Tgs adminkes

1. RANGKUMAN “MANAGING
CARE HOW CLINICIANS
CAN LEAD CHANGE AND
TRANSFORM”
BY RICHARD BOHMER
INNA MUTMAINNAH MUSA
C175231016
TUGAS ADMINISTRASI KESEHATAN 2023

2. PRINCIPLES OF
OPERATIONS

3. Sistem operasi terdiri dari empat
komponen utama
• Sistem operasi terdiri dari empat komponen utama:
• proses perawatan itu sendiri,
• tenaga kerja yang melakukan pekerjaan klinis dan manajerial pemberian perawatan,
• infrastruktur pendukung (termasuk teknologi digital, komunikasi, dan medis, serta ruang fisik di
mana perawatan diberikan)
• mekanisme yang digunakan untuk mengendalikan operasional sistem.

4. SISTEM PRODUKSI
• Layanan kesehatan primer modern juga telah menjadi seperti toko kerja“workstations”
(tempat kerja) adalah berbagai organisasi berbasis komunitas dan layanan rawat jalan yang
membentuk sistem perawatan primer, seperti perawatan di rumah, layanan sosial komunitas,
laboratorium rawat jalan, dan lain-lain. spesialis independen dan praktisi perawatan primer.
• Pelayanan kesehatan yang paling mirip dengan “pemrosesan batch” mungkin adalah konseling
kelompok, ketika perawatan diberikan kepada banyak pasien sekaligus.

5. SISTEM PRODUKSI VOLUME TINGGI
• Kekuatan utama dari sistem ini adalah bahwa produk dapat diproduksi dalam volume yang sangat
tinggi sehingga harga per produk dapat diturunkan secara drastis.
• Di masa lalu, suku cadang yang dapat dipertukarkan juga membuat perbaikan menjadi murah.
• Produk yang rusak dapat diperbaiki hanya dengan menukar bagian yang rusak (walaupun hal ini
tampaknya semakin sulit dilakukan di dunia modern karena membuangnya bisa lebih murah
daripada memperbaiki produk yang rusak).
• Kualitas produk tinggi karena volumenya membenarkan investasi pada teknologi dan staf khusus
dan karena “latihan membuat sempurna.

6. PENCOCOKAN PROSES PRODUK
• Ketika sebuah perusahaan mengembangkan produk baru untuk manufaktur dalam volume yang
lebih besar, biasanya perusahaan tersebut harus melakukan investasi pada fasilitas khusus, staf,
dan mesin dan, tentu saja, membuat komitmen terhadap rangkaian produk yang terbatas

7. Tahap Nama Deskripsi
1 Ketidaktahuan Fenomena tidak dikenali atau efek variabel tampak acak
2 Kesadaran Variabel diketahui berpengaruh tetapi tidak dapat diukur atau
dikendalikan
3 Ukur Variabel dapat diukur tetapi tidak dapat dikendalikan
4 Kontrol mean Pengendalian variabel mungkin dilakukan tetapi tidak tepat,
pengendalian varians di sekitar mean tidak dimungkinkan
5 Kemampuan proses Variabel dapat dikontrol di seluruh rentangnya
6 Karakterisasi proses Ketahui seberapa kecil perubahan pada variabel akan
mempengaruhi hasil
7 Ketahui alasannya Model ilmiah sebab dan akibat yang sepenuhnya bercirikan,
termasuk variabel sekunder
8 Pengetahuan yang lengkap Pengetahuan tentang semua interaksi sehingga masalah dapat
dicegah dengan kontrol feed forward

8. FOKUS OPERASIONAL
• Gagasan tentang “pabrik yang terfokus” telah menjadi konstruksi utama dalam pemikiran terkini
mengenai desain optimal organisasi layanan kesehatan.
• Model ini sekarang sudah umum: contohnya mencakup pusat bedah elektif, unit bedah harian,
ruang gawat darurat geriatri, dan pusat sakit kepala.
• Pabrik yang fokus pada dasarnya cenderung menerima volume yang lebih tinggi untuk jenis pasien
tertentu atau memberikan terapi spesifik dalam jumlah yang lebih besar, sehingga meningkatkan
hubungan volume-hasil.

9. MENGHUBUNGKAN DESAIN ORGANISASI DENGAN JENIS PERAWATAN:
• Riset operasi menunjukkan manfaat dari mencocokkan desain organisasi pemberian layanan dan
sistem operasi lokal serta pendekatan mereka terhadap manajemen sehari-hari dengan sifat
layanan yang mereka berikan.
• Kemudian modifikasi dapat dilakukan pada pemberian perawatan, sistem produksi, dan
pengendalian manajerial:
1. Evaluasi setiap subpopulasi pasien signifikan yang menerima perawatan.
2. Tentukan jenis perawatan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan kesehatan masing-masing:
berulang, berdasarkan menu, atau eksplorasi (yaitu, mendiagnosis perawatan yang diperlukan).
3. Periksa pendekatan pemberian perawatan saat ini untuk memastikan bahwa pendekatan produksi
yang digunakan sesuai dengan kebutuhan pasien.
4. Mendesain ulang sistem produksi dan pengendalian manajerial agar lebih sesuai dengan jenis
layanan dan kebutuhan layanan subpopulasi.

10. MANAGING
CARE:
HOW
CLINICIANS CAN
LEAD CHANGE
AND
TRANSFORM
HEALTHCARE

11. Pilar Operasional
• Bab ini membahas tentang bagaimana para klinisi dapat
mengendalikan dan memperbaiki kinerja sistem pelayanan.
• Para pemimpin atau manajemen di tengah organisasi pelayanan
kesehatan, terutama klinisi, sering melihat pengaturan
organisasional dari pekerjaan profesional mereka sebagai
sesuatu yang sudah diberikan secara monoton dan sulit diubah.
• Namun, Bab ini membahas bahwa ada empat pilar operasional
yang dapat digunakan oleh manajemen untuk meningkatkan
kinerja sistem pelayanan.

12. Empat pilar tersebut adalah:
• 1. Proses Perawatan/Pelayanan (Care Process): Termasuk desain proses
perawatan yang efisien, spesifikasi, dan standarisasi proses untuk
meningkatkan nilai pasien.
• 2. Anggota dan Tenaga Kerja Klinis (Clinical and Managerial Workforce):
Melibatkan perancangan peran, tanggung jawab, dan pelatihan staf agar
sesuai dengan kebutuhan proses perawatan.
• 3. Infrastruktur Pendukung dan Sumber Daya (Supporting Infrastructure and
Resources): Menekankan pada kebutuhan teknis dan fisik yang mendukung
proses perawatan, termasuk teknologi informasi dan perangkat pendukung
lainnya.
• 4. Mekanisme Pengendalian Operasional (Mechanisms for Exercising
Operational Control): Termasuk manajemen kontrol operasional untuk
mengoptimalkan kinerja sistem perawatan.

13. Pembahasan Lain
• Selain empat pilar operasional tersebut, Bab ini juga membahas
beberapa pertimbangan dalam merancang ulang proses pelayanan
/perawatan dan perbaikan kualitas tenaga kerja, agar dapat
menciptakan sistem kinerja pelayanan yang baik, diantaranya:

14. 1. Melakukan Penilaian Lingkungan Eksternal
• Penilaian kepada Pasien
• Mengembangkan pemahaman tentang hal-hal apa saja yang dihargai
pasien.
• Menentukan dimensi-nilai pasien yang akan disampaikan oleh bagian
layanan ini.
• Mempertimbangkan Inovasi Pelayanan
• Melakukan pemindaian lingkungan untuk menilai inovasi saat ini dan yang
akan datang yang dapat memungkinkan model perawatan baru. (Mengkaji
keadaan saat ini dari ilmu kedokteran dan kemampuan teknologi yang
berkembang: apa yang akan segera mungkin dan bisa dilakukan?)
• Membuat desain model perawatan baru yang berbeda dari yang sudah
dijalankan (misalnya, penugasan barubaru, distribusi tugas, atau lokasi
perawatan).

15. 2. Desain Proses Perawatan
• Menilai secara cermat mengenai penugasan tiap orang saat ini dan
mendesain ulang sesuai kebutuhan pasien.
• Menetapkan sistem transisi yang baik selama melakukan perubahan
desain perawatan agar pelayanan kepada pasien tidak terganggu.

16. 3. Desain Pekerjaan Dan Pengembangan
Tenaga Kerja
• Mengalokasikan tugas dan kewenangan apa saja yang dilakukan staf.
• Menentukan pemetaan pada staff terkait keterampilan masa depan
yang dibutuhkan, apa saja pelatihan yang diperlukan.

17. 4. Desain Lokasi Perawatan
• Menentukan desain lokasi perawatan, mendistribusikan komponen
proses perawatan ke lokasi yang paling sesuai.
• Jika mungkin, mengonfigurasi tata letak internal untuk mendukung
pelayanan pasien yang ideal.

18. 5. Penggunaan Teknologi
• Menilai persyaratan teknologi dari proses perawatan yang terkini serta
dengan dukungan teknologi terkini yang diperlukan untuk mendukung
staf dalam pekerjaan mereka.
• Memastikan keseragaman para staff dalam menggunakan
keterampilan dan perralatan terkini yang sudah ditetapkan

19. 6. Melakukan Pengukuran Dan Evaluasi
• Melakukan pengukuran kinerja keseluruhan, agar dapat dilakukan
pembenahan yang sesuai dengan yang diperlukan.
• Menetapkan sasaran, perbaikan apa saja yang perlu dilakukan, serta
mengalokasikan tanggung jawab tiap staff agar dapat memperbaiki
kualitas pelayanan.

20. 7. Melakukan Perubahan Perilaku
• Mengembangkan kesepakatan atau integritas bersama tentang
perilaku staff yang diinginkan (misalnya melalui pakta integritas atau
aturab).
• Mengidentifikasi imbalan finansial atau nonfinansial untuk kinerja
yang lebih baik atau ditingkatkan.

21. KESIMPULAN
• Secara keseluruhan Bab ini menekankan bahwa organisasi pelayanan
kesehatan dapat mencapai perbaikan signifikan dengan memahami
dan menggunakan empat pilar operasional secara efektif.
• Selain itu, keselarasan internal dan eksternal merupakan faktor kunci
untuk menciptakan sistem pelayanan kesehatan yang optimal.

22. MODEL
SISTEM
MULTI-
OPERASI

23. • Perusahaan yang membangun sistem operasi untuk memberikan nilai kepada pelanggannya
memiliki satu keuntungan besar yang tidak dimiliki sebagian besar organisasi penyedia layanan
kesehatan. Mereka dapat membatasi jangkauannya dan jasa yang mereka sediakan atau produk
yang mereka buat.
• Pelayanan kesehatan tidak memiliki kemewahan seperti itu . Sebagian organisasi memberikan
layanan kepada pasien mana pun yang membutuhkannya dan tidak menolak siapa pun.
• Petunjuknya ada pada nama: Puskesmas, Rumah Sakit Umum Daerah, Dokter Umum.
• Sulit untuk menciptakan satu sistem operasi yang selaras dengan kebutuhan kelompok pasien
yang sangat heterogen.
• Bagaimana kita dapat memanfaatkan manfaat dari kesesuaian yang lebih erat antara desain
organisasi dan jenis layanan
• Model sistem multi-operasi menawarkan cara untuk mengatasi dilema ini dengan menjalankan lebih
dari satu sistem operasi secara parallel
• Jika diterapkan di institusi individual, model ini sering disebut model “rumah sakit-dalam-rumah
sakit” atau “klinik-dalam-klinik”
• Di tingkat regional maupun lokal, desain ini dapat memberikan manfaat dari operasi yang terfokus
sekaligus memenuhi kebutuhan keragaman penduduk

24. MODEL SISTEM MULTI OPERASI REGIONAL
• MEMBUAT JARINGAN BEKERJA
• Jaringan dibentuk untuk mendukung kesehatan masyarakat . Sebagian besar fokusnya
cenderung pada pengembangan jaringan rumah sakit di lingkar luar
Membuat jaringan berfungsi memerlukan empat badan kerja manajerial tambahan.
1. Mengalokasikan tanggung jawab klinis di antara anggota jaringan.
2. Merancang koneksi antar organisasi dalam jaringan.
3. Setiap institusi dan sistem operasi di tingkat unit lokal harus didesain ulang untuk
memastikan bahwa mereka dirancang untuk memberikan komponen nilai pasien yang
menjadi tanggung jawab jaringan mereka.
4. Akses terhadap sumber daya bersama harus dinegosiasikan dengan menentukan
rutinitas pengelolaan pengecualian atau komplikasi, menetapkan daftar nama dan
pengaturan siap panggil, mengalokasikan hak penerimaan dan akreditasi untuk staf yang
mungkin bekerja di lebih dari satu lokasi ( bersama dengan hak parkir yang sangat
penting), menyepakati distribusi keuangan, dan layanan kerajinan

25. • Model Sistem Operasional
• Mengingat tujuan utama model sistem multi-operasi adalah untuk mengoptimalkan
kecocokan antara pasien dan sistem, maka menyortir pasien dan mengarahkan mereka ke
sistem operasi atau lokasi yang sesuai sangatlah penting
• Yang pertama dan terpenting, kegagalan dalam mencocokkan pasien dan sistem operasi
dengan benar berpotensi menjadi tidak efisien atau, paling buruk, tidak aman. Pasien akan
menerima perawatan dalam sistem operasi yang sama sekali tidak sesuai dengan
kebutuhan mereka.
• Kedua, semakin homogen populasi yang masuk, semakin mudah merancang dan
mengelola sistem operasi yang berfungsi dengan lancer
• Dua pendekatan yang tersedia untuk memilah pasien yang memasuki organisasi pemberian
layanan:
• Penyortiran sebelum pasien tiba di tempat layanan atau
• Penyortiran pada saat kedatangan
• Model sistem multi-operasi apa pun memerlukan sistem untuk melakukan
penyortiran ulang untuk mengidentifikasi pasien yang tidak lagi berada
dalam kondisi terbaik dan memulai transfer ke sistem operasi alternatif yang lebih
sesuai dengan kebutuhan kesehatan mereka

26. • Pasien yang perlu disortir ulang dapat diidentifikasi dengan beberapa cara, beberapa
diprogramkan ke dalam perawatan rutin formal dan yang lainnya tidak terlalu formal.
• Metode formal mencakup peristiwa sentinel yang memicu perpindahan, kriteria transfer yang
tertanam dalam jalur dan protokol perawatan, dan tinjauan pasien terjadwal untuk tujuan menilai
apakah setiap pasien masih dirawat dengan sistem operasi yang tepat.
• Adapun proses dalam penyusunan design operasi baru atau menciptakan jaringan baru:
• 1. Susunlah tujuan
• 2. Tetapkan prinsip desain. Selanjutnya menetapkan seperangkat prinsip dan nilai yang akan
mengatur desain jaringan dan menjadi aturan pengambilan keputusan yang membantu
mempersulit alokasi sumber daya dan keputusan trade-off yang akan diperlukan
• 3. Identifikasi titik tetap
• 4. Definisikan saling ketergantungan yang penting
• 5. Identifikasi layanan penting
• 6. Menyetujui realokasi layanan spesifik lokasi
• 7. Tentukan jalur pasien
• 8. Mendesain ulang sistem operasi lokal

27. PERSEPSI KESELAMATAN DALAM
PELAYANAN
• Pengaturan Tujuan yang Jelas dalam Perubahan Klinis
 Pemimpin harus menetapkan tujuan yang jelas dan relevan untuk memotivasi tim dan mengarahkan perubahan.
 Konsistensi antara tujuan tim, nilai individu, dan tujuan organisasi sangat penting.
• Perbedaan dalam Persepsi Tujuan dan Nilai
 Ketidakselarasan dapat muncul dalam perubahan klinis terkait dengan biaya versus kualitas dan penerapan model yang ada versus
eksperimen dengan model baru.
 Dokter cenderung lebih menerima alasan perubahan yang berfokus pada keselamatan, kualitas, dan pengalaman pasien.
• Hubungan Positif Antara Keselamatan Pasien dan Produktivitas
 Beberapa organisasi telah berhasil memanfaatkan hubungan positif antara keselamatan pasien dan produktivitas dalam mencapai tujuan
perubahan.
• Ketidakpastian dalam Desain Ulang Sistem Operasi
 Dokter dapat meragukan model perawatan yang berasal dari tempat lain karena perbedaan dalam konteks operasi lokal.
 Ketidakpastian dalam desain ulang sistem operasi dapat menjadi titik konflik yang signifikan dalam perubahan.

28. PERILAKU SULIT
• Perilaku Sulit di Tempat Kerja
 Perilaku sulit, seperti konflik terbuka, perlakuan buruk, dan perilaku pasif-agresif, dapat menghambat
produktivitas dan kualitas pelayanan dalam layanan kesehatan.
• Strategi Pencegahan Perilaku Sulit
 Pencegahan melibatkan pengartikulasian ekspektasi perilaku yang diharapkan dan konsekuensinya.
 Penggunaan pernyataan nilai (kredo) dan penentuan batasan perilaku yang tidak diinginkan adalah
alat penting dalam menghadapi perilaku sulit.
• Pentingnya Kepemimpinan dan Transparansi
 Pemimpin perubahan klinis harus memainkan peran kunci dalam mengembangkan strategi
pencegahan dan penanganan perilaku sulit.
 Kejelasan dan transparansi dalam menegakkan kebijakan dan nilai-nilai organisasi penting untuk
menjaga integritas dan produktivitas.
Dalam rangka mencapai perubahan yang sukses dalam layanan kesehatan, pemimpin perubahan perlu memahami dan mengatasi
ketidakselarasan dalam tujuan dan nilai, serta mengembangkan strategi yang efektif untuk mencegah dan menangani perilaku sulit di tempat
kerja. Dengan demikian, integritas dan kualitas layanan kesehatan dapat dipertahankan dan ditingkatkan untuk manfaat pasien dan
organisasi.

29. ALAT
UNTUK
MERUBAH
PERILAKU

30. • Kendala perilaku dokter (umum)
pilihan tes, obat, prosedur, atau lokasi perawatan
• Kendala yang lebih sulit
pengambilan keputusan dokter mencakup aturan-aturan yang tertanam di dalamnya sistem entri pesanan
obat, radiologi, dan prosedur komputer, pembatasan formularium yang diberlakukan oleh keduanya badan
nasional atau lokal pembayar, dan persyaratan izin untuk melakukan tertentu keputusan atau tindakan
perawatan

31. • berfokus pada mendidik dokter dalam penggunaan yang terbaik pedoman praktik
• dimotivasi oleh profesinya daripada uang
• Jadi, untuk mengubah perilaku dokter, pertama-tama kita harus memahaminya apa yang memungkinkan
atau menghalangi perilaku yang disukai
MENGUBAH PERILAKU DOKTER

32. MEMOTIVASI PERILAKU KLINISI
• Berbasis Pendidikan pendekatan untuk mengubah perilaku dokter berpijak pada asumsi bahwa
profesionalisme memotivasi dokter untuk membawa wawasan medis terbaru untuk menanggung
masalah kesehatan pasien mereka: bahwa di sana adalah satu-untuk- satu hubungan antara
pengetahuan medis, profesionalisme, dan berlatih

33. MENGUBAH PERILAKU DENGAN MEMBAYAR UNTUK KINERJA
• Menyelaraskan antara pembayaran dengan kualitas dan nilai
• Uang membentuk perilaku. Mengambil keuntungan dari biaya jauh lebih tinggi di atas biaya untuk
layanan pada umumnya cenderung lebih disukai.

34. MERANCANG INSENTIF KEUANGAN YANG LEBIH BAIK
• setiap program insentif adalah cara masing-masing dokter dibayar
• kontrak yang diadakan di tingkat organisasi pengiriman harus diterjemahkan ke dalam bahasa model
penggantian yang efektif untuk memengaruhi keputusan perawatan dokter.
• membutuhkan pemahaman tentang hubungan halus antara individu, insentif, dan cara insentif itu disampaikan

35. • Dilemanya, tentu saja, adalah bahwa insentif yang paling sederhana adalah imbalan atas layanan
(fee-for-service), yang mana terdapat garis yang sangat langsung antara perilaku dan imbalan,
yang merupakan hal yang coba dihindari oleh sistem pembayaran atas kinerja modern. Oleh
karena itu, hubungan antara keputusan klinis individu dan imbalan finansial tidak boleh terlalu erat,
karena hal ini akan mendorong fokus yang tidak semestinya hanya pada aktivitas tersebut dan
mengesampingkan perilaku pilihan lainnya

36. INSENTIF NON KEUANGAN
 Insentif non-finansial menghindari risiko “deprofesionalisasi” pelayanan klinis dan menjadikannya
“semuanya tentang uang”. Insentif nonfinansial tidak memerlukan sistem pendukung organisasi yang
rumit.
 Secara teori, insentif nonfinansial dapat lebih mudah diterapkan pada tim
 Kelemahan nyata dari insentif finansial adalah bahwa insentif tersebut cenderung terfokus pada perilaku
individu (biasanya dokter), sedangkan banyak, hasil yang diperoleh pasien merupakan fungsi dari
perilaku yang saling bergantung dan kinerja tim

37. APLIKASI PRAKTIS: MENGGUNAKAN INSENTIF UNTUK MEMOTIVASI PERUBAHAN DI
RUMAH SAKIT UMUM MASSACHUSETTS
• Dokter ditetapkan target kinerjanya untuk tiga pengukuran kualitas setiap enam
bulan—terutama pengukuran proses—dan pembayaran bonus dilakukan dua kali
setahun. Pimpinan program memilih dua ukuran dan tingkat target kinerja yang terkait,
dan departemen atau divisi klinis memilih yang ketiga. Tindakan yang diambil
disesuaikan dengan pekerjaan dokter
• Program insentif ini sangat berhasil dan telah terbukti meningkatkan kemudahan
penerapan EHR, kepatuhan terhadap kebersihan tangan, meningkatkan efisiensi
radiologi, dan mengurangi pemanfaatan unit gawat darurat

38. penggunaan prinsip-prinsip desain insentif yang dijelaskan sebelumnya secara bijaksana, seperti berikut:
Siklus pendek
Waktu hadiah
Tindakan bergilir
Masukan dokter ke dalam pemilihan Tindakan
Pemisahan dari penggantian biaya biasa
Nilai yang ditentukan
Target bertahap (meningkat)
Kumpulan metrik yang seimbang
Fokus pada “pekerjaan” praktik klinis

39. PERUBAHAN TERKEMUKA DARI WAKTU: KURVA ADOPSI INOVASI
• Lembaga-lembaga tersebut tidak menggunakan
insentif sebagai pengganti pengendalian
operasional dan manajemen kinerja, namun
menggunakan serangkaian insentif terkait yang
dipilih secara cermat dan diterapkan selama periode
waktu tertentu sebagai komponen pendekatan
keseluruhan mereka untuk mengelola perubahan
dalam jangka panjang. proses transisi istilah.

40. RINGKASAN: IMPLIKASI TERHADAP TINDAKAN
1. Mengevaluasi sifat perubahan yang direncanakan.
2. Pertimbangkan insentif apa yang sesuaiRencanakan
penggunaan insentif bukan sebagai pengelola kinerja
namun sebagai pendukung perubahan jangka panjang
a. Melibatkan staf dalam identifikasi dan seleksi metrik
dan target
b. Berfokus pada infrastruktur utama dan terbukti dengan
baik
c. Memutar metrik dari waktu ke waktu
d. Mengembangkan target dari waktu ke waktu
e. Mengidentifikasi dengan jelas (dan memberi nama)
yang disukai
f. Mendukung portofolio metode perubahan perilaku,
insentif, dan metrik, seperti asa.
2. Ciptakan insentif yang konsisten dengan budaya
professional dan nilai-nilai klinisi.
3. Memanfaatkan kekuatan insentif nonfinansial,
khususnya sebagian besar perbandingan
4. Hadiahi di tingkat grup atau tim jika memungkinkan dan
pada tingkat individu hanya dalam keadaan tertentu
ketika perilaku individu merupakan penentu utama hasil.
5. Pastikan staf memiliki keterampilan dan sumber daya
yang diperlukan untuk merespons
8. Mengembangkan infrastruktur yang sudah ada seperti
sistem pengukuran dan proses peningkatan kualitas data.
9. Pastikan insentif yang dipilih konsisten dengan budaya
yang ingin Anda ciptakan.

41. BAB 8
Pendekatan Terstruktur untuk
Peningkatan dan Inovasi

42. • Teknologi baru mendorong perubahan organisasi
• Oleh karena itu, organisasi harus fleksibel dan gesit serta
mampu merespons perubahan kondisi eksternal seperti
peningkatan pemahaman di bidang biologi dan teknik,
kemampuan teknologi baru, perubahan batasan peraturan,
serta model pembiayaan dan penggantian biaya baru dengan
terus mengubah pendekatan operasional mereka
• Kemampuan untuk mengadopsi kemajuan teknologi,
mengembangkan model layanan baru, dan mengelola
perubahan skala kecil secara bertahap merupakan karakteristik
penting dari semua organisasi dan sistem pemberian layanan
yang sukses.

43. PERSPEKTIF TERHADAP PERBAIKAN
filosofi umum desain dan pendekatan praktis:
• Peran kualitas dalam Perusahaan
• Integrasi kualitas dan peningkatan kualitas
• Motivasi pekerja untuk melakukan perbaikan
• Demokratisasi ilmu pengetahuan
• Fokus proses
• Inkrementalisme
• Standardisasi adalah inti dari metodologi perbaikan Jepang.
Hal ini memberikan keandalan pada produksi dan membuat
penyimpangan (baik variasi yang beralasan maupun tidak)
lebih mudah untuk diamati. Hal serupa juga terjadi di bidang
kesehatan.

44. PENDEKATAN TERSTRUKTUR UNTUK PERBAIKAN
• Salah satu kunci keberhasilan metode perbaikan Jepang adalah
metode tersebut sangat terstruktur. Proses perbaikan didefinisikan
secara khusus, dilaksanakan secara ketat, dan terintegrasi erat ke
dalam aktivitas pekerjaan sehari-hari
• Ciri pendekatannya:
1. fokus pada spesifikasi proses dan analisis penyimpangan; Proses
klinis atau operasional dipetakan dan ditentukan secara rinci,
menggunakan salah satu dari beberapa alat seperti diagram alur
dan pemetaan aliran nilai
2. integrasi desain dan pelaksanaannya; desain dilaksanakan dalam
praktik dan pengalaman dari praktik menginformasikan desain di
masa depan
• Sistem produksi menjadi lebih baik melalui revisi terus-menerus, dalam
jangka pendek untuk meningkatkan hasil dan dalam jangka panjang
untuk meningkatkan potensinya

45. KOMPONEN UTAMA DARI PENDEKATAN
TERSTRUKTUR UNTUK PERBAIKAN
• Pendekatan terstruktur untuk perbaikan menggabungkan filosofi, proses, dan alat untuk
membentuk sistem yang lengkap
• Komponen utama sistem perbaikan, yang dijelaskan selanjutnya, semuanya harus ada
dan saling berinteraksi agar sistem menjadi paling efektif.
1. Spesifikasi Standar
• Bertindak sebagai tolok ukur yang dapat digunakan untuk menilai kinerja di masa depan
dan berfungsi sebagai referensi yang membuat contoh-contoh proses yang tidak standar
menjadi lebih nyata
• Standar juga meningkatkan prediktabilitas bagi staf
• Keterkaitan antar tugas atau langkah dalam perakitan komponen menjadi suatu bagian
juga sangat spesifik sehingga serah terima—yang merupakan titik risiko keselamatan
dalam layanan kesehatan—dilakukan secara langsung dan antar individu, serta
komunikasi permintaan dan tanggapan jelas dan tidak ambigu.

46. 2. Deteksi Penyimpangan
• semua model perbaikan menggabungkan alat dan rutinitas untuk deteksi dini penyimpangan
dari spesifikasi
• Penyimpangan tersebut tidak hanya harus diamati tetapi juga harus mudah bagi pengamat
untuk menarik perhatian orang lain
• Oleh karena itu, banyak alat yang tidak hanya membantu mendeteksi suatu penyimpangan
tetapi juga memperkuat sinyal kelainan sehingga diketahui dan memberikan respons
3. Analisis: memaknai penyimpangan
• Tidak semua penyimpangan dari suatu proses tertentu bermakna
• Oleh karena itu, semua metodologi menggabungkan mekanisme untuk membantu memahami
penyimpangan yang diamati, yang pada dasarnya membedakan variasi bermakna dari
gangguan acak
• Ada yang mengandalkan metode statistik, ada yang mengandalkan teknik kualitatif, dan ada
pula yang bergantung pada interpretasi manusia dan rutinitas berbasis tim. Semua
menganalisis penyimpangan secara terstruktur.

47. 4. Penerapan Penanggulangan
• Menemukan penyimpangan dan memahami penyebab mendasarnya
tidak ada gunanya jika penyebab tersebut tidak diperbaiki
• Metodologi perbaikan ini bertujuan untuk menyederhanakan intervensi
garis depan untuk memperbaiki kesalahan proses. Akibatnya, mereka
mendorong kemampuan dan wewenang penyelesaian masalah
sedekat mungkin ke garis depan
• Secara keseluruhan, keempat komponen ini tidak lebih dari penerapan
metode ilmiah pada operasi rutin. komponen-komponen ini hanya
efektif jika dihubungkan bersama dalam sistem loop tertutup.
• Tidak ada gunanya mendeteksi kelainan jika tidak mudah untuk
direspon dan juga tidak ada gunanya merespons dengan baik jika
Anda tidak dapat mendeteksinya

48. 5. Desain Ulang Jangka Panjang
• pendekatan terhadap desain ulang mendasar dalam dua cara;
• Pertama, meskipun mengoreksi penyimpangan yang terjadi memastikan bahwa desain saat ini
dilaksanakan dengan baik—dan dilaksanakan dengan lebih baik dari waktu ke waktu—hal ini
juga mengungkapkan kebutuhan atau peluang untuk desain ulang mendasar di masa depan.
• Kedua, selain merespons permasalahan yang telah terjadi, prinsip “kaizen”—perbaikan
berkelanjutan—di TPS berfokus pada penyelesaian permasalahan sebelum terjadi dengan
memanfaatkan ide-ide pekerja garis depan untuk melakukan perbaikan
6. Ringkasan Komponen Utama Sistem Peningkatan
Inti dari pendekatan perbaikan terstruktur ini adalah pengembangan tenaga kerja garis depan
yang didukung untuk fokus pada pemecahan masalah secara sistematis dan yang dapat
mengidentifikasi dan memperbaiki penyimpangan secara real-time selama operasi rutin dan
menggabungkannya. perbaikan dalam praktik di masa depan. Pendekatan-pendekatan terhadap
perbaikan ini tidak hanya menyediakan alat-alat yang memberdayakan garda depan namun juga
menekankan pada penciptaan konteks budaya.

49. SISTEM PRODUKSI TOYOTA
• Pada intinya TPS adalah filosofi manajemen yang mewujudkan banyak
prinsip yang telah dijelaskan sebelumnya. Seperti pendekatan perbaikan
lainnya, TPS menggabungkan konsep dan prinsip utama dengan alat
khusus untuk mewujudkannya. Dan, seperti halnya yang lain, meskipun
alatnya lebih jelas, prinsip-prinsipnya lebih penting.
• Beberapa konsep kuncinya adalah :
1. Muda (Menghilangkan Sampah)
2. Jidoka (Memecahkan Masalah Secara Real Time)
3. Kaizen (Perbaikan Berkelanjutan)
4. Heijunka (Aliran Level)

50. Sistem Produksi Toyota sebagai Sistem
Pembelajaran
• Spear dan Bowen mengamati bahwa prinsip-prinsip ini
tercermin dalam empat “aturan penggunaan” yang tersirat:10
• Aturan 1:Semua pekerjaan harus sangat spesifik mengenai isi, urutan, waktu,
dan hasil.
• Aturan 2:Setiap hubungan pelanggan-pemasok harus bersifat langsung, dan
harus ada cara yang jelas ya atau tidak untuk mengirim permintaan dan
menerima tanggapan.
• Aturan 3:Jalur untuk setiap produk dan layanan harus sederhana dan
langsung.
• Aturan 4:Setiap perbaikan harus dilakukan sesuai dengan metode ilmiah, di
bawah bimbingan seorang guru, pada tingkat serendah mungkin dalam
organisasi.

51. MENDEFINISIKAN PENDEKATAN PERBAIKAN
• Semakin ketat standar yang ditentukan, semakin besar kemungkinan standar tersebut
dikesampingkan dalam praktiknya; oleh karena itu semakin banyak episodenya penyimpangan
yang ada untuk dianalisis dan dari mana berpotensi dipelajari.
• Pembelajaran terjadi dalam jangka pendek melalui pengembangan dan penerapan tindakan
penanggulangan untuk mengatasi masalah yang mendesak, dan dalam jangka panjang melalui
desain ulang produk dan proses berskala lebih besar

52. PERSPEKTIF TERHADAP INOVASI
• Sistem inovasi berfokus pada ketegangan kreatif antara realitas saat ini dan aspirasi mengenai
masa depan.
• Inovasi dianggap sebagai karakteristik individu.
• Inovasi mulai digunakan sehari-hari melalui proses terpisah yaitu difusi inovasi dan adopsi teknologi
• Beberapa tahun terakhir telah terlihat perkembangan model inovasi yang lebih bernuansa, di mana
organisasi dianggap menciptakan budaya inovasi dan kapasitas inovatif tersebar lebih luas di
antara staf di semua tingkatan.

53. KOMPONEN UTAMA DARI PENDEKATAN
TERSTRUKTUR UNTUK INOVASI
• Mengembangkan pemahaman mendalam akan kebutuhan,
• Menciptakan sejumlah besar pilihan potensial (pemikiran divergen),
• Menyaring pilihan (pemikiran konvergen), dan
• Pengujian cepat.

54. Mengembangkan Pemahaman Mendalam
tentang Kebutuhan
• Suatu inovasi sering dianggap sebagai “penemuan yang dilaksanakan”. Inti dari setiap inovasi
adalah pemahaman akan kebutuhan pengadopsi yang harus dipenuhi. Tanpa memahami apa yang
memotivasi pengguna untuk mengadopsi, seorang inovator tidak dapat mengatasi kesenjangan
antara kenyataan saat ini dan aspirasi masa depan yang harus diatasi oleh inovasi tersebut. Semua
pendekatan terstruktur terhadap inovasi menekankan fase ini, sebagian karena definisi masalah
yang memadai sangat penting bagi keberhasilan pengembangan solusi (atau mengutip filsuf
Amerika John Dewey, “Masalah yang diselesaikan dengan baik sudah setengah terselesaikan”)

55. Menciptakan Kumpulan Besar Pilihan Potensial
(Berpikir Divergen)
Proses inovasi juga menekankan pengembangan serangkaian solusi yang diperluas terhadap
masalah pelanggan, dan mereka menggunakan teknik berbasis tim, seperti brainstorming atau versi
IDEO, “Deep Dive,” untuk mencapai hal ini. Tujuannya adalah untuk mendorong pemikiran yang
berbeda: pengembangan berbagai pilihan yang nantinya akan dievaluasi dan dipersempit. IDEO telah
menetapkan tujuh aturan curah pendapat untuk “Penyelaman Mendalam” yang membantu stafnya
memastikan aliran ide yang bersifat:
1. Menunda penilaian
2. Mendorong ide-ide liar
3. Membangun ide-ide orang lain
4. Pilih kuantitas
5. Lakukan percakapan satu per satu
6. Tetap fokus pada topik
7. Jadilah visual

56. Menyaring pilihan (pemikiran konvergen)
• fase berpikir divergen adalah untuk menciptakan berbagai pilihan desain. Namun, pada titik tertentu
hal ini harus dipersempit. Meskipun menunda “pembekuan desain” selambat-lambatnya biasanya
dikaitkan dengan pengembangan desain yang lebih efektif—sebuah praktik umum dalam
pengembangan perangkat lunak, misalnya—pada akhirnya pilihan harus dibuat. Jika tidak,
risikonya adalah analisis paralitik.
• Fase ini terkait erat dengan pembuatan prototipe cepat berikutnya. Pada akhirnya, kepastian yang
utuh tidak akan pernah ada. Pertanyaan mengenai kegunaan dan kepraktisan suatu inovasi tidak
akan pernah dapat diselesaikan sepenuhnya melalui latihan teoretis: hal tersebut harus diuji dalam
praktik. Ini adalah “coba-coba yang tercerahkan” yang dirujuk sebelumnya.

57. Pengujian Cepat
• Pembuatan prototipe dan pengujian cepat terhadap desain yang masih belum lengkap adalah cara
untuk menghasilkan informasi yang tidak dapat dikumpulkan dengan cara lain.
• Jadi bagi inovator, pembuatan prototipe dan pengujian cepat sangatlah penting. Pembuatan
prototipe berarti lebih dari sekadar membangun model. Hal ini juga berarti merespons dengan cepat
informasi yang dihasilkan oleh pengujian atau model, melakukan beberapa koreksi di tengah jalan,
dan menguji serangkaian model. Kunci untuk mengurangi ketidakpastian adalah fleksibilitas,
penyesuaian, dan iterasi. Di satu sisi, tujuan prototipe adalah untuk gagal, dan semakin banyak
kegagalan semakin baik. Hanya dengan cara inilah kelemahan yang dapat diperbaiki dapat
terungkap. Motto IDEO adalah “sering gagal untuk sukses lebih cepat.”
• Prototipe memiliki banyak bentuk: model fisik, bangsal pengujian, atau proses perawatan baru (di
satu sisi, peta aliran nilai “keadaan masa depan” adalah prototipe). Tidak ada satupun yang
dimaksudkan sebagai bentuk akhir dari produk atau layanan klinis baru. Semuanya dimaksudkan
untuk menghasilkan informasi: tentang tantangan dalam membangun produk atau layanan,
kemungkinan tanggapan pelanggan atau pasien, dan kemungkinan dampak lingkungan kerja atau
rutinitas baru terhadap staf. Prototipe diulangi seiring berjalannya proses desain, dengan prototipe
selanjutnya menjadi lebih detail dari sebelumnya.

58. EKSPERIMENTASI, BELAJAR, DAN
KEGAGALAN
• Proses yang terdiri dari analisis kebutuhan, pembuatan pilihan, dan pengujian cepat tampaknya
tidak jauh berbeda dengan proses yang ada. Namun proses inovasi yang sukses biasanya terjadi
dalam konteks budaya yang mendorong eksperimen, menoleransi dan bahkan menyambut baik
kegagalan, meratakan hierarki status, memupuk keterbukaan, dan menyambut perbedaan
pendapat. Hal ini seringkali jauh dari kenyataan lingkungan perawatan kesehatan rutin.
• Proses disipliner profesional, persepsi risiko medikolegal, dan persetujuan bisnis birokrasi serta
proses alokasi modal dapat menghalangi dokter dan manajer untuk merasa berdaya untuk
bereksperimen dengan model perawatan baru atau menggunakan kegagalan sebagai peluang
belajar.

59. ADOPSI INOVASI
• Mengadopsi teknologi baru ke dalam perawatan rutin merupakan tantangan pembelajaran individu
dan tim. Inovasi tidak hanya memerlukan pendekatan pembelajaran terstruktur yang dilakukan oleh
inovator. Adopsi lebih mungkin berhasil jika dibingkai sebagai sebuah proses pembelajaran,
daripada memperlakukannya sebagai penerimaan teknologi secara pasif oleh sekelompok
individu.Organisasi yang sukses secara aktif memperlakukan adopsi inovasi sebagai masalah
pembelajaran dan menggunakan jenis kegiatan pembelajaran dan gaya kepemimpinan yang sama
seperti yang diterapkan oleh pendekatan terstruktur untuk perbaikan dan inovasi.
• Pembelajaran yang dibutuhkan individu dan tim agar berhasil mengadopsi teknologi atau praktik
inovatif bersifat lokal. Sifat sebenarnya dari hubungan antara organisasi, unit, dan profesional
berbeda-beda di setiap organisasi dan di setiap bagian negara. Setiap rumah sakit yang
mengadopsi teknologi atau model pelayanan baru perlu mengelola proses pembelajarannya
sendiri. Inovasi tidak “diluncurkan” ke komunitas pengguna, melainkan diadopsi secara lokal, satu
pengguna pada satu waktu, masing-masing pengguna mengelola proses adopsi mereka sendiri
dan melakukan modifikasi apa pun terhadap inovasi dan penggunaannya sesuai keinginan mereka

60. MENGHUBUNGKANNYA: HUBUNGAN
ANTARA INOVASI DAN PERBAIKAN
Sasaran perbaikan (siklus sebelah kanan pada Gambar)
adalah untuk mengurangi perbedaan antara kinerja proses atau
teknologi seperti yang ditentukan oleh desainnya dan yang
diwujudkan dalam praktik: pada dasarnya, untuk meningkatkan
hasil sistem, sejauh mana suatu praktik, proses, atau teknologi
berfungsi seperti yang dirancang pada awalnya. Dalam siklus ini
penyimpangan adalah kegagalan eksekusi: kegagalan
memenuhi spesifikasi.
Namun, jika suatu proses atau teknologi tidak menghasilkan
hasil yang positif, ada dua penjelasan yang mungkin: proses
tersebut belum dijalankan sesuai spesifikasinya atau bahkan
ketika dijalankan dengan sempurna, proses yang dirancang
tidak mampu memberikan hasil yang diinginkan. . Ada
“kesenjangan aspirasi” antara sistem, proses, atau teknologi,
bahkan ketika kinerjanya sempurna, dan apa yang kita inginkan
untuk pasien kita. Metodologi perbaikan yang berfokus pada
identifikasi dan penghapusan penyimpangan proses
memastikan bahwa proses terstandarisasi dieksekusi dengan
fidelitas tinggi. Dengan melakukan hal ini, mereka
mengungkapkan hal-hal yang tidak mampu dilakukan oleh
proses tersebut: kegagalan desain. Inovasi (siklus sebelah kiri

61. IMPLIKASI TERHADAP TINDAKAN:
MENERAPKAN PENDEKATAN TERSTRUKTUR
TERHADAP PERBAIKAN, INOVASI, DAN
ADOPSI TEKNOLOGI
Hal-hali yang perlu dipertimbangkan metode dan perangkat terbaik apa yang dapat diterapkan secara
lokal di organisasi, unit, layanan, atau praktik Anda untuk mencapai hal-hal berikut:
 Tetapkan standar, termasuk memutuskan apa yang harus distandarisasi dan apa yang tidak
 Identifikasi dan perkuat penyimpangan dari apa yang diharapkan
 Ganti prosedur standar jika diperlukan
 Evaluasi alasan penyimpangan dan efektifitasnya. ness dari override
 Bereaksi terhadap penyimpangan atau pengesampingan dalam jangka pendek dengan
penyesuaian segera
 Desain ulang untuk jangka panjang

62. BAB 9
SISTEM PEMBELAJARAN DAN
PEMBELAJARAN UNGGULAN

63. • Pandemi Covid-19 memperlihatkan banyak kelemahan yang sudah lama ada
dalam sistem layanan kesehatan kita, seperti rapuhnya jalur pasokan,
kekurangan staf yang kritis, kondisi keuangan rumah sakit yang memprihatinkan,
kerentanan fisik dan psikologis staf kita, dan kesenjangan ras dan etnis dalam
akses dan hasil layanan kesehatan. Ketidakpastian medis dan operasional dalam
operasional organisasi penyedia layanan kesehatan.
• Organisasi dapat mengatasi ketidakpastian dengan mencoba mengakomodasi
atau menguranginya. Organisasi dapat mengurangi ketidakpastian dalam jangka
pendek dengan menciptakan jalur dan protokol yang jelas dan dengan
melakukan kohort seperti pasien, misalnya, dalam sistem multi-operasi model.
Namun dalam jangka panjang, ketidakpastian hanya bisa dikurangi dengan
belajar.
• Kebanyakan organisasi layanan kesehatan dibentuk untuk penyampaian, bukan
penemuan. Pengetahuan tentang perawatan dianggap mengalir dalam satu cara:
diciptakan melalui penelitian dasar dan klinis, dikomunikasikan kepada praktisi
melalui pendidikan sarjana dan lanjutan, dan diterapkan oleh individu yang
akreditasinya bergantung pada penguasaan basis pengetahuan.

64. ANATOMI DAN FISIOLOGI SISTEM PEMBELAJARAN
• Sistem pembelajaran untuk menangkap, mengumpulkan, dan menganalisis data
pasien agregat dari berbagai organisasi pengiriman dan mencari peluang untuk
perbaikan. Organisasi pembelajar menggambarkan serangkaian struktur, proses,
dan budaya organisasi yang mendorong pembelajaran internal, mempelajari cara
menerapkan proses produksi yang ada secara lebih efisien dan efektif serta cara
merancang produk masa depan yang lebih baik dan juga lebih mudah untuk
diproduksi. Dalam layanan kesehatan, yang penting adalah bagaimana
memberikan layanan dan layanan apa yang harus diberikan.
• Organisasi belajar terutama dengan mendeteksi kesenjangan antara apa yang
diamati dan diharapkan, membuat perbedaan ini bermakna dengan
membandingkannya dengan data internal dan eksternal lainnya, melakukan
pengujian, dan kemudian merancang dan menerapkan perubahan yang efektif
sebagai respons. Kesenjangan ini mungkin bersifat operasional atau klinis.
• Untuk belajar dari pengalamannya sendiri, suatu organisasi harus merasakan,
menafsirkan, dan merespons.

65. • Proses ini memiliki lima langkah:
(1)mengumpulkan data,
(2)menyusun, mengintegrasikan, dan
menganalisisnya,
(3)merancang dan memvalidasi respons,
(4)mengimplementasikannya, dan
(5)menutup perulangan dengan
memeriksa implementasinya dan
dampak respon serta menggunakan
data tersebut sebagai masukan pada
pembelajaran siklus berikutnya

66. 3 permasalahan yang mempersulit proses pembelajaran dalam layanan
kesehatan
1. Perawatan rutin menciptakan berbagai aliran data yang perlu diintegrasikan: sebagian
data kuantitatif, sebagian kualitatif terstruktur, dan sebagian data kualitatif tidak
terstruktur. Sumber data internal mencakup survei pasien, audit klinis, laporan
kematian, keluhan pasien, laporan insiden, survei hasil, serta analisis biaya dan
pendapatan. Sumber data eksternal tambahan mencakup penelitian yang
dipublikasikan dan pendapat para ahli, data populasi, dan perbandingan tolok ukur
dengan organisasi pengiriman lainnya.
2. Kesenjangan utama: antara apa yang diinginkan dan apa yang telah dicapai, dan antara
apa yang telah dicapai dan apa yang dicita-citakan.
3. Ridak semua pembelajaran dari praktik menyiratkan jenis tindakan
yang sama. Sistem pembelajaran harus mempertahankan kemampuan
untuk merespons wawasan dalam berbagai cara. Secara umum, hal ini
terbagi dalam tiga kelompok: tindakan untuk menyelesaikan masalah
dalam melaksanakan proses secara andal, biasanya dengan
melakukan perubahan operasional (“perbaikan”); menemukan cara
yang lebih baik dalam memberikan layanan saat ini, seringkali melalui
proses perbaikan (“meningkatkan”); dan berubah secara substansial

67. 3 Langkah system pembelajaran
1. Tindakan untuk menyelesaikan masalah dalam melaksanakan proses
secara andal, biasanya dengan melakukan perubahan operasional
(“perbaikan”);
2. Menemukan cara yang lebih baik dalam memberikan layanan saat
ini, seringkali melalui proses perbaikan (“meningkatkan”); dan
3. Berubah secara substansial

68. • Organisasi tidak hanya membutuhkan budaya yang mendukung
keterbukaan, namun juga mekanisme untuk secara aktif mencari
masukan dari staf.
• Untuk menciptakan sistem pembelajaran, pemimpin harus fokus
pada struktur dan perilaku.

69. LINGKUNGAN UNTUK BELAJAR
Garvin dan rekannya menunjukkan
bahwa organisasi pembelajar
didasarkan pada tiga pilar dasar:
• lingkungan belajar yang
mendukung,
• proses pembelajaran yang konkrit,
dan
• kepemimpinan yang memperkuat
pembelajaran

70. PEMBELAJARAN TERKEMUKA
Pemimpin adalah komponen penting
dari sistem pembelajaran apa pun.
Pekerjaan memimpin pembelajaran
terbagi dalam tiga kategori besar:
• menetapkan kebutuhan akan
pembelajaran dengan membingkai
masalah sebagai tantangan
pembelajaran,
• membangun struktur dan rutinitas
pembelajaran
• memelihara lingkungan serta
aktivitas berkelanjutan yang
mendukung pembelajaran.

71. • Pemimpin perlu memastikan bahwa orang yang tepat berada dalam tim
menghadapi tantangan pembelajaran
• Ketika orang yang tepat untuk pekerjaan tersebut menduduki posisi yang
lebih rendah dalam hirarki yang sudah ada, hak keputusan harus
dikonfirmasi secara resmi dan terbuka.
• Mekanisme utama yang digunakan oleh tim untuk menghasilkan
pembelajaran adalah eksperimen, observasi, dan evaluasi variasi
• Hampir dapat didefinisikan bahwa bukti semacam itu tidak tersedia dalam
situasi yang membutuhkan pembelajaran, terutama ketika ketidakpastian
terkait dengan pengaturan organisasi untuk melaksanakan praktik
berbasis bukti, bukan praktik itu sendiri.

72. • Terkadang tim harus didorong dengan aktif untuk dengan sengaja
menciptakan variasi dan mencoba melihat hasilnya, baik melalui simulasi
maupun melalui serangkaian uji coba yang dipantau dengan cermat.
• Eksperimen yang tidak menghasilkan hasil harus segera dihentikan
sehingga tim dapat beralih ke hal lain.
• Sebuah eksperimen yang dirancang dengan baik yang tidak menghasilkan
hasil yang diharapkan bukanlah kegagalan, tetapi merupakan data.
• Kecepatan pengambilan keputusan tergantung pada kehadiran pemimpin:
hadir di klinik, di ruang rawat, di ruang operasi, dan dalam pertemuan
lintas disiplin di mana pekerjaan pembelajaran sedang dilakukan.

73. PEKERJAAN SULIT MEMIMPIN PEMBELAJARAN
• Gambaran tentang pemimpin yang memberdayakan dan inklusif adalah
ungkapan manajemen yang populer.
• Ketika tim harus membuat keputusan dalam kondisi ketidakpastian dan
tekanan waktu, baik pada saat-saat yang stabil maupun saat-saat genting,
pemimpin terbaik kadang-kadang bersikap sangat otoriter.
• Dalam mengelola penyelamatan Apollo 13, Direktur Penerbangan Gene
Kranz terkenal menggunakan beberapa "tim harimau" untuk mengatasi
berbagai masalah
• Perusahaan farmasi yang sukses dikenal karena kesediaan mereka untuk
segera menghentikan penelitian yang gagal

74. • Gary Pisano dari Harvard Business School telah menunjukkan bahwa
meskipun buku-buku manajemen mengemukakan prinsip-prinsip ini
secara umum diterima, banyak organisasi masih belum bertindak sesuai.
• Pertama, meskipun kita perlu mentoleransi, dan bahkan menyambut baik,
kegagalan yang cerdas, kita tidak boleh menerima praktik eksperimen
yang buruk atau ketidakmampuan. Inovasi bukanlah acak-acakan
• Kedua, pemimpin yang bertujuan menciptakan lingkungan yang aman
secara psikologis dengan mendorong staf untuk berbicara terbuka harus
mereka sendiri.
• Terakhir, meskipun kami memuji keberhasilan sistem dan kerjasama lintas
batas dalam tim multidisiplin, individu-individu masih harus bertanggung
jawab atas kinerja dan profesionalisme mereka.

75. TANTANGAN PRIBADI DALAM PEMBELAJARAN KOLEKTIF
• Para Dokter sering kali tidak siap menghadapi
banyak perilaku yang mencirikan proses
pembelajaran dan inovasi, seperti pengujian
dan kegagalan yang cepat, atau pengambilan
keputusan dalam tim multidisiplin dengan
hierarki datar.
• praktik inovasi bertentangan dengan norma-
norma umum praktik klinis rutin
• meskipun dokter menghindari risiko, para
inovator dengan sengaja mengganggu sistem
dan melakukan eksperimen.
• Oleh karena itu, pemimpin perubahan klinis
harus membantu tim dokter praktik
mempelajari keterampilan inovasi dan
perbaikan.

76. NORMAL LAMA
• Ketidakpastian yang diperkenalkan oleh Covid-19 bukanlah normal baru, melainkan normal lama.
• Semua organisasi pelayanan perlu menjadi sistem pembelajaran, bukan hanya untuk mengatasi
krisis saat ini, tetapi juga untuk tampil lebih baik dalam kondisi yang lebih normal dan sudah
dilengkapi dengan struktur dan rutinitas yang diperlukan untuk mengelola krisis berikutnya, saat hal
itu terjadi.
• Namun, mengubah organisasi pelayanan menjadi sistem pembelajaran membutuhkan
pengelolaannya dengan cara yang berbeda dari biasanya.
• Pertama Sistem pembelajaran tidak memperlakukannya sebagai dunia terpisah, seperti yang lebih
umum terjadi.
• Kedua, dalam sistem pembelajaran yang efektif, pembelajaran tidak dapat dibedakan dari
pekerjaan normal.
• Sistem pembelajaran adalah arsitektur organisasi yang menghubungkan semua kegiatan
pembelajaran ke dalam loop tertutup pengamatan, analisis, dan tindakan yang terintegrasi ke
dalam rutinitas biasa institusi sehingga akhirnya menjadi cara pengelolaan institusi tersebut.

77. IMPLIKASI UNTUK TINDAKAN:
SISTEM PEMBELAJARAN DAN PEMIMPIN PEMBELAJARAN
• Organisasi yang memimpin memiliki dua karakteristik yang
mencolok: mereka belajar lebih cepat daripada yang lain, dan
mereka mengimplementasikan pembelajaran tersebut dengan
lebih cepat dan lebih dapat diandalkan dibandingkan yang lain.
• Menciptakan organisasi pembelajaran memerlukan
pembangunan struktur dan proses baru serta pengenalan
perilaku baru.

78. Untuk membuat struktur dan proses ini, pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini:
1. Bagaimana sistem Anda akan mengumpulkan dataset yang kaya yang mencakup data
kualitatif dan kuantitatif yang diambil dari sumber elektronik dan pengalaman pribadi pasien
dan staf?
2. Melalui mekanisme apa data ini akan dikumpulkan dan dianalisis?
3. Bagaimana Anda akan mengintegrasikan data dari sumber internal dan eksternal?
4. Bagaimana Anda akan mendeteksi pola dan sinyal yang bermakna di dalam dan di antara
dataset?
5. Siapa atau kelompok internal mana yang bertanggung jawab untuk segera bertindak
terhadap masalah yang dapat langsung diperbaiki atau mengevaluasi masalah yang
memerlukan investigasi dan perancangan solusi lebih lanjut?
6. Bagaimana perubahan signifikan akan disetujui?
7. Apa mekanisme untuk mengimplementasikan perubahan?
8. Apa mekanisme untuk mengaudit akurasi dengan mana desain baru diimplementasikan?
9. Bagaimana dampak perubahan dievaluasi? Selain itu, pertimbangkan peran Anda dalam
memimpin pembelajaran. Memimpin pembelajaran bisa menjadi pekerjaan yang sulit,
memerlukan perilaku yang baru. Apakah Anda nyaman dengan perilaku baru yang mungkin
diperlukan?

80. TRANSFORMASI
DALAM SKALA
BESAR

81. Pendahuluan
Setiap individu masing-masing sesungguhnya mampu memberikan dampak kuat pada suatu organisaasi.
Namun suatu transformasi biasanya memerlukan hal yang lebih dari itu yakni komitmen dan tindakan yang
di organisir oleh beberapa orang.
Organisasi tersebut perlu memanfaatkan manfaat dari banyak pemimpin, yang masing-masing memiliki
kendali yang lebih besar di tingkat local
Oleh karena itu, sebuah organisasi yang ingin bertransformasi perlu menemukan dan membina sekelompok
orang yang cerdas dan termotivasi yang ingin membuat perbedaan.

82. OPSI UNTUK PERUBAHAN YANG MELUAS
Cara organisasi melakukan perubahan, Sejauh ini, pendekatan yang paling populer
adalah mendorong perubahan dari atas. Pendekatan ini menggunakan intervensi
yang disponsori oleh pimpinan senior untuk menentukan perubahan secara
terpusat dan memaksakan implementasinya di garis depan. Transformasi layanan
kesehatan dicapai dengan cara sebagai berikut:
•
• Desain ulang sistem operasi klinis dan administratif lokal berskala kecil dan
beragam
• Dilakukan oleh tim yang dipimpin secara klinis dan multiprofesional
• Bermitra dengan pasien dan perujuk
• Dalam jangka waktu yang lama
• Menerapkan metode desain ulang yang terstruktur dan dapat diulang
• Menggunakan data tidak sempurna apa pun yang tersedia
• Dikelola sebagai serangkaian eksperimen

83. STRUKTUR UNTUK MENDUKUNG PERUBAHANLOKAL YANG MELUAS

84. PENDEKATAN TERPADU UNTUK TRANSFORMASI
 Salah satu sumber daya penting lainnya adalah, tentu saja, bakat kepemimpinan
 Pekerjaan kedua berkaitan dengan integrasi desain ulangsistem operasi dengan pekerjaan
manajerial organisasi lainnya
 Tugas ketiga untuk kelompok pengawas berkaitan dengan integrasi jenis lain: pengelolaan beberapa
aktivitas desain ulang sistem operasi yang bersamaan dan berpotensi berinteraksi.

85. MENGELOLA PENAWARAN DAN PERMINTAAN SECARA
BERSAMAAN
 Struktur organisasi dengan manajer operasi, dalam kasus rumah sakit, bertanggung
jawab atas unit gawat darurat, ruang operasi, keperawatan dan layanan kesehatan
terkait, layanan diagnostik, dan rawat jalan, dan seterusnya melapor ke departemen
klasik seperti operasi, keuangan, dan sumber daya manusia.
 Organisasi lain yang mengambil pendekatan untuk meningkatkan perubahan dan
kontrol lokal juga telah memperketat hubungan antara praktik klinis dan manajemen
operasi.

86. 5 ELEMEN SISTEM PENGUKURAN
Pemilihan Metrik
Menyepakati serangkaian metrik,
baik yang diimpor dari sumber
eksternal maupun yang
dikembangkan secara internal,
membutuhkan masukan dari dokter,
saran statistik dan epide-miologi,
serta dukungan TI yang
berkelanjutan.
Pengumpulan Data
Proses terpisah mengumpulkan data
mentah, memanipulasinya untuk
membuat pengukuran, dan
menganalisis maknanya.
Pelaporan
format laporandata disajikan dalam
bentuk deret waktu, rasio, atau
peringkat "merah, kuning, hijau"
(RAG), bagaimana varians
diidentifikasi, dan pemilihan layanan,
institusi, atau basis data nasional
yang akan menjadi referensi untuk
perbandingan
Tindakan
Tindakan yang diharapkan harus
dipertimbangkan pada saat yang
sama ketika metrik yang diberikan
didefinisikan atau dipilih, untuk
membantu mengidentifikasi kepada
siapa, dan atas dasar apa, metrik
tersebut akan dilaporkan.
Umpan Balik
Pengukuran akan efektif jika
menghasilkan tindakan yang
berdampak, baik dengan
meningkatkan ketepatan proses yang
dijalankan atau dengan
meningkatkan kemampuan proses
dan sistem operasi untuk
menciptakan nilai pasien.

88. KRITERIA PEMILIHAN METRIK
• Sedapat mungkin, metrik harus didefinisikan, diuji, dan dievaluasi melalui
konsultasi dengan staf klinis.
Berpusat pada
perawatan
• Keterlibatan dokter dalam pemilihan metrik menyiratkan perlunya metrik yang
berasal dari basis penelitian yang kuat.
Berbasis penelitian
• Karena kebutuhan pasien dan sistem pelayanan yang dirancang untuk memenuhi
kebutuhan tersebut sangat kompleks dan berbeda antara satu populasi dengan
populasi lainnya, maka metrik yang digunakan juga harus bervariasi.
Bervariasi
• Dokter yang berpraktik hanya dapat fokus pada sejumlah metrik pada satu waktu.
Meskipun harus ada berbagai macam metrik yang digunakan di seluruh
organisasi, setiap individu hanya perlu memperhatikan beberapa metrik saja
Sederhana

89. SISTEM PENGHEMATAN MAYO CLINIC
HARD
• penghematan yang memiliki dampak yang
pasti dan terukur terhadap arus kas dalam
waktu yang cukup singkat (kurang dari satu
hingga dua tahun). Contohnya adalah
peralatan yang tidak lagi dibutuhkan dan
dapat dijual, layanan kontrak yang tidak lagi
dibutuhkan, atau penurunan jumlah FTE
SOFT
• perubahan dengan dampak yang pasti
terhadap operasi namun hanya secara tidak
langsung berhubungan dengan arus kas,
seperti pengurangan lama rawat inap tanpa
dampak terhadap laba bersih, biaya
malpraktek yang terhindarkan, atau
pengurangan jumlah FTE yang dialihkan ke
kegiatan lain.

90. MENERJEMAHKAN
KONTROL
OPERASIONAL KE
DALAM KINERJA
KEUANGAN YANG
LEBIH BAIK
desain dan kontrol operasional yang lebih baik tidak secara otomatis
menghasilkan keuntungan finansial.
Mengurangi lama menginap cenderung tidak banyak menghemat karena
layanan tetap dibuka, staf tetap dibayar, dan biaya bangunan dan teknologi
tetap harus ditanggung.
Peningkatan kapasitas juga harus dipersiapkan untuk menangani masuknya
pasien secara tiba-tiba dan tidak terduga seperti yang dialami selama
gelombang pertama dan kedua kasus Covid-19.
Mengatur jumlah kegiatan yang dapat diproduksi dengan aman oleh sumber
daya yang ada melalui dukungan teknologi atau perbaikan penjadwalan dan
alur pasien, atau mengurangi biaya penyediaan layanan dengan
mengurangi jumlah staf yang tidak terlalu banyak atau menegosiasikan
penurunan harga untuk input nonstaf, seperti peralatan dan properti