο Περιβάλλον

29. 1.Opportunities: Ευκαιρίες, οποιαδήποτε ευνοϊκή συνθήκη στο
εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης / οργάνωσης.
Παράγοντες ή εξελίξεις λ.χ. πολιτικές, οικονομικές και
τεχνολογικές αλλαγές που αν αξιοποιηθούν θα διευκολύνουν
την υλοποίηση της στρατηγικής
2.Threats: Απειλές, οποιαδήποτε ανεπιθύμητη κατάσταση στο
εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης /οργάνωσης που είναι
δυνητικά ζημιογόνο για τη στρατηγική της – εμπόδια στην
ομαλή πορεία υλοποίησης της στρατηγικής
3. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Αποτελέσματα Ανάλυσης Εξωτερικού περιβάλλοντος
ΜΕΛΛΟΝ

30. Α. ΣΧΕΤΙΚΑΜΕ ΤΙΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ
• Είσοδος σε νέες αγορές ή τμήματα;
• Προσθήκη νέων προϊόντων στην
υπάρχουσα γκάμα;
• Διαφοροποίηση σε συσχετισμένα
προϊόντα;
• Προσθήκη συμπληρωματικών
προϊόντων;
• Κάθετη ολοκλήρωση;
• Ταχύτερη ανάπτυξη αγοράς;
Β. ΣΧΕΤΙΚΑΜΕ ΤΙΣΑΠΕΙΛΕΣ
•Πιθανή είσοδος νέων
ανταγωνιστών;
•Αυξανόμενες πωλήσεις
υποκατάστατων προϊόντων;
•Χαμηλή ανάπτυξη αγοράς;
•Ενάντιες κυβερνητικές πολιτικές;
•Αυξανόμενες ανταγωνιστικές
πιέσεις;
•Ευάλωτη στην ύφεση;
•Αυξανόμενη διαπραγματευτική
δύναμη των πελατών και των
προμηθευτών;
•Μεταλλασόμενες ανάγκες και
προτιμήσεις των αγοραστών;
•Δυσμενείς δημογραφικές αλλαγές;
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

31. 4. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Τι είναι;
Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης αναφέρεται στους
πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης, καθώς και στον
τρόπο με τον οποίον τους εκμεταλλεύεται

32. Ποιοι είναι οι πόροι της επιχείρησης;

33. 4. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Η Θεωρία των Πόρων και των Ικανοτήτων
Ξινόμαυρο Νάουσας=Μοναδική θεμελιώδης
ικανότητα
Κρασί μη τυποποιημένο-οριακή ικανότητα

34. Πιθανά Διατηρήσιμα Ανταγωνιστικά
πλεονεκτήματα
• Φήμη για ποιότητα
• Εξυπηρέτηση πελάτη/ υποστήριξη προϊόντος
• Αναγνώριση ονόματος / υψηλό προφίλ
• Καλό management και μηχανικούς
• Παραγωγή χαμηλού κόστους
• Χρηματοοικονομικοί πόροι
• Προσανατολισμός στον πελάτη/ έρευνα αγοράς

35. Θεωρία Ανταγωνισμού του
Συγκριτικού Πλεονεκτήματος
Comparative Advantage Theory of Competition

36. Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα
και προσανατολισμός στην αγορά

37. Δρόμοι για ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα (Porter)

38. Στρατηγικές για ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα

39. 4. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Η Αλυσίδα Αξίας

40. 1. Strengths: Πλεονεκτήματα, δυνάμεις,
ικανότητες που μπορεί να χρησιμοποιήσει μία
επιχείρηση για να πετύχει τους στόχους της
2. Weaknesses: Αδυναμίες, περιορισμοί,
σφάλματα ή ελλείψεις στην οργάνωση που
εμποδίζουν την επίτευξη των στόχων της.
Μειονεκτήματα ή αδυναμίες σύμφωνα με την
υπάρχουσα κατάσταση
4. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
Αποτελέσματα Ανάλυσης Εσωτερικού περιβάλλοντος
ΠΑΡΟΝ

41. Εναρμόνιση στρατηγικής με το περιβάλλον
λειτουργίας της επιχείρησης
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης
σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα
(TURNAROUND)
Απόκτηση άλλης εταιρείας στον ίδιο
κλάδο (αν είναι εφικτό)
Κάθετη ολοκλήρωση
Διαφοροποίηση
Εξαγορά από δυνατότερο αντίπαλο
Εγκατάλειψη κάθε επιχειρηματικής
δραστηριότητας
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
 Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης
σε μια επιχειρηματική
δραστηριότητα (και αν είναι εφικτό
διεθνοποίηση)
 Κάθετη ολοκλήρωση
 Συσχετισμένη διαφοροποίηση
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
 Επανεξέταση της στρατηγικής
εστίασης σε μια επιχειρηματική
δραστηριότητα (πιθανή ανόρθωση:
TURNAROUND)
 Συγχώνευση με ανταγωνιστική
εταιρεία
 Κάθετη ολοκλήρωση
 Διαφοροποίηση
 Συγκομιδή κερδών και αποεπένδυση
 Ρευστοποίηση
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
 Διεθνοποίηση Εταιρείας
 Συσχετισμένη διαφοροποίηση
 Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση
 Κοινοπραξία σε νέες αγορές
 Κάθετη ολοκλήρωση
 Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης
σε μια επιχειρηματική
δραστηριότητα
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΘΕΣΗ
ΑΔΥΝΑΤΗ ΔΥΝΑΤΗ
ΤΑΧΥΣ
ΑΡΓΟΣ
ΡΥΘΜΟΣ
ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
ΑΓΟΡΑΣ
Πηγή: Thompson A.A. Jr and A.J. Strickland III, “Strategic Management: Concepts and Cases”, Chicago, Irwin/McGraw-Hill, 2001, thirteenth edition

42. Μήτρα SWOT/ – Διαμόρφωση 4 τύπων στρατηγικών

43. Παράδειγμα μήτρας SWOT

44. 5. ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Επίπεδα διαμόρφωσης στρατηγικής

45. 5. ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Περιεχόμενο στρατηγικής και επίπεδα
Τα 3 επίπεδα στρατηγικής θα πρέπει να βρίσκονται σε αρμονία μεταξύ
τους και να αλληλοενισχύονται, ώστε να κατανέμονται ορθολογικά οι
πόροι και να μεγιστοποιείται η συνολική απόδοση της επιχείρησης

46. 5. ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Σύγκλιση επιπέδων στρατηγικής

47. 5. ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Είδη στρατηγικών

48. 6. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
Επιλογή της κατάλληλης Στρατηγικής Ανάπτυξης
Μία επιχείρηση μπορεί:
 Να εστιάσει στα υπάρχοντα προϊόντα και τις υπάρχουσες αγορές
(στρατηγική διείσδυσης-συγκέντρωσης αγοράς),
 Να επεκταθεί σε νέες αγορές με τα υπάρχοντα προϊόντα της (στρατηγική
ανάπτυξης αγοράς), ή
 Να επεκταθεί με νέα προϊόντα στις υπάρχουσες αγορές (στρατηγική
ανάπτυξης προϊόντων)

49. 6. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
Στρατηγική συγκέντρωσης – διείσδυσης
αγοράς
Η στρατηγική συγκέντρωσης αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση αποφασίζει να
διαθέσει τους πόρους της στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος, μιας αγοράς ή
μιας καινούργιας τεχνολογίας. Αυτό μπορεί να γίνει με 3 τρόπους:
 Με την αύξηση της χρήσης του προϊόντος από τους υπάρχοντες πελάτες (π.χ.
αύξηση χρήσης προϊόντος, μείωση χρόνου ζωής, νέες χρήσεις, κίνητρα τιμής κλπ.)
 Με την προσέλκυση των πελατών των ανταγωνιστών (π.χ. διαφοροποίηση
προϊόντος, προώθηση προϊόντος, χαμηλότερη τιμή κλπ.)
 Με την προσέλκυση μη χρηστών του προϊόντος (π.χ. υποκίνηση δοκιμαστικής
χρήσης, διαφήμιση νέων χρήσεων κλπ.)
Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν:
 Οι παρούσες αγορές δεν είναι κορεσμένες
 Υπάρχει περιθώριο αύξησης της χρήσης του προϊόντος από τους υφιστάμενους
καταναλωτές
 Τα μερίδια αγοράς μειώνονται και η αγορά αναπτύσσεται
 Οικονομία κλίμακας μπορεί να προσφέρει συγκριτικά πλεονεκτήματα
 Ο κλάδος δεν είναι αντικείμενο τεχνολογικών καινοτομιών
 Υπάρχουν εμπόδια εισόδου νέων τεχνολογιών

50. 6. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
Στρατηγική ανάπτυξης αγοράς
Η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση προσπαθεί να
προωθήσει υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές:
 Με την ανάπτυξη επιπλέον γεωγραφικών περιοχών (π.χ. σε εθνικό ή διεθνές
επίπεδο)
 Με την προσέλκυση πελατών από άλλα τμήματα της αγοράς (π.χ. με
παραλλαγές προϊόντων)
 Με την είσοδο σε νέα κανάλια διανομής
Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν:
 Υπάρχουν νέα, όχι ακριβά και ταυτόχρονα αξιόπιστα κανάλια διανομής
 Υπάρχουν ανεκμετάλλευτες ή μη κορεσμένες αγορές
 Η επιχείρηση έχει υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα και πρέπει να τη
διοχετεύσει

51. 6. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
Στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων
Η στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων σημαίνει ότι αναπτύσσονται νέα προϊόντα
για τις υπάρχουσες αγορές ή επιχειρούνται σημαντικές τροποποιήσεις των
υπαρχόντων προϊόντων:
 Με την ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών των προϊόντων (π.χ. αλλαγές
χρώματος, σχήματος κλπ.)
 Με την ανάπτυξη ποιοτικών παραλλαγών του προϊόντος
 Με την ανάπτυξη επιπλέον μεγεθών και μοντέλων
Η στρατηγική αυτή ενδείκνυται όταν:
 Η επιχείρηση διαθέτει επιτυχημένα προϊόντα που όμως βρίσκονται σε φάση
ωρίμανσης
 Η επιχείρηση ευνοείται από τις γρήγορες τεχνολογικές εξελίξεις σε ένα δεδομένο
κλάδο

52. 6. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΣΩΣΗΣ - ΑΝΑΣΤΡΟΦΗΣ
Διάγνωση αιτιών αποτυχίας
Η γνώση των συνθηκών που κάνουν μία επιχείρηση
προβληματική είναι καθοριστική για τη επιλογή της στρατηγικής που θα
ακολουθηθεί
Συμπτώματα – ενδείξεις αποτυχίας:
 Η άσχημη προσαρμογή στο περιβάλλον. Αυτή μπορεί να μεταφράζεται, είτε σε
αδυναμία προσαρμογής των προϊόντων στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις, είτε σε
αδυναμία διαφοροποίησης και υιοθέτησης νέων τρόπων ανταγωνισμού.
 Η απουσία εσωτερικού έλεγχου. Αφορά κυρίως επιχειρήσεις που είτε αναπτύσσονται
με μεγάλη ταχύτητα, είτε αναπτύσσονται μέσω εξαγορών / συγχωνεύσεων
 Η υπερβολική ανάληψη επιχειρηματικού κινδύνου. Κυρίως σε επιχειρήσεις που
προβαίνουν σε επεκτατικές κινήσεις, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους τη διαθεσιμότητα
των πόρων
 Ορισμένοι ανεξέλεγκτοι παράγοντες, όπως οι κυβερνητικές πολιτικές, οι
τεχνολογικές εξελίξεις και οι φυσικές καταστροφές, που είναι πέρα από τον έλεγχο της
επιχείρησης.
 Συνδυασμός των παραπάνω, αφού ένα πρόβλημα συχνά προκύπτει από κάποιο άλλο.

53. Συνηθισμένοι παράγοντες παρακμής
επιχειρήσεων
ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ (67%)
• Διοικητικές αδυναμίες: αυταρχικοί ηγέτες, απουσία μέσης διοίκησης, έλλειψη
συνεργασίας
• Παραλήψεις εκ μέρους της διοίκησης: ανεπαρκείς έλεγχοι προϋπολογισμών και
εξόδων, αποτυχία προσαρμογής σε αλλαγές της αγοράς
• Λανθασμένες ενέργειες της διοίκησης: υπερβολική επέκταση, δραστηριότητες
και προσωπικό που δεν ανταποκρίνονται στους διαθέσιμους πόρους της
επιχείρησης
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ (33%)
• Αύξηση του ανταγωνισμού
• Οικονομικές μεταβλητές, όπως πληθωρισμός, επιτόκια, δείκτης επενδύσεων
• Αλλαγές στην κυβέρνηση ή τους κανονισμούς
• Δημογραφικές/κοινωνικές μεταβολές
• Τεχνολογικές αλλαγές
Πηγή: Argenti J., ‘‘Corporate Collapse: The Causes and Symptoms’’, New York, John Wiley and Sons, 1976, pp. 40

54. Συμπτώματα – Ενδείξεις Αποτυχίας Επιχειρήσεων
1. Η άσχημη προσαρμογή στο περιβάλλον: Αυτή μπορεί να μεταφράζεται είτε σε
αδυναμία προσαρμογής προϊόντων στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις είτε σε
αδυναμία διαφοροποίησης και υιοθέτησης νέων τρόπων ανταγωνισμού.
2. Η απουσία εσωτερικού ελέγχου, ιδιαίτερα σε επιχειρήσεις που είτε
αναπτύσσονται με μεγάλη ταχύτητα είτε αναπτύσσονται μέσω εξαγορών /
συγχωνεύσεων.
3. Η υπερβολική ανάληψη επιχειρηματικού κινδύνου, ιδιαίτερα δε όταν οι
επιχειρήσεις προβαίνουν σε επεκτατικές κινήσεις όπως είναι οι συγχωνεύσεις ή η
εισαγωγή κάποιου νέου προϊόντος χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους τη
διαθεσιμότητα των πόρων.
4. Ορισμένοι ανεξέλεγκτοι πόροι, όπως οι κυβερνητικές πολιτικές, οι τεχνολογικές
εξελίξεις και οι φυσικές καταστροφές, που είναι πέρα από τον έλεγχο της
επιχείρησης.
5. Συνδυασμός των προηγουμένων, αφού συχνά ένα πρόβλημα αποτελεί αιτία
δημιουργίας κάποιου άλλου.

55. Κύριες Στρατηγικές Διάσωσης / Αναστροφής
(Turnaround / Retrenchment Strategies)
Εφόσον αξιολογηθεί η κατάσταση στην οποία έχει περιέλθει η επιχείρηση, καθώς
και οι πιθανές αιτίες αποτυχίας της, είναι αναγκαία μια σε βάθος ανάλυση του
εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντός της.
Η κατανόηση του ευρύτερου-μάκρο περιβάλλοντος αλλά και του κλαδικού-μίκρο
περιβάλλοντος, είναι απαραίτητη καθώς οι μεταβλητές αυτές συχνά επιδρούν
στην απόδοση της επιχείρησης και απειλούν την ύπαρξή της.
Βάσει της ανάλυσης αυτής θα προσδιοριστούν οι απαραίτητες διορθωτικές
ενέργειες και συνεπώς οι ενδεδειγμένες στρατηγικές αναστροφής /
διάσωσης, οι οποίες είναι οι εξής:
1. Στρατηγική ανόρθωσης
2. Στρατηγική αποεπένδυσης
3. Στρατηγική «αιχμαλωσίας»
4. Στρατηγική ρευστοποίησης

56. 6. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΣΩΣΗΣ - ΑΝΑΣΤΡΟΦΗΣ
Στρατηγική ανόρθωσης
Η στρατηγική ανόρθωσης σημαίνει ότι η επιχείρηση έχει για μακρύ χρονικό διάστημα
χαμηλή απόδοση, κάτω από το ελάχιστο αποδεκτό επίπεδο. Η στρατηγική ανόρθωσης πρέπει
να αντιμετωπίσει τα κάτωθι:
Τους περιορισμένους πόρους (έλλειψη ταμειακών ροών, υψηλή δανειακή επιβάρυνση,
αδυναμία χρηματοδότησης επενδύσεων)
Το άσχημο ηθικό των εργαζομένων (αποχωρήσεις, συγκρούσεις, έλλειψη εμπιστοσύνης)
Προβλήματα από ομάδες ενδιαφερομένων (μέτοχοι, πελάτες και προμηθευτές
παρουσιάζονται επιφυλακτικοί ως προς τη στήριξή της)
Πίεση χρόνου (αντικειμενικοί χρονικοί περιορισμοί και πιστωτές πιέζουν την επιχείρηση)
Τα στάδια της στρατηγικής ανόρθωσης είναι:
1. Το στάδιο συρρίκνωσης / σμίκρυνσης: συγκράτηση χρηματικών ροών, περικοπές
εργαζομένων, μείωση εξόδων, παύση συνεργασιών με οριακούς πελάτες, μείωση
ιεραρχικών επιπέδων
2. Το στάδιο της σταθεροποίησης: βελτίωση περιθωρίων κέρδους, καλύτερη
προσαρμογή στο μίγμα προϊόντων, εστίαση σε αποδοτικές αγορές, προσανατολισμός σε
νέες δραστηριότητες
3. Το στάδιο αναδόμησης: ανάπτυξη νέων προϊόντων, ανάπτυξη νέων επιχειρηματικών
δραστηριοτήτων, επιθετικές διαφημιστικές εκστρατείες, ανανέωση κεφαλαιουχικού
εξοπλισμού, ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού, εισαγωγή νέων τεχνολογιών

57. Στρατηγική Ανόρθωσης
Συμβουλές για την Αύξηση των Εσόδων και τη Μείωση
του Κόστους
Αυξάνοντας τα Έσοδα Μ ειώνοντας τα Κόστη
 Επενδύστε τους πόρους από τα
μειούμενα κόστη σε νέες πηγές
ανάπτυξης
 Επανεξετάστε την τιμολογιακή
σας στρατηγική ώστε να αυξήσετε
τα έσοδα
 Βεβαιωθείτε ότι το μίγμα
μάρκετινγκ είναι προσαρμοσμένο
στα εκάστοτε τμήματα της αγοράς
 Αξιοποιείστε επιπρόσθετες
ευκαιρίες για τη δημιουργία
εσόδων σχετιζόμενων με την
αγορά στόχο
 Μειώστε τα εργατικά κόστη και τα
κόστη της ανώτατης διοίκησης
 Εντείνετε τους οικονομικούς
ελέγχους
 Εστιάστε στη βελτίωση της
παραγωγικότητας
 Εντείνετε τους ελέγχους στα έξοδα
ρευστών
 Μειώστε τα κόστη του μάρκετινγκ
που δεν εστιάζονται στην αγορά -
στόχο
 Αναβάλλετε πληρωμές πιστωτών,
επιταχύνατε εισπράξεις από
χρεώστες
 Καταργήστε μη επικεργή προϊόντα
ή υπηρεσίες

58. 7. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ
Συγκριτικό/ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Συγκριτικό/ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι η δυνατότητα
μιας επιχείρησης να αποδίδει περισσότερο από τις
υπόλοιπες του κλάδου στον οποίο ανήκει
Βασικά χαρακτηριστικά του συγκριτικού/ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος είναι ότι:
1. Δημιουργεί ατελείς συνθήκες ανταγωνισμού
2. Είναι διατηρήσιμο
3. Ταιριάζει σε εξωστρεφή περιβάλλοντα
4. Οδηγεί σε μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους

59. 7. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ
Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Ανώτερη Ποιότητα
Ανώτερη
Αποτελεσματικότητα
Ανώτερη
Ανταπόκριση στις
Απαιτήσεις των
Πελατών
Ανώτερη Καινοτομικότητα
Ανταγωνιστικό
Πλεονέκτημα
•Ηγεσία Κόστους
•Διαφοροποίηση

60. Ανταγωνιστικό
Πλεονέκτημα
Πλεονεκτήματα
διαφοροποίησης
Πλεονεκτήματα
κόστους
Όμοιο προϊόν
Χαμηλότερο
Κόστος
Υψηλή τιμή
Πλεονεκτήματα
διαφοροποίησης
Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Πηγή: Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis:Concepts, Techniques, Applications, Blackwell
Business, 1998 , Third Edition , page 190

61. Ανταγωνιστικές Στρατηγικές
(Generic Business Level Strategies)
Χαμηλό Κόστος/
Χαμηλή Τιμή
Μοναδικότητα
ΠηγήΑνταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Ανταγω-
νιστικό
Εύρος
(Breadth of
Competitive
Scope)
Ευρεία
Αγορά
Νησίδα/ες
της
αγοράς
Εστίαση με
Διαφοροποίηση
(Focused Differen-
tiation)
Cost
Leadership
Διαφοροποίηση
(Differen-
tiation)
Εστίαση με
Ηγεσία Κόστους
(Focused Low
Cost)
Ηγεσία Κόστους
(Cost
Leadership)
Στρατηγική
συνδυασμού κόστους
– αξίας (Best Cost
Provider Strategy)

62. 7. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ
Στρατηγική ηγεσίας κόστους
Η στρατηγική ηγεσίας κόστους εφαρμόζεται όταν η
επιχείρηση έχει ως στόχο να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές
της επιτυγχάνοντας χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή
προϊόντων ή / και υπηρεσιών. Τα χαρακτηριστικά της
επιχείρησης αυτής είναι:
 Απευθύνεται συνήθως στο σύνολο της αγοράς
 Επιδιώκει μεγάλους όγκους παραγωγής
 Χρησιμοποιεί τεχνικές μαζικής παραγωγής
 Επενδύει μεγάλα κεφάλαια για να ανακαλύψει τρόπους
μείωσης του κόστους
 Έχει πολύ καλή προσβασιμότητα σε α΄ύλες

63. Προαπαιτούμενα
της Στρατηγικής Ηγεσίας Κόστους
1.Οικονομίες κλίμακας (economies of scale),
2. Οικονομίες μάθησης - λόγω επανάληψης
(economies of learning),
3. Εκμετάλλευση παραγωγικής δυνατότητας
(Capacity utilization),
4. Σχεδιασμός και διαρκής επανασχεδιασμός
προϊόντος (product design) – το παράδειγμα των Η/Υ και των εκτυπωτών,
5. Έλεγχος κόστους εισροών - εργασίας, μεταφοράς
κ.ά. (inputs cost),
6. Πλεονέκτημα τεχνολογίας (processes technology),
7. Αποδοτικότητα διοίκησης (managerial efficiency).

64. Στρατηγικής Ηγεσίας Κόστους κατά Porter
1. Εσωτερικές σχέσεις (linkages) – συνεργασία – συντονισμός
2. Κάθετη ολοκλήρωση (integration) – ανάπτυξη σε
διαφορετικούς τομείς της οικονομίας (πρώτες ύλες, μεταποίηση,
πώληση)
3. Αλληλο-εξαρτήσεις (interrelationships) – μοίρασμα
δραστηριοτήτων με άλλες επιχειρήσεις του ιδίου κλάδου με σκοπό
τη μείωση του κόστους
4. Χρονισμός (timing) – η σωστή επιλογή χρόνου εκδήλωσης του
πλεονεκτήματος κόστους
5. Πολιτικές εταιρείας (policies) – πολιτικές της επιχείρησης που
επηρεάζουν το κόστος π.χ. το επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών
6. Τοποθεσία (location) – το που βρίσκεται η εταιρεία επηρεάζει τη
σχέση με τους προμηθευτές και τους πελάτες της
7. Θεσμικό πλαίσιο (institutional factors) – παράγοντες όπως η
φορολογία, τα ήθη της κοινωνίας κ.ά.
Porter M., 1985, Competitive Advantage, New York, Free Press

65. 7. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ
Στρατηγική διαφοροποίησης
Αποσκοπεί στην παροχή προϊόντων τα οποία
διαφοροποιούνται από τα ανταγωνιστικά
Εξαρτάται από:
Τον προσδιορισμό και την κατανόηση του
στρατηγικού πελάτη
Τον προσδιορισμό των κύριων
ανταγωνιστών

66. Κίνδυνοι Γενικών (Generic )
Aνταγωνιστικών Στρατηγικών
Κίνδυνοι Ηγεσίας Κόστους Κίνδυνοι Διαφοροποίησης Κίνδυνοι Εστίασης
Η ηγεσία κόστους δεν διατηρείται Η διαφοροποίηση δεν H στρατηγική εστίασης μιμείται από τους
* Μιμητισμού των ανταγωνιστών αντέχει / διατηρείται: ανταγωνιστές.
* Τεχνολογικές αλλαγές Το τμήμα της αγοράς σταματά να είναι
* Τα άλλα πλεονεκτήματα κόστους ελκυστικό:
“διαβρώνονται” * Μιμιτισμός των ανταγωνιστών * το ίδιο τμήμα “ χάνεται”
* Η διαφοροποίηση δεν είναι τόσο
σημαντική για τους καταναλωτές * η ζήτηση μειώνεται
Προσέγγιση με την διαφοροποίηση Προσέγγιση με το κόστος χάνεται Οι ανταγωνιστές που εστιάζουν στο
χάνεται σύνολο της αγοράς καταλαμβάνουν και
το τμήμα αυτό:
* Οι διαφορές του τμήματος με άλλα
τμήματα μειώνονται
* Τα πλεονεκτήματα “ευρείας βάσης”
αυξάνονται
Οι ανταγωνιστές που εστιάζουν στο Οι ανταγωνιστές που διαφορο- * Νέοι ανταγωνιστές που επίσης εστιάζουν,
κόστος πετυχαίνουν ακόμα ποιούνται επίσης πετυχαίνουν πετυχαίνουν να διεισδύσουν σε
μικρότερο κόστος σε τμήματα της μεγάλη διαφοροποίηση σε υποτμήματα της αγοράς
αγοράς τμήματα της αγοράς

67. Προαπαιτούμενα
της Στρατηγικής Διαφοροποίησης
1. Καλή γνώση διαφορετικών τμημάτων αγοράς
2. Καλή γνώση των αγοραστικών συνηθειών και των
κριτηρίων επιλογής προϊόντων από τους
πελάτες
3. Καλλιέργεια αίσθησης διαφοράς στους πελάτες
4. Καλή γνώση του κόστους που απαιτεί η
διαφοροποίηση.

68. Κίνδυνοι από την εφαρμογή
στρατηγικών Διαφοροποίησης
• Η τάση μίμησης (αντιγραφής) της διαφοράς – π.χ. περιπτώσεις πιστωτικών
καρτών
• Το ότι η διαφοροποίηση απευθύνεται σε πελάτες με εξειδικευμένες απαιτήσεις και
όχι στο σύνολο της αγοράς, γεγονός που αυξάνει το κόστος ικανοποίησης
Πελάτη
• Το μεγάλο χάσμα κόστους μεταξύ του κόστους των ηγετών κόστους και κόστους
των ηγετών διαφοροποίησης, γεγονός που βλάπτει τους δεύτερους σε περίπτωση
που οι πελάτες δεν λάβουν υπόψη τους την έκταση της διαφοράς
• Το ότι κάποιες κατηγορίες προϊόντων (π.χ. τεχνολογικά προϊόντα) δεν είναι εύκολη
η διαπίστωση της διαφοράς

69. Προαπαιτούμενα
της Στρατηγικής Εστίασης
1. Η διάκριση της αγοράς σε επιμέρους τμήματα
i. με βάση την περιοχή
ii. Με βάση τη χώρα
iii. Με βάση την ανάπτυξη μιας οικονομίας
iv. Με βάση τον τύπο του πελάτη (νεανικό κοινό)
2. Η επιλογή ελκυστικού τμήματος κοινού και ιδιαίτερα
εκείνου που η δική μας επιχείρηση πλεονεκτεί

70. Matrix Growth / Share.
Το BCG Matrix χρησιμοποιείται από το 1968. Έχει σχεδιαστεί για να βοηθά
στον μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχεδιασμό. Πιο συγκεκριμένα βοηθά μια
επιχείρηση να προβλέπει ευκαιρίες ανάπτυξης εξετάζοντας το χαρτοφυλάκιο
προϊόντων της.

71. Τι περιέχει ένα BCG Matirx

72. Ανάλυση του BCG Matrix
Ερωτηματικά: Αυτά τα προϊόντα μιας επιχείρησης έχουν υψηλές
προοπτικές ανάπτυξης αλλά χαμηλό μερίδιο αγοράς.
Καταναλώνουν πολλά χρήματα, αλλά φέρνουν λίγα σε αντάλλαγμα.
Ωστόσο, δεδομένου ότι υπάρχει υψηλός ρυθμός ανάπτυξης στον κλάδο,
έχουν τη δυνατότητα να μετατραπούν σε αστέρια.
Συνιστάται στις εταιρείες να επενδύσουν σε ερωτηματικά εάν το προϊόν
έχει τη δυνατότητα ανάπτυξης.
Τα ερωτηματικά ανήκουν στο πρώτο στάδιο του κύκλου ζωής προϊόντος.

73. Ανάλυση του BCG Matrix
Αστέρια: Τα προϊόντα που έχουν το καλύτερο μερίδιο αγοράς και παράγουν τα
περισσότερα χρήματα θεωρούνται αστέρια.
Ωστόσο, λόγω του υψηλού ρυθμού ανάπτυξής τους, τα αστέρια καταναλώνουν
μεγάλα ποσά χρημάτων σε επενδύσεις.
Τα αστέρια μπορούν τελικά να γίνουν αγελάδες σε μετρητά εάν διατηρήσουν την
επιτυχία τους μέχρι μια στιγμή που η αγορά με υψηλή ανάπτυξη επιβραδύνεται.
Ένα βασικό κριτήριο της στρατηγικής BCG για ανάπτυξη είναι οι εταιρείες να
επενδύσουν σε αστέρια.
Τα αστέρια ανήκουν στο δεύτερο στάδιο, αυτό της ανάπτυξης, στον κύκλο ζωής
προϊόντος.

74. Ανάλυση του BCG Matrix
Αγελάδες: Μια αγελάδα μετρητών είναι ηγέτης της αγοράς.
Οι αγελάδες μετρητών προϊόντα που έχουν υψηλό μερίδιο αγοράς. Όμως
έχουν χαμηλές προοπτικές περεταίρω ανάπτυξης.
Αυτό σημαίνει ότι παράγει περισσότερα μετρητά από όσα καταναλώνει. Οι
αγελάδες παρέχουν τα απαιτούμενα έσοδα να χρηματοδοτήσουν έρευνα και
ανάπτυξη και να μετατρέψουν ένα ερωτηματικό σε ηγέτη της αγοράς.
Επίσης παρέχουν έσοδα ικανά να καλύψουν τα διοικητικά έξοδα της
εταιρείας, να εξυπηρετήσουν το εταιρικό χρέος και να πληρώσουν μερίσματα
στους μετόχους.
Οι αγελάδες ανήκουν στο τρίτο στάδιο, αυτό της ωρίμανσης, στον κύκλο ζωής
προϊόντος.

75. Ανάλυση του BCG Matrix
Σκύλοι: Τα προϊόντα που έχουν τόσο χαμηλό μερίδιο αγοράς όσο και χαμηλό ρυθμό
ανάπτυξης.
Θεωρούνται παγίδες μετρητών, επειδή οι επιχειρήσεις έχουν δεσμευτεί σε αυτά, παρόλο
που ουσιαστικά δεν φέρνουν τίποτα σε αντάλλαγμα. Αυτές οι επιχειρηματικές μονάδες
είναι οι πρώτοι υποψήφιοι για εκποίηση.
Οι σκύλοι ανήκουν στο τέταρτο και τελευταίο στάδιο του κύκλου ζωής προϊόντος, αυτό της
παρακμής.

76. Πώς να χρησιμοποιήσετε το BCG Matrix;
Ερωτηματικά: Όπως υποδηλώνει το όνομα, δεν είναι γνωστό εάν θα γίνουν
αστέρια ή θα πέσουν στο τεταρτημόριο του σκύλου. Αυτά τα προϊόντα συχνά
απαιτούν σημαντική επένδυση. Η πρόκληση είναι ότι απαιτούνται πολλές
επενδύσεις για να λάβετε απόδοση.
Οι εταιρείες στη βιομηχανία Gaming αναπτύσσουν συχνά εκατοντάδες παιχνίδια
πριν αποκτήσουν ένα επιτυχημένο παιχνίδι. Για παράδειγμα η Rovio,
δημιουργός του πολύ επιτυχημένου παιχνιδιού Angry Birds έχει αναπτύξει
πολλά άλλα παιχνίδια που δεν ακούσαμε ποτέ.
Δεν είναι πάντα εύκολο να εντοπίσουμε το μελλοντικό αστέρι και αυτό μπορεί
να οδηγήσει σε δυνητικά σπατάλη χρημάτων.
Όμως μέσα από αυτό μπορεί να προκύψει το νέο μεγάλο αστέρι που
μακροπρόθεσμα θα εξελιχθεί σε αγελάδα. Για αυτό και οι μεγάλες εταιρείες
αλλά και VC Funds επενδύουν εκατομμύρια σε startups

77. Πώς να χρησιμοποιήσετε το BCG Matrix
Αστέρια: Μπορεί να είναι ο ηγέτης της αγοράς, ωστόσο απαιτούν συνεχείς
επενδύσεις για να διατηρηθούν. Δημιουργούν μεγαλύτερη απόδοση επένδυσης
από άλλες κατηγορίες προϊόντων
Αγελάδες: Ο απλός κανόνας εδώ είναι να «αρμέξετε αυτά τα προϊόντα όσο το
δυνατόν περισσότερο χωρίς να σκοτώσετε την αγελάδα!»
Ένα παράδειγμα είναι η εταιρεία Procter & Gamble που κατασκευάζει πάνες
Pampers.

78. Πώς να χρησιμοποιήσετε το BCG Matrix
Σκύλοι: Η συνήθης συμβουλή εδώ είναι να στοχεύσετε να αφαιρέσετε
τυχόν σκύλους από το χαρτοφυλάκιο προϊόντων σας, καθώς αυτά
εξαντλούν πόρους.
Ωστόσο, αυτό μπορεί να είναι υπερβολική απλοποίηση, δεδομένου ότι
είναι δυνατόν να δημιουργηθούν συνεχή έσοδα με μικρό κόστος.
Για παράδειγμα, στον τομέα της αυτοκινητοβιομηχανίας, όταν τελειώνει
μια σειρά αυτοκινήτου, υπάρχει ακόμη ανάγκη για ανταλλακτικά. Καθώς
η SAAB έπαψε να παράγει νέα αυτοκίνητα, μια νέα επιχείρηση
εμφανίστηκε παρέχοντας ανταλλακτικά SAAB.

79. Επικρίσεις του μοντέλου: τι να προσέξετε
Eνώ ένα εξαιρετικό εργαλείο, ο πίνακας BCG δεν είναι για κάθε
επιχείρηση. Ορισμένες εταιρείες διαπιστώνουν ότι δεν έχουν προϊόντα σε
κάθε τεταρτημόριο, ούτε έχουν σταθερή κίνηση προϊόντων μεταξύ των
τεταρτημορίων καθώς προχωρούν στον κύκλο ζωής των προϊόντων τους.
Το BCG Matrix θεωρείται απλοϊκό και μπορεί να είναι δύσκολο να
ταξινομηθούν προϊόντα σε μικρότερες επιχειρήσεις όπου το σχετικό
μερίδιο αγοράς είναι πολύ μικρό για ποσοτικοποίηση.
Βασίζεται επίσης στην ιδέα ότι το μερίδιο αγοράς μπορεί να επιτευχθεί
δαπανώντας περισσότερα στον προϋπολογισμό μάρκετινγκ
Χρησιμοποιήστε το μοντέλο ως επισκόπηση των προϊόντων σας και
όχι λεπτομερή ανάλυση
Πηγές: Business News Daily , Samrt Insights

80. Βασικές Κατηγορίες Στρατηγικής
1.Στρατηγικές Ανάπτυξης (growth strategies)
2.Στρατηγικές Σταθερότητας (stability strategies)
3.Στρατηγικές Διάσωσης Αναστροφής
(turnaround strategies)

81. Στρατηγικές Σταθερότητας
1. Στρατηγική Καμίας Αλλαγής (no-change strategy): καμία
αλλαγή στο περιβάλλον, ικανοποίηση από την πορεία
2. Στρατηγική Συγκομιδής Κερδών (profit strategy): θυσιάζει τη
μελλοντική ανάπτυξη για να επιτύχει άμεσα κέρδη
3. Στρατηγικό Διάλειμμα (pause strategy): περίοδος μετά από
μεγάλες αλλαγές (συγχωνεύσεις) όπου η επιχείρηση πρέπει να
επικεντρωθεί στη μεγιστοποίηση του εσωτερικού ελέγχου
4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων (caution strategy):
αναμένονται αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον οπότε
χρειάζεται αναμονή για να εκτιμηθούν οι αλλαγές

82. Στρατηγικές Ανάπτυξης
1.Κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration)
2.Οριζόντια ολοκλήρωση (horizontal integration)
3.Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (diversification)
1.Συσχετισμένη (related)
2.Ασυσχέτιστη (unrelated)
4.Συγκέντρωση – Διείσδυση αγοράς (market
penetration)
5.Ανάπτυξη αγοράς (market development)
6.Ανάπτυξη προϊόντων (product development)

83. Στρατηγική Κάθετης ολοκλήρωσης (vertical integration)
Η προσπάθεια μιας επιχείρησης να αποκτήσει «περιουσία» είτε προς τα μπροστά
(διανομή-πώληση) είτε προς τα πίσω (προμηθευτές).
Πλεονεκτήματα: Προστασία ποιότητας, Ακριβοί προμηθευτές – διανομείς, επένδυση σε
εξειδικευμένους πόρους, φραγμοί σε επίδοξους ανταγωνιστές, σταθερή παραγωγή
Μειονεκτήματα: κόστος, αποτυχία επίτευξης συνεργειών, δυσκολία εξόδου από τον
κλάδο, διαιώνιση απαρχαιομένων διαδικασιών ή προϊόντων.
Ενδείκνυται:
• Ακριβοί ή αναξιόπιστοι, λίγοι ή χαμηλής ποιότητας προμηθευτές ή διανομείς
• Ραγδαία ανάπτυξη του κλάδου
• Διαθεσιμότητα ανθρώπινων και χρηματοοικονομικών πόρων
• Πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής
• Χτίσιμο εμποδίων εισόδου σε νέους ανταγωνιστές
• Μείωση κόστους διανομής αποθήκευσης

84. Στρατηγική Οριζόντιας ολοκλήρωσης
(horizontal integration)
Η προσπάθεια μιας επιχείρησης να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς ή δημιουργίας
παρόμοιων επιχειρήσεων που λειτουργούν στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής.
Στόχος η απόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων, μέσω της αύξησης του μεριδίου
της αγοράς και της μείωσης του ανταγωνισμού.
Στόχος των εξαγορών μπορεί να είναι κύριοι ανταγωνιστές όπου εκμεταλλευόμενοι
χρηματοοικονομικές τους δυσχέρειες τους θέτουμε εκτός αγοράς.
Μειονέκτημα πως η επιχείρηση «δένεται» με τον κλάδο και τις προοπτικές του. Επίσης
πρέπει να μην υποεκτιμώνται οι εθνικές και διεθνείς αρχές περι ανταγωνισμού.
Κλάδοι στους οποίους είναι περισσότερο συνηθισμένη η στρατηγική αυτή, είναι αυτοί
στους οποίους παρατηρούνται εντυπωσιακές μεταβολές του περιβάλλοντος τόσο σε
μέγεθος όσο και σε συχνότητα, οπότε η μέθοδος είναι μονόδρομος για τη διατήρηση της
ανταγωνιστικότητας και την επιβίωση.
Παραδείγματα ο τραπεζικός κλάδος, η αυτοκινητοβιομηχανία, ο φαρμακευτικός κλάδος,
οι τηλεπικοινωνίες, οι εταιρείες πετρελαίου.

85. Στρατηγική Διαφοροποίησης Δραστηριοτήτων
Συσχετισμένη διαφοροποίηση
Όταν οι δραστηριότητες με τις οποίες ασχολείται συνδέονται μεταξύ τους,
δηλαδή όταν τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες παρουσιάζουν ομοιότητες στη
διαδικασία παραγωγής ή στις μεθόδους προώθησης των προϊόντων.
Λόγοι για την εφαρμογή:
•Μεταφορά ικανοτήτων (εκμετάλλευση
ικανοτήτων στις αλυσίδες αξίας)
•Οικονομίες εύρους
• Δύναμη στην αγορά
• Μείωση εξάρτησης από μία δραστηριότητα

86. Στρατηγική Διαφοροποίησης Δραστηριοτήτων
Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση
Όταν οι δραστηριότητες με τις οποίες ασχολείται ΔΕΝ συνδέονται μεταξύ τους.
Λόγοι για την εφαρμογή:
• Αβεβαιότητα για την πορεία ενός
κλάδου
• Διασπορά κινδύνου
• Διαθεσιμότητα κεφαλαίων που δε
μπορούν να διατεθούν στον κλάδο
• Προσωπική φιλοδοξία

88. Διαδικασία Δημιουργίας Στρατηγικών Συμμαχιών
Καθορισμός
Στρατηγικών
Στόχων
Εύρεση Πιθανών
Συμμάχων
Αξιολόγηση
Εγγυήσεων
Αξιολόγηση
Ευκαιρίας
Εκτίμηση
Μόχλευσης
Διαπραγμα-
τεύσεις
Αρμοδιοτήτων
και Εξουσιας
Ολοκλήρωση
Προγραμμα-
τισμού
Πραγματο-
ποίηση
Αναγνώριση
Αξιολόγηση
Διαπραγμάτευση
Πραγματοποίηση

89. Τα 4 Σίγμα (Cs) των Στρατηγικών Συμμαχιών
Συμπληρωματικές
Ικανότητες
(Complementary Skills)
Συμμετρικός/
Ισομεγέθης Κίνδυνος
(Commensurate Risk)
Συνεργατικές
Κουλτούρες
(Cooperative Cultures)
Συμβατοί στόχοι
(Compatible Goals)
Επιτυχημένες
Στρατηγικές
Συμμαχίες
Πηγή: Brouthers D. K., Brouthers E. L. and Wilkinson J. T. “Strategic Alliances: your Partners”, Long Range Planning, (1995)

90. Πίνακας Μια Ευρεία Οριοθέτηση των Στρατηγικών Συμμαχιών
Είδη “συμμαχιών”
Διαφημιστική συνεργασία
(collaborative advertising)
Συνεργασία σε προγράμματα
έρευνας και τεχνολογίας
(R&D partnerships)
Συμφωνίες παροχής
χρηματοδοτικών υπηρεσιών
(lease service agreements)
Κοινή διανομή
(shared-distribution)
Μεταφορά τεχνολογίας
(technology transfer)
Συνεργασία με σκοπό υποβολή
προσφοράς
(co-operative bidding)
Αμοιβαία παραγωγή
(cross-manufacturing)
Κοινοπραξία πόρων
(resource venturing)
Συνεργασία δημόσιων
και ιδιωτικών επιχειρήσεων
(government and industry partnering)
Εκμετάλλευση κοινών
εσωτερικών πλεονεκτημάτων
(internal spin-offs)
Αμοιβαία χορήγηση δικαιωμάτων
(cross-licensing)
Παραδείγματα
American Express και Toys R Us
(συνεργασίας στην τηλεοπτική διαφήμιση και προώθηση)
Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ και US Borax
(κοινοπραξία για εκμετάλλευση ορυχείων στον Καναδά)
Cummins Engine και Toshiba Corporation
(δημιούργησαν μια νέα επιχείρηση για την ανάπτυξη και
την προώθηση προϊόντων νιτρώδους σιλικόνης)
Cytel και Sumimoto Chemicals
(συμμαχία για ανάπτυξη νέας γενιάς βιοτεχνολογικών φαρμάκων)
Cigna και United Motor Works
(συμφωνία για παροχή χρηματοοικονομικών υπηρεσιών
σε ξένες εταιρείες και κυβερνήσεις)
Nissan και Volkswagen
(η Nissan πουλά τα αυτοκίνητα της Volkswagen στην Ιαπωνία
ενώ η Volkswagen αυτή διανέμει της Nissan στην Ευρώπη)
IBM και Apple
(συμφωνία για ανάπτυξη λειτουργικού συστήματος νέας γενιάς)
Boeing, General Dynamics και Lockheed
(συνεργασία για δυναμικότερη διεκδίκηση μεγάλου συμβολαίου
κατασκευής μαχητικών αεροσκαφών από την κυβέρνηση των ΗΠΑ)
Ford και Mazda
(σχεδιασμός και παραγωγή ομοίων σχετικά αυτοκινήτων
πάνω στις ίδιες γραμμές συναρμολόγησης)
Du Pont και National Cancer Institute
(συνεργασία στην πρώτη φάση δοκιμής ενός νέου
φαρμάκου για τον καρκίνο)
Hoffman-La Roche και Glaxo
(συμφώνησαν για να εμπορεύεται η HL το φάρμακο
κατά του έλκους, Zantac, στις ΗΠΑ)

91. ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΚΙΝHΤΡΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΣΥΜΜΑΧΙΩΝ
ΒΑΣΙΚΑ
ΚΙΝΗΤΡΑ
ΒΑΣΙΚΑ
ΚΙΝΗΤΡΑ
Εντάσεως
κεφαλαίου
Εντάσεως
εργασίας
Διαφοροποιημένα
προϊόντα
Υψηλή
τεχνολογική
πολυπλοκότητα
Νέα επιχείρηση
με εμβρυακή
δομή
Ταχεία
ανάπτυξη
πωλήσεων
Παγκοσμιοποιημένες
επιχειρήσεις
Ομοιόμορφα
προϊόντα
Χαμηλή
τεχνολογική
πολυπλοκότητα
Ώριμη επιχείρηση
Με καθιερωμένη
δομή
Αργή
ανάπτυξη
πωλήσεων
Τοπικές
επιχειρήσεις
• Επιμερισμός
κινδύνου
• Οικονομίες
κλίμακας
• Πρόσβαση
αγοράς
• Πρόσβαση
τεχνολογίας
•Επιμερισμός
κινδύνου
• Χρηματοδοτικοί
•περιορισμοί
• Μείωση
κινδύνου
• Γεωγραφική
πρόσβαση
• Ελάχιστα /
κανένα
• Οικονομίες
κλίμακας
• Οικονομίες
κλίμακας
• πρόσβαση
αγοράς
• Οικονομίες
κλίμακας
• Όλα
Διαστάσεις επιχειρησιακών χαρακτηριστικών

92. Στοιχεία που πρέπει να αποφεύγονται
σε μια στρατηγική συμμαχία.
•Η έλλειψη τυποποιημένων διαδικασιών εφαρμογής της
και ενσωμάτωσης της καινούργιας γνώσης.
•Το να βασίζεται η ενδιαφερόμενη εταιρία μόνο σε
ειδικούς για την εφαρμογή του σχεδίου της συμμαχίας.
•Το να αποδίδεται έμφαση μόνο στις διαδικασίες και
όχι στον τρόπο με τον οποίο η συμμαχία θα αυξήσει την
αξία και τις ικανότητες της εταιρίας.

93. Στοιχεία που πρέπει να αποφεύγονται
σε μια στρατηγική συμμαχία.
•Έλλειψη συστηματικής αξιολόγησης και
προσπάθειας διάχυσης των καινούργιων τεχνικών.
•Αποτυχία επιλογής της κατάλληλης οργανωτικής
δομής.
•Έλλειψη πειθαρχίας των στελεχών ή υποστήριξης
από την ανώτατη διοίκηση.
•Ελλιπής εκπαίδευση των εμπλεκόμενων στελεχών.

94. Ικανότητα
(capability)
Συμβατότητα
(compatibility)
Δέσμευση
(Commitment)
Κριτήρια για την επιλογή συμμάχου
Έλεγχος
(control)
Medcof W. J., “Why too many alliances end in divorce”, Long Range Planning Vol 30, No 5, (1997)

95. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ

96. Στάδια της Διεθνοποίησης
1ο Στάδιο
ΠΑΘΗΤΙΚΗ
ΑΝΤΙΔΡΑΣΗ
2ο Στάδιο
ΠΡΩΤΑΡΧΙΚΗ
ΕΜΦΑΝΗΣ
ΕΙΣΟΔΟΣ
Μίσθωση Ξένων
Αντιπροσώπων
ή Σύναψη
Συμφωνιών με Ξένους
Παραγωγούς
Εξαγωγές σε
Ξένες Χώρες
3ο Στάδιο
ΕΓΚΑΘΙΔΡΥΣΗ
ΔΙΕΘΝΩΝ
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ
LICENCING/
FRANCHISING
Κοινοπραξίες
Αλλοδαπή
Θυγατρική
Εταιρεία
Πηγή: Robins, S.P. & M.Coulter, ‘Management’, London, Prentice Hall, 1999, 6th ed.

97. Εταιρικές Στρατηγικές Διεθνοποίησης
Πρόκειται, για µια στρατηγική επέκτασης των δραστηριοτήτων
της επιχείρησης σε νέες αγορές εκτός των εθνικών συνόρων.
Η εταιρική στρατηγική θέτει το γενικότερο προσανατολισμό
(π.χ. διεθνοποίηση ή όχι) και η στρατηγική διεθνοποίησης
καθορίζει τους στόχους στα πλαίσια των επιδιωκόμενων
αποτελεσμάτων.
Επομένως, η εταιρική στρατηγική απαντάει στο «τι θα γίνει»,
ενώ η στρατηγική διεθνοποίησης στο «πώς θα γίνει».
Διακρίνουμε τέσσερα είδη στρατηγικών διεθνοποίησης µε
κριτήριο το βαθµό διεθνοποίησης της επιχείρησης και την
ανταπόκρισή της στις τοπικές αγορές.

98. Πολυτοπική Στρατηγική
(Multidomestic Strategy)
Σύμφωνα µε την πολυτοπική στρατηγική, η
επιχείρηση (μητρική ή θυγατρική) ιδρύει θυγατρικές
μονάδες σε κάθε αγορά-στόχο, µε σκοπό τη βέλτιστη
κάλυψη των τοπικών αναγκών.
Οι νέες επιχειρησιακές μονάδες, προσαρμόζονται
πλήρως στα διακριτικά χαρακτηριστικά (π.χ.
κουλτούρα) της χώρας υποδοχής, προσαρμόζοντας
τις λειτουργίες τους στις εγχώριες απαιτήσεις.
Οι θυγατρικές αυτές επικεντρώνονται αποκλειστικά
στην αύξηση του τοπικού μεριδίου αγοράς τους,
αδιαφορώντας για το διεθνή ανταγωνισμό.

99. Πολυτοπική Στρατηγική (2)
Η εν λόγω στρατηγική υιοθετείται από επιχειρήσεις που
αποσκοπούν στην οριζόντια ολοκλήρωση των
δραστηριοτήτων τους και που αντιμετωπίζουν κάθε τοπική
αγορά ως ξεχωριστή και ιδιαίτερη.
Τα κίνητρα που τις ωθούν να αναλάβουν τη συγκεκριμένη
στρατηγική δράση είναι κυρίως
• αυξημένα κρατικά μέτρα κατά των εισαγωγών,
• έντονος εθνικισμός, μεγάλη τοπική αγορά,
• ιδιαίτερες προτιμήσεις των καταναλωτών για έναν
ορισμένο τύπο προϊόντων (π.χ. η προτίμηση των Γερμανών
για Gluhwein (=ζεστό κρασί) ή αντίστοιχα των Γάλλων για
vin chaud) ή
• άλλες συναφείς ιδιαιτερότητες της εθνικής αγοράς.

100. Παγκόσμια Στρατηγική
(Global Strategy)
Η παγκόσμια στρατηγική θεωρήθηκε η ανταπόκριση των
επιχειρήσεων στους εξωτερικούς κινητήριους μοχλούς της
παγκοσμιοποίησης.
Η επιχείρηση παράγει και προωθεί ένα μοναδικό
«παγκόσμιο προϊόν» διεθνώς, ενώ επικεντρώνει την
παραγωγική της δραστηριότητα σε λίγες άριστες ή
ευνοούμενες τοποθεσίες.
Η παγκόσμια στρατηγική αποσκοπεί στη βελτίωση της
παγκόσμιας επίδοσης µέσω της κατανομής των πόρων και
της ολοκλήρωσης των λειτουργιών της πολυεθνικής
επιχείρησης.

101. Παγκόσμια Στρατηγική (2)
Το ενδο-επιχειρησιακό εμπόριο και η αλληλεξάρτηση
μεταξύ των επιχειρησιακών μονάδων είναι ιδιαίτερα
αυξημένα, γεγονός που επιβάλλει την ύπαρξη αυστηρών
δομών συντονισμού και κεντρικού ελέγχου.
Η παγκόσμια στρατηγική αποσκοπεί στην αύξηση του
παγκόσμιου μεριδίου αγοράς και στην απόκτηση
ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κόστους, που θα αυξήσουν
την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης –τα σταθερά κόστη
(π.χ. κεφαλαιουχικός εξοπλισμός) είναι ιδιαίτερα αυξημένα.
Το πλεονέκτημα αυτό επιτρέπει στην επιχείρηση να προβεί
σε πόλεμο τιμών, στον οποίο οι ανταγωνιστές της ενδέχεται
να µην έχουν τη δυνατότητα να ανταποκριθούν.

102. Διεθνής Στρατηγική
(International Strategy)
Η διεθνής στρατηγική επικεντρώνεται στην ανάπτυξη
καινοτομιών, νέων παραγωγικών μεθόδων και γενικότερα
στην επέκταση της τεχνογνωσίας και του know-how.
Η Έρευνα και Ανάπτυξη διενεργείται από τη μητρική
επιχείρηση, η οποία στη συνέχεια μεταφέρει τις
αποκτηθείσες γνώσεις και την τεχνολογία στις θυγατρικές
της.
Οι θυγατρικές εκτελούν όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες,
εκτός της Ε&Α, αξιοποιώντας στο έπακρο την παγκόσμια
αγορά.
Οι επιχειρήσεις που υιοθετούν διεθνή στρατηγική επέκτασης
στοχεύουν στη δημιουργία θεμελιωδών ικανοτήτων και
διαφοροποιημένων προϊόντων που να τους επιφέρουν ένα
σηµαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

103. Διεθνική Στρατηγική (Transnational
Strategy)
Η διεθνική στρατηγική, αποσκοπεί αφενός στην
•ικανοποιητική ανταπόκριση στις τοπικές αγορές και αφετέρου
•στη λειτουργία υπό συνθήκες άριστου κόστους.
Η επιχείρηση καλείται να προσαρμόζεται τόσο στις παγκόσμιες δυνάμεις που
οδηγούν σε ομοιογενή παραγωγή, όσο και στις τοπικές που οδηγούν σε
διαφοροποίηση του προϊόντος.
Η διεθνική στρατηγική δεν περιορίζει την κατεύθυνση της ροής των
θεμελιωδών ικανοτήτων ή/και προϊόντων και υποστηρίζει πως µπορεί να
είναι αμφίδρομη, δηλαδή από τις θυγατρικές στη μητρική ή/και σε άλλες
θυγατρικές μονάδες.

104. Τύποι διεθνικών Στρατηγικών
Η διεθνής βιβλιογραφία διακρίνει πέντε τύπους διεθνικών στρατηγικών:
1. Στρατηγική µε βάση τη χώρα προέλευσης
2. Στρατηγική «κεντρικού σημείου» (hub strategy)
3. Στρατηγική πλατφόρμας (platform strategy).
4. Στρατηγική εξουσιοδότησης (mandate strategy).
5. Στρατηγική χαρτοφυλακίου (portfolio strategy

105. Στρατηγική µε βάση τη χώρα
προέλευσης (home-based strategy)
Οι επιχειρήσεις εγκαθιδρύουν μονάδες προώθησης
και διάθεσης των προϊόντων τους, τα οποία
προμηθεύονται από τη μητρική εταιρεία.
Η μητρική αποτελεί, δηλαδή, τη βασική μονάδα
παραγωγής, ενώ οι θυγατρικές παίζουν
δευτερεύοντα ρόλο έχοντας µόνο αρμοδιότητες
marketing.
Η στρατηγική αυτή δίνει ισχυρά πλεονεκτήματα
κόστους στην πολυεθνική επιχείρηση, την εμποδίζει
όμως να επεκταθεί πολύ γεωγραφικά.

106. Στρατηγική «κεντρικού σημείου»
(hub strategy)
Η μητρική επιχείρηση δημιουργεί θυγατρικές σε
διάφορες περιοχές, οι οποίες προμηθεύουν τις
τοπικές αγορές από κεντρικά σημεία.
Έτσι, τα σταθερά κόστη επιμερίζονται σε
περισσότερες αγορές, γεγονός που εξασφαλίζει
πλεονεκτήματα κόστους στην επιχείρηση.
Ουσιαστικά πρόκειται για µια ιδιαίτερη περίπτωση
της στρατηγικής µε βάση τη χώρα προέλευσης, που
επεκτείνεται σε διαφορετικές περιοχές

107. Στρατηγική πλατφόρμας
(platform strategy).
Η στρατηγική πλατφόρμας στοχεύει στην παραγωγή και
διάθεση ελαφρώς διαφοροποιημένων προϊόντων
για την κάλυψη ενός ευρέως φάσματος της διεθνούς
αγοράς.
Η παραγωγή διεξάγεται βάσει μιας πλατφόρμας - ως εκ
τούτου η στρατηγική πήρε και το αντίστοιχο όνομα - που
προσαρμόζεται εύκολα σε μικρές αλλαγές
(π.χ. οι πλατφόρμες που χρησιμοποιούνται στην αυτοκινητοβιομηχανία).
Έτσι, η επιχείρηση προσφέρει µία ευρεία γκάμα
προϊόντων σε ανταγωνιστικές τιμές –λόγω της
τυποποίησης του προϊόντος και της μαζικής
παραγωγής.

108. Στρατηγική εξουσιοδότησης
(mandate strategy).
Η επιχείρηση επεκτείνεται στη διεθνή αγορά µέσω
εγκαθίδρυσης γεωγραφικά διεσπαρμένων
θυγατρικών.
Οι θυγατρικές εκτελούν εντολές της μητρικής
επιχείρησης, µε την έννοια ότι συμμετέχουν στην
• παραγωγή,
• τη διάθεση ή
• σε άλλες λειτουργίες, ανάλογα µε τις τοπικές και
επιχειρησιακές ανάγκες.
Η στρατηγική εξουσιοδότησης στοχεύει στην
εκμετάλλευση των οικονομιών κλίμακας και
εξειδίκευσης.

109. Στρατηγική χαρτοφυλακίου
(portfolio strategy).
Η μητρική επιχείρηση εγκαθιδρύει
εξειδικευμένες θυγατρικές σε διάφορες
τοποθεσίες, επωφελούμενη από τις τοπικές
ευκαιρίες.
Ωστόσο, λόγω µη αυθυπαρξίας και αυτονομίας
των θυγατρικών απαιτείται έντονος συντονισμός
της δράσης τους.
Παράλληλα, η σύλληψη ενός παγκόσμιου
οράματος καθίσταται ιδιαίτερα προβληματική.

110. Eπιχειρηματικές/Εταιρικές
Στρατηγικές Διεθνοποίησης
Πιέσεις
για
διεθνοποίηση
(μείωση
κόστους)
Παγκόσμια
Στρατηγική
(Global)
Διεθνική
Στρατηγική
(Trans-
national)
Διεθνής
Στρατηγική
(Inter-
national)
Πολυτοπική
Στρατηγική
(Multi-
domestic)
Πιέσεις για ανταπόκριση στις τοπικές ανάγκες
Υψηλές
Χαμηλές
Χαμηλές
Υψηλές
Πηγή: Barlet C.A. & Ghoshal S., Managing Across Borders, Boston: Harvard Business school press 1989.

111. Το μοντέλο του Porter (ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ )
O Porter ανέπτυξε τη δεκαετία του 1980 ένα μοντέλο για τις
στρατηγικές των πολυεθνικών επιχειρήσεων στηριζόμενο στο
βαθµό εναρμόνισης και σύνθεσης των επιχειρησιακών
δραστηριοτήτων.
Ο βαθμός εναρμόνισης (harmonization) αναφέρεται στην
ένταση του κεντρικού ελέγχου επί των παρόμοιων,
γεωγραφικά διεσπαρμένων δραστηριοτήτων των
επιχειρησιακών μονάδων.
Ο βαθμός εναρμόνισης μετριέται σε µια κλίμακα από
χαμηλός, όπου οι θυγατρικές αποτελούν αυθύπαρκτες
μονάδες, έως υψηλός, όπου υπάρχει στενός έλεγχος και
συντονισμός από τη μητρική επιχείρηση.

112. Το μοντέλο του Porter
Ως βαθμός εξειδίκευσης (configuration) ορίζεται η
έκταση αλληλεξάρτησης των λειτουργιών των
επιχειρησιακών μονάδων.
Ο βαθμός εξειδίκευσης µπορεί να διαμορφώνεται από χαμηλός, οπότε οι θυγατρικές
επιτελούν αυτόνομα όλες τις επιχειρησιακές λειτουργίες – πρόκειται για θυγατρικές
αντίγραφα - έως υψηλός, οπότε οι θυγατρικές επιτελούν συγκεκριμένες µόνο λειτουργίες.
Διακρίνονται τέσσερις στρατηγικές

113. Επιχειρηματικές/Εταιρικές Στρατηγικές Πολυεθνικών
Επιχειρήσεων κατά Porter
Bαθμός
Εναρμόνισης
Δραστηριοτήτων Υψηλή
Ξένη
Επένδυση
Παγκόσμια
Στρατηγική
Επικεντρω-
μένη στη
χώρα
Εξαγωγική
Συσχέτιση δραστηριοτήτων
Γεωγραφικά
συγκεντρωμένες
Γεωγραφικά
διεσπαρμένες
Χαμηλός
Υψηλός
Πηγή: Τaggart J. , ‘Strategy &Control in the MNC: Too many recipies?’, Long Range Planning, (August 1998), Vol.31, pp.
571-585.

114. Αξιολόγηση και Επιλογή
Στρατηγικής

115. Εισαγωγή στην Αξιολόγηση της
Στρατηγικής
Η αξιολόγηση της στρατηγικής μιας επιχείρησης επιδιώκει να απαντήσει σε
βασικά ερωτήματα που έχουν σχέση με την καταλληλότητα των στόχων,
των πλάνων, των πολιτικών, καθώς και των αποτελεσμάτων της
στρατηγικής που εφαρμόζει η επιχείρηση.
Η απάντηση στις ερωτήσεις αυτές επηρεάζεται από τις παρακάτω μεταβλητές:
1. Η μοναδικότητα της κάθε επιχείρησης από την οποία εξαρτάται η κάθε
στρατηγική
2. Η στρατηγική έχει άμεση σχέση με την επιλογή επιχειρηματικών στόχων
που θέτουν τα διοικητικά στελέχη
3. Τα τυπικά συστήματα της αναθεώρησης της στρατηγικής, τα οποία τείνουν
να επηρεάζουν τις αρχές βάσει των οποίων λειτουργεί η επιχείρηση
4. Η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας καθώς και ταχύτητα με την οποία
διαχέονται και απαξιώνονται σήμερα οι τεχνολογικές καινοτομίες
5. Ο μεγάλος βαθμός διεθνοποίησης που οδηγεί σε ένταση του
ανταγωνιστικού περιβάλλοντος

116. Αξιολόγηση (εκ των υστέρων) μιας Εφαρμοσμένης Στρατηγικής
ΑΠΕΔΩΣΕ Η
ΥΠΑΡΧΟΥΣΑ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΑ
ΕΠΙΘΥΜ ΗΤΑ
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜ ΑΤΑ;
Μήπως η στρατηγική
εφαρμόστηκε ατελώς;
Ήταν έγκυρες/βάσιμες οι
υποθέσεις που έγιναν;
Έχουν ορισθεί και εκτιμηθεί
τα εναλλακτικά σενάρια;
Έχει γίνει σωστή διάγνωση της
υπάρχουσας κατάστασης και
των τάσεων;
Έχουν η στρατηγική και οι
απαιτήσεις της επικοινωνηθεί
αποτελεσματικά;
Είναι η διοίκηση δεσμευμένη να
εφαρμόσει τη στρατηγική;
Έχουν μετρηθεί τα αποτελέσματα
και έχει αναθεωρηθεί η
στρατηγική βάσει αυτών;
Επηρεάζεται η στρατηγική
δυσμενώς;
Η υποστηριζόμενη στρατηγική
είναι συνεπής με τη στρατηγική
των επιχειρησιακών μονάδων;
Είναι οι πόροι επαρκείς και
σύμφωνοι με την επιλεγμένη
στρατηγική;
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜ ΑΤΑ
Φτωχή επικοινωνία
Αδύναμη δέσμευση της
διοίκησης
Αποτυχία καθιέρωσης
καταλλήλου μηχανισμού
ανάδρασης
Εσφαλμένη βάση
προγραμματισμού: Λάθος
διαμόρφωση στρατηγικής
Μη συμβατά λειτουργικά
πλάνα
Εσφαλμένη εκτίμηση των
απαιτούμενων πόρων
Επιτυχής διαμόρφωση
στρατηγικής και
αποτελεσμάτων
ΝΑΙ
ΟΧΙ