desentralisasi dan akuntansi pertanggungjawaban

1. DESENTRALISASI
DAN AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN

2. PENGERTIAN DESENTRALISASI:
 Suatu situasi organisasi dimana dalam
pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan
oleh pimpinan puncak tetapi melibatkan juga
bawahannya.
 Unit usaha diberi kewenangan untuk
mengambil keputusan sesuai dengan
kapasitasnya.

3. KEUNGGULAN DESENTRALISASI:
 Manajemen puncak terbebas dari pekerjaan
operasional
 Memberi kesempatan dan kepercayaan
manajer bawah
 Memberi tanggungjawab dan kewenangan
manajer bawah  meningkatkan motivasi
 Manajer bawah mempunyai informasi yg rinci
 Memudahkan evaluasi kinerja bawahan

4. KELEMAHAN DESENTRALISASI:
 Manajer bawah kurang memiliki informasi yg
menyeluruh ttg organisasi
 Kurang koordinasi antar manajer bawah
 Manajer bawah mungkin memiliki tujuan
yang berbeda-beda
 Lebih sulit menyebarkan informasi dan
gagasan yg bersifat inovatif

5.  Agar efektif, organisasi harus menyakinkan
bahwa pelimpahan wewenang serta ukuran
pemanfaatan sumber daya telah didesain
dengan seksama sesuai dengan tujuan
organisasi.
 Akuntansi Pertanggung jawaban
(Responsibility accounting) meliputi
penentuan ukuran kinerja yang dapat
memotivasi para anggota organisasi untuk
bertindak sesuai dengan keinginan
organisasi.
 Ukuran kinerja manajerial hendaknya
merefleksikan pelimpahan wewenang &
tanggung jawab.

6. AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN
Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para
manajer yang didasarkan atas aktivitas
dibawah supervisi manajer bersangkutan.
6

7. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...
Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center)
adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab.
Tentu saja bagian/segmen/sub unit tersebut
memerlukan pengendalian
 Produksi
 Jasa
7

8. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...
Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban
adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang
dibebankan pada seorang manajer, sebuah
kelompok manajer, atau karyawan.
8

9. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
 Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility
accounting) sering dimanfaatkan untuk
mengidentifikasi bagian mana dari organisasi
yang memiliki tanggung jawab terbesar untuk
setiap tujuan organisasi, dengan cara
mengembangkan ukuran kinerja dan target
yang wajib dicapai, termasuk desain sistem
pelaporan.
9

10. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...
 Memungkinkan para manajer untuk melakukan
negosiasi harga dan kebebasan untuk
memutuskan tidak melakukan penjualan internal
kerap merupakan keputusan yang paling tidak
menguntungkan.
 Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah
penting untuk membiarkan para manajer
mengambil keputusan. Ini adalah bagian dari
proses pembelajaran !!
10

11. TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
11
Pusat Investasi
Investment center
Pusat Biaya
Cost center
Pusat Penjualan
Revenue center
Pusat Laba
Profit center

12. TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
 Cost center – bertanggungjawab hanya atas
biaya
 Revenue Center – bertanggungjawab atas
penjualan
 Profit center – bertanggungjawab atas
penjualan, beban, dan juga laba bersih /rugi
bersih.
 Investment center – bertanggungjawab atas
pendapatan, beban, laba atau rugi, dan
investasi yang dilakukan oleh pusat
pertanggungjawaban.
12

13. PUSAT BIAYA
Pusat pertanggungjawaban yang
menimbulkan biaya namun
tidak secara langsung
menghasilkan penjualan.
13
Warranty Dept

14. PUSAT PENJUALAN
14
Pusat pertanggungjawaban
dibebani tanggungjawab
untuk melakukan
penjualan setinggi
mungkin.

15. PROFIT CENTER
Adalah pusat
pertanggungjawaban
yang
bertanggungjawab
atas seluruh beban
dan penjualan.
15

16. INVESTMENT CENTER
Suatu pusat
pertanggunjawaban yang
bertanggungjawab atas
beban, penjualan dan juga
atas keputusan investasi
atas sejumlah dana yang
tersedia.
16

17. SISTEM PELAPORAN PUSAT
PERTANGGUNG JAWABAN
Penyusunan laporan untuk
setiap tingkatan
tanggungjawab sesuai
dengan bagan organisasi.
17

18. EVALUASI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
 Manajer mempertanggungjawabkan hal – hal yang
berada dalam penguasaanya (controllability)
 Konsep controllability adalah mengandalkan
klasifikasi akuntansi.
 Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer
hanya bertanggungjawab atas hasil yang berada
dalam kendalinya.
 Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak
mudah diimplementasikan.
18

19. MEASURES OF PERFORMANCE
 Sistem kontrol manajemen yang dirancang
dengan baik berfungsi baik untuk tujuan
finansial maupun nonfinansial untuk
mengembangkan dan melaporkan ukuran
kinerja.
19

20. MEASURES OF PERFORMANCE
Ukuran kinerja yang baik akan:
 Berhubungan dengan tujuan organisasi
 Seimbangkan masalah jangka panjang dan
jangka pendek
 Mencerminkan pengelolaan tindakan dan
kegiatan utama
20

21. MEASURES OF PERFORMANCE
 Bersikap obyektif dan mudah diukur
 Digunakan secara konsisten dan teratur
21

22. MEASURES OF PERFORMANCE
 Manajer dapat meningkatkan kontrol
operasional dengan juga mempertimbangkan
ukuran kinerja nonfinansial.
 Langkah-langkah non finansial seringkali
lebih mudah untuk diukur dan dipahami.
22

23. MEASURES OF PERFORMANCE
NONFINANCIAL EXAMPLE
 Layanan Kartu Universal AT&T
menggunakan 18 ukuran kinerja untuk
proses permintaan pelanggan. Langkah-
langkah ini termasuk kecepatan rata-rata
jawaban, tingkat pengabaian, dan waktu
pemrosesan aplikasi.
23

24. MEASURES OF PERFORMANCE
 Seringkali efek buruknya kinerja non
finansial (kualitas, produktivitas, dan
kepuasan pelanggan) tidak muncul dalam
ukuran finansial sampai tanah yang cukup
besar hilang
24

25. MEASURES OF PERFORMANCE
 Kinerja keuangan
yang unggul
biasanya mengikuti
dari kinerja
nonfinansial yang
unggul.
25

26. Pusat
Pertanggunjawaban
Pusat Laba
Pusat Biaya
Pusat Investasi
Alat evaluasi
varian
Rate of Return
Lap R/L
Kontribusi
Pusat Pendapatan Varian

27. RATE OF RETURN/ TK PENGEMBALIAN
Laba Oprs bersih Penjualan
ROI = x
Penjualan Rata2 Aktiva op
Rata-rata akt opr : rata-rata awal dan akhir tahun
Aktiva opr : kas, PD, persediaan, aktiva produktif
Rate of Return ROI dan Residual Income

28. Konsep hasil sisa (Residual income): adalah
hasil netto di atas tingkat pengembalian
minimum atas aktiva operasi.
Kelemahan : tidak dapat digunakan untuk
membandingkan 2 divisi yang besarnya berbeda.
• Meningkatkan Penjualan
• Mengurangi Biaya
• Mengurangi Aktiva
Pengendalian Tingkat Pengembalian (ROI) :

29. 

30. Kasus :
Jika penjualan naik menjadi $250,000, EBIT
naik menjadi $ 25,000
Jika biaya berkurang $ 1,000, sehingga EBIT
naik menjadi 21,000
Jika aktiva operasi dikurangi menjadi $ 80,000.
Hitung ROI !!!

31. MONITORING AND REPORTING RESULTS
 Umpan balik dan pembelajaran
berada di pusat sistem kontrol
manajemen.
 Pada semua titik dalam proses
perencanaan dan kontrol,
komunikasi yang efektif harus ada
di antara semua tingkatan
manajemen dan karyawan.
31

32. MONITORING AND REPORTING RESULTS
Pembelajaran organisasi mengarah pada
kekuatan finansial.
 Pembelajaran organisasi dipantau oleh
langkah-langkah seperti waktu pelatihan dan
pergantian karyawan.
32

33. MONITORING AND REPORTING RESULTS
 Hasil pembelajaran adalah perbaikan proses
terus-menerus yang dipantau oleh langkah-
langkah seperti waktu siklus, jumlah cacat
(kualitas), dan biaya aktivitas.
33

34. THE BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard adalah sistem
pengukuran dan pelaporan kinerja
yang memberikan keseimbangan
antara ukuran finansial dan
operasi, menghubungkan kinerja
dengan penghargaan, dan
memberikan pengakuan eksplisit
terhadap keragaman tujuan
organisasi.
34

35. APAKAH CONTROLLABILITY?
 Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki
seorang manajer atas biaya, pendapatan,
atau hal lain yang dipercayakan padanya.
35

36. CONTROLLABILITY
 Responsibility accounting terfokus pada
informasi dan knowledge, bukan control.
 Suatu responsibility accounting system dapat
tidak mencakup seluruh perihal
uncontrollable costs.
 Dalam praktek, controllability tidak mudah
untuk di-pinpoint.
36

37. CONTROLLABLE COSTS
Adalah Cost dimana seorang
manajer memiliki otoritas /
kekuasaan atasnya dalam
suatu periode tertentu.
37

38. DIRECT FIXED COSTS
Cost yang terkait secara spesifik
pada suatu pusat
pertanggungjawaban
sepenuhnya untuk kepentingan
pusat pertanggungjawaban
tersebut.
38

39. INDIRECT FIXED COSTS
Cost yang terjadi untuk manfaat 2
(dua) atau lebih pusat
pertanggungjawaban.
39

40. PRINSIP EVALUASI KINERJA
 Para manajer dari pusat pertanggungjawaban
seyogyanya memiliki akses dalam
penyusunan budget dan penetapan target
yang merupakan area tanggungjawab
mereka.
 Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang
berada dalam kendali manajer ybs.
 Top manajemen harus mendukung penuh
proses evaluasi.
 Proses evaluasi harus memungkinkan para
manajer untuk memberi tanggapan atas
evaluasi mereka.
 Evaluasi harus mengindentifikasi secara
seimbang baik kinerja yang baik maupun yang
kurang memuaskan.
40

41. A SUCCESSFUL ORGANIZATION AND MEASURES
OF ACHIEVEMENT
41
ORGANIZATIONAL LEARNING
Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score
BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT
Cycle Time, Defects, Activity Costs
CUSTOMER SATISFACTION
Market Share, Survey Scores, Complaints
FINANCIAL
STRENGTH
Product Profitability,
EBIT

42. PENENTUAN HARGA TRANSFER
Penentuan harga transfer berkaitan dengan harga yang
dibebankan dalam suatu transfer barang / jasa antara 2
divisi dalam satu perusahaan.
Divisi
penambangan
Divisi
Pengolahan
Divisi
Manufaktur
Berapa harga yang seharusnya?

43. Tiga penekatan dalam penentuan harga
transfer :
•Harga Pokok : variabel & terserap
•Harga Pasar
•Harga yang dirundingkan
1. Harga Transfer Menurut Harga Pokok
= harga pokok variabel per satuan + margin
kontribusi yang dikorbankan divisi penjual akibat
penghentian penjualan.

44. Harga transfer menurut harga pasar, ada 2
kondisi :
Harga pasar perantara ditentukan dengan baik
(harga pasar = bi var + MK yang hilang)
Harga berubah di Pasar perantara, karena ada
pemasok menawarkan harga yang lebih murah
Solusi : tergantung kapasitas produksi
•
•
2.

45. 3. Harga pasar yang didamaikan
Harga transfer = biaya variabel + margin
kontribusi yang hilang
Margin kontribusi yang hilang = total MK produk A
/ barang yang diproduksi.
Harga pasar perantara menunjukkan batas teratas
bagi biaya yang dibebankan pada transfer antar
divisi.