จัดเก็บวิทยานิพนธ์

1. แนวทางการพัฒนาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
กรณีศึกษามหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
โดย
นายเจษฎากร ทองแสวง
การค้นคว้าอิสระนี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตร
วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต
สาขาวิชาการบริหารเทคโนโลยี
วิทยาลัยนวัตกรรม มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
พ.ศ. 2553

2. แนวทางการพัฒนาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
กรณีศึกษา มหาวิทยาลัยราชกัฏสวนดุสิต
โดย
นายเจษฎากร ทองแสวง
การค้นคว้าอิสระนี้เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาตามหลักสูตร
วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต
สาขาวิชาการบริหารเทคโนโลยี
วิทยาลัยนวัตกรรม มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
พ.ศ. 2553

3. Guidelines for Developing the Organizations to become Learning
Organizations: Case Study of Suan Dusit Rajabhat University
By
Mr.Jadesadakorn Thongsawang
An Independent Study Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master of Science
Technology Management
College of Innovation
Thammasat University
2010

5. บทคัดย่อ
การศึกษาวิจัยนี้เพื่อศึกษาแนวทางการพัฒนาองค์กรของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ให้มุ่งสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้โดยเน้นด้านพลวัตการเรียนรู้ตามแนวคิดของมาร์ควอร์ท
(Marquardt, 1996)
งานค้นคว้าอิสระนี้ได้ทําการศึกษาข้อมูลจาก บุคลากร อาจารย์ของมหาวิทยาลัยราช
ภัฏสวนดุสิต โดยนําข้อมูลที่ได้มาทําการวิเคราะห์ด้วยโปรแกรมสําเร็จรูปทางสถิติเพื่อวิเคราะห์
ข้อมูล โดยจําแนกผลการวิจัยและการวิเคราะห์ข้อมูลเป็น 5 ส่วน คือข้อมูลสถานภาพทั่วไปของ
ผู้ตอบแบบสอบถาม ได้แก่ เพศ อายุ ระดับการศึกษา หน่วยงานที่สังกัด โดยใช้สถิติภาคบรรยาย
(Descriptive statistics), การวิเคราะห์ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้และพลวัตการ
เรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้การหาค่าเฉลี่ย ( ) และการหาค่า
ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (S.D), การวิเคราะห์ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ ได้แก่ เพศ อายุ ระดับ
การศึกษา หน่วยงานที่สังกัด โดยใช้สถิติการวิเคราะห์ T-test และการวิเคราะห์ความแปรปรวนทาง
เดียว (One - Way ANOVA), การวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น
พลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต และการสัมภาษณ์เชิงลึก
x
โดยผลจากงานวิจัยสรุปได้ว่า ความเป็นพลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏ
สวนดุสิต มีปัจจัยที่ส่งผลที่สําคัญคือ ปัจจัยระบบการจัดการ, ปัจจัยความสามารถของบุคลากร,
ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ และปัจจัยโครงสร้างองค์กร ตามลําดับ นอกจากนั้นหน่วยงานที่สังกัด
ที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้คือ สถาบัน/สํานัก มีปัจจัยระบบการจัดการที่ส่งผลต่อการเป็น
พลวัตการเรียนรู้มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ, คณะ และสถาบัน/สํานัก มีปัจจัย
ความสามารถของบุคลากรที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้าน
วิชาการ, สํานักกิจการพิเศษ มีปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้
มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ และคณะ และสุดท้ายสถาบัน/สํานัก มีพลวัตการเรียนรู้
มากกว่าศูนย์การเรียน, หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ และสํานักกิจการพิเศษ, คณะ มีพลวัต
การเรียนรู้มากกว่า ศูนย์การเรียน และหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ ส่วนข้อมูลสถานภาพทั่วไป
ด้านเพศ พบว่าไม่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่างกลุ่ม และปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศไม่มีข้อมูล
สถานภาพทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถามที่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่างกลุ่มเลย
(1)

6. Abstract
This research is to study about the guidelines for developing Organizations of Suan Dusit
Rajabhat University to become learning organizations, emphasizing learning motives under the
conceptofMarquardt(Marquardt,1996).
This independent research studied the information from personnel, lecturers of Suan Dusit
RajabhatUniversity,usingtheacquiredinformationtoanalyzebyusingstatisticalpackageprogram
to analyze the information, distinguishing the result of research and the information analysis into 5
parts,includingtheinformationofgeneralstatusofthequestionnairerespondents,i.e.,gender,age,
educationlevelandrelatedworkingunits,byusingdescriptivestatistics,andbyanalyzingthefactors
affecting learning motive and the learning motive of Suan Dusit Rajabhat University, analyzing the
information by searching for x and searching for the standard deviation (S.D.), analyzing the
demographicinformation,includinggender,age,educationlevelandrelatedworkingunits;byusing
analysis statistics, T-test, one-way ANOVA, multiple regression analysis between factors effecting
learningmotiveandthelearningmotiveofSuanDusitRajabhatUniversityanddetailedinterview.
The research result can be summarized as follows: the learning motive of Suan Dusit
Rajabhat University had the factors having important effect including management system factor,
personnel capability factor, information technology factor and organization structure factor,
respectively. Furthermore, related working units effecting learning motive, i.e., institute/bureau, had
moremanagementsystemfactoreffectinglearningmotivethanacademicsupportworkingunit. The
facultiesandinstitute/bureauhadmorepersonnelcapabilityfactoreffectinglearningmotive,thanthe
academic support working units. Special Activity Bureau had more reinforcement and motivation
factor on learning motive than academic support working units and the faculties. Lastly
institute/bureau had more learning motive than study center, academic support working units and
special activity bureau. The faculties had more learning motive than learning center and academic
supportworkingunits.Thegeneralstatusinformationregardinggender,itwasfoundthatgenderdid
notcausedifferencebetweengroupsandregardingtheinformationtechnologyfactor,therewasno
dataongeneralstatusofquestionnairerespondentscausingdifferencebetweengroups.
(2)

7. (3)
กิตติกรรมประกาศ
การศึกษาเรื่อง แนวทางการพัฒนาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ กรณีศึกษา
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต ในการนี้ผู้ศึกษาขอขอบคุณครอบครัวที่คอยดูแลให้กําลังใจ
ตลอดเวลา รวมทั้งเป็นแรงใจให้อดทนเพื่อฝ่าฟันกับปัญหาอุปสรรคต่างๆ ขอขอบคุณอาจารย์ที่
ปรึกษางานค้นคว้าอิสระ ดร.วรัญญู สุจิวรพันธ์พงศ์ ที่ได้เสียสละเวลาอันมีค่ายิ่งในการให้
คําปรึกษา คําแนะนํา ข้อมูลที่สําคัญ ตลอดจนแนวคิดต่างๆที่เป็นประโยชน์ต่อการศึกษาวิจัย
ขอขอบคุณ รศ.ดร.ตรีทศ เหล่าศิริหงษ์ทอง และ ดร.ภูมิพร ธรรมสถิตย์เดช ที่ได้ให้ข้อเสนอแนะ
แนวทางในการจัดทําการศึกษาค้นคว้าอิสระให้สมบูรณ์และสามารถนํางานค้นคว้าอิสระนี้มา
ประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และท่านให้ความกรุณาเป็นคณะกรรมการสอบวิจัยใน
ครั้งนี้อีกด้วย ขอขอบคุณอาจารย์ของวิทยาลัยนวัตกรรมทุกๆท่าน ทั้งอาจารย์ประจําและอาจารย์
พิเศษ ที่ผลัดเปลี่ยนกันมาให้ความรู้ตลอดระยะเวลาที่ทําการศึกษา ขอขอบคุณพี่ๆ เพื่อนๆ และ
น้องๆชาว MTT15 ทุกท่านที่ได้ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ขอขอบคุณบุคลากร อาจารย์ทุกท่านภายใน
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตที่เอื้อเฟื้อข้อมูลและสละเวลาเพื่อการตอบแบบสอบถาม แบบ
สัมภาษณ์ที่นํามาจัดทําการศึกษาวิจัยชิ้นนี้ขอขอบคุณอาจารย์พรภัทร อินทรวรพัฒน์ที่คอยให้
คําปรึกษาที่ดีๆตลอดเวลาในการศึกษาวิจัย และสุดท้ายนี้งานวิจัยจะไม่สามารถสําเร็จลงได้ด้วยดี
ถ้าหากไม่รับการช่วยเหลือและให้กําลังใจจากนางสาวชัยญามล เลิศสงคราม ขอบคุณมากๆนะ
ครับทุกๆท่าน ทุกๆคน
นายเจษฎากร ทองแสวง
มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
พ.ศ. 2553

8. (4)
สารบัญ
หน้า
บทคัดย่อ................................................................................................................. (1)
กิตติกรรมประกาศ.................................................................................................... (3)
สารบาญตาราง........................................................................................................ (6)
สารบาญภาพประกอบ.............................................................................................. (8)
บทที่
1. บทนํา.......................................................................................................... 1
ความสําคัญของปัญหา............................................................................ 1
วัตถุประสงค์และขอบเขตของการวิจัย....................................................... 2
ขอบเขตการวิจัย...................................................................................... 2
วิธีในการดําเนินวิจัย................................................................................ 3
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ ....................................................................... 3
2. แนวคิดทฤษฎี และงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง ........................................................... 4
แนวคิดเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ ........................................................ 5
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้............................................ 16
วรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง............................................................ 37
3. ระเบียบวิธีวิจัย............................................................................................. 45
กรอบแนวคิดในการศึกษา........................................................................ 45

9. (5)
ประชากรและตัวอย่างในการวิจัย.............................................................. 46
เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย........................................................................... 46
วิธีสร้างเครื่องมือ..................................................................................... 48
วิธีเก็บรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูล ................................................... 48
สมมุติฐานในการวิจัย……………………………………………………....... 50
4. ผลการวิจัยและการวิเคราะห์ข้อมูล................................................................. 52
สถานภาพทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม................................................... 53
การวิเคราะห์ปัจจัยและความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ............................... 56
การวิเคราะห์ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์.................................................... 62
การวิเคราะห์ความถดถอยปัจจัยและความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้............ 104
การสัมภาษณ์ข้อมูลเชิงลึก....................................................................... 109
5. สรุปผลการศึกษาและข้อเสนอแนะ................................................................. 115
สรุปผลการศึกษา .................................................................................... 115
ข้อเสนอแนะเสนอแนะสําหรับงานวิจัยต่อเนื่อง........................................... 119
แนวทางการพัฒนาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ ....................................... 120
บรรณานุกรม ........................................................................................................... 129
ภาคผนวก
ก. แบบสอบถามการศึกษา................................................................................ 130
ข. แบบสัมภาษณ์ข้อมูลเชิงลึกการศึกษา............................................................ 133
ประวัติการศึกษา...................................................................................................... 134

10. (6)
สารบัญตาราง
ตารางที่ หน้า
2.1. ตารางสรุปวรรณกรรมและงานวิจัยเกี่ยวข้อง.............................................. 41
3.1. ค่าสัมประสิทธิ์ครอนบัคแอลฟ่า.................................................................. 48
4.1. จํานวน ร้อยละ ของผู้ตอบแบบสอบถาม จําแนกตามสถานภาพทั่วไป .......... 53
4.2. ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ 57
4.3. ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ............. 57
4.4. ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานด้านพลวัตการเรียนรู้............................. 58
4.5. ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานด้านการปรับเปลี่ยนองค์กร....................... 59
4.6. ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานด้านการเสริมอํานาจบุคคล.................... 59
4.7. ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานด้านการจัดการความรู้ .......................... 60
4.8. ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานด้านการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี............... 61
4.9. ผลการวิเคราะห์ข้อมูลเพศกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้................ 63
4.10. การวิเคราะห์ข้อมูลอายุกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ .............. 70
4.11. การวิเคราะห์ข้อมูลระดับการศึกษากับกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ 75
4.12. การวิเคราะห์ข้อมูลหน่วยงานที่สังกัดกับกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ 80
4.13. ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรอิสระประชากรศาสตร์กับปัจจัยที่ส่งผลต่อพลวัตการเรียนรู้ 85
4.14. ค่าเฉลี่ยปัจจัยภาวะผู้นําแห่งการเรียนรู้กับอายุ........................................... 86
4.15. ค่าเฉลี่ยปัจจัยวิสัยทัศน์พันธกิจ ยุทธศาสตร์กับอายุ.................................... 86
4.16. ค่าเฉลี่ยระบบการจัดการกับอายุ............................................................... 87
4.17. ค่าเฉลี่ยความสามารถของบุคลากรกับอายุ................................................ 87
4.18. ค่าเฉลี่ยปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจกับอายุ......................................... 88
4.19. สรุปค่าเฉลี่ยปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตแห่งการเรียนรู้กับอายุ................ 88
4.20. ค่าเฉลี่ยปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมกับระดับการศึกษา........................ 89
4.21. ค่าเฉลี่ยปัจจัยวิสัยทัศน์พันธกิจ ยุทธศาสตร์กับระดับการศึกษา.................... 90
4.22. ค่าเฉลี่ยปัจจัยด้านโครงสร้างองค์กรกับระดับการศึกษา............................... 90
4.23. ค่าเฉลี่ยระบบการจัดการกับระดับการศึกษา.............................................. 90
4.24. ค่าเฉลี่ยความสามารถของบุคลากรกับระดับการศึกษา............................... 91

11. (7)
4.25. ค่าเฉลี่ยปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจกับระดับการศึกษา........................ 91
4.26. สรุปค่าเฉลี่ยปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตแห่งการเรียนรู้กับระดับการศึกษา....... 92
4.27. ค่าเฉลี่ยระบบการจัดการกับหน่วยงานที่สังกัด............................................ 92
4.28. ค่าเฉลี่ยปัจจัยภาวะผู้นําแห่งการเรียนรู้กับหน่วยงานที่สังกัด........................ 93
4.29. ค่าเฉลี่ยปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจกับหน่วยงานที่สังกัด ..................... 93
4.30 ค่าเฉลี่ยด้านพลวัตการเรียนรู้กับหน่วยงานที่สังกัด...................................... 94
4.31. สรุปค่าเฉลี่ยปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตแห่งการเรียนรู้กับหน่วยงานที่สังกัด... 95
4.32. Multiple Comparisons LSD....................................................................... 96
4.33. Multiple Comparisons LSD....................................................................... 98
4.34. Multiple Comparisons LSD....................................................................... 100
4.35. Multiple Comparisons LSD....................................................................... 102
4.36. ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อพลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้ ... 106
4.37. ค่าสัมประสิทธิ์ของปัจจัยที่ส่งผลต่อพลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้ ....... 107
4.38. สรุปการถดถอยพหูคูณระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อพลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้ 107

12. (8)
สารบัญภาพประกอบ
ภาพที่ หน้า
3.1. กรอบแนวคิดการศึกษา............................................................................ 45
4.1. จํานวนร้อยละของผู้ตอบแบบสอบถาม จําแนกตามเพศ.............................. 54
4.2. จํานวนร้อยละของผู้ตอบแบบสอบถาม จําแนกตามอา................................ 54
4.3. จํานวนร้อยละของผู้ตอบแบบสอบถาม จําแนกตามระดับการศึกษา............. 55
4.4. จํานวนร้อยละของผู้ตอบแบบสอบถาม จําแนกตามหน่วยงานที่สังกัด........... 55

13. 1
บทที่ 1
บทนา
1.1. ความเป็นมาและความสาคัญของปัญหา
ในปัจจุบันหน่วยงานภาครัฐและภาคเอกชนจาเป็นต้องปรับตัวเข้าสู่องค์กรแห่งการ
เรียนรู้อันเนื่องมาจากสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเป็นไปในลักษณะโลกาภิวัตน์ การ
แข่งขันมีความรุนแรงสูงขึ้นทาให้การบริหารจัดการที่ดี กลยุทธ์หรือเทคโนโลยีไม่เพียงพอต่อความ
ต้องการแล้ว จึงจาเป็นจะต้องพัฒนาตลอดเวลาไม่หยุดนิ่งและพร้อมที่จะเผชิญกับความท้าทาย
โดยองค์กรแห่งการเรียนรู้คือองค์กรที่มุ่งเน้นให้บุคลากรมีความสนใจใฝ่รู้ กระตือรือร้น และ
พัฒนาการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป้ าหมายของการนาองค์ กรสู่การเรียนรู้ ขณะนี้เทคโนโลยีเปลี่ยน
เร็วมาก การที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญในอดีตไม่จาเป็นว่าจะต้องเก่งในปัจจุบัน สิ่งสาคัญบุคลากร
จะต้องมีความตั้งใจที่จะพัฒนาโดยพร้อมที่จะเรียนรู้ พร้อมที่จะเผชิญกับความท้าทาย มุ่งการ
ทางานเป็นทีม รู้จักวิธีการแก้ปัญหาอย่าง เป็นระบบ ทดลองและค้นหาแนวทางใหม่ๆ และมีการ
ถ่ายทอดความรู้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
โดยสังคมในปัจจุบันเป็นสังคมการใช้ฐานความรู้ (Knowledge Base Society) ซึ่ง
เป็นที่ยอมรับกันว่าองค์กรใดมีความรู้หรือข้อมูลที่มากย่อมเป็นองค์กรที่ได้เปรียบ ดังนั้นการ
เสริมสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) จึงได้รับการยอมรับว่า
เป็นองค์กรที่มีความสามารถทางการแข่งขันสูง ไม่ว่าจะเป็นองค์กรภาครัฐหรือภาคเอกชนก็ตาม
ซึ่งในส่วนของภาครัฐได้กาหนดพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการ
บ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 มาตรา 11 ซึ่งได้กล่าวว่าองค์กรของภาครัฐต้องมีการพัฒนาองค์ความรู้
อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เป็องค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งทางมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตได้มีการทาใน
ส่วนของการจัดการความรู้ (KM)ไปบ้างแล้ว เช่น การให้บริการ e-learning , e-book สาหรับ
บุคลากร และนักศึกษาของมหาวิทยาลัย อีกทั้งยังมีห้องสมุดเสมือน(VTLS)ไว้บริการอีกด้วย
ดังนั้นผู้วิจัยจึงอยากศึกษาแนวทางในการมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้เพื่อที่จะผลักดัน
ให้มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตสามารถสืบเนื่องบรรลุผลสาเร็จตามเป้ าประสงค์ที่กาหนดได้อย่าง
มีประสิทธิภา พ และให้สอดรับกับนโยบายและแนวทางการพัฒนามหาวิทยาลัย ผู้วิจัยมุ่งเน้น
ศึกษาทุกขั้นตอนของการดาเนินการบริหารจัดการองค์กรแห่งการเรียนรู้ ในการสร้างมูลค่าเพิ่ม
ให้แก่หน่วยงานในองค์กรโดยการสร้างคุณค่า (Value Carte) เพิ่มคุณค่า(Add Value) เป็นการ

14. 2
สร้างความเชื่อมั่นใ ห้กับองค์กร และช่วยเพิ่มตัวชี้วัดประสิทธิภาพด้านการจัดการศึกษาของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตให้เป็นมหาวิทยาลัยชั้นนาของไปเทศ ผู้วิจัยมีวัตถุประสงค์ใน
การศึกษาปัจจัยความสาเร็จในการมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุ สิต
เพื่อพัฒนาองค์กรในมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ และเพิ่มความน่าเชื่อถือและการยอมรับทางด้าน
การจัดการศึกษาทั้งในระดับประเทศและระดับนานาชาติได้อีกด้วย อีกทั้งเพื่อรองรับการตรวจสอบ
จากคณะกรรมการภายใน (Internal Audit) และภายนอก (External Audit)ที่เข้ามาตรวจประเมิน
คุณภาพการศึกษาภายในประจาปีการศึกษาของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
1.2. วัตถุประสงค์ของการวิจัย
เพื่อศึกษาแนวทางการพัฒนาองค์กรของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตให้มุ่งสู่การเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้โดยเน้นด้านพลวัตการเรียนรู้ตามแนวคิดของมาร์ควอร์ท(Marquardt, 1996)
1.3. ขอบเขตของการวิจัย
1.3.1. ขอบเขตด้านประชากรและสถานที่
บุคลากรของมหา วิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต จานวน 344 คน (สุ่มตัวอย่างจาก
ประชากร 2,410 คน )
1.3.2. ขอบเขตของเนื้อหา
การวิจัยครั้งนี้มุ่งศึกษาหาแนวทางที่จะมุ่งสู่ การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้โดย เน้น
ศึกษาปัจจัยที่จะส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของในด้านพลวัตการเรียนรู้ มหาวิทยาลัย
ราชภัฏสวนดุสิต โดยใช้แนวคิดของมาร์ควอร์ท (Marquardt, 1996) ส่วนปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น ผู้วิจัยได้ทบทวนเอกสาร ตารา แนวคิดและวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องจึงสรุป
ได้เป็นปัจจัยที่สาคัญที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ 8 ปัจจัยคือ 1) ปัจจัยภาวะผู้นาแห่ง
การเรียนรู้ 2) ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร 3) ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
4) ปัจจัยโครงสร้างองค์กร 5) ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ 6) ปัจจัยระบบการจัดการ 7) ปัจจัย
ความสามารถของบุคลากร 8) ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ

15. 3
1.4. วิธีในการดาเนินการทาวิจัย
1.4.1. ข้อมูลที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ข้อมูลที่ได้จากการค้นคว้าจากแหล่งข้อมูลต่างๆ
อาทิเช่น โครงสร้างองค์กร บทความ เอกสารตารา หนังสือ วารสาร อินเทอร์เน็ต เว็บไซต์ กฎ
ข้อบังคับต่างๆที่เกี่ยวข้อง
1.4.2. เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย โดยมีตัวแปรที่ทาการศึกษาดังต่อไปนี้
1. ตัวแปรอิสระ ได้แก่ ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
- ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
- ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
- ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
- ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
- ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
- ปัจจัยระบบการจัดการ
- ปัจจัยความสามารถของบุคลากร
- ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
2. ตัวแปรตาม คือ องค์กรแห่งการเรียนรู้ ด้านพลวัตการเรียนรู้ ตามแนวคิด
ของมาร์ควอร์
1.5. ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตได้นาแนวทางการพัฒนาอ งค์กรไปใช้ในการพัฒนา
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต โดยองค์กรและคณะทางานการจัดการความรู้นาข้อมูลไปวางแผน
พัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นและพัฒนาองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

16. 4
บทที่ 2
แนวคิด ทฤษฎี และผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ในการศึกษาผู้วิจัยได้ศึกษาเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ ลักษณะและปัจจัยที่
ส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพื่อนํามาศึกษาหาแนวทางการพัฒนาสู่องค์กรแห่งการ
เรียนรู้ โดยแยกเป็นประเด็นได้ดังนี้
1. แนวคิดเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้
1.1 ความหมายขององค์กรแห่งการเรียนรู้
1.2 ลักษณะขององค์กรแห่งการเรียนรู้
2. ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
3. วรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง

17. 5
2.1. แนวคิดเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้
แนวความคิดองค์กรแห่งกา รเรียนรู้ เป็นแนวคิดบริหารที่ใช้เป็นพื้นฐานในการก้าวสู่
ความสําเร็จขององค์กรทุกประเภท ไม่ว่าภาคราชการ รัฐวิสาหกิจ หรือเอกชน โดยสามารถ
ประยุกต์ใช้ร่วมกับระบบบริหารรูปแบบอื่น ที่มีลักษณะเป็นการพัฒนาองค์กรให้เพียบพร้อมไปด้วย
ความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ และให้บรรลุผ ลสําเร็จในระบบการบริหารเชิงคุณภาพ รวมตลอดทั่วทั้ง
องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “สถานศึกษา ” ซึ่งในการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรชุดใหม่ที่
สนับสนุนให้บุคลากรทุกระดับมีความพร้อมที่จะเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อปรับให้ทันต่อสภาวะการ
เปลี่ยนแปลงและมีการพัฒนางานอย่างยั่งยืน
2.1.1. ความหมายขององค์กรแห่งการเรียนรู้
องค์กรแห่งการเรียนรู้ หมายถึง องค์กรที่มีการมุ่งเน้นในการกระตุ้นเร่งเร้า และจูงใจ
ให้บุคลากรทุกคนมีความกระตือรือร้นที่จะเรียนรู้ และพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา เพื่อขยาย
ศักยภาพของตนเองอละขององค์กร ในการลงมือปฏิบัติภารกิจนานัปการให้สําเร็จลุล่วง โดยอาศัย
รูปแบบการทํางานเป็นทีม และการเรียนรู้ร่วมกัน ตลอดจนมีความคิดความเข้าใจเชิงระบบที่จะ
ประสานกัน เพื่อให้เกิดความได้เปรียบที่ยั่งยืนต่อการแข่งขันท่ามกลางกระแสโลกาภิวัตน์ตลอดไป
(จําเรียง วัยวัฒน์ และเบญจมาศ อํ่าพันธุ์, 2540, น.11)
Marquardt (1996, p.19) ให้ความหมายว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์กรที่มี
บรรยากาศการเรียนรู้รายบุคคลและกลุ่มอย่างเต็มพลัง ในการรวบรวมและใช้ความรู้เพื่อผลสําเร็จ
ขององค์กรและแปลงสภาพไปเป็นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ให้อํานาจผู้คนทั้งในและนอกองค์กรใน
การเรียนรู้งานที่ทํา รวมถึงเทคโนโลยีมาใช้ในการเรียนรู้และเพิ่มผลผลิต
Senge (1990) แห่ง Massachusetts Institute of Technology กล่าวว่า องค์กรแห่ง
การเรียนรู้ คือ สถานที่ซึ่งทุกคนสามารถขยายศักยภาพของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง สามารถสร้าง
ผลงานตามที่ตั้งเป้ าหมายไว้ เป็นที่ซึ่งเกิดรูปแบบการคิดใหม่ๆหลากหลายมากมาย ที่ซึ่งแต่ละคนมี
อิสระที่จะสร้างแรงบันดาลใจ และเป็นที่ซึ่งทุกคนต่างเรียนรู้วิธีการร่วมกัน
Gavin (1993) แห่ง Harvard University กล่าวคือ องค์กรที่มีลักษณะในการสร้าง
แสวงหา และถ่ายโยงความรู้ และมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอั นเป็นผลมาจากความรู้ใหม่ และ
การเข้าใจในสิ่งต่างๆอย่างถ่องแท้
สรุปการศึกษาวิจัยได้ว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรเกิดการ
เรียนรู้อยู่ตลอดเวลา มีการพัฒนาทั้งด้านความคิด และจิตใจ มีการถ่ายโอนความรู้สู่บุคคลให้แก่
กันอย่างทั่วถึง และมีการทํางาน ร่วมกันเป็นทีม มีการแก้ปัญหาการปฏิบัติงานอย่างสร้างสรรค์

18. 6
รวมถึงเทคโนโลยีมาใช้ในการเรียนรู้และเพิ่มผลผลิต และการพัฒนางานอย่างต่อเนื่องไปสู่
เป้ าหมายร่วมกันขององค์กร และมีการปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลา ซึ่งอยู่
ภายใต้องค์กรที่มีบรรยากาศการเรียนรู้รายบุคคลและกลุ่ม
2.1.2. ลักษณะขององค์กรแห่งการเรียนรู้ นักวิชาได้เสนอองค์ประกอบของความเป็นองค์กร
แห่งการเรียนรู้ไว้ต่างๆกันดังนี้
แนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้ของ Peter M. Senge ได้อธิบายถึงแนวคิดองค์กร
แห่งการเรียนรู้ โดยได้เสนอวินัย 5 ประการ ของ Peter M. Senge ได้กล่าวไว้ ดังนี้
1. มุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) ปัจเจกบุคคลจะต้องมีความมุ่งมั่นไปสู่
ความเป็นเลิศเพื่อให้เก่งในทุกๆ ด้าน ทั้งในด้านการเรียนรู้ การคิด และการปฏิบัติ การเก่งในด้าน
การเรียนรู้นั้นหมายถึงการมีปฏิภาณไหวพริบ และความเพี ยรพยายามในการใฝ่รู้ตั้งแต่เยาว์วัยจน
เข้าสู่โลกอาชีพอย่างต่อเนื่อง โดยมีแนววิธีปฏิบัติ ดังนี้
1.1. สร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vision) คือความคาดหวังของแต่ละคนที่
ต้องการจะให้สิ่งต่างๆ เกิดขึ้นจริงแก่ชีวิต ได้แก่ หน้าที่การงาน ครอบครัว และเฉพาะตัว
1.2. มุ่งมั่นสร้างสรรค์ (Creative Tension) ถือเป็นแรงใฝ่ดีที่จะช่วยส่งเสริมให้มี
ความเพียรพยายามมุมานะและการพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา
1.3. ใช้ข้อมูลเพื่อคิดวิเคราะห์ และตัดสินใจในการใช้ข้อมูลและเหตุผลทุกครั้ง
จะช่วยบุคคลให้ทํางานทุกสิ่งได้อย่างถูกต้องอยู่ตลอดเวลา และจะช่วยให้บุคคลนั้น มีระบบการคิด
และการตัดสินใจที่ดี
1.4. ฝึกใช้จิตใต้สํานึกในการทํางาน (Subconscious) จะช่วยให้การทํางาน
อย่างใดอย่างหนึ่งดําเนินไปโดยอัตโนมัติ และมีผลงานออกมาอย่างดีเยี่ยมโดยไม่ต้องใช้สมาธิ ใช้
แต่เพียงจิตสํานึก ในการสั่งงานเท่านั้น การจะบรรลุขีดความสามารถระดับนี้ได้ ต้ องมีการฝึก
ทักษะในงานแต่ละประเภทอย่างจริงจัง
2. รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental models) แนวความคิด
มุมมอง วิธีการคิดและความเข้าใจในแต่ละเรื่อง เป็นประสบการณ์ที่สั่งสมมาตั้งแต่เด็กโดย
สิ่งแวดล้อมที่อยู่รอบๆ ตัว การเรียนรู้จากสถาบันครู อาจารย์ องค์ก ร และเพื่อนร่วมงาน Mental
models เป็นพื้นฐานของวุฒิภาวะ (Emotional Quotient, EQ) ซึ่งจะเป็นองค์ประกอบสําคัญต่อ
การตัดสินใจ
ในการเปลี่ยนแปลงหรือการปรับตัวขององค์กรเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน คือ
การที่จะทําให้บุคลากรทุกคนในองค์กรมีความรู้ และความเข้าใจไปใน ทิศทางเดียวกันและเป็น

19. 7
ทิศทางที่ถูกต้องมีประโยชน์ต่อบุคลากรทุกคนในองค์กร ดังนั้นในการบริหารโครงการใดๆ จึงควรมี
การเตรียมการสร้างความเข้าใจให้ทุกคนมีส่วนร่วม และท้าทายในความสําเร็จร่วมกันโดยการ
ประชาสัมพันธ์ ประชาพิจารณ์และสร้างบรรยากาศ
3. การสร้างและสานวิสัยทัศน์ (Shared Vision) วิสัยทัศน์ในที่นี้หมายถึงวิสัยทัศน์
องค์กร (Corporate Vision) คือความมุ่งหวังขององค์กร ที่ทุกคนจะต้องร่วมกันบูรณาการให้เกิด
รูปธรรมขึ้นในอนาคต และนําไปเป็นเป้ าหมายของการกําหนดแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
และแผนปฏิบัติการ (Operation Plan) ต่อไป การได้รับความร่วมมือจากบุคลากรทุกคนในองค์กร
การสร้างและสานวิสัยทัศน์ ก็จะบรรลุผลได้ นอกจากนี้ให้มีการประชาสัมพันธ์ให้องค์กรภายนอก
ได้รับทราบวิสัยทัศน์องค์กรด้วยเพื่อเป็นการเสริมสร้างเชื่อมั่นและภาพพจน์ที่ดีแก่องค์กร
4. การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) เน้นการทํางานเป็นทีม การเรียนรู้
ร่วมเป็นทีมโดยทุกคนในทีมงานจะต้องวิจารณญาณร่วมกันอยู่ตลอดเวลาว่าเรากําลังทํางานอะไร
และพัฒนางานให้ดีขึ้นได้อย่างไร ซึ่งจะก่อให้เกิดความต้องการของกลุ่มคนในองค์กรที่จะเรียนรู้
ร่วมกันเป็นทีมจะสําเร็จได้จะต้องมีการสร้างภาวะผู้นํา (Leadership) ผู้นําองค์กรทุกระดับเพื่อทํา
หน้าที่เป็นเสมือนครูผู้สอนงาน (Teacher) เพื่อถ่ายทอดความเป็นเลิศ (Personal Mastery) และ
เพื่อให้เกิดการยอมรับต่อกันและกันอย่างเป็นระบบ นอกจากนี้บางครั้งอาจจะต้องทําการ
เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรด้วย
การเรียนรู้ร่วมกันเ ป็นทีม (Team Learning) เน้นเฉพาะการถ่ายทอด ประสบการณ์
ภายในสถานที่ทํางานท่ามกลางบรรยากาศของการปฏิบัติหน้าที่ประจํา มีแนวทางดังนี้
1.1. การอภิปราย (Discussion) วิธีการคล้ายกับการเสวนาเพียงแต่ให้มีการ
จัดเตรียมข้อสมมติฐานและทางเลือกต่างๆ ไว้เป็นการล่วงหน้าเพื่อนําเอามาอภิปราย
1.2. ใช้เทคนิคการบริหารงานเป็นทีม (Team Management) เป็นเทคนิคที่เน้นการ
ใช้ความสามารถของหัวหน้าทีมในความเป็นผู้นํา (Leadership) และความเข้าใจในจิตวิทยาของ
การบริหารทีมงามเพื่อให้เกิดการเรียนรู้จากผลสําเร็จหรือความผิดพลาดร่วมกัน
1.3. ใช้เทคนิคของการบริหารโครงการธุรกิจ (Business Project Management) โดย
บริหารในรูปโครงการ ซึ่งทุกคนในโครงการมีโอกาสได้รับความรู้ ความเข้าใจในงานทุกขั้นตอน
อย่างเท่าเทียมกัน และมีกระบวนการของการบริหารอย่างเป็นระบบ เช่น การประเมินงานโครงการ
(Estimating) การว่างแผนโครงการ (Planning) การกําหนดกิจกรรมและเวลา (Scheduling) การ
ปฏิบัติงานตามโครงการ (Implementation) การติดตามผลความก้าวหน้า (Tracking & Control)
การปรับปรุงแก้ไข (Fine Tuning) การส่งมอบโครงการ (Head Over)

20. 8
1.4. การเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน (Action Learning) เป็นการเรียนรู้ ในระหว่างการ
ทํางาน ช่วยให้ผู้เรียนรู้มองเห็นภาพในการทํางาน และปัญหาที่เกิดขึ้นในการทํางานได้อย่างดีขึ้น
5. ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking)เน้นให้ปัจเจกบุคคลหรือ
ทีมงานมีความเข้าใจให้ชัดเจนถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่างๆ ซึ่งเป็นการมองภาพรวมมากกว่า
มองภาพเดี่ยว
การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ให้เป็นรูปประธรรมจําเป็นต้องใช้แนวทางของระบบ
เข้ามาประยุกต์ใช้ในทุกขั้นตอน เช่น พัฒนาวิสัยทัศน์องค์กร (Corporate Vision) อย่างเป็นระบบ
พัฒนาระบบการวางแผน (Business Planning) พัฒนาระบบการเรียนรู้ตามความเหมาะสม
ระหว่างพื้นฐานของการเรียนรู้โ ดยองค์กร (Organization Learning) กับระดับของทักษะ (Skills)
ในแต่ละสายงาน กล่าวคือให้แต่ละคน แต่ละตําแหน่ง แต่ละสายอาชีพควรได้รับการพัฒนาทั้ง
องค์กรซึ่งนํามาอธิบายในการพัฒนาส่วนราชการต่างๆ ของสํานักงานคณะกรรมการอาชีวศึกษา
ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ส่งเสริมให้มีการพัฒนาบุคลากรทุกระดับเกิดการเรียนรู้ การคิดวิเคราะห์
โดยใช้ข้อมูลต่างๆ อย่างเปิดกว้าง และมีทักษะในการปฏิบัติงานที่สร้างสรรค์ บุคลากรทุกคนใน
องค์กรมีความรู้ แ ละความเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน ที่ถูกต้องมีประโยชน์ บุคลากรทุกคนใน
องค์กรเกิดความร่วมมือกันในการสร้าง วิสัยทัศน์ และกําหนดเป้ าหมาย สิ่งที่สําคัญคือการเรียนรู้
ร่วมกันเป็นทีม โดยทุกคนในทีมงานจะต้องมีจิตสํานึกในการมีส่วนร่วมกันอยู่ตลอดเวลาในการ
พัฒนางานให้ดีขึ้น มีการเสวนา แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และเรียนรู้ร่วมกันการแก้ไข ปัญหาและ
พัฒนางา น มองเห็นภาพรวมขององค์กรทั้ งหมดและความเชื่อมโยงของหน่วยงานต่างๆ ที่มี
ความสัมพันธ์และพึ่งพาต่อการสร้างผลงานที่มีประสิทธิภาพบรรลุเป้ าหมายขององค์กรระดับการ
เรียนรู้
มาร์คอร์ท (Marquardt, 1996) ได้เสนอรูปแบบขององค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยการ
วิเคราะห์บทความและหนังสือเกี่ยวกับองค์ความรู้ สามาร ถรวบรวมองค์ประกอบของการเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งมี 5 องค์ประกอบ ดังนี้
1. พลวัตการเรียนรู้ (Learning Dynamics) องค์ประกอบด้านนี้ประกอบด้วย
1.1. ระดับการเรียนรู้ การเรียนรู้ในองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้ 3 ระดับ คือ
1.1.1. ระดับบุคคล (Individual Learning) เป็นการเปลี่ย นแปลงทักษะ
ความเข้าใจ ความรู้ ทัศนคติ และค่านิยมของบุคคล โดยผ่านการเรียนรู้ด้วยตนเอง การเรียนรู้จาก
เพื่อนร่วมงาน การเรียนการสอนโดยใช้เทคโนโลยี และการสังเกต ประสบการณ์จากงานที่ทํา

21. 9
1.1.2. ระดับทีมงาน (Team Learning) องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องสอนให้
บุคคลเรียนรู้เทคนิค ในการแก้ปัญหา และทักษะการทํางานเป็นทีม เพื่อเป็นการเพิ่มพูนความรู้
ทักษะและขีดความสามารถซึ่งเกิดจากความสําเร็จโดยทีมงาน
1.1.3. ระดับองค์กร (Organizational Learning) การเรียนรู้ในระดับ
องค์กรแตกต่างกับการเรียนรู้ในระดับบุคคลและระดับทีมงาน คือ 1) การเรียนรู้ระดับองค์ก รจะ
เกิดขึ้นผ่านความเข้าใจอย่างลึกซึ้งซึ่งมาจากความรู้และแบบแผนทางความคิดของสมาชิกใน
องค์กร 2) การเรียนรู้ระดับองค์กรสร้างขึ้นจากความรู้และประสบการณ์ในอดีต ภูมิหลังขององค์กร
1.2. รูปแบบการเรียนรู้แบ่งออกเป็น 4 วิธีดังนี้
1.2.1. การเรียนรู้เพื่อปรับเปลี่ยน (Adaptive Learning) เป็นการเรียนรู้ที่
บุคคลหรือองค์กรเรียนรู้จากประสบการณ์และปฏิกิริยาสะท้อนกลับ มีกระบวนการในการเรียนรู้
ดังนี้1) องค์กรมีการปฏิบัติไปสู่เป้ าหมายขององค์กรที่กําหนดไว้ 2) ผลลัพท์ต่างๆของการกระทํา
มาจากทั้งภายในและภายนอกองค์กร 3) มีการวิเคราะห์ผลของความเปลี่ ยนแปลง เพื่อหาความ
สอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์กร 4) การกระทําใหม่หรือการปรับเปลี่ยนจะขึ้นอยู่กับการเรียนรู้
จากการปรับตัว โดยเริ่มบนพื้นฐานของสิ่งที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติแบบเดิมในองค์กร
1.2.2. การเรียนรู้ จากการคาดการณ์ (Anticipatory Learning) เป็น
กระบวนการของการได้มา ซึ่งความรู้จากการคาดหวังในอนาคต เป็นวิธีแบบ “คาดการณ์-สะท้อน
กลับ-ลงมือปฏิบัติ” เพื่อค้นหาการหลีกเลี่ยงประสบการณ์และผลลัพท์เชิงลบ โดยการแสวงหา
โอกาสของอนาคตที่ดีที่สุด เช่นเดียวกับการค้นพบวิธีที่องค์กรจะประสบความสําเร็จ
1.2.3. การเรียนรู้วิธีที่จะเรียนรู้ (Deutero Learning or Learning How to
Learn) การเรียนรู้แบบนี้เกิดขึ้นเมื่อองค์กรเรียนรู้จากสิ่งที่ได้จากสมมติฐาน เมื่อองค์กรสนับสนุน
การเรียนรู้ในเชิงรุกนี้จะทําให้สมาชิกมีความรู้เกี่ยวกับบริบทขององค์กรที่ผ่านมา จะค้นพบว่าอะไร
คือสิ่งที่เอื้อหือขัดขวางการเรียนรู้ สามารถสร้างกลยุทธ์ใหม่สําหรับการเรียนรู้ สามารถประเมินสิ่งที่
เกิดขึ้นได้
1.2.4. การเรียนรู้จากการปฏิบัติ (Action Learning) การเรียนรู้โดย
การฏิบัตินั้นสร้างขึ้นจากความรู้และประสบการณ์ รวมทั้งทักษะของแต่ละบุคคลหรือทีม ทีมใช้การ
เรียนรู้โดยการปฏิบัติเพื่อตรวจสอบงานที่ยากหรือปัญหาในองค์กร
1.3. ทักษะและวินัยในการเรียนรู้ประกอบด้วย
1.3.1.ความคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) เป็นวิธีการคิด การอธิบาย
และการทําความเข้าใจในปรากฏการที่เกิดขึ้นด้วยการเชื่อมโยงเรื่องราวต่างๆอย่างเป็นระบบ

22. 10
ความคิดเชิงระบบเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการเอื้อต่อการเรียน รู้ของบุคคลในองค์กร เพราะ
องค์กรเปรียบเสมือนเครือข่ายขนาดใหญ่ของศูนย์ย่อย (Nodes)
1.3.2.ความรอบรู้ส่วนตน (Personal Mastery) บุคคลที่มีความรอบรู้ส่วนน
ตนจะแสดงถึงความชํานาญพิเศษของผู้ที่มีความผูกพันที่จะเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning)
มีความกระตือรือร้น สนใจแล ะใฝ่หาที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆอยู่เสมอ มีความปรารถนาที่จะเพิ่ม
ศักยภาพของตนไปสู่จุดมุ่งหมายและความสําเร็จ
1.3.3.การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) สิ่งสําคัญ 3 ประการ
สําหรับการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม คือ 1) มีความจําเป็นต้องคิดอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับประเด็นที่ซับซ้ อน
ดังนั้นทีมอาจเรียนรู้ว่าจะโยงศักยภาพทางความคิดที่หลากหลายให้กลายเป็นความคิดที่ชาญ
ฉลาดและเป็นหนึ่งเดียว 2) มีความจําเป็นในการคิดสิ่งใหม่และประสานปฏิบัติ 3) มีความสามารถ
ในการส่งเสริมและกระตุ้นการเรียนรู้ของผู้อื่นในทีม
1.3.4.แบบแผนความคิด (Mental Model) เป็นความ สามารถที่จะ
ดําเนินการสนทนาเพื่อการเรียนรู้ที่จะแสวงหาและสนับสนุนความสมดุล เปิดกว้างกับความคิดที่มี
คุณภาพ สร้างความคิดที่เปิดเผยส่งอิทธิพลต่อที่อื่น และเป็นภาพหรือมุมมองที่มีต่อเหตุการณ์
สถานการณ์
1.3.5.วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันเป็นสิ่ งที่มี
คุณค่าสําหรับองค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นการสร้างทัศนะของความร่วมมือกันอย่างยึดมั่นของ
บุคลากรในองค์กรเพื่อพัฒนาภาพในอนาคต
1.3.6.การโต้ตอบสนทนาอย่างมีแบบแผน (Dialogue) การสนทนาเป็นการ
ส่งเสริมให้บุคลากรมีเวทีที่จะพูดคุยแลกเปลี่ยนกันในเรื่องงาน เพื่อช่วยกันค้น หาวิธีใหม่ๆในการ
ทํางาน แลกเปลี่ยนข้อมูล ความรู้ซึ่งกันและกัน ส่งเสริมให้บุคลากรมีโอกาสและกล้าแสดงความ
คิดเห็น
2. การปรับเปลี่ยนองค์กร (Organization Transformation) ในการปรับเปลี่ยน
องค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น องค์กรต้องปรับเปลี่ยนอย่างมาก สําหรับองค์ปร ะกอบย่อย
ด้านนี้ประกอบด้วย
2.1. โครงสร้างองค์กร (Structure) แนวทางในการจัดการโครงสร้างองค์กรมีสิ่ง
ที่ต้องคํานึงถึงดังนี้1) ปรับปรุงลําดับขั้นในแนวราบ (Flat Hierarchy) 2) ลดการแบ่งแยกโดยมองให้
เป็นองค์รวม (Holistic) 3) จัดองค์กรและดําเนินงานให้เป็นรูปแบบโครงการ (Project Form) 4)

23. 11
สร้างเครือข่ายทั้งภายในและภายนอกองค์กร 5) จัดการแบบเจ้าของกิจการ (Entrepreneurial) 6)
ถอนรากโครงสร้างแบบราชการที่มีความยืดหยุ่นน้อย (Bureaucracies)
2.2. วิสัยทัศน์ขององค์กร (Vision) วิสัยทัศน์เป็นภาพอนาคตและความต้องการ
ที่มุง่ไปสู่ความปรารถนาของส มาชิกทั้งองค์กร ซึ่งองค์กรแห่งการเรียนรู้จะต้องเป้ นองค์กรที่สมาชิก
ทุกคนได้รับการพัฒนาวิสัยทัศน์ของตนให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กร
2.3. วัฒนธรรมองค์กร (Culture) เป็นความเชื่อ ความคิด และวิธีปฏิบัติของคน
ในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรจะช่วยสร้างและวางแนวทางของพฤ ติกรรม และการรับรู้ในสิ่งที่นิยม
ปฏิบัติกัน ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ วัฒนธรรมองค์กรจะเป็นสิ่งหนึ่งของการเรียนรู้ ที่สมาชิกจะต้องมี
การรับรู้ถึงสภาวะขององค์กรว่าอยู่ในช่วงที่ประสบความสําเร็จ หรือภาวะวิกฤต
2.4. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy) ต้องมีการนํากลยุทธ์ที่มีประสิ ทธิภาพมาใช้
เพื่อสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ให้ประสบความสําเร็จอย่างรวดร็ว
3. การเสริมอานาจบุคคล (People Empowerment) การเรียนรู้ในองค์กรที่มี
ประสิทธิภาพบุคคลต้องได้รับการเสริมอํานาจในการทํางานและการเรียนรู้ องค์ประกอบของการ
เสริมอํานาจบุคคลประกอบด้วยสมาชิกดังนี้
3.1. บุคลากร (Employee) หลักในการปฏิบัติในการเสริมอํานาจให้บุคลากรคือ
1) ปฏิบัติต่อบุคลากรในฐานะผู้เรียนรู้ มีความสามารถและมีวุฒิภาวะ 2) ส่งเสริมให้บุคลากรมี
อิสระ มีกําลัง ความสามารถและความกระตือรือร้น 3) มอบหมายงานโดยให้ทั้งอํานาจและความ
รับผิดชอบสูง 4) ให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์และการวางแผน 5) พยายามทําให้
เกิดความสมดุลระหว่างความต้องการของบุคลากรและองค์กร
3.2. ผู้นํา/ผู้บริหาร (Leaders/Managers) ผู้บริหารจะเปลี่ยนจากการควบคุม
บุคคลอื่นไปสู่การมอบอํานาจแก่บุคคลอื่น มีกระบวนการทํางานที่เป็นระบบ สร้างโครงสร้างแบบ
เครือข่าย สามารถประยุกต์ใช้เทคโนโลยีได้ และมีบทบาทใหม่ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ อาทิ เป็น
ผู้สอน (Instructor) ผู้ชี้แนะ (Coach) และพี่เลี่ยง (Mentor) เป็นต้น
3.3. ลูกค้า (Customers) ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ จะตระหนักว่าลูกค้าสามารถ
เป็นแหล่งกําเนิดของข้อมูลข่าวสารและความคิ ดต่างๆ ดังนั้นองค์กรควรดําเนินการ 1) แสวงหา
โอกาสในกรจัดฝึกอบรมและเสริมการเรียนรู้ให้กับลูกค้า เพื่อศึกษาลูกค้าและผลิตภัณฑ์ของลูกค้า
2) ส่งเสริมและสนับสนุนความคาดหวังของลูกค้าและนํามาปรับปรุงคุณภาพสินค้าและบริการ 3)
ค้นหาข้อมูลป้ อนกลับ คําแนะนํา และการปรึกษากับลูกค้าและคู่ค้าด้วยความกระตือรือร้น

24. 12
3.4. คู่ค้า/คู่ขาย (Suppliers and Vendors) ความสําเร็จขององค์กรที่มี
เครือข่ายทางธุรกิจ ไม่เพียงพอมีแต่พนักงานและลูกค้า แต่รวมถึงคู่ค้า การยอมให้ผู้อื่นที่เกี่ยวข้อง
ทางธุรกิจได้เรียนรู้ร่วมกันเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการ และนโยบายต่างๆเช่นเดียวกับการจัดการ หรือ
ทักษะทางเทคนิค สามารถสร้างคุณค่าให้กับทุกๆคนในระยะยาว
3.5. พันธมิตรหรือหุ้นส่วน (Alliances) องค์กรส่วนใหญ่สร้างพันธมิตรกับบริษัท
ที่ทําธุรกิจในลักษณะเดียวกัน เพื่อจุดมุ่งหมายของการเพิ่มกําไรและส่วนแบ่งตลาด หรือตัดลด
ค่าใช้จ่าย การลดเ วลา และการเมือง การเรียนรู้ที่พิจารณาจากพันธมิตร ได้แก่ สติปัญญาของ
ลูกค้า กระบวนการและนโยบายการปฏิบัติ ความแตกต่างด้านวัฒนธรรม เป็นต้น
3.6. ชุมชน (Communities) การมีส่วนร่วมของชุมชนมีประโยชน์และเป็นส่วน
หนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ อาทิ 1) เป็นการเพิ่มภาพลักษณ์ของอ งค์กรในชุมชน 2) เป็นการสร้าง
ความสนใจของชุมชนด้านการทํางาน 3) เป็นการเพิ่มคุณภาพชีวิตของคนในชุมชน 4) ป็นการ
เตรียมกําลังคนในอนาคต 5) เป็นโอกาสในการแลกเปลี่ยนและแบ่งปันทรัพยากรต่างๆในชุมชน
4. การจัดการความรู้ (Knowledge management) การจัดการความรู้เป็น
องค์ประกอบสําคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้และความรู้กลายเป็นสิ่งสําคัญขององค์กรสมัยใหม่
องค์ประกอบนี้ประกอบไปด้วย
4.1. การแสวงหาความรู้ (Knowledge Acquisition) องค์กรสามารถแสวงหา
ความรู้จากแหล่งต่างๆ ได้ทั้งจากภายในองค์กรและภายนอกองค์กร
4.2. การสร้างความรู้ (Knowledge Creation) การสร้างความรู้นั้นสามารถ
สร้างได้ในหลายรูปแบบ อาทิ สร้างความรู้โดยถ่ายทอดความรู้ที่ตนเองรู้กับผู้อื่น สร้างความรู้จาก
การรวบรวมความรู้และสังเคราะห์ความรู้ที่มีอยู่ สร้างความรู้โดยนําความรู้ที่องค์กรมีอยู่ ผนวกกับ
ความรู้ของแต่ละบุคคล ให้เกิดเป็นความรู้ใหม่และแบ่งปันไปทั่วทั้งองค์กร สร้างความรู้ขึ้นจากการ
ปฏิบัติ การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ และจากการทดลอง เป็นต้น
4.3. การจัดเก็บความรู้ (Knowledge Storage) องค์กรต้องกําหนดความรู้ที่
ต้องการจัดเก็บ โดยใช้วิธีการต่างๆ ควรจําแนกและจัดเก็บข้อมูลไว้อย่างเป็นระบบที่สามารถ
นํามาใช้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว
4.4. การถ่ายโอนและใช้ความรู้ (Knowledge Transfer and Utilization) การ
ถ่ายโอนความรู้และการใช้ประโยชน์จากความรู้เป็นสิ่งจําเป็นสําหรับองค์กร ความรู้ควรได้รับการ
เผยแพร่และถ่ายทอดในองค์กรอย่างรวดเร็วและทั่วถึง

25. 13
5. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยี (Technology) เทคโนโลยีเป็นองค์ประกอบที่สําคัญ
ในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ หากองค์กรใดมีความสามารถด้านเทคโนโลยี ก็จะสามารถก้าว
ลํ้าหน้าองค์กรอื่นๆ องค์ประกอบนี้ประกอบด้วย
5.1. เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) หมายถึง เทคโนโลยีที่
เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ ประมวลผล รวมถึงเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสื่อสารโทรคมนาคม
5.2. เทคโนโลยีเพื่อการเรียนรู้ (Technology-Based Learning) องค์กรแห่งการ
เรียนรู้จะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ มัลติมิเดีย และระบบวิดิทัศน์ มีการโต้ตอบและ
การเรียนทางไกล มีการจัดหาอุปกรณ์สื่อสารที่ติดต่อได้ทั้ งทางเดียวและสองทางระหว่างผู้ให้
การศึกษาและผู้เรียนรู้
5.3. ระบบอิเล็กทรอนิกส์ที่สนับสนุนการปฏิบัติงาน (Electronic Performance
Support Systems) ระบบสนับสนุนการปฏิบัติงานเป็นไปได้ทั้งการใช้ระบบอิเล็กทรอนิกส์และไม่
ใช้อิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งจะช่วยสนับสนุนบุคลากรในการเรียนรู้และปฏิบัติงาน
ลักษณะขององค์กรที่มีการเรียนรู้นั้น Marquardt and Reynolds (1994, p.31-32)
ได้กล่าวไว้ว่ามี 11 ลักษณะ ดังนี้
1. โครงสร้างที่เหมาะสม (Appropriate Structure) ไม่มีขั้นการบังคับบัญชามาก
เกินไปมีลักษณะ “จิ๋วแต่แจ๋ว” ยืดหยุ่นคล่องตัว มีคําพรรณนาหน้าที่ความรับผิดชอบของงานใน
ตําแหน่งที่ยืดหยุ่น เอื้อต่อการจัดตั้งทีมงานได้ มีโครงสร้างแบบองค์รวมที่มีองค์ประกอบที่ทําหน้าที่
ของตนอย่างประสานสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่นๆ อย่างแยกเป็นอิสระจากกันไม่ได้ และมีลักษณะ
แบบทีมข้ามสายงาน เพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้เป็นทีม และพัฒนาวิธีการใหม่ๆที่เชื่อถือได้
2. มีวัฒนธรรมการเรียนรู้ในองค์กร (Corporate Learning Culture) การมี
บรรยายที่ส่งเสริมการทดลองทําสิ่งใหม่ๆ แม้จะเสี่ยงต่อการผิดพลาดบ้างก็ตาม ซึ่งการวัดผลสําเร็จ
การเรียนรู้ พิจารณาจากการบูรณาการความคิดทั้งหมดขององค์กรเข้าด้วย กัน วัฒนธรรมองค์กร
ต้องช่วยให้เกิดการเรียนรู้ในเรื่องความตระหนักในตนเอง (Self – Awareness) การไตร่ตรอง(Self-
Reflective) และการสร้างสรรค์ส่งเสริมให้มีการเรียนรู้จากประสบการณ์ โดยให้คนมีส่วนร่วมใน
การกําหนดนโยบาย สนับสนุนให้มีการให้ข้อมูลย้อนกลับ รวมทั้งมีโอกาสในการพัฒนาตนเองทุก
คน รวมทั้งการสนับสนุนด้านขวัญกําลังใจและการเงินจากองค์กร
3. การเพิ่มอานาจและการรับผิดชอบในงาน (Empowerment) การสนับสนุน
และเปิดโอกาสให้บุคลากรมีการเรียนรู้ มีอิสระในการตัดสินใจ ลดความรู้สึกต้องพึ่งพิงผู้อื่นในการ
แก้ปัญหา ขยายความในการเรียนรู้ข องตนให้บังเกิดผลงอกงาม สร้างสรรค์อย่างเต็มที่กระจาย

26. 14
ความรับผิดชอบและการตัดสินใจแก้ปัญหาไปสู่ระดับล่าง หรือผู้ปฏิบัติเพื่อให้มีศักยภาพในการ
เรียนรู้ภายใต้กลยุทธ์และแผนการขององค์กร
4. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environment Scanning) คาดคะเนการ
เปลี่ยนแปลงที่อาจมีที่จะกระทบต่อสภาพแวดล้อมองค์กร ไหวตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง แสดง
ท่วงทีในธุรกิจตนเองให้มีนัยสําคัญแก่สังคม เลือกเป้ าหมายในสภาพแวดล้อมที่องค์กรมุ่งที่จะ
ปฏิสัมพันธ์ด้วย
5. ทุกคนมีส่วนสร้างและถ่ายโอนความรู้ (Knowledge Creation and Transfer)
หน้าที่การสร้างนวัตกรรมองค์ ความรู้ใหม่ๆ มิใช่เป็นเพียงหน้าที่ของนักวิจัยและนักพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ผู้ปฏิบัติทุกคนจะมีบทบาทส่งเสริมความรู้ เรียนรู้
จากส่วนอื่น ฝ่ายอื่นจากเครือข่ายสัมพันธ์ติดต่อผ่านช่องทางการสื่อสารและเทคโนโลยีต่างๆ มีการ
แลกเปลี่ยนข่าวสารระหว่างกัน มีการสร้างความรู้ใหม่ นอกจากจะเกี่ยวข้องกับข่าวสารภายนอก
แล้ว ยังรวมถึงการเรียนรู้และการหยั่งทางความคิดของแต่ละบุคคลในองค์กรอีกด้วย
6. มีเทคโนโลยีสนับสนุนการเรียนรู้ (Learning Technology) ประยุกต์ใช้
เทคโนโลยีที่เหมาะสมเพื่อช่วยในการปฏิบัติงานในกระบวนการเรียนรู้อย่างทั่วถึง และให้มีการเก็บ
ประมวลถ่ายทอดข้อมูลการอย่างรวดเร็วและถูกต้อง เหมาะสมกับแต่ละบุคคลและสถานการณ์
เช่น มีการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารทางไกล (Artificial Intelligence) เทียบเคียงกับการทํางานของ
มนุษย์เพื่อช่วยถ่ายโอนการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กร สร้างเครือข่าย สร้างฐานข้อมูลทางคอมพิวเตอร์
การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรโดยการเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเอง
7. มุ่งเน้นคุณภาพ(Quality) การที่องค์กรให้ความสําคัญกับการบริหารเชิงคุณภาพ
โดยรวมที่เน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทําให้ผลการเรียนรู้โดยตั้งใจและไม่ตั้ งใจกลายเป็น
ผลงานที่ดีขึ้น
8. กลยุทธ์(Strategy)กระบวนการเรียนรู้จะเป็นไปอย่างมีกลยุทธ์ทั้งในด้านของกา ย
กร่างการดําเนินการและการประเมินผู้บริหารจะเป็นตัวกําหนดแนวทางปฏิบัติหรือคําตอบไว้ให้
9. บรรยากาศที่สนับสนุน (Support Atmosphere) บรรยากาศที่มุ่งส่งเสริม
คุณภาพชีวิตการปฏิบัติงาน นั้นคือ ให้เขาได้พัฒนาศักยภาพของเขาได้อย่างเต็มที่ เคารพศักดิ์ศรี
ความเป็นมนุษย์ ยอมรับในความแตกต่างของบุคคล ให้ความเท่าเทียมเสมอกัน ให้ความเป็นอิสระ
สร้างบรรยากาศและแรงงานที่ประชาธิปไตยและการมีส่วนร่วม โดยมีความสมดุลระหว่างความ
ต้องการของบุคคลและองค์กร

27. 15
10.มีการทางานเป็นทีม (Teamwork and Networking) การตระหนักถึงความ
ร่วมมือการแบ่งปัน การทํางานเป็นทีม การทํางานเป็นเครือค่าย เป็นการทํางานที่มิใช่เพียงแต่การ
แก้ปัญหาเฉพาะหน้าอย่างหนึ่ง แต่ต้องร่วมมือแก้ปัญหาอย่างต่อเนื่อง ในระยะยาว และริเริ่มสิ่ง
ใหม่ๆ สร้างการแข่งขันและการสร้างพลังร่วมกันจะทําให้องค์กรอยู่รอดและเจริญเติบโต
11.การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Vision) วิสัยทัศน์จะเป็นแรงผลักดันในการปฏิบัติงาน
มุ่งเข้าสู่เป้ าหมายอย่างมีเจตจํานงอย่างผูกพันบนพื้นฐานของค่านิยม ปรัชญา ความคิด ความเชื่อ
ที่คล้ายคลึงกัน ส่งผลให้มีการร่วมกันกิจกรรมที่มีจุดหมายเดียวกันในที่สุด
ผู้ศึกษางานวิจัยจึง สรุปได้ว่า ข้อปฏิบัติหรือกิจกรรมขององค์กรที่มีลักษณะของ
องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือสมาชิกสามารถปรับตัวให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลง ให้ทุกคนมีส่วน
ร่วมในการบริหารจัดการ มีวิสัยทัศน์ เป้ าหมายและค่านิยมร่วมกันทั้งองค์กร คิดอย่างเป็นระบบ มี
การกระจายอํานาจการตัดสินใจ มีระบบต่างๆ เพื่อการเรียนรู้ร่วมกัน สร้างนิสัยให้บุคลากรใฝ่รู้ใฝ่
เรียน เรียนรู้จากการปฏิบัติงานสร้างสิ่งจูงใจให้รางวัลกับความคิดสร้างสรรค์ สร้างเครือข่ายด้วย
เทคโนโลยี มีการประเมินผลปรับปรุงแก้ไขอย่างต่อเนื่อง
วิโรจน์ สารรัตนะ (2546) ซึ่งได้กําหนดดัชนีชี้วัดลักษณะของโรงเรียนที่เป็นองค์กร
แห่งการเรียนรู้ที่สําคัญได้ 13 รายการดังนี้
1. โรงเรียนมีคณะครูที่มีการคิดอย่างเป็นระบบ มุ่งพัฒนาโดยรวม ไม่แยกพัฒนา
ส่วนใดส่วนหนึ่ง
2. โรงเรียนมีคณะครูที่มีความรู้สึกในกา รเป็นเจ้าของร่วมกันและมีความผูกพันกับ
การพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าของโรงเรียน
3. โรงเรียนมีคณะครูที่มีความคาดหวังสูงและมีความท้าทายต่อการใช้
ความสามารถเพื่อให้บรรลุความคาดหวัง
4. โรงเรียนมีคณะครูที่มีการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันมีความผูกพันและปฏิบัติตาม
วิสัยทัศน์ ร่วมกัน
5. โรงเรียนมีคณะครูที่มีการเรียนรู้ร่วมกัน มีการแลกเปลี่ยนความรู้ และ
ประสบการณ์ โดยต่างเป็น “ทรัพยากรความรู้” ซึ่งกันและกัน
6. โรงเรียนมีคณะครูที่ได้พัฒนาขีดความสามารถของตนเพื่อสร้างสรรค์งาน และ
การบรรลุเป้ าหมายงานอย่างต่อเนื่อง
7. โรงเรียนมีคณะครูที่ได้รับการส่งเสริม สนับสนุน และกระตุ้นให้มีการแสดงออกซึ่ง
แนวคิด

28. 16
8. โรงเรียนมีบรรยากาศแห่งความเป็นมิตร การยอมรับและไว้วางใจซึ่งกันและกัน
9. โรงเรียนมีการขยายศักยภาพเพื่อการแก้ปัญหาและมีการสร้างสรรค์นวัตกรรม
ใหม่อย่างต่อเนื่อง
10.โรงเรียนมีความตระหนักในตนเองอยู่เสมอที่จะเสาะแสวงหาค วามเป็นไปได้และ
โอกาสใหม่ๆเพื่อความเติบโตก้าวหน้า
11.โรงเรียนได้เน้นการมีข้อมูลย้อนกลับเน้นการสืบเสาะหาปัญหา เพื่อปรับปรุง
สภาพการณ์ที่เป็นอยู่
12.โรงเรียนยึดถือคติที่ว่า ความรู้มิใช่เพียงสิ่งที่มีไว้เพื่อการถ่ายทอดหรือสะสมนั้นแต่
เป็นสิ่งที่ถูกทําให้เกิดขึ้นใหม่ได้ จากกระบวนการคิด การมีประสบการณ์และการรับรู้ร่วมกันของ
คณะครูในโรงเรียน
13.โรงเรียนได้เป็นตัวประสานให้กระบวนการคิดและการเรียนรู้ของคณะครู ได้
แพร่กระจายออกไปในวงกว้าง
จากองค์ประกอบดังกล่าวข้างต้น ผู้ ศึกษางาน วิจัยเลือกศึกษาองค์ประกอบของ
องค์กรแห่งการเรียนรู้ตามแนว คิดของมาร์ควอร์ท (Marquardt, 1996) ซึ่งแบ่งเป็น 5 องค์ประกอบ
คือ พลวัตการเรียนรู้ (Learning Dynamics) การปรับเปลี่ยนองค์กร (Organizational
Transformation) การเสริมอํานาจบุคคล (People Empowerment) การจัดการความรู้
(Knowledge Management) และการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี (Technology)
2.2. ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ผลการศึกษาวิจัยของ Bennett & O’Brien (1994) พบว่ามีปัจจัยสําคัญ 12 ปัจจัย
ซึ่งมีอิทธิพลต่อความสามารถในการจัดการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงองค์ดังนี้
1. กลยุทธ์หรือวิสัยทัศน์ (Strategy or Vision) องค์กรและสมาชิกต้องมีวิสัยทัศน์
เกี่ยวกับว่าพวกเขาต้องการไปจุดใด เพื่อที่จะคาดได้ว่าพวกเขาจําเป็นต้องเรียนรู้อะไรบ้างเพื่อไปให้
ถึงจุดหมายนั้น พวกเขาต้องพัฒนากลยุทธ์กว้างๆ เพื่อไปให้ถึงเป้ าหมาย เพื่อที่จะรู้ว่าการเรียนรู้
ของพวกเขาสามารถผลักดันองค์กรไปสู่ วิสัยของพวกเขา นอกจากนี้ถ้าองค์กรแห่งการเรียนรู้มี
ความสําคัญต่อหมู่คณะแล้ว วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ก็จะต้องสนับสนุนและส่งเสริมองค์กรแห่งการ
เรียนรู้
2. การปฏิบัติเชิงการบริหาร (Executive Practices) สมาชิกองค์กรอาจตั้งเป็น
คําถามได้ว่าผู้บริหารให้นโยบายอะไรและปฏิบัติอ ะไรบ้าง เพื่อเป็นการสนับสนุนวิสัยทัศน์ของการ

29. 17
เรียนรู้ขององค์กร ผู้บริหารควรจะทําอย่างไรในการชี้แจงให้บุคลากรในองค์กรได้เห็นความชัดเจน
ถึงการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และความก้าวหน้าขององค์กร ผู้บริหารทําอะไรบ้างเพื่อปลุกเร้าหรือ
กระตุ้นในบางส่วนขององค์กรที่ยังไม่มี การเปลี่ยนแปลงให้ขับเคลื่อนตามผู้บริหารเพื่อมุ่งสู่
วิสัยทัศน์ที่วางไว้
3. การปฏิบัติเชิงจัดการ (Managerial Practices) ผู้บริหารซึ่งเป็นผู้สนับสนุน
และนิเทศน์ การทํางานในแต่ละวันของแต่ละบุคคลและคณะจะต้องปฏิบัติให้สอดคล้องกับ
หลักการของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ในองค์กรซึ่งมีการเรียนรู้อย่างจริงจังนั้น ผู้บริหารนั้นจะต้อง
สนับสนุนผู้ร่วมงานให้มีความเจริญก้าวหน้าและมีการพัฒนา จะต้องช่วยพวกเขาบูรณาการสิ่งที่
พวกเขาต้องเรียนรู้ จะต้องสามารถร่วมกันคิดเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง และการใช้วิธีการใหม่ๆ
เพื่อการพัฒนาต่อไปข้างหน้า
4. บรรยากาศ (Climate) การปฏิบัติงานจะได้ผลดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ
อื่นที่มีผลต่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง นั่นก็คือ บรรยากาศในองค์กร ซึ่งบรรยากาศในองค์กรคือ
ผลสรุปของค่านิยมและเจตคติของทุกๆคนในองค์กรเกี่ยวกับการทํางานของพวกเขา องค์กรแห่ง
การเรียนรู้นําบรรยากาศแห่งการเปิดใจและไว้ใจกันมาใช้ ซึ่งบุคคลจะต้องไม่กลัวที่จะแสดงความ
คิดเห็นและพูดตามที่ใจคิด อุปสรรคระหว่างผู้จัดการและลูกจ้างจะถูกขจัดออกไปและทุก
คนทํางานร่วมกันเพื่อสนับสนุนงานที่ออกมาดีเยี่ยมตามอุดมคติ
5. องค์กรหรือโครงสร้างของงาน (Organization or Job Structure) โครงสร้าง
องค์กรสามารถสนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง โดยมีการนิยามภาระงานที่เปลี่ยนแปลงได้เพื่อ
เป็นการเปลี่ยนไปตามความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก และตามความต้องการของ
องค์กรเอง การปฏิบัติหน้าที่ เช่น มีการสับเลี่ยนหน้าที่และใช้การชี้แนะด้วยตนเองมีการทํางานข้าม
คณะทํางานเพื่อให้เกิดความยืดหยุ่น จะต้องมีการกําจัดนโยบายตามระบบราชการและกฎที่สกัด
กั้นหรือขัดขวางการเลื่อนไหลของข้อมูล
6. การเลื่อนไหลของข้อมูลสารสนเทศ (Information Flow) การเรียนรู้ของ
องค์กรต่างๆ จะอาศัยเทคโนโลยีที่ทันสมัยเพื่อให้ทันกับยุคข้อมูล ข่าวสารสนเทศและการเผยแพร่
ระบบคอมพิวเตอร์จะช่วยสนับสนุนการติดต่อสื่อสารระหว่างพนักงานต่างๆให้ง่ายขึ้น และเพื่อให้
แน่ใจว่าพนักงานได้รับข้อมูลทางคอมพิวเตอร์ตรงกับงานของตนเอง
7. การปฏิบัติของบุคคลและทีมงาน (Individual and Team Practices) ข้อมูล
สารสนเทศมีความสําคัญ ต่อบทบาทหน้าที่ไม่ว่าจะเป็นการทํางานเป็นรายบุคคลและเป็นทีมใน
องค์กรแห่งการเรียนรู้ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้จะมีประโยชน์อย่างยิ่ง องค์กรต่างๆ จะเจริญเติบโตได้

30. 18
เมื่อตัวบุคคลหรือต่างแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน เมื่อบุคคลเห็นข้อผิดพลาดก็จะเป็นโอกาส
ในการเรียนรู้และไม่ตําหนิหรือกล่าวโทษกัน มีความรับผิดชอบต่อตนเอง มีการอภิปรายปัญหา
ต่างๆอย่างตรงไปตรงมา และทํางานเพื่อแก้ปัญหานั้นๆ
8. กระบวนการทางาน (Work Process) องค์กรจะกระตุ้นการเรียนรู้ได้โดยผ่าน
วิสัยทัศน์ ระบบสารสนเทศ แต่จะรวมกับการใช้กระบวนการทํางานที่จะกระตุ้นให้เกิดกา รเรียนรู้
อย่างต่อเนื่อง เช่น มีการสอนหรือฝึกเทคนิคในการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบมีการส่งเสริมการ
เรียนรู้จากสิ่งต่างๆเพื่อให้เข้าใจตนเอง เพื่อให้สามารถกําหนดทิศทาง หรือปรับสภาพกระบวนการ
ต่างๆ ให้อยู่ในแนวหน้าให้เท่ากันหรือดีกว่าคนที่เก่งที่สุดในปัจจุบัน (Benchmarking)เป็นต้น
9. เป้ าหมายหรือข้อมูลย้อนกลับการปฏิบัติงาน (Performance Goals or
Feedback) ประเด็นสําคัญขององค์กรที่ประสบความสําเร็จโดยตรงนั้น จะต้องเน้นลูกค้า จะต้อง
ทราบว่าอะไรที่เขาต้องการและจําเป็น การเรียนรู้เพื่อจุดประสงค์การเรียนรู้อย่างเดียวจะไม่ประสบ
ความสําเร็จคุณค่าของการเรียนรู้นั้นจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการช่วยเหลือองค์กรให้บริการ
ลูกค้าให้ดีขึ้น ซึ่งต้องอาศัยการมีข้อมูลย้อนกลับทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ
10. การฝึกอบรมหรือการศึกษา (Training or Education) การฝึกอบรมและ
การศึกษานั้นมีบทบาทสําคัญในการเปลี่ย นแปลงการปฏิบัติงานในองค์กร การฝึกอบรมเป็น
สิ่งจําเป็นในองค์กรแห่งการเรียนรู้ โปรแกรมการฝึกอบรมที่เป็นทางการจะเน้นการช่วยเหลือบุคคล
ในการเรียนรู้ด้วตนเองและจากประสบการณ์ของผู้อื่น แล้วจากนั้นก็จะสามารถแก้ปัญหาอย่าง
สร้างสรรค์ เครื่องมือในการวางแผนพัฒนารายบุคคลไ ด้จัดสรรไว้สําหรับทุกคน นอกจากนี้ยังมี
แบบของการฝึกต่างๆ เช่น การฝึกปฏิบัติเป็นทีม การศึกษาเป็นทีม การสาธิตโครงงาน การให้
คําปรึกษาโดยเพื่อน โครงงานการเรียนรู้งานพื้นฐาน เทคโนโลยีติดต่อสื่อสารที่ทันสมัย สามารถ
จัดการอบรมหรือฝึกปฏิบัติการโดยผ่านดาวเทียมและคอมพิวเตอร์
11. การพัฒนารายบุคคลหรือทีมงาน (Individual or Team Development)
องค์กรแห่งการเรียนรู้จะหาวิธีการต่างๆ เพื่อกระต้นสมาชิกให้พัฒนาด้วยตนเอง ขณะเดียวกันก็จะ
ส่งเสริมการพัฒนาทีมงานด้วย องค์กรสามารถเรียนรู้ได้เพียงว่า ทีมงานเรียนรู้ร่วมกันแบบชุมชน
ผู้ปฏิบัติงาน (Communities of Practice) ที่มีการปฏิบัติงานกันอย่างต่อเนื่อง การให้อํานาจในการ
ทํางานเป็นทีมหรือเป็นรายบุคคล แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในด้านความคิดสําหรับโลก
ธุรกิจ และยิ่งเป็นสิ่งจําเป็นสําหรับองค์กรต่างๆ ที่จะหาวิธีเพิ่มความสามารถในการเรียนรู้ของ
ตนเอง

31. 19
12. การให้รางวัลหรือการยอมรับ (Rewards or Recognition) เป็นองค์ประกอบ
หรือกรอบตัวสุดท้ายที่จะสนับสนุนตัวอื่นทั้งหมด ระบบการให้รางวัลหรือการยอมรับจะส่งเสริม
และกระตุ้นการเรียนรู้แบบรายบุคคลและแบบองค์กร ซึ่งการให้รางวัลอาจให้หลายรูปแบบ เช่น
จากบุคคลที่ผู้ร่วมงานยอมรับ ซึ่งเป็นบุคคลที่อาจเสนอแผนงานอื่นที่มีประโยชน์ต่อทุกคนมา
แลกเปลี่ยนเมื่อองค์กรมีการเรียนรู้และเติบโตขึ้นเป็นต้น
Marquardt & Reynolds (1994) ได้ทําการศึกษาวิจัยและเสนอปัจจัยที่จะช่วย
ส่งเสริมความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ไว้ 11 ปัจจัย ดังนี้
1. โครงสร้างที่เหมาะสม (Appropriate Structure) โครงสร้างขององค์กรแห่งการ
เรียนรู้ที่เหมาะสมคือโครงสร้างที่เล็กคล่องตัว ไม่มีสายการบังคับบัญชามากเกินไปมีคําพรรณนา
งาน (Job Description) ที่ยืดหยุ่นไม่ตายตัว การบังคับบัญชาไม่เน้นการควบคุมมากเกินไป
กระบวนการทํางานไม่ซํ้าซ้อนกันเพื่อเอื้อต่อการจัดตั้งทีมงานได้ และที่สําคัญต้องมีโครงสร้างแบบ
องค์รวม (Holistic Structure) แบบเดียวกับสิ่งมีชีวิตที่มีองค์ประกอบต่างทําหน้าที่ประสาน
สัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่นๆ อย่างแยกอิสระจากกันไม่ได้ แม้จะแยกเป็นหน่วยย่อยก็ต้องมีสภาพ
ทุกอย่างเหมือนระบบทั้งหมดขององค์กร นอกจากนี้โครงสร้างขององค์กรจะมีลักษณะแบบทีมงาน
ข้าหน้าที่ (Cross Functional Work Teams) เพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ของทีม พัฒนาวิธีการ
ใหม่ๆที่เชื่อถือได้ เรียนรู้ที่จะประสานงานและมุ่งตรงไปยังการทํางานที่ซับซ้อนขึ้นของทีมและ
เอาชนะการแตกแยกขององค์กร
2. วัฒนธรรมการเรียนรู้ร่วมกัน (Corporate Learning Culture) องค์กรแห่งการ
เรียนรู้ต้องมีวัฒนธรรมที่ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ด้วยความตระหนักในตน (Self - Awareness)การ
ใคร่ครวญ (Self – Reflective) การสร้างสรรค์ (Creative way) วัฒนธรรมองค์กรต้องให้รางวัล
พิเศษต่อการเสริมสร้างนวัตกรรม และส่งเสริมให้มีการเรียนรู้จากประสบการณ์โดยจะไม่รู้จักกับคํา
ว่า “ทดสอบแล้วล้มเหลว ” ตราบเท่าที่มีการศึกษาเรียนรู้การกระทํานั้นๆ สนับสนุนให้มีการใช้
ข้อมูลย้อนกลับ สมาชิกในองค์กรจะมีนิสัยใฝ่รู้ ศึกษาค้นคว้า และเผยแพร่ต่อกันอย่างฉันท์มิตร มี
แรงจูงใจที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ มีโอกาสในการพัฒนาตนเองสําหรับทุกคนให้เกิดนิสัย
การเรียนรู้จากทุกอย่างในการทํางาน
3. การเพิ่มอานาจ (Empowerment) เป็นการส่งเสริมสนับสนุนและเปิดโอกาสให้
สมาชิกมีความสามารถในการเรียนรู้ มีอิสระในการตัดสินใจแก้ไขปัญหาตนเอง ลดความรู้สึกพึ่งพา
ผู้อื่นในการแก้ปัญหา ขยายความในการเรียนรู้ของตนเองให้บังเกิดผลงอกงาม มีความคิด

32. 20
สร้างสรรค์อย่างเต็มที่ กระจายความรับผิดชอบและการตัดสินใจแก้ปัญหาไปสู่ระดับล่างหรือผู้
ปฏิบัติ เพื่อให้มีศักยภาพในการเรียนรู้ภายใต้กลยุทธ์ และแผนงานขององค์กร
4. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environment Scanning) องค์กรแห่งการเรียนรู้
ต้องมีการคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงที่อาจมีและคาดคะเนผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมขององค์กร
เพื่อให้ไหวตัวทันกับการเปลี่ยนแปลงเป็นการคาดคะเนเกี่ยวกับภาพอนาคตที่เป็นไปได้แสดง
อนาคตภาพขององค์กรที่มีประโยชน์สําคัญแก่สังคม การเลือกเป้ าหมายการเรียนรู้ใน
สภาพแวดล้อมที่องค์กรที่จะปฏิสัมพันธ์ด้วย
5. การริเริ่มและการถ่ายโอนความรู้ (Knowledge Creation and Transfer)
องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องมีการริเริ่ม และถ่ายโอนความรู้อย่างต่อเนื่อง การสร้างนวัตกรรมองค์
ความรู้ใหม่ๆ มิใช่เกิดจากการวิจัยและพัฒนา (Copy and Development) เท่านั้น แต่สมาชิกทุก
คนในองค์กรจะต้องมีบทบาทในการเสริมสร้างความรู้ เรียนรู้จากส่วนอื่น ฝ่ายอื่นจากเครือข่าย
สัมพันธ์ติดต่อกันผ่านช่องทางการสื่อสารและเทคโนโลยีต่างๆ มีการแลกเปลี่ยนข่าวสารระหว่างกัน
มีการสร้างความรู้ใหม่จากทั้งข่ าวสารภายนอกและภายใน มีการหยั่งรู้ทางความคิดของแต่ละ
บุคคลในองค์กรด้วย
6. เทคโนโลยีการเรียนรู้ (Learning Technology) องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้อง
ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม เพื่อช่วยในการปฏิบัติงานในกระบวนการเรียนรู้อย่างทั่วถึง และ
ให้มีการเก็บ ประมวล ถ่ายทอดข้อมูลกันได้รวดเร็วและถูกหลัก สร้างเครือข่าย สร้างฐานข้อมูล
คอมพิวเตอร์ มีการใช้ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligent) เทียบเคียงกับการทํางานของสมอง
มนุษย์ เพื่อช่วยถ่ายโอนการเรียนรู้ไปทั่วทั้งองค์กร ทําให้การฝึกอบรมในอนาคตมีความรวดเร็วสั้น
กระชับ เป็นที่น่าสนใจ และประยุกต์ใช้ได้ เช่น มีการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารทางไกล (Video
Conference) มาใช้ในการเรียนรู้ทางไกล และการฝึกอบรมโดยสถานการณ์จําลอง (Simulation
Games) เพื่อพัฒนาสมาชิกให้เรียนรู้จากประสบการณ์ด้วยตนเอง เป็นต้น
7. คุณภาพ (Quality) องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องเน้นคุ ณภาพงานการที่องค์กรให้
ความสําคัญกับการบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ทําให้เกิดการ
เรียนรู้ ทั้งโดยตั้งใจและไม่ตั้งใจกลายเป็นผลที่ดีขึ้น องค์กรต้องยึดหลักการว่าจะพัฒนาคุณภาพ
ตามคุณค่าในสายตาของผู้รับบริการ
8. กลยุทธ์ (Strategy) องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องใช้กลยุทธ์การเรียนรู้ โดยเจตนา
และการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (Action Learning) เป็นจิตสํานึกขององค์กรควบคู่ไปกับการทํางาน

33. 21
กระบวนการเรียนรู้จะเป็นไปอย่างมีกลยุทธ์ ทั้งในการวางแผน การดําเนินการและการประเมิน
ผู้บริหารจะเป็นผู้ทําหน้าที่ทดลองมากกว่าจะเป็นผู้กําหนดแนวทางปฏิบัติ หรือกําหนดคําตอบไว้
9. บรรยากาศที่สนับสนุนส่งเสริม (Supportive Atmosphere) องค์กรแห่งการ
เรียนรู้ต้องมุ่งส่งเสริมคุณภาพชีวิตของผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้เขาได้พัฒนาศักยภาพความเป็นมนุษย์ที่
เต็มเปี่ยม เคารพศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ยอมรับในความแตกต่างหลากหลาย ให้ความเท่าเทียม
เสมอภาคกัน ให้ความเป็นอิสระ สร้างบรรยากาศที่เป็นประชาธิปไตยและการมีส่วนร่วมโดยมี
ความสมดุลระหว่างความต้องการของบุคคลและองค์กร
10. ทีมงานและเครือข่าย (Teamwork and Networking) องค์กรแห่งการเรียนรู้
ต้องตระหนักถึงความร่วมมือ การแบ่งปัน การทํางานเป็นทีม การสร้างแบบเครือข่าย เป็นการ
ทํางานที่มิใช่เป็นเพียงแต่การแก้ปัญหาอย่างต่อเนื่อง ระยะยาว และริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เพื่อสร้างการ
แข่งขันและการสร้างพลังร่วมกันอันจะทําให้องค์กรอยู่รอดและเจริญเติบโต
11. วิสัยทัศน์ (Vision) องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องมีการสร้ างวิสัยทัศน์เป็นฉันทามติ
ขององค์กร และสนับสนุนสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ซึ่งรวมถึงพันธกิจ (Mission) เพื่อเป็น
แรงผลักดันให้การปฏิบัติงานมุ่งสู่เป้ าหมายอย่างมีเจตจํานง การกําหนดผูกพันบนพื้นฐานของ
ค่านิยมปรัชญา ความคิด ความเชื่อที่คล้ายคลึงกันส่งผลให้มีการร่วมกันทํางาน
Kaiser, Sandra M. (2000) ได้ศึกษาวิจัยและนําเสนอปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ จํานวน 8 ปัจจัย ดังนี้
1. ภาวะผู้นา (Leadership) หมายถึง พฤติกรรมของบุคคลที่อุทิศตนเพื่อให้สมาชิก
เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน ประสานวิสัยทัศน์ของบุคคล มีความคิดสร้ างสรรค์ สามารถสอนงานสอน
ทักษะ และเป็นแบบอย่างด้านคุณธรรม พร้อมเป็นผู้ช่วยเหลือและสนับสนุนสมาชิกให้การ
ปฏิบัติงานสําเร็จตามเป้ าหมายขององค์กร
2. วัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) หมายถึง วิถีการประพฤติ
ปฏิบัติงานของสมาชิกที่มีค่านิยมแห่งการแลกเปลี่ยนความรู้ การมีอิสระในการเรียนรู้ กล้าเสี่ยง
และทดลองสิ่งใหม่ๆ และมีความเป็นเอกภาพในองค์กร โดยยอมรับและเข้าใจเป้ าหมายขององค์กร
3. พันธกิจและยุทธศาสตร์ (Mission and Strategy) หมายถึง พฤติกรรมของ
สมาชิกที่มีการคิดอย่างเป็นระบบสมาชิกนําวิสัยทัศน์ส่วนตัวมารวมเป็นเป้ าหมายขององค์ กร และ
กําหนดขอบเขตการปฏิบัติงาน โดยคํานึงถึงแผนงานในแต่ละหน่วยงาน สามารถให้หน่วยงานจาก
ภายนอกตรวจสอบได้สร้างองค์ความรู้ และมีการเผยแพร่ข้อมูลสนเทศที่เป็นพื้นฐานองค์ความรู้
ขององค์กร

34. 22
4. การดาเนินงานบริหารจัดการ (Management Practice) หมายถึง พฤติกรรม
ของผู้บริหารที่ สนับสนุนการเรียนรู้จากความสําเร็จและความผิดพลาด การจูงใจให้มีความ
รับผิดชอบต่อการเรียนรู้จัดกิจกรรมเพิ่มประสิทธิผลการปฏิบัติงาน การสนับสนุนทรัพยากรและ
งบประมาณเพื่อการเรียนรู้และการปฏิบัติงานของสมาชิก
5. โครงสร้างองค์กร (Organizational Structure) หมายถึง การแบ่งงานและความ
ร่วมมือระหว่างหน่วยงานการรายงาน การกําหนดความสัมพันธ์ของสมาชิกสายงานบังคับบัญชา
ช่วงการบังคับบัญชา การกระจายอํานาจ และการตัดสินใจ เพื่อให้เกิดการเรียนรู้และประสิทธิผล
ขององค์กร
6. ระบบองค์กร (Organizational Systems) หมายถึง การที่องค์กรมีระบบข้อมูล
สารสนเทศ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการฝึกอบรมเพื่อ
ส่งเสริมการเรียนรู้ของสมาชิก
7. บรรยากาศในการทางาน (Working Climate) หมายถึง สภาพแวดล้อมภายใน
องค์กรที่สร้างความประทับใจ และความรู้สึกที่ดีของสมาชิก มีลักษณะเป็นบรรยากาศการเรียนรู้
ด้วยตนเองและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และมีการปฏิสัมพันธ์ที่เอื้อให้สมาชิกมีความก้าวหน้าและ
ประสบความสําเร็จในการปฏิบัติงาน
8. การจูงใจ (Motivation) หมายถึง พฤติกรรมของสมาชิกที่การกระตุ้นให้เกิดการ
อุทิศตนมีความกระตือรือร้น มีความผูกพันในการปฏิบัติงาน และความเพียรพยายามในการเรียนรู้
และปฏิบัติงาน เพื่อบรรลุความสําเร็จตามเป้ าหมายขององค์กร
วิโรจน์ สารรัตนะ (2544) ได้ศึกษาวิจัยโครงการเชิงเหตุผลของปัจจัยทางการบริหาร
ที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ในโรงเรียนประถมศึกษาสังกัดสํานักงานคณะกรรมการ
การประถมศึกษาแห่งชาติ เขตการศึกษา 9 โดยกําหนดปัจจัยที่ใช้ในการวิจัยจํานวน 10 ปัจจัย
ดังต่อไปนี้
1. ความมีประสิทธิผลของโรงเรียน โรงเรียนที่มีประสิทธิผลที่เป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ มีลักษณะประกอบด้วย 1) การเน้นนักเรียนเป็นศูนย์กลาง 2) การมีแผนงานวิชาการที่ดี 3)
การจัดการเรียนการสอนที่ส่งเสริ มการเรียนรู้ของนักเรียน 4) การสร้างเสริมบรรยากาศโรงเรียนใน
ทางบวก 5) การส่งเสริมความเป็นกลุ่ม 6) การพัฒนาบุลากรอย่างกว้างขวาง 7) การใช้ภาวะผู้นํา
แบบมีส่วนร่วม 8) การส่งเสริมการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และ 9) การส่งเสริมให้ผู้ปกครองและ
ชุมชนเข้ามามีส่วนร่วม

35. 23
2. ความเป็นองค์กรวิชาชีพ องค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นองค์กรที่เน้นเรื่องการ
กระจายอํานาจ (Decentralization)และเรื่องการทําให้เป็นมาตรฐานในด้านทักษะ
(Standardization of Skill) ของสมาชิกในองค์กร ซึ่งผู้บริหารจะต้องให้มีการพัฒนาจนถึงระดับ
ความเป็นวิชาชีพ ให้มีความรู้ความสาม ารถและทักษะในการปฏิบัติงานมีความอิสระในการ
ตัดสินใจ มีความสามารถในการกําหนดมาตรฐานงาน การปฏิบัติและการประเมินผลด้วยตนเอง
3. การตัดสินใจและการมีวิสัยทัศน์ร่วม องค์กรแห่งการเรียนรู้มีรูปแบบการ
ตัดสินใจแบบกระจายอํานาจที่ให้โอกาสกับครูและผู้เกี่ยวข้องช่วยกันตัดสินใจเ พื่อการเรียนรู้ของ
นักเรียนโดยอาจขยายขอบเขตผู้มีส่วนเกี่ยวข้องนอกโรงเรียนด้วย เป็นการตัดสินใจบนพื้นฐานของ
ความเป็นสังคมประชาธิปไตย โดยถือว่าการตัดสินใจร่วม (Share Decision Making) จะช่วย
ปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจหากใช้กลยุทธ์และสถานการณ์ที่ถูกต้อง จะทําให้เกิดความ
เกี่ยวข้องที่จะนําไปสู่ความมีพันธะผูกพันและนําไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผล โดยผู้ที่จะเข้ามามีส่วน
ร่วมในการตัดสินใจนั้น อาจประกอบด้วย ผู้บริหารครู นักเรียน ผู้ปกครอง ผู้นําชุมชน หรือผู้มีส่วน
ได้เสียอื่นๆ สําหรับการมีวิสัยทัศน์ซึ่งเป็นการแสดงถึงสภาพที่พึงปร ารถนาหรือที่เป็นไปได้ใน
อนาคตนั้น จากการเปลี่ยนแปลงในกระบวนทัศน์ทางการบริหารใหม่ถือว่าการกําหนดวิสัยทัศน์จะ
ไม่ใช่เรื่องเฉพาะของผู้บริหารอีกต่อไปแล้ว แต่จะต้องเป็นวิสัยทัศน์ร่วมที่เกิดจากการกําหนด
ร่วมกันของสมาชิกองค์กรแม้จะต้องใช้เวลาก็ตาม
4. กลุ่มบริหารตนเองและการติดต่อสื่อสาร การพัฒนากลุ่มบริหารตนเองอาศัย
หลักการ Self Leadership เกิดขึ้นบนความเชื่อที่ว่า “ผู้ปฏิบัติในยุคสมัยใหม่มีความรู้มากเพียงพอ
ที่ไม่อาจรับภาวการณ์แบบดั้งเดิมได้อย่างเหมาะสมอีกแล้ว พวกเขาสามารถจะบริหารตนเองได้ ”
โดยจะต้องเน้นความมีค่านิยมและการปฏิบัติด้วยตนเอง ทั้งการกําหนดความหวัง เป้ าหมายการมี
ข้อมูลย้อนกลับและการประเมินตนเอง ส่วนกรณีการติดต่อสื่อสารในองค์กรหนึ่งๆ อาจกระทําได้
หลายวิธี ขึ้นอยู่กับบรรยากาศขององค์กรนั้นๆ ว่าต้องการเป็นแบบเปิดหรือแบบปิดมากน้อย
เพียงใด การติดต่อสื่อสารถือว่าเป็นเรื่องที่มีความสําคัญ เพราะแม้จะมียุทธ์ศาสตร์ดีเพียงใดก็ตาม
หากขาดการติดต่อสื่อสารที่ดีแล้ว ก็ยากที่จะนําไปสู่ความสําเร็จ ดังนั้นผู้บริหารโรงเรียนจึงควร
พัฒนาให้มีการติดต่อสื่อสาร ทั้งที่เป็นแบบทางการและไม่เป็นทางการ ทั้งในแนวนอนและใน
แนวตั้ง ทั้งเป็นการติดต่อสื่อสารแบบส องทาง (Two Way Communication)และแบบหลาย
ช่องทาง (Multiple Channels)
5. การจูงใจเชิงสร้างสรรค์ โรงเรียนที่เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องมีการจูงใจให้
คนทุ่มเทแรงกายและแรงใจอย่างเต็มความสามารถเพื่อให้เกิดผลสําเร็จตามเป้ าหมายขององค์กร

36. 24
ที่ตั้งไว้ ผู้บริหารโรงเรียนที่สามารถจะต้องบริหารงานให้เป้ าหมายของตัวบุคคลและเป้ าหมายของ
องค์กรบรรลุผลด้วยกันทั้งคู่ โดยอาศัยกระบวนการจูงใจที่คํานึงถึงความคาดหวังหรือความ
ต้องการของทั้งตัวบุคคลและขององค์กร ซึ่งการที่จะกระทําเช่นนั้นได้ ผู้บริหารพึงทําความเข้าใจ
รูปแบบการจูงใจที่มีทั้งรูปแบบเนื้อหา (Content Model) และรูปแบบเชิงกระบวนการ (Process
Model) แล้วนําอาแนวคิดเชิงทฤษฎีนั้นไปประยุกต์ให้เกิดผล
6. การเป็นผู้นาแห่งการเปลี่ยนแปลง ในยุคปัจจุบันผู้บริหารโรงเรียนควรเป็นผู้นํา
แห่งการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leader) มากกว่าเป็นผู้นําแห่งการจัดการ
(Transactional Leader) โดยลักษณะของผู้นําแห่งการเปลี่ยนแปลงนั้น ผู้บริหารจะเป็นผู้จูงใจให้
บุคคลปฏิบัติงานเกินกว่าความคาดหวังตามปกติ มุ่งไปที่ภารกิจงานด้วยความสนใจที่เกิดขึ้น
ภายในตน มุ่งการบรรลุความต้องการในระดับสูงมากกว่าความต้องการในระดับตํ่า ขณะเดียวกันก็
ต้องทําให้พวกเขามีความมั่นใจในการที่จะต้องใช้ความสามารถปฏิบัติงานให้บรรลุผลสําเร็จใน
ภารกิจที่เกินปกตินั้น ภาวะผู้นําแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้มาแทนที่ภาวะผู้นําแห่งการจัดการแต่
จะช่วยเสริมให้เกิดผลเพิ่มขึ้น (Add- On Effects) จากภาวะผู้นําแห่งการจัดการ หรือกล่าวอีกนัย
หนึ่งว่า ผู้นําแห่งการเปลี่ยนแปลงจะประสบความสําเร็จได้ จะต้องอาศัยภาวะผู้นําแห่งการจัดการ
เป็นพื้นฐาน
7. การสร้างวัฒนธรรมและบรรยากาศองค์กรเชิงสร้างสรรค์ องค์กรแห่งการ
เรียนรู้ต้องอาศัยผู้นําที่จะต้องให้ความใส่ใจต่อวิถีชีวิตองค์กร เป็นที่สันนิษฐานกันว่า ครูผู้ปกครอง
และนักเรียน ต่างต้องการคําตอบต่อคําถามประเภทที่ว่าโรงเรียนของเราเป็นอย่างไรแล้วเราจะทํา
ตัวให้เข้ากับสิ่งต่างๆ ได้อย่างไร เป็นต้น ซึ่งสิ่งต่างๆ เหล่านี้ผู้บริหารโรงเรียนพึงทําความเข้าใจให้
กระจ่างและให้มีความหมาย แนวทางการเสริมสร้างวัฒนธรรมโรงเรียนนั้น มีดังนี้1) การเสริมสร้าง
ความเป็นหมู่คณะ 2) การส่งเสริมบรรยากาศแห่งการทดลอง 3) การกําหนดความคาดหวังไว้ใน
ระดับสูง 4) ส่งเสริมบรรยากาศความไว้วางใจซึ่งกันและกัน 5) การส่งเสริมบรรยากาศความเชื่อมั่น
6) การสนับสนุนปัจจัยที่เป็นวัตถุ 7) การบรรลุความเป็นพื้นฐานในองค์ความรู้ 8) การส่งเสริม
ความภาคภูมิใจในสถาบัน 9) การส่งเสริมการยอมรับนับถือซึ่งกันและกัน 10) การส่งเสริมความ
เอาใจใส่ดูแล สังสรรค์ และมีอารมณ์ขัน 11) การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ 12) การปกป้ องในสิ่งที่
เห็นว่าสําคัญ 13) การสืบทอดในประเพณี และ 14) การมีการสื่อสารแบบเปิด กรณีบรรยากาศ
องค์กร หมายถึง คุณภาพสภาพแวดล้อมโดยรวม ซึ่งรวมทั้งตัวบุคคล อาคารสถานที่ และสถาน
ที่ตั้งโรงเรียน เป็นต้นนั้น ผู้บริหารโรงเรียนพึงส่งเสริมบรรยากาศองค์กรแบบเปิดมากกว่า
บรรยากาศองค์กรแบบปิด ซึ่งเป็นสภาพที่ผู้บริหารรับฟังความคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะจากครู ให้

37. 25
ความจริงใจ ให้การยกย่องนับถือ ให้การสนับสนุนต่อการพัฒนาวิชาชีพและให้ความเป็นอิสระใน
การปฏิบัติงาน ใช้การสั่งการหรืออํานาจบังคับในระดับตํ่า ใช้ภาวะผู้นําแบบช่วยเหลือส่งเสริม และ
สนับสนุนมากกว่าการควบคุมอย่างเข้มงวดแบบระบบราชการ เช่นเดียวกับพฤติกรรมของครู ซึ่งจะ
มีพฤติกรรมที่สนับสนุนความโปร่งใสและความมีปฏิสัมพันธ์ในเชิงวิชาชีพระหว่างกัน ครูต่างรู้จัก
และมีความเป็นมิตร ให้ความรู้และพันธะผูกพันกับการทํางาน
8. การบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม ในการบริหารเพื่อการ
เปลี่ยนแปลงนั้น ผู้บริหารพึงมีความชัดเจนในคําตอบของคําถามต่างๆ ดังนี้ก่อน คือ 1) จะ
เปลี่ยนแปลงอะไร 2) ทําไมถึงต้องเปลี่ยนแปลง 3) จะเปลี่ยนแปงอย่างไร 4) เปลี่ยนแปลงเมื่อไร 5)
เกี่ยวข้องกับใครบ้าง 6) มีอุปสรรคอะไรบ้าง 7) คาดว่าจะมีผลกระทบอะไรบ้าง 8) สิ่งที่สนับสนุน
การเปลี่ยนแปลงมีอะไรบ้าง 9) ค่าใช้จ่ายเป็นอะไร 10) ประโยชน์ที่จะได้รับคืออะไร นอกจากนั้น
ผู้บริหารพึงให้ความสําคัญกับการเกิดขึ้นของสิ่งใหม่ๆ ที่เรียกว่า นวัตกรรม (Innovation) ด้วยที่
ผู้บริหารควรเน้นไปที่กระบวนการเชิงนวัตกรรม ที่ต้องอาศัยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของบุคคล
กลุ่มบุคคลและขององค์กร เพื่อให้เกิดผลผลิตเชิงสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ
9. การบริหารหลักสูตรและการสอน ผู้บริหารควรจะต้องรู้และเข้าใจในทฤษฎี
และปรัชญาในหลักสตรกลุ่มต่างๆ เพื่อให้เกิดกรอบแนวคิดเชิงทฤษฎี ที่จะทําให้การบริหารเป็นไป
อย่างถูกทิศทาง และในด้านการสอนนั้น ผู้บริหารพึงตระหนักว่าไม่มีวิธีการสอนใดที่ดีที่สุดที่น่าจะ
นําไปใช้กับทุกคน ทุกสถานการณ์ หรือทุกจุดมุ่งหมายและตระหนักดีว่ากว่าครูที่จะเป็นระดับ
วิชาชีพได้นั้นจะต้องมีการฝึกฝน ฝึกปรือ และสะสมวิทยายุทธ์การสอนที่หลากหลายสามารถจะ
นําไปใช้ได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ในการบริหารหลักสูตรและการสอน ผู้บริหารจะต้องเป็น
ผู้เล่นหลัก (Major Player) เป็นผู้ตัดสินใจในงานที่เกี่ยวข้องกับสิ่งต่างๆเหล่านี้ผู้บริหารจะต้อง
แสดงภาวการณ์เป็นผู้นําเชิงสร้างสรรค์ในทุกเรื่อง จะต้องแสดงบทบาทในหลายลักษณะ เช่น เป็น
ผู้นําแห่งการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้อํานวยความสะดวก เป็นผู้ใช้อํานาจร่วมและเป็นนักนวัตกรรม
เป็นต้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะที่แนวโน้มการบริหารหลักสูตร และการสอนจะเป็นแบบยึด
โรงเรียนเป็นฐาน (School Base Management) มากขึ้นนั้นผู้บริหารจะต้องมีความเกี่ยวข้องและมี
ความรับผิดชอบต่องานด้านหลักสูตรมากขึ้นโดยเฉพาะในฐานะที่จะเป็นผู้นําในการสร้างหลักสูตร
ใหม่ๆ ในท้องถิ่นขึ้นมา การบริหารหลักสูตรและการสอนเชื่อมโยงถึงภาวะผู้นําทางวิชาการของ
ผู้บริหารโรงเรียนซึ่งจากผลการสังเคราะห์ข้อมูลของ Smith &Andrew (1989) พบว่า ผู้นําทาง
วิชาการนั้นจะให้นํ้าหนักความสําคัญเรื่องหลัก สูตร และผลลัพธ์ที่ได้จากการสอนและการ
ดําเนินการที่มุ่งสู่เป้ าหมายของโรงเรียน บทบาทของผู้นําทางวิชาการของผู้บริหารจะเกี่ยวข้องกับ

38. 26
การดําเนินนโยบายทางการศึกษา โดยการสนับสนุนกิจกรรมการพัฒนาครูการจัดหาทรัพยากรที่
จําเป็นและสําคัญ การส่งเสริมขวัญกําลังใจครุให้ใช้ยุทธวิธี สอนใหม่ๆ และการใช้ทรัพยากร
หลักสูตรที่ได้ถูกคัดเลือกจากท้องถิ่น (Levine & Lezotte, 1990; Smith & Andrew, 1989) และ
จากการศึกษาพบว่า มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะที่เด่นชัด 4 ประการ ระหว่างครูและครูใหญ่
ในโรงเรียน ที่นักเรียนมีผลสัมฤทธิ์สูง คือ 1) เป็นผู้สนับสนุนจัดหาทรัพยากร 2) เป็นแหล่ง
ทรัพยากรการศึกษา 3) เป็นผู้ส่งข่าวสาร 4) การมีระบบข้อมูลที่เห็นได้ชัดทันที (Bamburg &
Andrew, 1990; Smith & Andrew, 1989; Andrew & Soder,1987)
10. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ องค์กรแห่งการเรียนรู้มีความพยายามที่จะ
เพิ่มเติมขีดความสามารถ และการใช้ทรัพยากรที่ถือว่ามีคุณค่ามากที่สุดขององค์กร นั่นก็คือ
“มนุษย์” ให้เต็มศักยภาพและให้เกิดประโยชน์สูงสุด และการพัฒนาที่หยั่งยืนการพัฒนาที่เกิดขึ้น
จากภายในตัวบุคคลหรือองค์กรเองสําหรับทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรทางการศึกษาหรือในโรงเรียน
ที่จะเป็นกลไกหรือตัวการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญ คือ “ครู” ครูที่จะต้องทําหน้าที่จัดภาพ
การเรียนการสอนเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ในตัวผู้เรียน ครูที่มีภาระหน้าที่อื่นอีกหลากหลายที่การ
เปลี่ยนแปลงทางสังคมครูที่จะต้องมีการปรับตัวและมีการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องและ
สมํ่าเสมอ ซึ่งในการพั ฒนาครูจะต้องมีการปรับตัวและมีการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องและ
สมํ่าเสมอ ซึ่งในการพัฒนาครูจะต้องคํานึงถึงการเปลี่ยนแปลงในบริบทขององค์กร โดยหาก
ต้องการเปลี่ยนแปลงโรงเรียนให้มีลักษณะเป็นอย่างไร ก็จะต้องพัฒนาครูให้มีลักษณะที่สอดคล้อง
ต้องกันนั้น สมคิด สร้อยนํ้า (2547) ได้ศึกษาวิจัยปัจจัยทางการบริหารที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กร
แห่งการเรียนรู้ จํานวน 11 ปัจจัยดังนี้
10.1. ปัจจัยเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์ หมายถึง ปัจจัยที่
เป็นสาเหตุหรือส่งต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือ
การกําหนดการมีส่วนร่วม การเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ การจัดสรรงบประมาณและสิ่งอํานวยความ
สะดวกเพื่อการปฏิบัติ การติดตามความก้าวหน้า การประเมินผลสําเร็จ การนําผลมาใช้เป็นข้อมูล
ย้อนกลับ
10.2. ปัจจัยเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร หมายถึง ปัจจัยที่เป็นสาเหตุหรือส่ง
ต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือ การลดขั้นตอนการ
ปฏิบัติงาน การจัดระบบมอบหมายงานและความรับผิดชอบ การจัดระบบติดต่อประสานงานการ
ปรับปรุงแก้ไขกฎ ระเบียบและแนวปฏิบัติ การจัดโครงสร้างที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วม การธํารงรักษา
และพัฒนาบุคลากรในโครงสร้าง การจัดระบบการให้คุณให้โทษและความดีความชอบ

39. 27
10.3. ปัจจัยเกี่ยวกับเทคโนโลยีและระบบงาน หมายถึง ปัจจัยที่เป็นสาเหตุ
หรือส่งต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือ การจัดหา
การใช้ การพัฒนาบุคลากร การแสวงหา การจัดระบบการใช้ การจัดและการพั ฒนาระบบ
ฐานข้อมูล การมอบหมายความรับผิดชอบในการบํารุงรักษาและพัฒนา และการใช้ประโยชน์ที่มุ่ง
ไปสู่การพัฒนาคุณภาพผู้เรียน
10.4. ปัจจัยเกี่ยวกับด้านการบริหาร หมายถึง ปัจจัยที่เป็นสาเหตุหรือส่งต่อ
ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือ การวิเคราะห์
สภาพแวดล้อม การวิเคราะห์นโยบายและแผน การจัดทําปฏิบัติการ การกําหนดบุคคลหรือกลุ่ม
บุคคลรับผิดชอบ การให้ความสําคัญกับแผน การเปิดโอกาสมีส่วนร่วมการสื่อสารและ
ประชาสัมพันธ์การตรวจสอบงบประมาณและการจัดทําเอกสาร
10.5. ปัจจัยเกี่ยวกับการปฏิบัติการด้านการจัดการ หมายถึง หมายถึง
ปัจจัยที่เป็นสาเหตุหรือส่งต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้
ต่อไปนี้คือการจัดระบบงานธุรการ การมีบุคลากรรับผิดชอบ การมีวัสดุอุปกรณ์ การอํานวยการการ
สั่งการที่เหมาะสม ระบบการติดต่อสื่อสารทั้งภายในและภายนอก ระบบและกลไกลการ นิเทศ
ระบบและกลไกการประกันคุณภาพภายใน การรายงานผลการดําเนินงาน การประชุมสัมมนาเพื่อ
วิเคราะห์จุดเด่นจุดด้อย
10.6. ปัจจัยเกี่ยวกับการปฏิบัติของครูและทีมงาน หมายถึง ปัจจัยที่เป็น
สาเหตุหรือส่งต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือ ความ
เข้าใจบทบาทหน้าที่ การมีวัตถุประสงค์ของทีม ความสามรถในการระบุปัญหา การแก้ปัญหา การ
เรียนรู้จากข้อผิดพลาด การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน กิจกรรมการแลกเปลี่ยนการ
เรียนรู้ร่วมกัน ความรับผิดชอบ การพัฒนาตนเอง และความมีอิสระ
10.7. ปัจจัยเกี่ยวกับการพัฒนาครูและทีมงาน หมายถึง ปัจจัยที่เป็นสาเหตุ
หรือส่งต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือการมี
นโยบายและมาตรการในการพัฒนา การมุ่งเพิ่มขีดความสามารถและการใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่
การมุ่งให้เป็นกลไกการเรียนการสอน การคํานึงถึงความสอดคล้องกับบริบทที่เปลี่ยนแปลง ความ
ต้องการและจําเป็นที่แท้จริง จิตวิทยาการเรียนของผู้ใหญ่ ผลลัพธ์สุดท้ายต่อนักเรียน การพัฒนา
ทั้งระบบไม่แยกส่วน การเป็นเสมือนชีวิตประจําวัน และการพัฒนาตนเอง
10.8. ปัจจัยเกี่ยวกับภาวะผู้ทางวิชาการ หมายถึง ปัจจัยที่เป็นสาเหตุหรือส่ง
ต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือ การเป็นผู้มีความรู้

40. 28
ความเข้าใจในทฤษฎีและปรัชญาในหลักสูตรกลุ่มต่างๆ การตระหนักว่าไม่มีวิธีการสอนใดที่ดีที่สุด
การตระหนักถึงความสําคัญของหลักสูตร การพัฒนาความเป็นมนุษย์ การเป็นตัวแบบทางวิชาการ
การพัฒนาผู้เรียนให้เป็นผู้นําการเปลี่ยนแปลง การจัดการให้เป็นไปตามแผนการสอน การยึด
ผู้เรียนเป็นสําคัญ
10.9. ปัจจัยเกี่ยวกับบรรยากาศและวัฒนธรรมโรงเรียน หมายถึง ปัจจัยที่
เป็นสาเหตุหรือส่งต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือ
ความผ่อนคลาย ความร่วมมือไม่แยกเขาแยกเรา ความเอื้ออาทรและจริงใจ ความเป็นสถานศึกษา
และหมู่คณะ การกล้าคิดกล้าทําในสิ่งใหม่ การไว้วางใจและยอมรับซึ่งกันและกัน ความรัก
ภาคภูมิใจในโรงเรียน การมีปฏิสัมพันธ์เพื่อการเรียนรู้ การปกป้ องสืบทอดประเพณีสําคัญ และการ
สร้างวัฒนธรรมร่วม
10.10.ปัจจัยเกี่ยวกับการจูงใจ หมายถึง ปัจจัยที่เป็นสาเหตุหรือส่งต่อความ
เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่บ่งชี้ต่อไปนี้คือ การไว้วางใจ การให้เกียรติ
และการยอมรับ การส่งเสริมความก้าวหน้า โอกาสในการพัฒนาตนเอง การให้ความเป็นอิสระการ
มอบหมายงานที่ท้าทาย การส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ การมีเป้ าหมายและทิศทางที่ชัดเจน
การยกย่องชมเชย
10.11.ปัจจัยเกี่ยวกับเป้ าหมายและข้อมูลย้อนกลับการปฏิบัติงาน
หมายถึง ปัจจัยที่เป็นสาเหตุหรือส่งต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วย คุณลักษณะที่
บ่งชี้ต่อไปนี้คือ ความสอดคล้องของเป้ าหมายส่วนบุคคลกับเป้ าหมายโรงเรียน การมุ่งเน้นการมี
ประสิทธิผลการตรวจสอบเป้ าหมาย การประชาสัมพันธ์ การบรรลุผลในเป้ าหมาย และการมีข้อมูล
ย้อนกลับในด้านต่างๆ
จากผลการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับลักษณะและปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ทั้งต่างประเทศและภายใน ประเทศดังกล่าว ผู้วิจัยได้นํามาเปรียบเทียบเพื่อดูความ
เหมือนกันและความต่างกันของปัจจัย เพื่อเป็นแนวทางที่จะสังเคราะห์เป็นปัจจัยที่จะใช้ใน
การศึกษาวิจัยในครั้งนี้ โดยใช้แนวทางที่เกี่ยวกับลักษณะและปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กร
แห่งการเรียนรู้ จะเห็นว่าปัจจัยสํา คัญและมีความสัมพันธ์ต่อองค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งแต่ละปัจจัย
มีรายละเอียดดังนี้
1. ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
ในองค์กรทุกองค์กรจะมีผู้นําซึ่งเป็นผู้ที่จะนําองค์กรไปสู่ความสําเร็จตามจุดหมาย
ผู้บริหารที่ดีจะต้องเป็นผู้นําที่ดี สถานการณ์ คน และองค์กรต้องการผู้นํา การพัฒนาบุคคลให้
ประสบผลสําเร็จในฐานะผู้นําและช่วยเหลือคนอื่นให้สามารถปฏิบัติเหมือนกับตนเองได้ นับเป็น

41. 29
งานที่ท้าทายอย่างยิ่งของผู้นํา ด้วยผู้นําเป็นผู้ที่สําคัญที่สุดที่ทําให้องค์กรมีคุณภาพ (Hurley,T.A.,
and Green,1988 :13) ดังนั้นผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องแสดงบ ทบาทเป็นผู้นําในการพัฒนาครู-
อาจารย์ให้เต็มศักยภาพเพื่อให้การทํางานเป็นไปอย่างมีประสิทธิผลและสนับสนุนความศรัทธา
ของครู-อาจารย์และชุมชน ตลอดจนความพึงพอใจในงานของครู- อาจารย์ให้สูงขึ้น สถานศึกษา
ถือได้ว่าเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้มากกว่าองค์กรใดๆ ดังนั้นภาวะผู้นําคือส่วนสําคัญในองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ ซึ่งจําเป็นต้องมีผู้นําที่มีบทบาท 3 ประการ คือ บทบาทนักออกแบบ (Designer)
บทบาทของผู้สอนหรือครู (Instructor or Teacher) บทบาทของผู้ดูแลและให้บริการ (Steward)
(Senge,1990 : 340)
สังคมยุคปัจจุบันซึ่งเป็นยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้นําแห่งการเปลี่ยนแปลง
(Transformational Leader) จะเป็นปัจจัยสําคัญที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
(วิโรจน์ สารรัตนะ ,2546) ผู้บริหารสถานศึกษาในยุคปัจจุบันควรเป็นผู้นําแห่งการเปลี่ยนแปลง
มากกว่าเป็นผู้นําแห่งการจัดการ (Transactional Leader) และเนื่องจากผู้บริหารในปัจจุบัน
จะต้องเป็นผู้นําทางวิชาการ ซึ่งเป็นผู้ที่มีความรู้ความเข้าใจในทฤษฎี ปรัชญาของหลักสูตรต่างๆ ที่
ใช้ในสถานศึกษา มีความรู้ความเข้าใจในวิธีสอนแบบต่างๆสนับสนุนให้ครู- อาจารย์ใช้นวัตกรรม
การสอน เป็นแบบอย่างที่ดีในเชิงวิชาการ ส่งเสริมกา รจัดการเรียนการสอนที่เน้นผู้เรียนเป็นสําคัญ
คุณสมบัติดังกล่าวจึงเป็นคุณสมบัติของผู้นําทางวิชาการ
ผู้นําเป็นบุคคลสําคัญที่สุดขององค์กร จะเป็นผู้นําพาองค์กรไปสู่ความสําเร็จตาม
จุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้ เพราะฉะนั้นบทบาทของผู้บริหารสถานศึกษาในยุคปัจจุบันจึงต้องเป็นผู้นําแ ห่ง
การเปลี่ยนแปลง และพัฒนาสถานศึกษาให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ด้วยเหตุดังกล่าวภาวะผู้นํา
แห่งการเรียนรู้จึงเป็นส่วนสําคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้
2. ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมขององค์กร
ในปัจจุบันกระทรวงศึกษาธิการได้เน้นการกระจายอํานาจเชิงบริหารมาสู่สถานศึกษา
โดยมุ่งหวังที่จะให้ผู้ปฏิบัติระดับล่างมีอิสระสามารถตัดสินใจเรื่องต่างๆได้ และคาดหวังที่จะมี
บุคลากรในองค์กรที่มีคุณภาพ มีความรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้ าหมาย จึงทําให้
บรรยากาศและวัฒนธรรมของสถานศึกษาเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมสู่ บรรยากาศความมี
ประสิทธิผล ควา มสามารถในการแข่งขันในงานวิชาการ ความมุ่งมั่นในความสําเร็จของครู-
อาจารย์และนักศึกษา ความมีส่วนร่วม ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในงาน ความกล้าที่จะ
เปลี่ยนแปลง เป็นต้น สิ่งเหล่านี้จะต้องได้รับการสนับสนุน เสริมสร้างและพัฒนาให้มากขึ้น ดังนั้น
ผู้บริหารและครู- อาจารย์ จึงมีหน้าที่จะสร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมที่เอื้ออาทร เป็น

42. 30
กัลยาณมิตรในสถานศึกษาให้มากยิ่งขึ้น ผู้บริหารพึงส่งเสริมบรรยากาศองค์กรแบบเปิด ยอมรับ
ฟังความคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะจากครู- อาจารย์ ให้ความจริงใจ ยกย่องนับถือ สนับสนุนต่อการ
พัฒนาวิชาชีพและให้ความเป็นอิสร ะในการปฏิบัติงาน ใช้ภาวะผู้นําแบบช่วยเหลือส่งเสริมและ
สนับสนุนมากกว่าการควบคุมอย่างเข้มงวดแบบระบบราชการ เช่นเดียวกับพฤติกรรมของครู-
อาจารย์ ซึ่งจะมีพฤติกรรมที่สนับสนุนความโปร่งใสและความมีปฏิสัมพันธ์ในเชิงวิชาชีพระหว่าง
กัน ครู-อาจารย์ต่างรู้จักและมีความเป็นมิตร ให้ความร่วมมือและมีพันธะผูกพันกับการทํางาน
บรรยากาศในองค์กรเป็นผลสรุปของค่านิยมและเจตคติของทุกๆคนในองค์กรที่
เกี่ยวกับการทํางานของบุคคลในองค์กร (Bennet and O’Brien, 1994 :41–49) ซึ่งมีผลกระทบต่อ
พฤติกรรมองค์กรและการปฏิบัติงานในองค์กร โดยเฉพาะองค์กรแห่งการเรี ยนรู้ ซึ่งเซงกี้
(Senge,1990 : 9-10) กล่าวว่า สมาชิกต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน สร้างความสามารถในการก่อให้เกิด
ภาพร่วม และสมาชิกต้องมีการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม ซึ่งเริ่มต้นด้วยการสนทนากัน (Dialogue)
และคิดร่วมกันอย่างแท้จริง การสนทนากันเป็นวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
เป็นสิ่งสําคัญยิ่ง เพราะว่าทีมเป็นหน่วยการเรียนรู้ขั้นพื้นฐานขององค์กรสมัยใหม่ หากทีมไม่
สามารถเรียนรู้และไม่มีบรรยากาศความมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน ก็จะส่งผลต่อการเรียนรู้ขององค์กร ซึ่ง
สอดคล้องกับแนวคิดของมาร์ควอร์ทและเรย์โนลด์ (Marquardt and Reynolds, 1994 :31–32) ที่
กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องมีบรรยากาศที่สนับสนุนส่งเสริมคุณภาพชีวิตของผู้ปฏิบัติงาน
เพื่อพัฒนาศักยภาพความเป็นมนุษย์ที่เต็มเปี่ยม เคารพศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ยอมรับในความ
แตกต่าง ให้ความเท่าเทียมเสมอภาคกัน ให้ความ เป็นอิสระ สร้างบรรยากาศที่เป็นประชาธิปไตย
และการมีส่วนร่วม โดยมีความสมดุลระหว่างความต้องการของบุคคลและองค์กร
ดังนั้นบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรมีส่วนสําคัญต่อการสนับสนุนและเสริมสร้าง
การมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันในปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์กร ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางข อง
พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ .ศ. 2542 และแก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่2) พ.ศ. 2545 ที่ได้เน้น
เรื่องการกระจายอํานาจไปสู่สถานศึกษาและการบริหารแบบมีส่วนร่วม เพื่อมุ่งหวังให้บุคลากรใน
องค์กรมีความอิสระในการทํางาน การเรียนรู้และการตัดสินใจ ให้ความร่วมมือ มีความไว้วา งใจ
และยอมรับซึ่งกันและกัน สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนสําคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งจะเห็นได้ว่า
บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยสําคัญที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
3. ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
วิสัยทัศน์ (Vision) คือสิ่งที่รวมเอาความ หวัง เป้ าหมาย และทิศทางในอนาคตของ
องค์กรเข้าไว้ด้วยกัน วัฒนธรรมขององค์กรแห่งการเรียนรู้จะคํ้าจุนวิสัยทัศน์ขององค์กร ส่วนการ

43. 31
เรียนรู้และผู้เรียนในองค์กรนั้นก็จะสร้างผลผลิตที่ดียิ่งขึ้นตลอดเวลา (Marquardt, 2002 : 27) ซึ่ง
สอดคล้องกับแนวคิดของเซงกี้(Senge,1990:9) ได้กล่าวว่า การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน เป็นศาสตร์หนึ่ง
ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ที่บุคคลในองค์กรจะต้องสร้างให้เกิดภาพร่วม เป็นภาพของอนาคตที่
บุคคลในองค์กรมุ่งสร้างสรรค์ให้เกิดขึ้น บุคคลในองค์กรต้องมีจุดมุ่งหมาย ค่านิยมและพันธกิจ
ร่วมกัน
นอกจากนี้มาร์ควอร์ทและเรย์ โนลด์ (Marquardt and Reynolds, 1994 : 31 - 32)
ยังได้กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้จะต้องมีวิสัยทัศน์ที่เป็นฉันทามติขององค์กร และสนับสนุนสิ่ง
ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ซึ่งรวมถึงพันธกิจ (Mission) เพื่อเป็นแรงผลักดันให้การปฏิบัติงานมุ่งสู่
เป้ าหมายอย่างมีเจตจํานง การกําหนดวิสัยทัศน์ จะผูกพันบนพื้นฐานของค่านิยม ความคิด ความ
เชื่อที่คล้ายคลึงกัน ส่งผลให้มีการทํางานร่วมกัน และสอดคล้องกับแนวคิดของพจน์ สะเพียรชัย
(2546 : 40) ที่กล่าวว่าในองค์กรแห่งการเรียนรู้ ทุกคนจะต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกันซึ่งวิสัยทัศน์นี้เป็น
การมองภาพไปข้างหน้าว่าสิ่งที่เราพึงปรารถนาคืออะไร อยากจะเห็นโรงเรียนของเราในฐานะที่เป็น
ฐานรากของการจัดการเรียนการสอนอย่างไร เพราะฉะนั้นผู้บริหารต้องสร้างวิสัยทัศน์ว่าอยากให้
โรงเรียนเป็นอย่างไร การสร้างวิสัยทัศน์ไม่ใช่ผู้บริหารสร้างคนเดียวหรือเขียนคนเดียว จะต้องให้มี
ส่วนร่วมของคนทุกๆ คนในองค์กร
การกําหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์นั้นเป็นสิ่งที่มีความสําคัญสําหรับ
องค์กรหรือสถานศึกษา ซึ่งวิสัยทัศน์เป็นการกําหนดภาพรวมขององค์กรที่ต้องการให้เกิดขึ้นใน
อนาคต จากการเปลี่ยนแปลงในสังคมโลกยุคปัจจุบัน เป็นแรงผลักดันที่สําคัญทํา ให้องค์กรต้องมี
วิสัยทัศน์ เพราะองค์กรที่สามารถคาดคะเนสภาพขององค์กรในอนาคตได้อย่างชัดเจนและรวดเร็ว
จะมีความได้เปรียบในการตั้งรับ ต่อรอง เตรียมพร้อมและหาหนทางในการแก้ปัญหาที่จะเกิดขึ้นใน
อนาคตได้ การที่องค์กรหรือสถานศึกษามีการกําหนดวิสัยทัศน์ จึงเป็นเครื่องชี้ นําสถานศึกษาให้
ไปสู่อนาคต หลังจากนั้นสถานศึกษาจึงกําหนดพันธกิจและยุทธศาสตร์ตามลําดับ ซึ่งเป็นสิ่งที่
องค์กรต้องดําเนินการเพื่อให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริง ด้วยเหตุผลดังกล่าว จะเห็นว่าวิสัยทัศน์ พันธกิจ
และยุทธศาสตร์ เป็นเครื่องชี้นําองค์กรให้ไปสู่อนาคตและมีความสําคั ญต่อสถานศึกษาในฐานะที่
เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
4. ปัจจัยโครงสร้างขององค์กร
โครงสร้างองค์กร หมายถึง แบบลักษณะวิธีการปฏิบัติงานในองค์กรซึ่งถูกกําหนดขึ้น
ในองค์กร เพื่องานประสบความสําเร็จ การจัดโครงสร้างขององค์กรในสถานศึกษาจะเป็นลักษณะ
วิธีการปฏิบัติในสถา นศึกษาที่เกิดจากพฤติกรรมการบริหารของผู้บริหารใช้หลักการของระบบ

44. 32
ราชการมากําหนดวิธีการในการปฏิบัติในสถานศึกษา ความมากน้อยของการนําหลักการระบบ
ราชการไปใช้ในการบริหารงานนั้น จะมีความแตกต่างกัน ทําให้เกิดรูปแบบการบริหารแบบต่างๆ
ขึ้นในองค์กร ฮอยและมิสเกล (Hoy and Miskel, 1987 : 122) ได้พยายามศึกษาเพื่อวัดระดับ
ความมากน้อย ในการนําระบบราชการไปใช้ในการบริหารงานหรือการจัดระเบียบองค์กรธุรกิจ
พบว่า ระดับความเป็นระบบราชการ (Degree of Bureaucratization)ในองค์กรต่างๆที่ศึกษามีไม่
เท่ากันแสดงให้เห็นว่า การบริหารระบบราชการของแต่ล ะองค์กรมีความแตกต่างกัน สถานศึกษา
เป็นองค์กรที่เป็นทางการ ที่มีลักษณะการบริหารงานกําหนดวิธีการทํางาน การจัดระเบียบองค์กร
โดยใช้ระบบราชการ
มาร์ควอร์ท (Marquardt, 2002 : 28) กล่าวว่า โครงสร้างขององค์กรมีอิทธิพลอย่าง
ยิ่งต่อการดํารงอยู่และต่อบุคลากรในองค์กร เป็ นตัวกําหนดระบบการดําเนินงาน การติดตาม
ตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน ช่องทางการสื่อสาร กระบวนการตัดสินใจ และระดับการควบคุม
ภายในองค์กรทั้งนี้ลักษณะทางโครงสร้างขององค์กรแห่งการเรียนรู้ จะเป็นแบบแบนราบ (Flat) ไม่
มีขอบเขตที่จํากัด มีความเหมาะสม มีความยืดหยุ่น บรรยากาศที่เ ปิดเผยและมีความคล่องตัวสูง
ซึ่งเป็นระบบที่ไม่มีการปิดกั้นตายตัว จะทําให้เกิดการไหลเวียนของข้อมูล และเปิดกว้างให้องค์กร
ได้รับประสบการณ์มากที่สุด สามารถติดต่อสื่อสารร่วมกันทั้งภายในและภายนอกองค์กร อีกทั้ง
ควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของความต้องการที่จะเรียนรู้และหลั กการบริหารงานขององค์กร ดังนั้นการ
กําหนดโครงสร้างขององค์กรจึงต้องคํานึงถึงปัจจัยที่จะส่งเสริมและสนับสนุนการเรียนรู้เป็นสําคัญ
จากที่กล่าวมาจะเห็นว่าการจัดโครงสร้างขององค์กรหรือสถานศึกษา มีส่วนสําคัญที่
ส่งผลต่อการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์กรหรือสถานศึกษา ดังนั้นก ารจัดโครงสร้างขององค์กร
แห่งการเรียนรู้ที่เหมาะสม มีความยืดหยุ่น บรรยากาศที่เปิดเผยและมีความคล่องตัว จะก่อให้เกิด
การทํางานเป็นทีม มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน และในที่สุดจะส่งผลต่อประสิทธิผลของ
องค์กร ตลอดจนช่วยเสริมสร้างความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งจะเห็นได้ว่าหากการจัด
โครงสร้างองค์กรที่เป็นสถานศึกษาในลักษณะดังกล่าวก็จะช่วยเสริมสร้างให้สถานศึกษามีความ
เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้มากยิ่งขึ้น
5. ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
เนื่องจากในปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามามีบทบาทสําคัญยิ่งต่อบุคคลต่อ
สังคม ซึ่งเป็นสังคมแห่งความรู้ มีการเรียนรู้โดยผ่านสื่อเทคโนโลยี มาร์ควอร์ท (Marquardt, 2002 :
30) กล่าวว่า ระบบย่อยหลักด้านเทคโนโลยีเป็นองค์ประกอบที่สําคัญในการสร้างองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ เพราะองค์กรใดมีความสามารถด้านเทคโนโลยี จะสามารถก้าวลํ้ากว่าองค์กรอื่น ๆ

45. 33
เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยสนับสนุนให้คนในองค์กรเข้าถึงความรู้และมีการแลกเปลี่ยนสารสนเทศ
และการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน
สถานศึกษาก็เช่นเดียวกัน ปัจจุบันทุกสถานศึกษาได้จัดหาเทคโนโลยีเพื่อใช้ในการ
บริหาร การบริการ การเรียนการสอนและการวิจัยอย่างเหมาะเกิดประโยชน์สูงสุด สถานศึกษา
จะต้องมีระบบฐานข้อมูลในด้านต่างๆ ที่มีความถูกต้องและทันสมัย สะดวกต่อการนํามาใช้ และใช้
ประโยชน์ของเทคโนโลยีทุกชนิดทุกประเภทเพื่อพัฒนาคุณภาพของนักเรียน นักศึกษา และ
สอดคล้องกับแนวคิดของเบ็นเน็ทและโอเบรียน (Bennet and O’Brien,1994 : 41-49) ที่กล่าวว่า
การเรียนรู้ขององค์กรต้องอาศัยเทคโนโลยีที่ทันสมัย เพื่อให้ทันกับยุคข้อมูลข่าวสารสารสนเทศและ
การเผยแพร่ มาร์ควอร์ทและเรย์โนลด์ (Marquardt and Reynolds,1994 :31–32)ได้ทําการศึกษา
พบว่า เทคโนโลยีเพื่อการเรียนรู้ มีอิทธิพลต่อองค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งองค์กรต้องประยุกต์ใช้
เทคโนโลยี ที่เหมาะสม เพื่อช่วยในการปฏิบัติงานในกระบวนการเรียนรู้อย่างทั่วถึงและผล
การศึกษาของนักวิชาการหลายท่านพบว่า เทคโนโลยีเป็นองค์ประกอบสําคัญของการจัดการ
ความรู้ที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Choi, 2000 : บทคัดย่อ ;
Hussian and Others, 2004 : บทคัดย่อ; Hurley and Green, 2005: บทคัดย่อ ; Ghalib, 2004 :
บทคัดย่อ )
จากที่กล่าวมาจะเห็นว่าในยุคปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามามีบทบาทสําคัญยิ่ง
ต่อบุคคลต่อสังคมและองค์กร มีการเรียนรู้โดยผ่านสื่อเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย เพื่อให้ทัน
กับยุคข้อมูลข่าว สารสารสนเทศ ระบบคอมพิวเตอร์จะช่วยสนับสนุนการติดต่อสื่อสารระหว่าง
บุคคลและหน่วยงานต่างๆการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม จะช่วยให้การปฏิบัติงานใน
กระบวนการเรียนรู้เป็นอย่างรวดเร็ว ทั่วถึงและส่งเสริมต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
โดยเฉพาะสถานศึกษาในยุคปัจจุบันควรนําระบบเทคโลโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในการจัดกิจกรรมการ
เรียนการสอน เพื่อช่วยสนับสนุนในการเรียนรู้ของนักเรียนนักศึกษาสามารถใช้ระบบอินเตอร์เน็ทได้
6. ปัจจัยระบบการจัดการ
ปัจจัยด้านการจัดการ เป็นปัจจัยหนึ่งซึ่งสถานศึกษาจะต้องพัฒนา เพื่อนําไปสู่ความ
เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ สิ่งสําคัญที่ผู้บริหารและคณะครู-อาจารย์ในสถานศึกษาควรสนใจให้การ
ดูแล เช่น การจัดระบบงานธุรการ การมีบุคลากรรับผิดชอบในฝ่ายต่างๆ การมีวัสดุอุปกรณ์ การ
อํานวยการสั่งการที่เหมาะสม รวมทั้งการพัฒนาระบบการนิเทศ การประกันคุณภาพภายใน
สถานศึกษา การรายงานผลการดํา เนินงาน การประชุมสัมมนาเพื่อวิเคราะห์จุดเด่น จุดด้อย ซึ่ง
สอดคล้องกับแนวคิดของเบ็นเน็ทและโอเบรียน (Bennett and O’Brien,1994 : 41 -49) ที่กล่าวว่า

46. 34
การจัดการภายในองค์กร ผู้บริหารซึ่งเป็นผู้สนับสนุน และนิเทศการทํางานในแต่ละวันของแต่ละ
บุคคลและคณะ จะต้องปฏิบัติ ให้สอดคล้องกับหลักการของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้บริหาร
จะต้องสนับสนุนผู้ร่วมงานให้มีการพัฒนา และช่วยให้ผู้ร่วมงานบูรณาการสิ่งที่พวกเขาต้องเรียนรู้
ให้สามารถร่วมกันคิดเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่คาดหวังรวมทั้งใช้วิธีการใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาองค์กรให้ก้าว
ไปข้างหน้า
ผลงานวิจัยที่สนับสนุนว่าปัจจัยระบบการจัดการส่งผลต่อองค์กรแห่งการเรียนรู้มีดังนี้
ไคล์เซอร์ (Kaiser, Sandra M. (2000) : 75 –78)ได้ศึกษาวิจัย พบว่า การดําเนินงานด้านการ
บริหารจัดการที่ส่งผลต่อองค์กรแห่งการเรียนรู้ ได้แก่ การสนับสนุนเพื่อการเรียนรู้ การจูงใ จเพื่อ
การเรียนรู้ การพัฒนาศักยภาพและการสนับสนุนวัสดุอุปกรณ์ ฮัสเซี่ยนและคณะ (Hussian and
Others, 2004 : บทคัดย่อ)ได้ศึกษาพบว่า ความสามารถในการจัดการที่มีประสิทธิภาพส่งผลต่อ
การจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสอดคล้องกับเพล์แมนและคณะ (Peyman and Others,
2005 : บทคัดย่อ) ที่ได้ศึกษาสํารวจปัจจัยที่ทําให้เกิดความล้มเหลวของการเพิ่มระบบการจัดการ
ขององค์ความรู้ในองค์กร ผลการศึกษาพบว่า ความรู้และการจัดการขององค์ความรู้ในองค์กรเป็น
สิ่งสําคัญอย่างยิ่ง เป็นที่ทราบแน่ชัดว่าเครื่องยนต์ กลไก และอาคารสถานที่ไม่ใช่สิ่งสําคัญ ที่
ประกอบในองค์กรเท่านั้น แต่เป็นสิ่งที่แน่ชัดและที่สําคัญกว่านั้นคือองค์ความรู้ แน่นอนที่สุดความรู้
และการจัดการกับความรู้เป็นสิ่งที่ทําให้องค์กรประสบความสําเร็จ ถ้าความรู้นั้นมีการจัดการที่ดี
คําตอบสุดท้ายคือ การจัดการความรู้ที่เป็นระบบนั่นเอง
จากที่กล่าวมาจะเห็นระบบการจัดการ เป็นปัจจัยหนึ่งที่มีความสําคัญต่อสถานศึกษา
ซึ่งสถานศึกษาจะต้องมีการจัดระบบให้สอดคล้องกับหลักการของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เพื่อ
พัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งระบบการจัดการนั้นต้องมีการจัดระบบงานต่างๆให้มี
ความเหมาะสม คล่องตั วและมีบุคลากรรับผิดชอบ ตลอดจนมีการประกันคุณภาพภายในองค์กร
เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับบุคลากรในองค์กร หากสถานศึกษามีระบบการจัดการที่ดีจะส่งผลต่อ
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของสถานศึกษาและส่งเสริมความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
7. ความสามารถของบุคลากร
มาร์ควอร์ท (Marquardt,2002:141) กล่าวว่าความสามารถ (Capability)
ประกอบด้วย การใช้กําลังความสามารถและความชํานาญขององค์กรในการสร้างผลิตภัณฑ์และ
บริการหรือกระบวนการในผลการปฏิบัติงานขั้นสูง โดยความสามารถนี้ต้องอาศัยการบูรณาการ
ความร่วมมือและการประสานงานของบุคคลและทีมงานทุกคน ความส ามารถของบุคคลไม่ได้เป็น

47. 35
แค่ผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันเท่านั้น แต่เป็นความสามารถที่จะเรียนรู้ สร้างสรรค์และสร้าง
นวัตกรรมใหม่ๆให้แก่องค์กร
ตามแนวคิดของ มาร์ควอร์ท (Marquardt,2002 :33 –34) คนมีความสําคัญต่อ
องค์กรแห่งการเรียนรู้เพราะว่า คนมีศักยภาพและความสามารถที่ จะเรียนรู้ คนเป็นผู้เชี่ยวชาญใน
การจัดการกับข้อมูลข่าวสารให้กลายเป็นความรู้ที่มีคุณค่าทั้งต่อตนเองและต่อองค์กร ซึ่ง
สอดคล้องกับเซงกี้ (Senge,1990 : 7) ที่กล่าวสนับสนุนว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มี
คุณค่าขององค์กร โดยเน้นที่การพัฒนาศักยภาพของบุคคลให้บุค คลมีความชํานิชํานาญในระดับ
พิเศษ เซงกี้ถือว่าบุคคลเป็นองค์ประกอบสําคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ทั้งที่เป็นเอกบุคคลและ
เป็นทีม ความสามารถของบุคลากรเป็นปัจจัยสําคัญที่มีอิทธิพลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ซึ่งเป็นองค์กรที่เน้นเรื่องการกระจายอํานาจ และเรื่องการทําให้เป็นมาตรฐานในด้านทักษะของ
บุคลากรในองค์กร ผู้บริหารจะต้องให้มีการพัฒนาจนถึงระดับความเป็นวิชาชีพให้มีความรู้
ความสามารถและทักษะในการปฏิบัติงาน มีความเป็นอิสระในการตัดสินใจ มีความสามารถใน
การกําหนดมาตรฐานงาน ตลอดจนการปฏิบัติและการประเมินผลด้วยตนเอง (วิโรจน์ สารรัตนะ
และอัญชลี สารรัตนะ, 2545 : 23 – 32) และสอดคล้องกับผลการวิจัยของชอย (Choi,2000 :
บทคัดย่อ) ได้ศึกษา พบว่า การฝึกทักษะบุคลากร การมีส่วนร่วมของบุคลากร การทํางานเป็นทีม
และการเอื้ออํานวยแก่บุคลากร เป็นปัจจัยสําคัญที่ส่งผลต่อการนําการบริหารจัดการความรู้ ไปใช้
ให้บรรลุผล สอดคล้องกับผลการวิจัยของเบ็นเน็ทและโอเบรียน (Bennett and O’Brien, 1994 :
41–49) ได้ศึกษาพบว่าการพัฒนาบุคคลหรือทีมงานเป็นปัจจัยสําคัญซึ่งมีอิทธิพลต่อ
ความสามารถในการจัดการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงในองค์กร องค์กรแห่งการเรียนรู้จะต้องหา
วิธีการต่างๆเพื่อกระตุ้นให้สมาชิกพัฒนาตนเอง ขณะเดียวกันนั้นก็จะส่งเสริมการพัฒนาทีมงาน
ด้วย
องค์ประกอบขององค์กร ถือว่าคนเป็นปัจจัยที่สําคัญที่สุด ทั้งนี้ก็เพราะว่าคนมี
ศักยภาพและความสามารถที่จะเรียนรู้ คนเป็นผู้เชี่ยวชาญในการจัดการกับข้อมูลข่าวสารให้
กลายเป็นความรู้ที่ มีคุณค่าทั้งต่อตนเองและต่อองค์กร สถานศึกษาในฐานะที่เป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้จะต้องพัฒนาบุคลากรให้มีประสิทธิภาพในการปฎิบัติงาน ให้เข้าใจสภาวการณ์
เปลี่ยนแปลงของโลกในยุคปัจจุบัน ตลอดจนจัดให้มีระบบการพัฒนาตนเองเพื่อให้มีความรู้
ความสามารถ และความชํานาญเพิ่มขึ้น และสามารถปฏิบัติหน้าที่ให้สอดคล้องกับยุคสังคมแห่ง
การเรียนรู้ การที่องค์กรมีบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถ จะช่วยส่งเสริมให้องค์กรมี
ประสิทธิภาพ และส่งเสริมความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

48. 36
8. การเสริมแรงและการจูงใจ
การเสริมแรงและการจูงใจเป็นสิ่งสําคัญที่จะทําให้ครู- อาจารย์ในสถานศึกษา
รับผิดชอบปฏิบัติงานได้อย่างเต็มศักยภาพและมีความสุข เพื่อให้งานทุกงานบรรลุจุดประสงค์ที่ตั้ง
ไว้ ผู้บริหารจะต้องตระหนักและให้ความสําคัญต่อการเสริมแรงและการจูงใจอย่างยิ่ง โดยการ
สร้างความไว้วางใจ การให้เกียรติและการยอมรับ ตลอดจนการส่งเสริมควา มก้าวหน้าของผู้ให้
โอกาสพัฒนาตนเอง จัดสิ่งอํานวยความสะดวกและสภาพแวดล้อมมอบหมายงานให้ปฏิบัติด้วย
ความเป็นอิสระ มีความรับผิดชอบตนเอง ส่งเสริมให้ครูขอาจารย์มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้มี
การกําหนดเป้ าหมายที่ชัดเจน การให้รางวัลที่เป็นสิ่งของหรือกล่าวชมเชย ประกาศเ กียรติคุณ ซึ่ง
สอดคล้องกับแนวคิดของ มาร์ควอร์ท (Marguardt, 2002: 85) ที่กล่าวในทํานองเดียวกันว่า
นโยบายด้านบุคลากรที่ให้รางวัลกับการเรียนรู้ ถือเป็นวิธีที่มีประสิทธิผลวิธีหนึ่ง ที่จะทําให้เกิดการ
เรียนรู้ภายในองค์กร องค์กรแห่งการเรียนรู้จะสรรหาบุคลากรที่ชอบการเ รียนรู้ ผู้ที่ชอบเพิ่มพูน
และค้นหาคุณภาพของตนเอง ส่วนผู้ที่ทุ่มเทให้กับการเรียนรู้และส่งเสริมการเรียนรู้ให้กับผู้อื่นได้
เรียนรู้ ก็ยิ่งควรจะได้รับความดีความชอบด้วยการให้การเสริมแรงโดยการให้รางวัลหรือพิจารณา
เลื่อนตําแหน่ง
วิโรจน์ สารรัตนะและอัญชลี สารรัตน ะ(2545:23 –32)กล่าวว่าการจูงใจเชิง
สร้างสรรค์ เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ สถานศึกษาที่เป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ต้องมีการจูงใจให้คนทุ่มเทแรงกายและแรงใจอย่างเต็มความสามารถ เพื่อให้บรรลุผลสําเร็จ
ตามเป้ าหมายขององค์กรที่ตั้งไว้ ผู้บริหารโรง เรียนจะต้องมีการบริหารจัดการให้เป้ าหมายของตัว
บุคคลและเป้ าหมายขององค์กรบรรลุผลด้วยกันทั้งคู่โดยอาศัยกระบวนการจูงใจที่คํานึงถึงความ
คาดหวังหรือความต้องการของทั้งตัวบุคคลและขององค์กร ซึ่งการที่จะกระทําเช่นนั้นได้ผู้บริหารพึง
ทําความเข้าใจรูปแบบการจูงใจที่มีทั้งรูป แบบเชิงเนื้อหาและรูปแบบเชิงกระบวนการ แล้วนําเอา
แนวคิดเชิงทฤษฎีนั้นประยุกต์ให้เกิดผล ซึ่งสอดคล้องกับผลการวิจัยของเบ็นเน็ทและโอเบรียน
(Bennet and O’Brien ,1994:41–49) ศึกษาพบว่า การให้รางวัลหรือการยอมรับ (Rewards or
Recognition) เป็นองค์ประกอบสําคัญที่มีอิทธิ พลต่อองค์กรแห่งการเรียนรู้และยังมีข้อเสนอแนะ
อีกว่าระบบการให้รางวัลและการยอมรับช่วยส่งเสริมและกระตุ้นการเรียนรู้แบบรายบุคคลและ
แบบองค์กร สอดคล้องกับผลการวิจัยของกรูเบอร์ (Gruber,2000:บทคัดย่อ)ที่ได้ศึกษาพบว่าระบบ
การให้รางวัลเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลช่วยสนับสนุนต่อการใช้ความรู้ร่วมกันขององค์กร

49. 37
ดังนั้นการเสริมแรงและการจูงใจนับเป็นปัจจัยสําคัญที่จะสนับสนุนให้บุคลากรใน
องค์กรปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ บรรลุวัตถุประสงค์ และช่วยส่งเสริมความเป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้
จึงสรุปได้ว่า ปัจจัยทั้ง 8 ปัจจัยที่ได้กล่าวมานั้น นับได้ว่าเป็นปัจจัยที่ส่งเสริมการ
เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่สําคัญ ผู้วิจัยจึงจะนําปัจจัยเหล่านี้มาช่วยในการวิเคราะห์เพื่อหา
แนวทางในการพัฒนาองค์กร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตพัฒนาไปสู่
การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้โดยเริ่มจากด้านพลวัตการเรียนรู้ตามแนวคิดของมาร์ควอร์ท
2.3. วรรณกรรมและผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
จากการค้นคว้าผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรแห่งการเรียนรู้สามารถสรุปได้ดังนี้
2.3.1. สันติมา ศรีสังข์สุวรรณ (2540) ได้ศึกษาการพัฒนาการเรียนรู้ด้วยตนเองเพื่อ
ก้าวสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ กรณีศึกษา มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช พบว่า ปัจจัยที่
ส่งผลกระทบต่อการพัฒนาการเรียนรู้ด้วยตนเองในระดับบุคคล ต้องอาศัยความพร้อมทั้งทาง
ร่างกาย อารมณ์ สังคม และสติปัญญา ความต้องการของแต่ละบุคคล การให้สิ่งเสริมแรงเป็น
แรงจูงใจให้เกิดความต้องการที่จะเรียนรู้ ใ นระดับองค์กรจะต้องสนับสนุนส่งเสริมบรรยากาศเพื่อ
การเรียนรู้เพื่อให้บุคลากรในองค์กรได้เรียนรู้จากประสบการณ์ในการปฏิบัติงาน เรียนรู้จากการ
แก้ปัญญหา เรียนรู้จากการปฏิบัติงานร่วมกัน และอุปสรรคของการเรียนรู้เกิดจากลักษณะของ
ความเป็นปัจเจกบุคคล ลักษณะการบริหารงานใ นระบบราชการ หลักและวิธีการพัฒนาแบบแยก
ส่วนและยังพบว่า ข้อจํากัดการพัฒนาการเรียนรู้ด้วยตนเองของคนไทยส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการ
ถูกปลูกฝังการพัฒนาในแต่ละช่วงของชีวิต เช่น จากการอบรมเลี้ยงดู และระบบการจัดการศึกษา
ของไทย
2.3.2. ผศ.ดร.สมชัย วงษ์นายะ (2548) ได้ศึกษาปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กร
แห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคเหนือ โดยการวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษา
ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคเหนือ เพื่อศึกษาปัจจัยด้าน
ผู้บริหาร ซึ่งประกอบไปด้วย ความเป็นผู้นําการเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ และมนุษยสัมพันธ์ระหว่าง
ปัจจัยด้านผู้บริหาร ด้านความเป็นผู้ใฝ่รู้ของอาจารย์ ด้านบรรยากาศองค์กรกับการเป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคเหนือ เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยด้าน
ผู้บริหาร ด้านความเป็นผู้ใฝ่รู้ของอาจารย์ ด้านบรรยากาศองค์ก รกับความเป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ของมหาลัยราชภัฏเขตภาคเหนือ และเพื่อสร้างสมการพยากรณ์ความเป็นองค์กรแห่งการ

50. 38
เรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคเหนือ กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัยเป็นอาจารย์ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏ จากมหาวิทยาลัยราชภัฏในเขตภาคเหนือ 8 แห่ง จํานวน 400 คน เครื่องมือที่
ใช้ในการรวบรวมข้อมูลเป็นแบบสอบถามแบบมาตราส่วนประมาณค่า สถิติติที่ใช้ในการวิเคราะห์
ข้อมูล ได้แก่ ค่าเฉลี่ย ค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์แบบเพียร์สัน ค่า
สหสัมพันธ์พหุคูณ และการวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณแบบขั้นตอน ผลการวิจัยสรุปได้ดังนี้
1. ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคเหนืออยู่ในระดับ
ปานกลาง
2. ความเป็นผู้นําการเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ และมนุษย์สัมพันธ์ของผู้บริหาร
มหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคเหนืออยู่ในระดับปานกลาง ความเป็นผู้ใฝ่รู้ของอาจารย์อยู่ใน
ระดับสูง ส่วนบรรยากาศองค์กรของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคเหนือในภาพรวมอยู่ในระดับปาน
กลาง โดยมีด้านเดียวที่อยู่ในระดับสูง คือ ความชัดเจนของเป้ าหมายและนโยบาย ส่วนด้านอื่นๆ
อยู่ในระดับปานกลาง
3. ตัวพยากรณ์ย่อยทั้ง 16 ตัว มีความสัมพันธ์ทางบวกกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคเหนืออย่างมีนัยสําคัญทางสถิติ ที่ระดับ .01
2.3.3. David (1997) ได้ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงและองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ โดยได้ศึกษาในแง่การปฏิบัติกิจกรรมของผู้บริหารในการกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้เป็น
รายบุคคลและรายกลุ่ม ผลการวิจัยพบว่า พฤติกรรมแ ละการปฏิบัติของผู้นําการเปลี่ยนแปลงมี
อิทธิพลต่อการเรียนรู้เป็นรายบุคคลและรายกลุ่ม นอกจากนี้ยังพบว่า ผลการวิจัยมีลักษณะเฉพาะ
ดังนี้1) หัวหน้าทีมได้ปฏิบัติบทบาทของผู้นําการเปลี่ยนแปลง 2) ผู้นําการเปลี่ยนแปลงต้องมีการ
สร้างบรรยากาศการเรียนรู้ โดยการสนับสนุนความร่ วมมือ และนําศักยภาพของทีมมาใช้ 3) ผู้นํามี
พฤติกรรมที่เหมาะสม 4) มีการท้าทายให้ทีมมีการตั้งคําถามและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน 5)
มีการแบ่งปันความรู้และข้อมูลสารสนเทศเพื่อช่วยในการเรียนรู้ของทีม 6) ผู้นําส่งเสริมให้ทีมมี
โอกาสที่จะเรียนรู้ภาพรวม และวิธีปฏิบัติ รวมทั้งการตัดสินใจที่มีผลต่อระบบ 7) ผู้นําส่งเสริมให้
สมาชิกในทีมมีโอกาสเรียนรู้ความเป็นผู้นําด้วยตนเอง จากผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า องค์กรต่างๆ
ควรที่จะมีการสอนผู้บริหารเกี่ยวกับบทบาทในการส่งเสริมองค์กรของตนให้เป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ และให้มีการคิดอย่างเป็นร ะบบ รูปแบบการปฏิบัติของผู้นํามีผลต่อการปฏิบัติของ
ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารควรจะสร้างบรรยากาศเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้ในที่ทํางาน ความรู้และ
ระบบข้อมูลสารสนเทศนับเป้ นองค์ประกอบสําคัญที่จะก่อให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้

51. 39
2.3.4. Earl – Lewis (2000) ได้ทําการศึกษาผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรและ
ผลการประเมิน 360 องศา ในเรื่องการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ ผลของการวิจัยชี้ให้เห็นว่า
วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อสมาชิก โดยอาศัยการดําเนินการในองค์กรแห่งการเรียนรู้ และ
สัมฤทธิ์ผลของการประเมินกลับแบบ 360 องศาขององค์กรแห่งการเรียนรู้เห นือสิ่งอื่นใด การ
ศึกษาวิจัยยังได้สรุปให้เห็นถึงการคงอยู่ของวัฒนธรรมองค์กรว่าสามารถกลายสภาพจากวัฒนธรรม
องค์กรไปเป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้ และผลสะท้อนของวัฒนธรรมองค์กรก็มีส่วนข่วยเสริมสร้าง
องค์กรแห่งการเรียนรู้
2.3.5. Ellinger, Yang and Ellinger(2000) ทําการศึกษาองค์ประ กอบของการ
เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ต่อผลงานขององค์กร โดยใช้แบบสอบถามการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ตามแนวคิดของ Watkins and Marsick(1993) กลุ่มตัวอย่างเป็นผู้บริหารระดับกลาง จํานวน 400
คน ในโรงงานอุตสาหกรรม ประเทศสหรัฐอเมริกา พบว่า แนวคิดการเป็นองค์กรแห่งการเรี ยนรู้
สัมพันธ์ทางบวกกับผลงานขององค์กร
2.3.6. Giordano (1995) ได้ทําการศึกษาเกี่ยวกับปัจจัยหรือตัวแปรและ
กระบวนการที่ใช้ในการออกแบบดําเนินงานขององค์กรแห่งการเรียนรู้ อีกทั้งการประเมิน
ยุทธศาสตร์ และนโยบายที่เสนออยู่ในเอกสารต่างๆ ผลการศึกษาแสดงให้เห็นถึงนโยบาย และยุทธ์
ศาสตร์ที่ต่างก็นําเสนอวิธีการดําเนินงานที่ดีสําหรับองค์กรแห่งการเรียนรู้ แต่วิธีที่ดีที่สุดเหล่านั้นก็
ก่อให้เกิดผลข้างเคียงได้เสมอ หากเกิดอาการเร่งร้อน และไม่ได้รับการพิจารณาเนื้อหาอย่าง
รอบคอบเพียงพอ ซึ่งเป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นว่า แนวคิดเรื่องกฎระเบียบปฏิบัติ หรือวิธีการดําเนินงานที่
ดีขององค์กรแห่งกรเรียนรู้ถือเป็นเรื่องสําคัญที่จะต้องผ่านกระบวนการการสังเกตุ ตรวจสอบและ
ขั้นตอนการใช้เครื่องมือการรายงานตนเอง ทั้งนี้จะต้องมีการประเมินเป็นรายบุคคล ทีมงาน และ
ครอบคลุมถึงเครือข่ายของกระบวนการเรียนรู้ อีกทั้งกระบวนการวิเคร าะห์เครือข่ายจะต้อง
ดําเนินงานอย่างสมํ่าเสมอเพื่อเป็นเครื่องมือที่สามารถใช้ได้ตลอดเวลา
2.3.7. Hutt (1996) ได้ทําการศึกษาวิจัยในเรื่องการพัฒนาด้านกระบวนการของ
องค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยมุ่งศึกษาเกี่ยวกับอารมณ์และพฤติกรรมของบุคคลในการที่จะพยายาม
สร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยได้ทําการศึกษาวิจัยในสถานศึกษาของรัฐบาล ผลของการศึกษาได้
ชี้ให้เห็นว่า เอกสารความรู้ด้านวิชาการและเอกสารความรู้ด้านวิชาชีพล้วนมีส่วนเป้ นอย่างมากใน
การอยู่รอดขององค์กรแห่งการเรียนรู้ อีกทั้งยังมีผลต่อการเลือกรูปแบบ การบริหารจัดการ แบบ
ราชการ อันหมายถึงระบบสั่ งการและการควบคุม อย่างไรก้ตามเอกสารดังกล่าวอาจจะเกี่ยวข้อง
ทางอ้อมกับประสบการณ์ของมนุษย์ในการดําเนินงานในองค์กรแห่งการเรียนรู้ ผลสรุปของการ

52. 40
ศึกษาวิจัยนี้ได้จากการตรวจสอบประสบการณ์อารมณ์ร่วม (socio-emotional) ของบุคคล และของ
กลุ่มในการปฏิบัติงานในสถานศึกษาระดับอําเภอที่พยายามจะปรับเปลี่ยนตนเองให้เป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้
2.3.8. Kaiser (2000) ได้ศึกษาเรื่องแบบแผนการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
กรณีศึกษารูปแบบขององค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยมีการทดลองตัวแปรขององค์กรแห่งการเรียนรู้เพื่อ
สร้างแรงผลักดันในองค์กร โดยได้ทดลองกับพนักงา น 439 คนในบริษัทผลิตนิวเคลียร์แห่งหนึ่งที่มี
ข้อสงสัยเกี่ยวกับการเรียนรู้ และทําความเข้าใจองค์กร ตัวแปรที่ใช้ทําการวิจัยคือ ภาวะผู้นํา
วัฒนธรรม พันธกิจและยุทธศาสตร์ การดําเนินงานด้านการจัดการ โครงสร้างขององค์กร
บรรยากาศในการทํางาน ระบบองค์กร การจูงใจ การเรียนรู้ นวัตกรรม และขอบเขตการเรียนรู้
ภายนอก สถิติที่ใช้คือการวิเคราะห์ความถดถอยในการทดสอบบทบทาของตัวแปรขององค์กร เพื่อ
นําผลที่ได้ไปอธิบายความเปลี่ยนแปลงในการเรียนรู้ นวัตกรรม และขอบเขตการเรียนรู้ภายนอก ตัว
แปรแต่ละตัวที่นําเข้ามาในรูปการวิเคราะห์ความถดถอยมีรากฐานแนว คิดของแบบการ
เปลี่ยนแปลงองค์กรของ Burke-Litwin การวิจัยครั้งนี้ได้ทําการทดสอบบทบาทของการเรียนรู้
นวัตกรรม และขอบเขตของการเรียนรู้ภายนอก ซึ่งจัดเป็นแรงผลักดันของการดําเนินงานในองค์กร
จากการทดสอบได้ผลตามสมมติฐาน 30 ข้อ ในทั้งหมด 40 ข้อ ผลการวิจัยครั้งนี้แสดงให้เ ห็นถึง
อิทธิพลของภาวะผู้นํา วัฒนธรรม พันธกิจและ ยุทธ์ศาสตร์ และโครงสร้างองค์กร ในขณะที่การ
ดําเนินงานด้านการจัดการ บรรยากาศในการทํางาน และการจูงใจ มีอิทธิพลน้อยกว่าสมมติฐานคือ
ระบบองค์กรเพราะไม่มีอิทธิพลต่อการเรียนรู้
2.3.9. Reimann(1986) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างประสิ ทธิผลขององค์กรและ
การจัดการคุณค่าทางสังคม กลุ่มตัวอย่างเป็นองค์กรอุตสาหกรรม จํานวน 190 คน พบว่า
ความสามารถขององค์กรไม่มีความสัมพันธ์กับขนาดขององค์กร โครงสร้างและเทคโนโลยี แต่
ความสามารถขององค์กรมีความสัมพันธ์กับการจัดการคุณค่าทางสังคม เช่นผู้รับบริการ บุคลากร
ในองค์กรรัฐบาล สรุปว่าการจัดการคุณค่าทางสังคมของผู้บริหารมีความสัมพันธ์กับประสิทธิผลของ
องค์กร
2.3.10. Rodsutti and Swierczek (2002) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง
ประสิทธิผลขององค์กรและภาวะผู้นํา ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ กลุ่มตัวอย่างเป็นผู้บริหาร จํานวน
1,065 คน พบว่าแรงจูงใจของผู้บริหารมีผลต่อการบริหารจัดการและมีผลต่อประสิทธิผลขององค์กร
ความพึงพอใจในงานและความพอใจของบุคลากรมีความสัมพันธ์กับคุณสมบัติของผู้นํา วัฒนธรรม
องค์กรและการบริหารจัดการ

53. 41
2.3.11. Stanage (1996) ได้ศึกษาวิจัยเกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยีในการสร้าง
องค์กรแห่งการเรียนรู้ในส่วนที่เกี่ยวกับภาวะผู้นํา ผลของการศึกษาแสดงให้เห็นว่า หนังสือคู่มือเป็น
เครื่องมือที่สําคัญ เป็นส่วนที่เติมเต็มให้กับส่วนที่ขาดหายไปของเทคโนโลยี และกระบวนการเรียนรู้
ในองค์การ ผลของการศึกษาชี้ให้เห็นว่า คู่มือรูปแบบ 4 ขั้นตอนนั้น ถ้านํามาใช้จะสามารถเพิ่ม
สมรรถภาพให้กับเครื่องมือด้านการศึกษา และด้านการใช้อํานาจให้กับผู้นําเพราะจะทําให้ผู้นํา
สามารถใช้ประโยชน์สูงสุด การรู้จักใช้เทคโนโลยีในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้จะช่วยเพิ่มความ
สะดวกให้กับผู้นําด้านการศึกษาที่เป็นมืออาชีพในอันที่จะนําไปใช้ดําเนินงาน ทั้งด้านการสร้าง
องค์กรแห่งการเรียนรู้ และด้านการใช้เทคโนโลยี
2.3.12. Ziegler (1995) ได้ทําการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ใน
องค์กรธุรกิจขนาดเล็ก โดยทําการศึกษาวิจัยในกลุ่มของธุรกิจของ Hardesty Enterprises
การศึกษาได้พยายามที่จะหาคําตอบเกี่ยวกับแนวคิดในทางปฏิบัติขององค์กรแห่ งการเรียนรู้ โดย
การศึกษาวิจัยได้มุ่งเน้นที่จะศึกษาปัจจัยที่ก่อให้เกิดประสบการณืร่วมกันขององค์กร จะส่งผลให้
เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ และในระหว่างขั้นตอนของการกระตุ้น ปลุกเร้าจะทําให้เกิดกระบวนการ
การเรียนรู้ อันจะนํามาซึ่งการมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน นํามาซึ่งกระบวน การใช้อํานาจ และนํามาซึ่งการ
คิดอย่างมีระบบ สมาชิกขององค์กรจะเริ่มเรียนรู้และรับความจริงว่าองค์กรจะต้องเริ่มต้นเรียนรู้ และ
กระบวนการเรียนรู้ ซึ่งรวมถึงการใช้เครื่องมือ การเปลี่ยนแปลงจะทําให้สมาชิกเกิดความรู้ความ
เข้าใจ เกิดการปรับเปลี่ยนด้านจิตใจ และเกิดการเรียนรู้ที่จะกระทํา นอกจากนี้งานวิจัย ยังสรุปได้ว่า
ผู้ปฏิบัติในองค์ธุรกิจขนาดเล็กสามารถที่จะออกแบบประสบการณ์องค์กร ที่จะก่อให้เกิดองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ได้ด้วยตนเอง
ตารางที่ 2.1
ตารางสรุปวรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับตัวแปรที่ใช้ในการวิจัย
ชื่องานวิจัย ผู้วิจัย ตัวแปร
การพัฒนาการเรียนรู้ด้วยตนเอง
เพื่อก้าวสู่การเป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ กรณีศึกษา
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช
สันติมา ศรีสังข์
สุวรรณ
1.ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
2.ปัจจัยบรรยากาศองค์กร
3.ปัจจัยการบริหารจัดการ

54. 42
ชื่องานวิจัย ผู้วิจัย ตัวแปร
ปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ของ
ผศ.ดร.สมชัย วงษ์นายะ1.ปัจจัยความเป็นผู้นําการเปลี่ยนแปลง
วิสัยทัศน์ และมนุษย์สัมพันธ์
มหาวิทยาลัยราชภัฏเขต
ภาคเหนือ
2.ปัจจัยความเป็นผู้ใฝ่รู้ของอาจารย์
3.ปัจจัยบรรยากาศองค์กร
ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงและ
องค์กรแห่งการเรียนรู้
David ปัจจัยภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง
ผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กร
และผลการประเมิน 360 องศา
ในเรื่องการพัฒนาองค์กรแห่ง
การเรียนรู้
Earl – Lewis ปัจจัยวัฒนธรรมองค์กร
องค์ประกอบของการเป็นองค์กร
แห่งการเรียนรู้ต่อผลงานของ
องค์กร
Ellinger, Yang and
Ellinger
1.ปัจจัยการสร้างความเป็นเลิศให้แก่ตน
2.ปัจจัยการกระจายอํานาจ
3.ปัจจัยการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
ปัจจัยหรือตัวแปรและ
กระบวนการที่ใช้ในการ
ออกแบบดําเนินงานขององค์กร
แห่งการเรียนรู้
Giordano 1.ปัจจัยพันธกิจและยุทธศาสตร์
2.ปัจจัยการดําเนินงานบริหารจัดการ
3.ปัจจัยระบบองค์กร
เรื่องการพัฒนาด้านกระบวนการ
ขององค์กรแห่งการเรียนรู้
Hutt 1.ปัจจัยบรรยากาศในการทํางาน
2.ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
แบบแผนการเป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ กรณีศึกษารูปแบบ
ขององค์กรแห่งการเรียนรู้
Kaiser, Sandra
M.
1.ปัจจัยภาวะผู้นํา
2.ปัจจัยวัฒนธรรมองค์กร
3.ปัจจัยพันธกิจและยุทธศาสตร์
4.ปัจจัยการดําเนินงานบริหารจัดการ
5.ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
6.ปัจจัยระบบองค์กร
7.ปัจจัยบรรยากาศในการทํางาน
8.ปัจจัยการจูงใจ

55. 43
ชื่องานวิจัย ผู้วิจัย ตัวแปร
ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง
ประสิทธิผลขององค์กรและการ
จัดการคุณค่าทางสังคม
Reimann (1986) 1.ปัจจัยประสิทธิผลขององค์กร
2.ปัจจัยการจัดการคุณค่าทางสังคม
3.ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
4.ปัจจัยทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
5.ปัจจัยภาวะผู้นํา
6.ปัจจัยความสามารถของบุคลากร
การศึกษาองค์ประกอบของการ
เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ต่อ
ผลงานขององค์กร
Ellinger,Yang and
Ellinger (2000)
1.ปัจจัยบรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้
2.ปัจจัยการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
3.ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
4.ปัจจัยการเสริมอํานาจบุคคล
5.ปัจจัยการปรับเปลี่ยนองค์กร
ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง
ประสิทธิผลขององค์กรและ
ภาวะผู้นํา ในเอเชียตะวันออก
เฉียงใต้
Rodsutti and
Swierczek (2002)
1.ระบบการจัดการ
2.วัฒนธรรมองค์กร
3.ปัจจัยภาวะผู้นํา
4.ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
การใช้เทคโนโลยีในการสร้าง
องค์กรแห่งการเรียนรู้
Stanage 1.ปัจจัยทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
2.ปัจจัยภาวะผู้นํา
องค์กรแห่งการเรียนรู้ในองค์กร
ธุรกิจขนาดเล็ก
Ziegler 1.ปัจจัยวัฒนธรรมองค์กร
2.ปัจจัยการกระจายอํานาจ
3.ปัจจัยภาวะผู้นํา
ผลสรุปการศึกษาวิจัย พบว่า จากการทบทวนวรรณกรรมและงานวิจัยที่ เกี่ยวข้อง ผู้
ศึกษาเล็งเห็นว่า ในการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ การพัฒนาบุคลากร ให้มี
ศักยภาพมีความสําคัญอย่างยิ่ง เพราะผลงานที่มีประสิทธิภาพมีผลต่อการสนับสนุนให้บุคลากรมี
ความรู้ มีวิสัยทัศน์ มีทัศนคติในการทํางานที่ดี มีการประสานงานและความร่วมมือในการทํางาน
เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน โดยการสร้างจิตสํานึกในการเข้ามามีส่วนร่วมด้วยตนเอง สามารถรับรู้

56. 44
แนวคิดและยอมรับในวิสัยทัศน์พันธกิจขององค์กร นอกจากนี้ผู้บริหารขององค์กรจะต้องสร้าง
ความรู้ความเข้าใจให้แก่บุคลากรทุกระดับ เห็นถึงความสําคัญของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ซึ่งมีประโยชน์ต่อบุคลากรและองค์กร ในการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกัน และการมีส่วนร่ว มในการ
แก้ไขปัญหาในการปฏิบัติงาน การร่วมกันคิดค้นหาวิธีการปฏิบัติงาน และมีการปรับตัวตอบสนอง
ต่อการบริหารจัดการที่มีการเปลี่ยนแปลงในมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต โดยมีระบบสารสนเทศ
ที่มีประโยชน์ส่งผลต่อการพัฒนาองค์กรและในการเรียนรู้เป็นทีมในองค์กรให้มีประสิทธิภาพที่ดี จึง
จําเป็นต้องมีแนวทางในการพัฒนาองค์กรเพื่อมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ เพื่อสร้างผลสัมฤทธิ์ของ
งานที่สอดคล้องกับเป้ าหมายขององค์กร และพัฒนาการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อมุ่งไปสู่
การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างแท้จริง

57. 45
บทที่ 3
ระเบียบวิธีวิจัย
การศึกษาเรื่อง “แนวทางการพัฒนาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ กรณีศึกษา
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต” เป็นการศึกษาเชิงสารวจ (Survey Research) โดยใช้แบบสอบถาม
(Questionnaire) และการสัมภาษณ์เป็นเครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูลมีขั้นตอนใ นการศึกษา
คือกรอบแนวคิดในการศึกษา ประชากรและตัวอย่างในการวิจั ยเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย วิธีสร้าง
เครื่องมือวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์ข้อมูล ดังนี้
3.1. กรอบแนวคิดในการศึกษา
ผู้ศึกษาได้กาหนดกรอบแนวคิดในการศึกษาไว้ดังนี้
ตัวแปรอิสระ ตัวแปรตาม
พลวัตการเรียนรู้ตามแนวคิด
ของมาร์ควอร์ท
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้
1. ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
2. ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรม
องค์กร
3. ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและ
ยุทธศาสตร์
4. ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
5. ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
6. ปัจจัยระบบการจัดการ
7. ปัจจัยความสามารถของ
บุคลากร
8. ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ

58. 46
3.2. ประชากรและตัวอย่างในการวิจัย
3.2.1 ประชากร
ประชากรที่ใช้ในการศึกษาครั้งนี้ได้แก่ บุคลากร อาจารย์ของมหาวิทยาลัย ราชภัฏ
สวนดุสิตที่ปฏิบัติงานอยู่ในปีการศึกษา 2552 จานวน 344 คนจากประชากรทั้งหมด 2,410 คน
3.2.2 ตัวอย่าง
การวิจัยครั้งนี้จะทาการสุ่มตัวอย่างจากบุคลากรของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตและ
หาขนาดของตัวอย่างโดยใช้สูตรYamaneดังนี้
n = 2
1 Ne
N

เมื่อ n = ขนาดของตัวอย่าง
N = จานวนประชากร
e = ความคลาดเคลื่อนของการสุ่มตัวอย่าง (=.05)
จากสูตรข้างต้น จานวนประชากร 2,410 คน มีความคลาดเคลื่อน 0.05จะได้ขนาด
ของตัวอย่า ดังนี้
ขนาดของตัวอย่าง = 2
)05.0(24101
2410

= 06.343
= 344 คน
ดังนั้น จะได้ตัวอย่างจานวน 344 คน
3.3. เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย
เครื่องมือที่ใช้ในการรวบรวมข้อมูลเพื่อการวิจัยครั้งนี้ เป็นแบบสอบถามเกี่ยวกับแนว
ทางการพัฒนาองค์กรเพื่อมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต และแบบ
สัมภาษณ์ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายในหน่วยงาน 5 หน่วยงาน
ตอนที่ 1 ข้อมูลเกี่ยวกับลั กษณะส่วนบุคคลของผู้ตอบแบบสอบถาม ประกอบด้วย
เพศ อายุ ระดับการศึกษา และหน่วยงานที่สังกัด ข้อคาถามเป็นแบบตรวจคาตอบ(Check list)
จานวน 4 ข้อ

59. 47
ตอนที่ 2 สอบถามเกี่ยวกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ลั กษณะ
เครื่องมือเป็นแบบมาตราส่วนประมาณค่า 5 ระดับ จานวน 8 ข้อ โดยสอบถามเกี่ยวกับปัจจัยที่
ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ 8 ด้านดังนี้
1. ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้ ข้อ 1
2. ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร ข้อ 2
3. ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ ข้อ 3
4. ปัจจัยโครงสร้างองค์กร ข้อ 4
5. ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ ข้อ 5
6. ปัจจัยระบบการจัดการ ข้อ 6
7. ปัจจัยความสามารถของบุคลากร ข้อ 7
8. ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ ข้อ 8
ตอนที่3 สอบถามเกี่ยวกับความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เครื่องมือเป็นแบบมาตรา
ส่วนประมาณค่า5ระดับ จานวน15ข้อ โดยสอบถามความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ใน5ด้าน คือ
1. พลวัตการเรียนรู้ ข้อ 1 – 3
2. การปรับเปลี่ยนองค์กร ข้อ 4 – 6
3. การเสริมอานาจบุคคล ข้อ 7 – 9
4. การจัดการความรู้ ข้อ10 – 12
5. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยี ข้อ13 – 15
การแปลผลคะแนน
ผู้ศึกษางาน วิจัยแบ่งช่วงระดับคะแนนโดยใช้ค่าเฉลี่ยจากข้อมูลเป็นเกณฑ์ในการ
พิจารณา โดยการหาความกว้างอันตรภาคชั้น ตามหลักของลิเคิร์ทสเกล (Likert scale) ดังนี้
อันตรภาคชั้น = พิสัย = คะแนนสูงสุด - คะแนนต่าสุด
จานวนชั้น จานวนชั้น
= 5 – 1
5
= 0.80
คะแนนเฉลี่ย 4.21 – 5.00 หมายความว่า ระดับมากที่สุด
คะแนนเฉลี่ย 3.41 – 4.20 หมายความว่า ระดับมาก
คะแนนเฉลี่ย 2.61 – 3.40 หมายความว่า ระดับปานกลาง

60. 48
คะแนนเฉลี่ย 1.81 – 2.60 หมายความว่า ระดับน้อย
คะแนนเฉลี่ย 1.00 – 1.80 หมายความว่า ระดับน้อยที่สุด
3.4. วิธีสร้างเครื่องมือ
1. ศึกษาค้นคว้าข้อมูลจากเอกสาร ตารา แนวคิดทฤษฎีและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ
ปัจจัยด้านอากาศองค์กรที่ส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรีนรู้ จากนั้นวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ ที่
ได้มาจากการศึกษาค้นคว้าเพื่อพัฒนาเป็นแบบสอบถาม
2. ศึกษาการสร้างแบบส อบถามจากตารา แล้วสร้างแบบสอบถามให้ตรงกับกรอบ
ความคิดของการวิจัย
3. นาแบบสอบถามที่สร้างขึ้นเสนออาจารย์ที่ปรึกษา เพื่อตรวจสอบและแก้ไขให้
เหมาะสมครอบคลุมเรื่องที่ทาการศึกษา ซึ่งเป็นการตรวจสอบความตรงทางเนื้อหา (Content
Validity)
4. นาแบบสอบถามไปทดสอบ(Try-out) กับบุคลากรในมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
จานวน 60 คน เพื่อหาค่าความเชื่อมั่น (Reliability) โดยใช้สูตรสัมประสิทธิ์อัลฟ่า (Alpha
Coefficient)ของครอนบัค(Cronbach)ได้ค่าความเชื่อมั่นแสดงได้ดังนี้
ตารางที่ 3.1
ค่าสัมประสิทธิ์ครอนบัคแอลฟ่าReliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.905 27
3.5. วิธีเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
ผู้ศึกษางานวิจัยดาเนินการเก็บรวบรวมข้อมูลสาหรับการศึกษาวิจัยครั้งนี้ โดย
1. ขอหนังสือแนะนาตัวจากวิทยาลัยนวัตกรรม มหาวิทยาธรรมศาสตร์ เพื่อนาไปขอ
อนุญาตและขอความร่วมมือในการตอบแบบสอบถาม

61. 49
2. ติดต่อและเก็บข้อมูลในมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
3. การเก็บรวบรวมข้อมูล ผู้วิจัยจะนาแบบสอบถามไปดาเนินการให้ตัวอย่างตอบ
และรวบรวมแบบสอบถามกลับด้วยตนเอง และเพื่อให้ได้ตัวอย่างตามจานวนที่ต้องการ ผู้วิจัยจึง
จะทาการแจกแบบสอบถามจานวนทั้งสิ้น 400 ฉบับ
4. การวิเคราะห์ข้อมูล
5. สัมภาษณ์เพิ่มเติมผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายในหน่วยที่สังกัดทั้ง 5 หน่วยงาน
หลังจากเก็บรวบรวมข้อมูลจากแบบสอบถามเรียบร้อยแล้ว และผ่านการตรวจสอบ
ความถูกต้องสมบูรณ์ของแบบสอบถามแล้ว นาข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์ด้วยเครื่องคอมพิวเตอร์
โดยใช้โปรแกรมสาเร็จรูปทางสถิติ เพื่อการวิจัยทางสังคมศาสตร์ (Statistical Package for
Social Science : SPSS) โดยมีสถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลดังนี้
การวิเคราะห์ลักษณะส่วนบุคคลของผู้ตอบแบบสอบถาม วิเคราะห์ข้อมูลโดยการใช้
การแจกแจงความถี่และหาค่าร้อยละ
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์ก รแห่งการเรียนรู้ วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้การหาค่าเฉลี่ย
( x) และค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (S.D) จากนั้นนาค่าเฉลี่ยไปเทียบเกณฑ์ดังนี้
4.21 – 5.00 แสดงว่า เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ใน
ระดับมากที่สุด
3.41 – 4.20 แสดงว่า เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ใน
ระดับมาก
2.61 – 3.40 แสดงว่า เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ใน
ระดับปานกลาง
1.81 – 2.60 แสดงว่า เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ใน
ระดับน้อย
1.00 – 1.80 แสดงว่า เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ใน
ระดับน้อยที่สุด
ข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้การหาค่าเฉลี่ย ( x) และค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (S.D.) จากนั้นหา
ค่าเฉลี่ยไปเทียบกับเกณฑ์ดังนี้
4.21 – 5.00 แสดงว่า มีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ในระดับมากที่สุด
3.41 – 4.20 แสดงว่า มีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ในระดับมาก

62. 50
2.61 – 3.40 แสดงว่า มีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ในระดับปานกลาง
1.81 – 2.60 แสดงว่า มีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ในระดับน้อย
1.0– 1.80 แสดงว่า มีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ในระดับน้อยที่สุด
6. ข้อมูลเกี่ยวกับการหาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยด้านต่างๆกับความเป็นองค์กร
แห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต วิเคราะห์ข้อมูลโดยการหาค่า สัมประสิทธิ์
สหสัมพันธ์แบบเพียร์สัน (Pearson’s Product Moment Correlation Coefficient)
7. การวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้กับ ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตด้านพลวัตการเรียนรู้
3.6. สมมติฐานงานวิจัย
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานที่1 (H1) ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้มีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X1 = 0
H1 : X1 ≠ 0
สมมติฐานที่2(H2) ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X2 = 0
H1 : X2 ≠ 0
สมมติฐานที่3(H3) ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์มีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X3 = 0
H1 : X3 ≠ 0
สมมติฐานที่4 (H4) ปัจจัยโครงสร้างองค์กรมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X4 = 0
H1 : X4 ≠ 0
สมมติฐานที่5 (H5) ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้

63. 51
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X5 = 0
H1 : X5 ≠ 0
สมมติฐานที่6 (H6) ปัจจัยระบบการจัดการมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X6 = 0
H1 : X6 ≠ 0
สมมติฐานที่7 (H7) ปัจจัยความสามารถของบุคลากรมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X7 = 0
H1 : X7 ≠ 0
สมมติฐานที่8 (H8) ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X8 = 0
H1 : X8 ≠ 0
ดังนั้นจากสมมติฐานสามารถเขียนสมการการวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณระหว่าง
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้ ได้ดังต่อไปนี้
Y = B0 + B 1( X 1) + B2 ( X 2)+ B3( X 3)+ B4 ( X 4) + B5 (X 5) + B6 (X 6) + B7 (X 7) + B8 (X 8)

64. 52
บทที่ 4
ผลการวิจัยและการวิเคราะห์ข้อมูล
การศึกษางานวิ จัยครั้งนี้ได้ทาการศึกษาข้อมูลจ าก บุคลากร อาจารย์ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต โดยผู้ศึกษาได้ดาเนินการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้จากการทา
แบบสอบถามจานวนทั้งสิ้น 400 ชุดเก็บรวบรวมคืนได้ 360 ชุดคิดเป็นร้อยละ 90 โดยนาข้อมูลที่
ได้มาทาการวิเคราะห์ด้วยโปรแกรมสาเร็จรูปทางสถิติเพื่อวิเคราะห์ข้อมูล โดยจาแนกผลการวิจัย
และการวิเคราะห์ข้อมูลเป็น 5 ส่วนดังนี้
ส่วนที่ 1 ข้อมูลสถานภาพทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม ได้แก่ เพศ อายุ ระดับ
การศึกษา หน่วยงานที่สังกัด โดยใช้สถิติภาคบรรยาย (Descriptive statistics)
ส่วนที่ 2 การวิเคราะห์ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้และพลวัตการเรียนรู้
ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้การหาค่าเฉลี่ย ( x) และค่าส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน (S.D)
ส่วนที่ 3 การวิเคราะห์ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ ได้แก่ เพศ อายุ ระดับการศึกษา
หน่วยงานที่สังกัด โดยใช้สถิติการวิเคราะห์ T-test และการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว
(One - Way ANOVA)
ส่วนที่ 4 การวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการ
เรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ส่วนที่ 5 การสัมภาษณ์เชิงลึก
ซึ่งรายละเอียดของผลการวิเคราะห์ข้อมูลสามารถแสดงได้ดังต่อไปนี้

65. 53
ส่วนที่1 ข้อมูลสถานภาพทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม ได้แก่ เพศ อายุ ระดับการศึกษา
หน่วยงานที่สังกัด โดยใช้สถิติภาคบรรยาย (Descriptive statistics)
ในการศึกษาข้ อมูลในส่วนนี้ ผู้ศึกษาได้ทาการศึกษาลักษณะทั่วไปได้แก่ เพศ, อายุ,
ระดับการศึกษา และหน่วยงานที่สังกัด โดยมีรายละเอียดดังนี้
ตารางที่ 4.1
จานวน ร้อยละ ของผู้ตอบแบบสอบถาม จาแนกตามสถานภาพทั่วไป
(N=360)
ลักษณะทั่วไป จานวน(คน) ร้อยละ
เพศ
ชาย
หญิง
150
210
37
63
อายุ
ไม่เกิน 30 ปี
31 – 40 ปี
41 – 50 ปี
มากกว่า50 ปี
135
168
36
21
37
47
10
6
ระดับการศึกษา
ต่ากว่าปริญญาตรี
ปริญญาตรี
ปริญญาโท
ปริญญาเอก
27
173
143
17
7
48
40
5
หน่วยงานที่สังกัด
คณะ
สถาบัน / สานัก
หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ
สานักกิจการพิเศษ
ศูนย์การเรียน
65
113
90
43
49
18
31
25
12
14
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

66. 54
จากตารางที่ 4.1 ข้อมูลสถานภาพทั่วไปของผู้ ตอบแบบสอบถามให้กับบุคลากร ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต จานวน 360 คน สามารถจาแนกรายละเอียดได้ดังนี้
ภาพที่ 4.1
จานวนร้อยละของผู้ตอบแบบสอบถาม จาแนกตามเพศ ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถาม
ด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
เพศ ประชากรเป็นหญิงมากกว่าชาย โดยมีเพศชาย 150 คน คิดเป็นร้อยละ 37 และ
เพศหญิง 210 คน คิดเป็นร้อยละ 63
ภาพที่ 4.2
จานวนร้อยละของผู้ตอบแบบสอบถาม จาแนกตามอายุ ที่มา : จากการประมวลผล
แบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

67. 55
อายุ ประชากรส่วนใหญ่มีอายุ31-40 ปี จานวน168คน คิดเป็นร้อยละ47รองลงมาคือ
อายุไม่เกิน30ปี จานวน135คน คิดเป็นร้อยละ37, อายุ41-51ปี จานวน36คน คิดเป็นร้อยละ10,
อายุมากกว่า50ปี จานวน21คน คิดเป็นร้อยละ6ตามลาดับ
ภาพที่ 4.3
จานวนร้อยละของผู้ตอบแบบสอบถาม จาแนกตามระดับการศึกษา ที่มา: จากการประมวลผล
แบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
ระดับการศึกษา ประชากรส่วนใหญ่มีระดับการศึกษาสูงสุดคือ ระดับปริญญาตรีจานวน
173คน คิดเป็นร้อยละ48รองลงมาคือ ระดับปริญญาโท จานวน143คน คิดเป็นร้อยละ40 , ระดับ
ต่ากว่าปริญญาตรี จานวน27คน คิดเป็นร้อยละ7และระดับปริญญาเอก จานวน17คน คิดเป็นร้อย
ละ5ตามลาดับ
ภาพที่ 4.4
จานวนร้อยละของผู้ตอบแบบสอบถาม จาแนกตามหน่วยงานที่สังกัด ที่มา: จากการประมวลผล
แบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

68. 56
หน่วยงานที่สังกัด ประชากรส่วนใหญ่สังกัดอยู่ในสถาบัน/สานัก มากที่สุดคือจานวน
113 คน คิดเป็นร้อยละ 31 รองลงมาคือ สังกัดหน่วยงานสนับสนุ นด้านวิชาการ จานวน 90 คน คิด
เป็นร้อยละ 25 , สังกัดคณะ จานวน 65 คน คิดเป็นร้อยละ 18 , สังกัดศูนย์การเรียน จานวน 49 คน
คิดเป็นร้อยละ 14 และสังกัดสานักกิจการพิเศษ จานวน 43 คน คิดเป็นร้อยละ 12 ตามลาดับ
ส่วนที่ 2 การวิเคราะห์ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์ก รแห่งการเรียนรู้ และความเป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้การหาค่าเฉลี่ย ( x) และค่า
ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (S.D)
การวิเคราะห์ข้อมูลในส่วนนี้ผู้ศึกษาได้นาคาตอบจากแบบสอบถามความคิดเห็น
ในสภาพปัจจุบั นของมหาวิทยาลัย ราชภัฏสวนดุสิต ซึ่งผู้ตอบแบบสอบถามเป็นบุคลากรของของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต ถึง ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้ ประกอบด้วย 8 ปัจจัย
คือ 1.) ปัจจัยภาวะผู้นา 2.) ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร3.) ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธกิจและ
ยุทธศาสตร์ 4.) ปัจจัยโครงสร้างองค์กร5.) ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ6.) ปัจจัยระบบการจัดการ7.)
ปัจจัยความสามารถของบุคลากร8.) ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจและความเป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ ประกอบด้วย 5 ด้าน คือ 1.) พลวัตการเรียนรู้ 2.) การปรับเปลี่ยนองค์กร 3.) การเสริม
อานาจบุคคล 4.) การจัดการความรู้ 5.) การประยุกต์ใช้เทคโนโลยี โดยการวิเคราะห์ตัวแปร
เหล่านี้จะใช้ค่าเฉลี่ย( x) ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน(SD) เพื่อคานวณหาค่าระดับความคิดเห็นของกลุ่ม
ตัวอย่างเพื่อแปลความหมายซึ่งรายละเอียดผลจากการวิเคราะห์ข้อมูลแต่ละปัจจัย สามารถแสดง
รายละเอียด ได้ดังนี้
ผลการวิเคราะห์ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้ และพลวัตการเรียนรู้ ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต แสดงดังตารางที่ 4.2 – 4.8

69. 57
ตารางที่ 4.2
ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต จาแนกเป็นรายด้านและโดยรวม
(N=360)
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
1.ปัจจัยภาวะผู้นา 4.03 .748 มาก
2.ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร 3.81 .752 มาก
3.ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ 3.95 .760 มาก
4.ปัจจัยโครงสร้างองค์กร 3.90 .695 มาก
5.ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ 3.82 .811 มาก
6.ปัจจัยระบบการจัดการ 3.70 .739 มาก
7.ปัจจัยความสามารถของบุคลากร 3.76 .811 มาก
8.ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ 3.14 .917 ปานกลาง
ค่าเฉลี่ยรวม 3.76 .548 มาก
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตารางที่ 4.2 แสดงว่า ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัย
ราชภัฏสวนดุสิตอยู่ในระดับมาก ( x= 3.80) และเมื่อพิจารณาเป็นรายข้อ พบว่าส่วนใหญ่อยู่ใน
ระดับมาก มีเพียงปัจจัย การเสริมแรงและการจูงใจ เพียงปัจจัยเดียวที่อยู่ในระดับปานกลาง ( x=
3.14) ส่วนปัจจัยที่มีค่าเฉลี่ยสูงกว่าข้ออื่นๆ คือ ปัจจัยภาวะผู้นา (x= 4.03)
ตารางที่ 4.3
ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
จาแนกเป็นรายด้านและโดยรวม
(N=360)
ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
พลวัตการเรียนรู้ 3.64 .620 มาก
การปรับเปลี่ยนองค์กร 3.83 .586 มาก
การเสริมอานาจบุคคล 3.70 .656 มาก

70. 58
ตารางที่ 4.3 (ต่อ)
ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต (ต่อ)
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
การจัดการความรู้ 3.66 .640 มาก
การประยุกต์ใช้เทคโนโลยี 3.85 .583 มาก
ค่าเฉลี่ยรวม 3.74 .503 มาก
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตารางที่ 4.3 แสดงว่า ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏ
สวนดุสิตอยู่ในระดับมาก (x= 3.74) เมื่อพิจารณาเป็นรายด้านพบว่า ทุกด้านอยู่ในระดับมาก โดย
ด้านที่มีค่าเฉลี่ยสูงกว่าด้านอื่นๆ คือ ด้านการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี (x= 3.85)
ตารางที่ 4.4
ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ด้านพลวัตการเรียนรู้
(N=360)
พลวัตการเรียนรู้ ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
1.บุคลากรได้รับการกระตุ้นให้แลกเปลี่ยนความรู้
ร่วมกันด้วยวิธีการต่างๆ เช่น อี-เมลล์ จดหมายข่าว
การประชุมกลุ่มย่อย การจัดเวทีเสวนา เป็นต้น
3.58 .727 มาก
2.บุคลากรสามารถคิดและปฏิบัติงานได้อย่างเป็น
ระบบ
3.68 .774 มาก
3.บุคลากรมีความกระตือรือร้น สนใจใฝ่หาความรู้
ใหม่ๆอยู่เสมอ เพื่อเพิ่มศักยภาพของตนไปสู่
ความสาเร็จ
3.68 .783 มาก
ค่าเฉลี่ยรวม 3.64 .620 มาก
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตารางที่ 4.4 แสดงว่า ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏ
สวนดุสิต ด้านพลวัตการเรียนรู้อยู่ในระดับมาก ( x= 3.64) เมื่อพิจารณาเป็นรายข้อพบว่า ทุกข้อ
อยู่ในระดับมาก โดยข้อที่มีค่าเฉลี่ยน้อยกว่าข้ออื่นๆ คือ บุคลากรได้รับการกระตุ้นให้แลกเปลี่ยน

71. 59
ความรู้ร่วมกันด้วยวิธีการต่างๆ เช่น อี-เมลล์ จดหมายข่าว การประชุมกลุ่มย่อย การจัดเวทีเสวนา
เป็นต้น (x= 3.58)
ตารางที่ 4.5
ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ด้านการปรับเปลี่ยนองค์กร
(N=360)
การปรับเปลี่ยนองค์กร ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
4.บุคลากรเห็นความสาคัญของการพัฒนา
มหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรที่เอื้อต่อการเรียนรู้
3.81 .747 มาก
5.ผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนการปรับองค์กรให้เอื้อ
ต่อการเรียนรู้ของบุคลากร
3.87 .766 มาก
6.บุคลากรมีความตั้งใจในการปฏิบัติงานและพร้อม
ใจกันที่จะเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อก่อให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลงขององค์กรในทางที่ดีขึ้น
3.82 .720 มาก
ค่าเฉลี่ยรวม 3.83 .586 มาก
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตารางที่ 4.5 แสดงว่า ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏ
สวนดุสิต ด้านการปรับเปลี่ยนองค์กร อยู่ในระดับมาก ( x= 3.83) เมื่อพิจารณาเป็นรายข้อพบว่า
ทุกข้ออยู่ในระดับมาก โดยข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงกว่าข้ออื่นๆ คือ ผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนการปรับ
องค์กรให้เอื้อต่อการเรียนรู้ของบุคลากร (x= 3.87)
ตารางที่ 4.6
ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ด้านการเสริมอานาจบุคคล
(N=360)
การเสริมอานาจบุคคล ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
7.ผู้บริหารมีความพยายามที่จะทาให้บุคลากรของ
มหาวิทยาลัยมีศักยภาพที่จะเรียนรู้และปฏิบัติงาน
3.92 .775 มาก
8.ผู้บริหารมีการกระจายอานาจในการ 3.61 .831 มาก

72. 60
ตารางที่ 4.6(ต่อ)
การเสริมอานาจบุคคล (ต่อ) ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
บริหารงานและมอบหมายงานไปสู่ระดับปฏิบัติ
เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมรับผิดชอบและเรียนรู้ใน
การปฏิบัติงานอย่างเท่าเทียมกัน
9.ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาทางานร่วมกัน
เรียนรู้และแก้ปัญหาด้วยกัน
3.57 .808 มาก
ค่าเฉลี่ยรวม 3.70 .656 มาก
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตารางที่ 4.6 แสดงว่า ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมห าวิทยาลัยราชภัฏ
สวนดุสิต ด้านการเสริมอานาจบุคคล อยู่ในระดับมาก ( x= 3.70) เมื่อพิจารณาเป็นรายข้อพบว่า
ทุกข้ออยู่ในระดับมาก โดยข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงกว่าข้ออื่นๆ คือ ผู้บริหารมีความพยายามที่จะทาให้
บุคลากรของมหาวิทยาลัยมีศักยภาพที่จะเรียนรู้และปฏิบัติงาน (x= 3.92)
ตารางที่ 4.7
ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ด้านการจัดการความรู้
(N=360)
การจัดการความรู้ ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
10.บุคลากรมีความตระหนักถึงความต้องการ
เรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้ที่เป็นประโยชน์
ต่อมหาวิทยาลัย
3.70 .711 มาก
11.บุคลากรมีโอกาสได้รับการฝึกอบรมให้มี
ทักษะการคิดอย่างสร้างสรรค์และได้ทดลอง
ปฏิบัติเพื่อสร้างองค์ความรู้ใหม่
3.69 .753 มาก
12.มีการทางานร่วมกันระหว่างคณะศูนย์สานักหรือ
ฝ่ายต่างๆทาให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกัน
3.58 .932 มาก
ค่าเฉลี่ยรวม 3.66 .640 มาก
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

73. 61
จากตารางที่ 4.7 แสดงว่า ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลั ยราชภัฏ
สวนดุสิต ด้านการจัดการความรู้อยู่ในระดับมาก ( x= 3.66) เมื่อพิจารณาเป็นรายข้อพบว่า ทุกข้อ
อยู่ในระดับมาก โดยข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงกว่าข้ออื่นๆ คือ บุคลากรมีความตระหนักถึงความต้องการ
เรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้ที่เป็นประโยชน์ต่อมหาวิทยาลัย (x= 3.70)
ตารางที่ 4.8
ค่าเฉลี่ยและค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ด้านการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี
(N=360)
การประยุกต์ใช้เทคโนโลยี ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ระดับ
13.บุคลากรสามารถใช้คอมพิวเตอร์หรือสื่อ
อิเลคทรอนิกส์ที่เหมาะสมเพื่อช่วยในการ
ปฏิบัติงานและการเรียนรู้ได้อย่างทั่วถึง
3.64 .620 มาก
14.บุคลากรสามารถใช้ข้อมูลจากเทคโนโลยี
สารสนเทศ เช่น ระบบเครือข่ายภายใน หรือ
ระบบอินเทอร์เน็ตได้อย่างทั่วถึง
3.99 .768 มาก
15.บุคลากรนาเทคโนโลยีมาใช้ในการ
ปฏิบัติงานได้ตรงตามคุณสมบัติและ
คุณประโยชน์การใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3.92 .744 มาก
ค่าเฉลี่ยรวม 3.85 .583 มาก
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตารางที่ 4.8 แสดงว่า ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏ
สวนดุสิต ด้านการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี อยู่ในระดับมาก ( x= 3.85) เมื่อพิจารณาเป็นรายข้อ
พบว่า ทุกข้ออยู่ในระดับมาก โดยข้อที่มีค่าเฉลี่ยสูงกว่าข้ออื่นๆ คือ บุคลากรสามารถใช้ข้อมูลจาก
เทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น ระบบเครือข่ายภายใน หรือระบบอินเทอร์เน็ตได้อย่างทั่วถึง (x= 3.99)

74. 62
ส่วนที่ 3 การวิเคราะห์ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ได้แก่ เพศอายุระดับการศึกษาหน่วยงานที่สังกัด
โดยใช้สถิติการวิเคราะห์T-testและการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว(One-WayANOVA)
ผู้ศึกษาได้ทาการวิเคราะห์สมมติฐานทางด้านลักษณะประชากรศาสตร์กับปัจจัยที่ส่งผล
ต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้และความเป็นพลวัตการเรียนรู้ด้วยสถิตการวิเคราะห์T-test และสถิติการ
วิเคราะห์ค่าความแปรปรวนทางเดียว(One-WayAnova)ตามลักษณะของข้อมูล
ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ที่นามาวิเคราะห์คือ
1. เพศ
2. อายุ
3. ระดับการศึกษา
4. หน่วยงานที่สังกัด
ข้อมูลด้านปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้
1. ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
2. ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
3. ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
4. ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
5. ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
6. ปัจจัยระบบการจัดการ
7. ปัจจัยความสามารถของบุคลากร
8. ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
ข้อมูลด้านองค์กรแห่งการเรียนรู้ด้านพลวัตการเรียนรู้

75. 63
ตารางที่4.9
ผลการวิเคราะห์ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ด้านเพศกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้โดยใช้สถิติการวิเคราะห์T-testIndependentSamplesTest
Levene's Testfor
Equality ofVariances t-testforEquality ofMeans
F Sig. t df
Sig.(2-
tailed)
Mean
Difference
Std.Error
Difference
95%ConfidenceInterval
oftheDifference
Lower Upper
1.ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการ
เรียนรู้
Equalvariances
assumed
.003 .960 -.655 358 .513 -.052 .080 -.210 .105
Equalvariancesnot
assumed
-.652 315.915 .515 -.052 .080 -.210 .106
2.ปัจจัยบรรยากาศและ
วัฒนธรรมองค์กร
Equalvariances
assumed
4.900 .027 -.663 358 .508 -.053 .080 -.212 .105
Equalvariancesnot
assumed
-.650 298.200 .516 -.053 .082 -.215 .108

76. 64
Levene's Testfor
Equality ofVariances
t-testforEquality ofMeans
F Sig. t df
Sig.(2-
tailed)
Mean
Difference
Std.Error
Difference
95%ConfidenceInterval
oftheDifference
Lower Upper
3.ปัจจัยวิสัยทัศน์พันธกิจ
และยุทธศาสตร์
Equalvariancesassumed .090 .764 -.633 358 .527 -.051 .081 -.211 .108
Equalvariancesnot
assumed
-.640 333.985 .522 -.051 .080 -.209 .107
4.ปัจจัยโครงสร้างองค์กร Equalvariancesassumed 1.191 .276 .833 358 .405 .062 .074 -.084 .208
Equalvariancesnot
assumed
.845 335.439 .399 .062 .073 -.082 .206
5.ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศEqualvariancesassumed .136 .713 -.230 358 .818 -.020 .087 -.191 .151
Equalvariancesnot
assumed -.232 326.741 .817 -.020 .086 -.190 .150

77. 65
Levene's Testfor
Equality ofVariances
t-testforEquality ofMeans
F Sig. t df
Sig.(2-
tailed)
Mean
Difference
Std.Error
Difference
95%ConfidenceInterval
oftheDifference
Lower Upper
6.ปัจจัยระบบการจัดการ Equalvariancesassumed .001 .973 -1.097 358 .273 -.087 .079 -.242 .069
Equalvariancesnot
assumed
-1.107 330.950 .269 -.087 .078 -.241 .067
7.ปัจจัยความสามารถของ
บุคลากร
Equalvariancesassumed .008 .928 -.494 358 .622 -.043 .087 -.213 .128
Equalvariancesnot
assumed
-.495 322.448 .621 -.043 .087 -.213 .128
8.ปัจจัยการเสริมแรงและการ
จูงใจ
Equalvariancesassumed .133 .715 -.728 358 .467 -.071 .098 -.264 .121
Equalvariancesnot
assumed -.722 310.203 .471 -.071 .099 -.266 .123

78. 66
Levene's Testfor
Equality ofVariances
t-testforEquality ofMeans
F Sig. t df
Sig.(2-
tailed)
Mean
Difference
Std.Error
Difference
95%ConfidenceInterval
oftheDifference
Lower Upper
9.พลวัตการเรียนรู้ Equalvariancesassumed .001 .971 -1.299 358 .195 -.08603 .06625 -.21632 .04426
Equal variances not
assumed
-1.306 327.761 .192 -.08603 .06586 -.21559 .04353
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

79. 67
1. ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 :µชาย ≠µหญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อ ภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .513 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้ของ
องค์กรไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
2. ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อบรรยากาศและ
วัฒนธรรมองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ ชาย ≠ µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อบรรยากาศและ
วัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .516 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงมีค วามคิดเห็นต่อบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
ไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
3. ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อวิสัยทัศน์ พันธกิจและ
ยุทธศาสตร์ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ ชาย ≠ µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อวิสัยทัศน์ พันธกิจและ
ยุทธศาสตร์ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .527 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อวิ สัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
ขององค์กรไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05

80. 68
4. ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อโครงสร้างองค์กรไม่
แตกต่างกัน
H1 : µ ชาย ≠ µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีคว ามคิดเห็นต่อโครงสร้างองค์กร
แตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .405 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อโครงสร้างองค์กร ไม่แตกต่างกัน
อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
5. ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยีสารสนเทศ
ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ ชาย ≠ µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยีสารสนเทศ
ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .818 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร
ไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
6. ปัจจัยระบบการจัดการ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อระบบการจัดการของ
องค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ ชาย ≠ µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อระบบการจัดการของ
องค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .273 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อระบบการจัดการขององค์กรไม่
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05

81. 69
7. ปัจจัยความสามารถของบุคลากร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อความสามารถของ
บุคลากรในองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ ชาย ≠ µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อความสามารถของ
บุคลากรในองค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .622 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงมีความคิด เห็นต่อความสามารถของบุคลากรใน
องค์กรไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
8. ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อการเสริมแรงและการจูง
ใจขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ ชาย ≠ µ หญิง เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อการเสริมแรงและการจูง
ใจขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .467 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงมีความคิดเห็นต่อการเสริมแรงและการจูงใจขององค์กร ไม่
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
9. ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ด้านพลวัตการเรียนรู้
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ ชาย = µ หญิง เพศชายและเพศหญิงส่งผลให้การเป็นพลวัตการเรียนรู้ของ
องค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ ชาย ≠ µ หญิง เพศชายและเพศหญิงส่งผลใ ห้การเป็นพลวัตการเรียนรู้ของ
องค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .195 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า เพศชายและเพศหญิงส่งผลให้การเป็นพลวัตการเรียนรู้ขององค์กรไม่
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05

82. 70
ตารางที่ 4.10
การวิเคราะห์ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ด้านอายุกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้โดย
ใช้สถิติการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว (One - Way ANOVA)
ANOVA
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
1.ปัจจัยภาวะผู้นาแห่ง
การเรียนรู้
Between
Groups
4.520 3 1.507 2.734 .044
Within Groups 196.144 356 .551
Total 200.664 359
2.ปัจจัยบรรยากาศ
และวัฒนธรรมองค์กร
Between
Groups
3.567 3 1.189 2.121 .097
Within Groups 199.588 356 .561
Total 203.156 359
3.ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธ
กิจและยุทธศาสตร์
Between
Groups
7.300 3 2.433 4.336 .005
Within Groups 199.800 356 .561
Total 207.100 359
4.ปัจจัยโครงสร้าง
องค์กร
Between
Groups
2.223 3 .741 1.543 .203
Within Groups 170.974 356 .480
Total 173.197 359
5.ปัจจัยเทคโนโลยี
สารสนเทศ
Between
Groups
4.013 3 1.338 2.053 .106
Within Groups 231.962 356 .652
Total 235.975 359

83. 71
ตารางที่ 4.10 (ต่อ)
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
6.ปัจจัยระบบการ
จัดการ
Between
Groups
5.421 3 1.807 3.376 .019
Within Groups 190.576 356 .535
Total 195.997 359
7.ปัจจัยความสามารถ
ของบุคลากร
Between
Groups
14.581 3 4.860 7.816 .000
Within Groups 221.394 356 .622
Total 235.975 359
8.ปัจจัยการเสริมแรง
และการจูงใจ
Between
Groups
7.731 3 2.577 3.120 .026
Within Groups 294.044 356 .826
Total 301.775 359
9.พลวัตการเรียนรู้ Between
Groups
2.620 3 .873 2.294 .078
Within Groups 135.521 356 .381
Total 138.140 359
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
1. ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะผู้นาแห่งการ
เรียนรู้ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะผู้นาแห่งการ
เรียนรู้ขององค์กรแตกต่างกัน

84. 72
P (ความน่าจะเป็น) = .044 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้ขององค์กร
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
2. ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ บรรยากาศและ
วัฒนธรรมองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ บรรยากาศและ
วัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .097 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร ไม่
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
3. ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ วิสัยทัศน์ พันธกิจ
และยุทธศาสตร์ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ วิสัยทัศน์ พันธกิจ
และยุทธศาสตร์ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .005 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ ของ
องค์กรแตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
4. ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ โครงสร้างองค์กรไม่
แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ โครงสร้างองค์กร
แตกต่างกัน

85. 73
P (ความน่าจะเป็น) = .203 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ โครงสร้างองค์กร ไม่แตกต่างกัน อย่างมี
นัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
5. ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยีสารสนเทศ
ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยีสารสนเทศ
ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .106 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กรไม่แตกต่าง
กัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
6. ปัจจัยระบบการจัดการ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบการจัดการ
ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบการจัดการ
ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .019 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบการจัดการ ขององค์กรแตกต่างกัน
อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
7. ปัจจัยความสามารถของบุคลากร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ความสามารถของ
บุคลากรในองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ความสามารถของ
บุคลากรในองค์กรแตกต่างกัน

86. 74
P (ความน่าจะเป็น) = .000 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ความสามารถของบุคลากร ในองค์กร
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
8. ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อการเสริมแรงและการ
จูงใจขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อการเสริมแรงและการ
จูงใจขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .026 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆมีความคิดเห็นต่อการเสริมแรงและการจูงใจ ขององค์กรแตกต่างกัน อย่าง
มีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
9. พลวัตการเรียนรู้
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มอายุต่างๆส่งผลให้การเป็นพลวัตการเรียนรู้ของ
องค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มอายุต่างๆส่งผลให้การเป็นพลวัตการเรียนรู้ของ
องค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .078 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า กลุ่มอายุต่างๆส่งผลให้การเป็นพลวัตการเรียนรู้ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05

87. 75
ตารางที่ 4.11
การวิเคราะห์ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ด้านระดับการศึกษากับกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัต
การเรียนรู้ โดยใช้สถิติการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว (One - Way ANOVA)
ANOVA
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
1.ปัจจัยภาวะผู้นาแห่ง
การเรียนรู้
Between
Groups
3.544 3 1.181 2.134 .096
Within Groups 197.120 356 .554
Total 200.664 359
2.ปัจจัยบรรยากาศ
และวัฒนธรรมองค์กร
Between
Groups
8.502 3 2.834 5.183 .002
Within Groups 194.653 356 .547
Total 203.156 359
3.ปัจจัย วิสัยทัศน์
พันธกิจและ
ยุทธศาสตร์
Between
Groups
7.570 3 2.523 4.502 .004
Within Groups 199.530 356 .560
Total 207.100 359
4.ปัจจัยโครงสร้าง
องค์กร
Between
Groups
4.446 3 1.482 3.127 .026
Within Groups 168.751 356 .474
Total 173.197 359
5.ปัจจัยเทคโนโลยี
สารสนเทศ
Between
Groups
2.863 3 .954 1.457 .226
Within Groups 233.112 356 .655
Total 235.975 359

88. 76
ตารางที่ 4.11 (ต่อ)
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
6.ปัจจัยระบบการ
จัดการ
Between
Groups
4.693 3 1.564 2.911 .034
Within Groups 191.305 356 .537
Total 195.997 359
7.ปัจจัยความสามารถ
ของบุคลากร
Between
Groups
5.212 3 1.737 2.680 .047
Within Groups 230.763 356 .648
Total 235.975 359
8.ปัจจัยการเสริมแรง
และการจูงใจ
Between
Groups
10.477 3 3.492 4.268 .006
Within Groups 291.298 356 .818
Total 301.775 359
9.พลวัตการเรียนรู้ Between
Groups
.176 3 .059 .151 .929
Within Groups 137.965 356 .388
Total 138.140 359
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
1. ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะ
ผู้นาแห่งการเรียนรู้ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะ
ผู้นาแห่งการเรียนรู้ขององค์กรแตกต่างกัน

89. 77
P (ความน่าจะเป็น) = .096 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้ของ
องค์กรไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
2. ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .002 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ ว่า กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ บรรยากาศและวัฒนธรรม
องค์กรแตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
3. ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .004 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ วิสัยทัศน์ พันธกิจและ
ยุทธศาสตร์ขององค์กรแตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
4. ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีคว ามคิดเห็นต่อ
โครงสร้างองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
โครงสร้างองค์กรแตกต่างกัน

90. 78
P (ความน่าจะเป็น) = .026 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ โครงสร้างองค์กร แตกต่างกัน
อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
5. ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยี
สารสนเทศขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยี
สารสนเทศขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .226 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า กลุ่มระดับการศึกษาต่า งๆมีความคิดเห็นต่อ เทคโนโลยีสารสนเทศ ของ
องค์กรไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
6. ปัจจัยระบบการจัดการ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบ
การจัดการขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบ
การจัดการขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .034 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบการจัดการขององค์กร
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
7. ปัจจัยความสามารถของบุคลากร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่ม ระดับการศึกษา ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
ความสามารถของบุคลากรในองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่ มระดับการศึกษา ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
ความสามารถของบุคลากรในองค์กรแตกต่างกัน

91. 79
P (ความน่าจะเป็น) = .047 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ความสามารถของบุคลากรใน
องค์กรแตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
8. ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 กลุ่มระดับการศึกษา ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ การ
เสริมแรงและการจูงใจขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 กลุ่มระดับการศึกษา ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ การ
เสริมแรงและการจูงใจขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .006 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า กลุ่มระดับการศึกษาต่างๆมีความคิดเห็นต่อการเสริมแรงและการจูงใจของ
องค์กรแตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
9. พลวัตการเรียนรู้
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 ระดับการศึกษาต่างๆส่งผลให้การเป็นพลวัตการ
เรียนรู้ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4 ระดับการศึกษาต่างๆ ส่งผลให้การเป็นพลวัตการ
เรียนรู้ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .929 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า ระดับการศึกษาต่างๆส่งผลให้การเป็นพลวัตการเรียนรู้ขององค์กรไม่
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05

92. 80
ตารางที่ 4.12
การวิเคราะห์ข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ด้านหน่วยงานที่สังกัดกับกับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัต
การเรียนรู้ โดยใช้สถิติการวิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว (One - Way ANOVA)
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
1.ปัจจัยภาวะผู้นาแห่ง
การเรียนรู้
Between
Groups
1.787 4 .447 .797 .527
Within Groups 198.877 355 .560
Total 200.664 359
2.ปัจจัยบรรยากาศ
และวัฒนธรรมองค์กร
Between
Groups
2.567 4 .642 1.136 .339
Within Groups 200.589 355 .565
Total 203.156 359
3.ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธ
กิจและยุทธศาสตร์
Between
Groups
1.965 4 .491 .850 .494
Within Groups 205.135 355 .578
Total 207.100 359
4.ปัจจัยโครงสร้าง
องค์กร
Between
Groups
3.827 4 .957 2.005 .093
Within Groups 169.370 355 .477
Total 173.197 359
5.ปัจจัยเทคโนโลยี
สารสนเทศ
Between
Groups
5.616 4 1.404 2.164 .073
Within Groups 230.359 355 .649
Total 235.975 359

93. 81
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
6.ปัจจัยระบบการ
จัดการ
Between
Groups
5.181 4 1.295 2.410 .049
Within Groups 190.816 355 .538
Total 195.997 359
7.ปัจจัยความสามารถ
ของบุคลากร
Between
Groups
8.466 4 2.117 3.303 .011
Within Groups 227.509 355 .641
Total 235.975 359
8.ปัจจัยการเสริมแรง
และการจูงใจ
Between
Groups
11.077 4 2.769 3.382 .010
Within Groups 290.698 355 .819
Total 301.775 359
9.พลวัตการเรียนรู้ Between
Groups
8.181 4 2.045 5.587 .000
Within Groups 129.960 355 .366
Total 138.140 359
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
1. ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะ
ผู้นาแห่งการเรียนรู้ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะ
ผู้นาแห่งการเรียนรู้ขององค์กรแตกต่างกัน

94. 82
P (ความน่าจะเป็น) = .527 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้ของ
องค์กรไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
2. ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .339 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
ไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
3. ปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .494 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อวิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
ขององค์กรไม่แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
4. ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
โครงสร้างองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
โครงสร้างองค์กรแตกต่างกัน

95. 83
P (ความน่าจะเป็น) = .093 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อ โครงสร้างองค์กรไม่ แตกต่างกัน
อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
5. ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
เทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
เทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .073 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P มากกว่าค่า α
(เท่ากับไม่ Sig.) จึงยอมรับ H0
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กรไม่
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
6. ปัจจัยระบบการจัดการ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบ
การจัดการขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบ
การจัดการขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .049 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ระบบการจัดการ ขององค์กร
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
7. ปัจจัยความสามารถของบุคลากร
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
ความสามารถของบุคลากรในองค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ
ความสามารถของบุคลากรในองค์กรแตกต่างกัน

96. 84
P (ความน่าจะเป็น) = .011 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ ความสามารถของบุคลากร ใน
องค์กรแตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
8. ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ การ
เสริมแรงและการจูงใจขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆมีความคิดเห็นต่อ การ
เสริมแรงและการจูงใจขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .010 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฏิเสธ H0 ยอมรับ H0
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีความคิดเห็นต่อ การเสริมแรงและการจูงใจ ขององค์กรแตกต่าง
กัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05
9. พลวัตการเรียนรู้
สมมุติฐานทางสถิติ
H0 : µ 1 = µ 2 = µ 3= µ 4 = µ 5 หน่วยงานที่สังกัดต่างๆส่งผลให้การเป็นพลวัต
การเรียนรู้ขององค์กรไม่แตกต่างกัน
H1 : µ 1 ≠ µ 2 ≠ µ 3 ≠ µ 4≠ µ 5 หน่วยงานที่สังกัดต่างๆส่งผลให้การเป็นพลวัต
การเรียนรู้ขององค์กรแตกต่างกัน
P (ความน่าจะเป็น) = .000 , α (ระดับนัยสาคัญ) = .05 ดังนั้นค่า P น้อยกว่าค่า α
(เท่ากับ Sig.) จึงปฎิเสธ H0 ยอมรับ H1
สรุปได้ว่า หน่วยงานที่สังกัด ต่างๆส่งผลให้การเป็นพลวัตการเรียนรู้ขององค์กร
แตกต่างกัน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05

97. 85
ตารางที่ 4.13
ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรอิสระด้านประชากรศาสตร์กับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้
และพลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
เพศ อายุ ระดับการศึกษา หน่วยงานที่
สังกัด
ปัจจัยภาวะผู้นาแห่ง
การเรียนรู้
× 
( Sig .044 ) × ×
ปัจจัยบรรยากาศและ
วัฒนธรรมองค์กร
× × 
( Sig .002 ) ×
ปัจจัย วิสัยทัศน์
พันธกิจและ
ยุทธศาสตร์
× 
( Sig .005 )

( Sig .004 ) ×
ปัจจัยโครงสร้าง
องค์กร
× × 
( Sig .026 ) ×
ปัจจัยเทคโนโลยี
สารสนเทศ
× × × ×
ปัจจัยระบบการ
จัดการ
× 
( Sig .019 )

( Sig .034 )

( Sig .049 )
ปัจจัยความสามารถ
ของบุคลากร
× 
( Sig .000 )

( Sig .047 )

( Sig .011 )
ปัจจัยการเสริมแรง
และการจูงใจ
× 
( Sig .026 )

( Sig .006 )

( Sig .010 )
พลวัตการเรียนรู้
× × × 
( Sig .000 )
 หมายถึง มีความแตกต่างอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับนัยสาคัญ 0.05
× หมายถึง ไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับนัยสาคัญ 0.05
จากตาราง 4.13 สรุปความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรอิสระด้านประชากรศาสตร์ กับ
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ และความเป็นพลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏ

98. 86
สวนดุสิต จึงนาตัวแปรที่ Sig. มาหาค่าค่าเฉลี่ย ( x) และ ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (S.D) ได้
ดังต่อไปนี้
ตารางที่ 4.14
ค่าเฉลี่ยปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้กับอายุ
อายุ N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ไม่เกิน 30 ปี 135 3.96 .711
31 - 40 ปี 168 4.01 .793
41 - 50 ปี 36 4.25 .604
มากกว่า 50 ปีขึ้นไป 21 4.33 .730
รวม 360 4.03 .748
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.14 ช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ มากกว่า 50 ปีขึ้นไป มีค่าเฉลี่ย
4.33และช่วงอายุที่มีค่าน้อยที่สุดคือ ช่วงอายุไม่เกิน 30 ปีโดยมีค่าเฉลี่ย 3.96
ตารางที่ 4.15
ค่าเฉลี่ยปัจจัยวิสัยทัศน์ พันธกิจ และยุทธ์ศาสตร์กับอายุ
อายุ N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ไม่เกิน 30 ปี 135 4.05 .813
31 - 40 ปี 168 3.81 .717
41 - 50 ปี 36 4.03 .696
มากกว่า 50 ปีขึ้นไป 21 4.29 .644
รวม 360 3.95 .760
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.15 ช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ มากกว่า 50 ปีขึ้นไป มีค่าเฉลี่ย 4.29
และช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือช่วงอายุ 31- 40 ปีโดยมีค่าเฉลี่ย 3.81

99. 87
ตารางที่ 4.16
ค่าเฉลี่ยปัจจัยระบบการจัดการกับอายุ
อายุ N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ไม่เกิน 30 ปี 135 3.75 .699
31 - 40 ปี 168 3.58 .761
41 - 50 ปี 36 3.86 .762
มากกว่า 50 ปีขึ้นไป 21 4.00 .632
รวม 360 3.70 .739
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.16 ช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ มากกว่า 50 ปีขึ้นไป มีค่าเฉลี่ย 4.00
และช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือช่วง อายุ31-40 ปี โดยมีค่าเฉลี่ย 3.58
ตารางที่ 4.17
ค่าเฉลี่ยปัจจัยความสามารถของบุคลากรกับอายุ
อายุ N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ไม่เกิน 30 ปี 135 3.76 .748
31 - 40 ปี 168 3.62 .839
41 - 50 ปี 36 4.06 .754
มากกว่า 50 ปีขึ้นไป 21 4.38 .669
รวม 360 3.76 .811
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.17 ช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือช่วง มากกว่า 50 ปีขึ้นไป มีค่าเฉลี่ย
4.38 และช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือ อายุ31-40 ปี โดยมีค่าเฉลี่ย 3.62

100. 88
ตารางที่ 4.18
ค่าเฉลี่ยปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจกับอายุ
อายุ N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ไม่เกิน 30 ปี 135 3.05 .925
31 - 40 ปี 168 3.10 .926
41 - 50 ปี 36 3.44 .843
มากกว่า 50 ปีขึ้นไป 21 3.52 .750
รวม 360 3.14 .917
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.18 ช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ มากกว่า 50 ปีขึ้นไป มีค่าเฉลี่ย 3.52
และช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือช่วง อายุ31-40 ปี โดยมีค่าเฉลี่ย 3.10
ตารางที่ 4.19
สรุปค่าเฉลี่ยปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ และความเป็นพลวัตการเรียนรู้
กับตัวแปรประชากรศาสตร์ด้านอายุ
อายุ
ไม่เกิน30ปี 31- 40ปี 41-50ปี 50ปีขึ้นไป
ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้ 3.96 4.01 4.25 4.33
ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ 4.05 3.81 4.03 4.29
ปัจจัยระบบการจัดการ 3.75 3.58 3.86 4.00
ปัจจัยความสามารถของบุคลากร 3.76 3.62 4.06 4.38
ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ 3.05 3.10 3.44 3.52
รวม 3.71 3.62 3.93 4.10
จากตาราง4.19 ช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยรวมมากที่สุดคือ มากกว่า 50 ปีขึ้นไป มีค่าเฉลี่ย
รวม 4.10 และช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยรวมน้อยที่สุดคือช่วง อายุ31-40 ปี โดยมีค่าเฉลี่ยรวม 3.62

101. 89
ตารางที่ 4.20
ค่าเฉลี่ยปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรกับระดับการศึกษา
ระดับการศึกษา N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ต่ากว่าปริญญาตรี 27 3.81 .736
ปริญญาตรี 173 3.67 .786
ปริญญาโท 143 3.93 .678
ปริญญาเอก 17 4.24 .752
รวม 360 3.81 .752
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.20 ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ปริญญาเอก มีค่าเฉลี่ย 4.24
และระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือระดับการศึกษาปริญญาตรี โดยมีค่าเฉลี่ย 3.67
ตารางที่ 4.21
ค่าเฉลี่ยปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์กับระดับการศึกษา
ระดับการศึกษา N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ต่ากว่าปริญญาตรี 27 3.74 .764
ปริญญาตรี 173 3.84 .760
ปริญญาโท 143 4.09 .740
ปริญญาเอก 17 4.24 .664
รวม 360 3.95 .760
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.21 ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ปริญญาเอก มีค่าเฉลี่ย 4.24
และระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือระดับการศึกษาต่ากว่าปริญ ญาตรี โดยมีค่าเฉลี่ย
3.74

102. 90
ตารางที่ 4.22
ค่าเฉลี่ยปัจจัยโครงสร้างองค์กรกับระดับการศึกษา
ระดับการศึกษา N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ต่ากว่าปริญญาตรี 27 3.81 .834
ปริญญาตรี 173 3.80 .682
ปริญญาโท 143 4.01 .677
ปริญญาเอก 17 4.12 .600
รวม 360 3.90 .695
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.22 ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ปริญญาเอก มีค่าเฉลี่ย 4.12
และระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือระดับการศึกษาปริญญาตรี โดยมีค่าเฉลี่ย 3.80
ตารางที่ 4.23
ค่าเฉลี่ยปัจจัยระบบการจัดการกับระดับการศึกษา
ระดับการศึกษา N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ต่ากว่าปริญญาตรี 27 3.96 .146
ปริญญาตรี 173 3.65 .056
ปริญญาโท 143 3.66 .061
ปริญญาเอก 17 4.06 .160
รวม 360 3.70 .039
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.23 ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ปริญญาเอก มีค่าเฉลี่ย 4.06
และระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือระดับการศึกษาปริญญาตรี โดยมีค่าเฉลี่ย 3.65

103. 91
ตารางที่ 4.24
ค่าเฉลี่ยปัจจัยความสามารถของบุคลากรกับระดับการศึกษา
ระดับการศึกษา N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ต่ากว่าปริญญาตรี 27 3.59 1.010
ปริญญาตรี 173 3.69 .832
ปริญญาโท 143 3.83 .735
ปริญญาเอก 17 4.18 .728
รวม 360 3.76 .811
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.24 ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ปริญญาเอก มีค่าเฉลี่ย 4.18
และระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือระดับการศึกษาต่ากว่าปริญญาตรี โดยมีค่าเฉลี่ย
3.59
ตารางที่ 4.25
ค่าเฉลี่ยปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจกับระดับการศึกษา
ระดับการศึกษา N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ต่ากว่าปริญญาตรี 27 3.41 1.047
ปริญญาตรี 173 3.01 .915
ปริญญาโท 143 3.18 .869
ปริญญาเอก 17 3.71 .849
รวม 360 3.14 .917
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.25 ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ปริญญาเอก มีค่าเฉลี่ย 3.71
และระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือระดับการศึกษาปริญญาตรี โดยมีค่าเฉลี่ย 3.01

104. 92
ตารางที่ 4.26
สรุปค่าเฉลี่ยปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ และความเป็นพลวัตการเรียนรู้
กับตัวแปรประชากรศาสตร์ด้านระดับการศึกษา
ระดับการศึกษา
ต่ากว่าปริญญาตรี ปริญญาตรี ปริญญาโท ปริญญาเอก
ปัจจัยบรรยากาศและ
วัฒนธรรมองค์กร
3.81 3.67 3.93 4.24
ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจ
และยุทธศาสตร์
3.74 3.84 4.09 4.24
ปัจจัยโครงสร้างองค์กร 3.81 3.80 4.01 4.12
ปัจจัยระบบการจัดการ 3.96 3.65 3.66 4.06
ปัจจัยความสามารถของ
บุคลากร
3.59 3.69 3.83 4.18
ปัจจัยการเสริมแรงและการ
จูงใจ
3.41 3.01 3.18 3.71
รวม 3.72 3.61 3.78 4.09
จากตาราง4.26 ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยรวมมากที่สุดคือ ปริญญาเอก มีค่าเฉลี่ย
4.09 และระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยรวมน้อยที่สุดคือระดับการศึกษาปริญญาตรี โดยมีค่าเฉลี่ย
รวม 3.61
ตารางที่ 4.27
ค่าเฉลี่ยปัจจัยระบบการจัดการกับหน่วยงานที่สังกัด
หน่วยงานที่สังกัด N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
คณะ 65 3.68 .731
สถาบัน/สานัก 113 3.86 .778
หน่วยงานสนับสนุน
ด้านวิชาการ
90 3.54 .673
สานักกิจการพิเศษ 43 3.67 .644

105. 93
ตารางที่ 4.27 (ต่อ)
หน่วยงานที่สังกัด N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
ศูนย์การเรียน 49 3.65 .805
รวม 360 3.70 .739
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.27หน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือสถาบัน/สานัก ค่าเฉลี่ย3.86
และหน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการโดยมีค่าเฉลี่ย3.65
ตารางที่ 4.28
ค่าเฉลี่ยปัจจัยความสามารถของบุคลากรกับหน่วยงานที่สังกัด
หน่วยงานที่สังกัด N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
คณะ 65 3.92 .907
สถาบัน/สานัก 113 3.89 .817
หน่วยงานสนับสนุน
ด้านวิชาการ
90 3.54 .673
สานักกิจการพิเศษ 43 3.70 .674
ศูนย์การเรียน 49 3.67 .922
รวม 360 3.76 .811
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.28 หน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ คณะ ค่าเฉลี่ย 3.92และ
หน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการโดยมีค่าเฉลี่ย 3.54
ตารางที่ 4.29
ค่าเฉลี่ยปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจกับหน่วยงานที่สังกัด
หน่วยงานที่สังกัด N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
คณะ 65 3.02 .944
สถาบัน/สานัก 113 3.19 .811
หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ 90 2.94 .976

106. 94
ตารางที่ 4.29 (ต่อ)
หน่วยงานที่สังกัด N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
สานักกิจการพิเศษ 43 3.51 .827
ศูนย์การเรียน 49 3.22 .985
รวม 360 3.14 .917
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.29หน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือสานักกิจการพิเศษค่าเฉลี่ย
3.51 และหน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ โดยมีค่าเฉลี่ย
2.94
ตารางที่ 4.30
ค่าเฉลี่ยด้านพลวัตการเรียนรู้กับหน่วยงานที่สังกัด
หน่วยงานที่สังกัด N
ค่าเฉลี่ย
(x)
ส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน(S.D)
คณะ 65 3.74 .650
สถาบัน/สานัก 113 3.82 .604
หน่วยงานสนับสนุน
ด้านวิชาการ
90 3.51 .656
สานักกิจการพิเศษ 43 3.52 .473
ศูนย์การเรียน 49 3.45 .546
รวม 360 3.64 .620
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง4.30 หน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ สถาบัน/สานัก ค่าเฉลี่ย
3.82และหน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุดคือหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการโดยมีค่าเฉลี่ย
3.51

107. 95
ตารางที่ 4.31
สรุปค่าเฉลี่ยปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ และความเป็นพลวัตการเรียนรู้กับตัวแปร
ประชากรศาสตร์ด้านหน่วยงานที่สังกัด
หน่วยงานที่สังกัด
คณะ สถาบัน/
สานัก
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
สานักกิจการ
พิเศษ
ศูนย์การ
เรียน
ปัจจัยระบบการ
จัดการ
3.68 3.86 3.54 3.67 3.65
ปัจจัยความสามารถ
ของบุคลากร
3.92 3.89 3.54 3.70 3.67
ปัจจัยการเสริมแรง
และการจูงใจ
3.02 3.19 2.94 3.51 3.22
พลวัตการเรียนรู้ 3.74 3.82 3.51 3.52 3.45
รวม 3.59 3.69 3.38 3.60 3.50
จากตาราง 4.31 หน่วยงานที่สังกัด ที่มีค่า เฉลี่ย รวมมากที่สุดคือ สถาบัน /สานัก
ค่าเฉลี่ยรวม 3.89 และหน่วยงานที่สังกัด ที่มีค่าเฉลี่ย รวมน้อยที่สุดคือ หน่วยงานสนับสนุนด้าน
วิชาการโดยมีค่าเฉลี่ยรวม 3.54
จากที่ผู้วิจัยต้องการทราบถึงหน่วยงานที่สังกัดที่มีผลต่อปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น
พลวัตการเรียนรู้ จึงได้นาปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้ที่ Sig. กับหน่วยงานที่สังกัด ทั้ง
4 ตัวแปรมาทาการหาความแตกต่างรายคู่ของตัวแปร ซึ่งได้ดังต่อไปนี้
ตารางเปรียบเทียบความแตกต่างรายคู่ของปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้
ที่ (Sig.) กับข้อมูลประชากรศาสตร์ด้านหน่วยงานที่สังกัด ซึ่งแสดงดังต่อไปนี้

108. 96
ตารางที่ 4.32
Multiple Comparisons LSD
Dependent
Variable
(I) หน่วยงาน
ที่สังกัด
(J) หน่วยงาน
ที่สังกัด
Mean
Difference
(I-J)
Std.
Error
Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
ระบบการ
จัดการ
คณะ สถาบัน/สานัก
-.181 .114 .113 -.41 .04
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
.132 .119 .268 -.10 .37
สานักกิจการ
พิเศษ
.003 .144 .986 -.28 .29
ศูนย์การเรียน .024 .139 .864 -.25 .30
สถาบัน/
สานัก
คณะ
.181 .114 .113 -.04 .41
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
.314(*) .104 .003 .11 .52
สานักกิจการ
พิเศษ
.184 .131 .162 -.07 .44
ศูนย์การเรียน .205 .125 .102 -.04 .45
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
คณะ
-.132 .119 .268 -.37 .10
สถาบัน/สานัก -.314(*) .104 .003 -.52 -.11
สานักกิจการ
พิเศษ
-.130 .136 .340 -.40 .14
ศูนย์การเรียน -.109 .130 .405 -.36 .15

109. 97
ตารางที่ 4.32 (ต่อ)
Dependent
Variable
(I) หน่วยงาน
ที่สังกัด
(J) หน่วยงาน
ที่สังกัด
Mean
Difference
(I-J)
Std.
Error
Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
สานักกิจการ
พิเศษ
คณะ
-.003 .144 .986 -.29 .28
สถาบัน/สานัก -.184 .131 .162 -.44 .07
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
.130 .136 .340 -.14 .40
ศูนย์การเรียน .021 .153 .889 -.28 .32
ศูนย์การเรียน คณะ -.024 .139 .864 -.30 .25
สถาบัน/สานัก -.205 .125 .102 -.45 .04
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
.109 .130 .405 -.15 .36
สานักกิจการ
พิเศษ
-.021 .153 .889 -.32 .28
* The mean difference is significant at the .05 level.
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตาราง 4.32 เมื่อทดสอบความแตกต่าง ปัจจัยระบบการจัดการจาแนกตาม
สภาพด้านหน่วยงานที่สังกัดเป็นรายคู่พบว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีปัจจัยระบบการจัดการโดย
ภาพรวมแตกต่างกันอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05 มีจานวน 1 คู่ ได้แก่ สถาบัน /สานัก มี
ปัจจัยระบบการจัดการที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้ มากกว่า หน่วยงานสนับสนุนด้าน
วิชาการ

110. 98
ตารางที่ 4.33
Multiple Comparisons LSD
Dependent
Variable
(I) หน่วยงาน
ที่สังกัด
(J)
หน่วยงานที่
สังกัด
Mean
Difference
(I-J)
Std.
Error
Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
ความสามารถ
ของบุคลากร
คณะ สถาบัน/
สานัก
.029 .125 .814 -.22 .27
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
.379(*) .130 .004 .12 .63
สานักกิจการ
พิเศษ
.225 .157 .153 -.08 .53
ศูนย์การ
เรียน
.250 .151 .100 -.05 .55
สถาบัน/
สานัก
คณะ
-.029 .125 .814 -.27 .22
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
.349(*) .113 .002 .13 .57
สานักกิจการ
พิเศษ
.196 .143 .172 -.09 .48
ศูนย์การ
เรียน
.220 .137 .108 -.05 .49
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
คณะ
-.379(*) .130 .004 -.63 -.12
สถาบัน/
สานัก
-.349(*) .113 .002 -.57 -.13

111. 99
ตารางที่ 4.33 (ต่อ)
Dependent
Variable
(I) หน่วยงาน
ที่สังกัด
(J)
หน่วยงานที่
สังกัด
Mean
Difference
(I-J)
Std.
Error
Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
สานักกิจการ
พิเศษ
-.153 .148 .303 -.45 .14
ศูนย์การ
เรียน
-.129 .142 .365 -.41 .15
สานักกิจการ
พิเศษ
คณะ
-.225 .157 .153 -.53 .08
สถาบัน/
สานัก
-.196 .143 .172 -.48 .09
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
.153 .148 .303 -.14 .45
ศูนย์การ
เรียน
.024 .167 .885 -.30 .35
ศูนย์การเรียน คณะ -.250 .151 .100 -.55 .05
สถาบัน/
สานัก
-.220 .137 .108 -.49 .05
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
.129 .142 .365 -.15 .41
สานักกิจการ
พิเศษ
-.024 .167 .885 -.35 .30
* The mean difference is significant at the .05 level.
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

112. 100
จากตาราง4.33 เมื่อทดสอบความแตกต่างปัจจัยความสามารถของบุคลากรจาแนก
ตามสภาพด้านหน่วยงานที่สังกัดเป็นรายคู่พบว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีปัจจัยความสามารถ
ของบุคลากรโดยภาพรวมแตกต่างกันอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05 มีจานวน 2 คู่ ได้แก่
คณะ และสถาบัน/สานัก มีปัจจัยความสามารถของบุคลากรที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้
มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ
ตารางที่ 4.34
Multiple Comparisons LSD
Dependent
Variable
(I) หน่วยงาน
ที่สังกัด
(J)
หน่วยงานที่
สังกัด
Mean
Difference
(I-J)
Std.
Error
Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
การเสริมแรง
และการจูงใจ
คณะ สถาบัน/
สานัก
-.179 .141 .204 -.46 .10
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
.071 .147 .630 -.22 .36
สานักกิจการ
พิเศษ
-.496(*) .178 .006 -.85 -.15
ศูนย์การ
เรียน
-.209 .171 .223 -.55 .13
สถาบัน/
สานัก
คณะ
.179 .141 .204 -.10 .46
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
.250 .128 .051 .00 .50
สานักกิจการ
พิเศษ
-.317 .162 .051 -.64 .00
ศูนย์การ
เรียน
-.030 .155 .847 -.33 .27

113. 101
ตารางที่ 4.34 (ต่อ)
Dependent
Variable
(I) หน่วยงาน
ที่สังกัด
(J) หน่วยงาน
ที่สังกัด
Mean
Difference
(I-J)
Std.
Error
Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
คณะ
-.071 .147 .630 -.36 .22
สถาบัน/สานัก -.250 .128 .051 -.50 .00
สานักกิจการ
พิเศษ
-.567(*) .168 .001 -.90 -.24
ศูนย์การเรียน -.280 .161 .082 -.60 .04
สานักกิจการ
พิเศษ
คณะ
.496(*) .178 .006 .15 .85
สถาบัน/สานัก .317 .162 .051 .00 .64
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
.567(*) .168 .001 .24 .90
ศูนย์การเรียน .287 .189 .130 -.08 .66
ศูนย์การเรียน คณะ .209 .171 .223 -.13 .55
สถาบัน/สานัก .030 .155 .847 -.27 .33
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
.280 .161 .082 -.04 .60
สานักกิจการ
พิเศษ
-.287 .189 .130 -.66 .08
* The mean difference is significant at the .05 level.
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

114. 102
จากตาราง4.34 เมื่อทดสอบความแตกต่างปัจจัย การเสริมแรงและการจูงใจ จาแนก
ตามสภาพด้านหน่วยงานที่สังกัดเป็นรายคู่พบว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีปัจจัย การเสริมแรงและ
การจูงใจโดยภาพรวมแตกต่างกันอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05 มีจานวน 2 คู่ ได้แก่ สานัก
กิจการพิเศษ มีปัจจัย การเสริมแรงและการจูงใจ ที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้ มากกว่า
หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ และคณะ
ตารางที่ 4.35
Multiple Comparisons LSD
Dependent
Variable
(I) หน่วยงาน
ที่สังกัด
(J)
หน่วยงานที่
สังกัด
Mean
Difference
(I-J)
Std.
Error
Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
พลวัตการ
เรียนรู้
คณะ สถาบัน/
สานัก
-.07647 .09419 .417 -.2617 .1088
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
.22877(*) .09849 .021 .0351 .4225
สานักกิจการ
พิเศษ
.22421 .11894 .060 -.0097 .4581
ศูนย์การ
เรียน
.29461(*) .11447 .010 .0695 .5197
สถาบัน/
สานัก
คณะ
.07647 .09419 .417 -.1088 .2617
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
.30524(*) .08548 .000 .1371 .4734
สานักกิจการ
พิเศษ
.30068(*) .10841 .006 .0875 .5139
ศูนย์การ
เรียน
.37108(*) .10349 .000 .1675 .5746

115. 103
ตารางที่ 4.35 (ต่อ)
Dependent
Variable
(I)หน่วยงาน
ที่สังกัด
(J) หน่วยงานที่
สังกัด
Mean
Difference
(I-J)
Std.
Error
Sig.
95% Confidence
Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
หน่วยงาน
สนับสนุน
ด้านวิชาการ
คณะ
-.22877(*) .09849 .021 -.4225 -.0351
สถาบัน/สานัก -.30524(*) .08548 .000 -.4734 -.1371
สานักกิจการ
พิเศษ
-.00457 .11217 .968 -.2252 .2160
ศูนย์การเรียน .06584 .10742 .540 -.1454 .2771
สานัก
กิจการพิเศษ
คณะ
-.22421 .11894 .060 -.4581 .0097
สถาบัน/สานัก -.30068(*) .10841 .006 -.5139 -.0875
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
.00457 .11217 .968 -.2160 .2252
ศูนย์การเรียน .07040 .12643 .578 -.1782 .3190
ศูนย์การ
เรียน
คณะ
-.29461(*) .11447 .010 -.5197 -.0695
สถาบัน/สานัก -.37108(*) .10349 .000 -.5746 -.1675
หน่วยงาน
สนับสนุนด้าน
วิชาการ
-.06584 .10742 .540 -.2771 .1454
สานักกิจการ
พิเศษ
-.07040 .12643 .578 -.3190 .1782
* The mean difference is significant at the .05 level.
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

116. 104
จากตาราง4.35 เมื่อทดสอบความแตกต่าง พลวัตการเรียนรู้ จาแนกตามสภาพด้าน
หน่วยงานที่สังกัดเป็นรายคู่พบว่า หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมี พลวัตการเรียนรู้ โดยภาพรวมแตกต่าง
กันอย่างมีนัยสาคั ญทางสถิติที่ระดับ .05 มีจานวน 5 คู่ ได้แก่ สถาบัน/สานัก มีพลวัตการเรี ยนรู้
มากกว่าศูนย์การเรียน , หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ และสานักกิ จการพิเศษ คู่ต่อมาได้แก่
คณะ มีพลวัตการเรียนรู้มากกว่า ศูนย์การเรียน และหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ
ส่วนที่4 การวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้กับ
พลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ผู้ศึกษาได้ทาการหาความสัมพันธ์ระหว่าง ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้
กับ พลวัตการเรียนรู้ ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต โดยการวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณแบบ
ปกติ (Multiple Regression Analysis)
ซึ่งการวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้
กับ พลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตผู้วิจัยได้กาหนดสัญลักษณ์ดังนี้
X1 = ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
X2 = ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร
X3 = ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์
X4 = ปัจจัยโครงสร้างองค์กร
X5 = ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ
X6 = ปัจจัยระบบการจัดการ
X7 = ปัจจัยความสามารถของบุคลากร
X8 = ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ
Y = พลวัตการเรียนรู้
B0 = ค่าคงที่
B1, B2, …, B8 = ค่าสัมประสิทธิ์การถดถอย
ซึ่งผลการทดสอบสมติฐานสามารถแจกแจงรายละเอียดได้ดังนี้

117. 105
1.ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานที่1 (H1) ปัจจัยภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้มีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X1 = 0
H1 : X1 ≠ 0
สมมติฐานที่2(H2) ปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X2 = 0
H1 : X2 ≠ 0
สมมติฐานที่3(H3) ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์มีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X3 = 0
H1 : X3 ≠ 0
สมมติฐานที่4 (H4) ปัจจัยโครงสร้างองค์กรมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X4 = 0
H1 : X4 ≠ 0
สมมติฐานที่5 (H5) ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X5 = 0
H1 : X5 ≠ 0
สมมติฐานที่6 (H6) ปัจจัยระบบการจัดการมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X6 = 0
H1 : X6 ≠ 0
สมมติฐานที่7 (H7) ปัจจัยความสามารถของบุคลากรมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X7 = 0
H1 : X7 ≠ 0

118. 106
สมมติฐานที่8 (H8) ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจมีผลกระทบต่อพลวัตการเรียนรู้
สมมติฐานทางสถิติ
H0 : X8 = 0
H1 : X8 ≠ 0
ดังนั้นจากสมมติฐานสามารถเขียนสมการ การวิเคราะห์ การถดถอยพหุคูณระหว่าง
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้ ได้ดังต่อไปนี้
Y = B0 + B1(X1) + B2(X2) + B3(X3) + B4(X4) + B5(X5) + B6(X6) + B7(X7) + B8(X8)
ตารางที่ 4.36
ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .499(a) .249 .247 .53824
2 .562(b) .316 .312 .51455
3 .580(c) .336 .331 .50753
4 .590(d) .348 .341 .50360
a Predictors: (Constant), ระบบการจัดการ
b Predictors: (Constant), ระบบการจัดการ, ความสามารถของบุคลากร
c Predictors: (Constant), ระบบการจัดการ, ความสามารถของบุคลากร, เทคโนโลยีสารสนเทศ
d Predictors: (Constant), ระบบการจัดการ, ความสามารถของบุคลากร, เทคโนโลยีสารสนเทศ,
โครงสร้างองค์กร
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS
จากตารางที่ 4.36 พบว่าปัจจัยระบบการจัดการส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ มีค่า
R Square = .249 หรือ 24.9% ,ปัจจัยระบบการจัดการและความสามารถของบุคลากรส่งผลต่อ
การเป็น พลวัตการเรียนรู้ มีค่า R Square = .316 หรือ 31.6% ,ปัจจัยระบบการจัดการ ,
ความสามารถของบุคลากร และเทคโนโลยีสารสนเทศ ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ มีค่า R
Square = .336 หรือ 33.6% และปัจจัยระบบการจัดการ, ความสามารถของบุคลากร, เทคโนโลยี

119. 107
สารสนเทศ, โครงสร้างองค์กร ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ มีค่า R Square = .348 หรือ
34.8%
ตารางที่ 4.37
ค่าสัมประสิทธิ์ของปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้กับพลวัตการเรียนรู้
Coefficients(a)
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig.
B
Std.
Error Beta B
Std.
Error
1 (Constant) 2.094 .145 14.447 .000
ระบบการจัดการ .419 .038 .499 10.901 .000
2 (Constant) 1.709 .153 11.160 .000
ระบบการจัดการ .289 .043 .344 6.745 .000
ความสามารถของ
บุคลากร
.230 .039 .301 5.893 .000
3 (Constant) 1.605 .154 10.396 .000
ระบบการจัดการ .197 .051 .234 3.876 .000
ความสามารถของ
บุคลากร
.192 .040 .251 4.773 .000
เทคโนโลยีสารสนเทศ .154 .047 .202 3.307 .001
4 (Constant) 1.391 .174 7.974 .000
ระบบการจัดการ .193 .050 .230 3.844 .000
ความสามารถของ
บุคลากร
.160 .042 .210 3.839 .000
เทคโนโลยีสารสนเทศ .124 .048 .162 2.601 .010
โครงสร้างองค์กร .118 .046 .132 2.563 .011
a Dependent Variable: พลวัตการเรียนรู้
ที่มา: จากการประมวลผลแบบสอบถามด้วยโปรแกรมคานวณทางสถิติ SPSS

120. 108
จากตารางที่4.37พบว่าที่ระดับความเชื่อมั่น95%ปัจจัยระบบการจัดการ,ความสามารถ
ของบุคลากร, เทคโนโลยีสารสนเทศและโครงสร้างองค์กรมีค่า Sig. = .000, .000, .010, .011
ตามลาดับ ซึ่งน้อยกว่า.05อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติ แสดงว่ายอมรับH6,H7,H5และH4
ดังนั้นสามารถเขียนสมการถดถอยเชิงพหุได้ดังนี้
Y = 1.391 + .193(X6) + .160(X7) + .124(X5) + .118(X4)
จากสมการถดถอยเชิงพหุข้างต้นสามารถอธิบายได้ว่า ปัจจัย ระบบการจัดการ ,
ความสามารถของบุคลากร, เทคโนโลยีสารสนเทศและโครงสร้างองค์กรเพิ่มขึ้น จะส่งผลให้ความเป็น
พลวัตการเรียนรู้เพิ่มขึ้นด้วยนอกจากนั้นปัจจัยที่มีผลต่อความเป็นพลวัตการเรียนรู้มากที่สุดคือปัจจัย
ระบบการจัดการ,ความสามารถของบุคลากร,เทคโนโลยีสารสนเทศและโครงสร้างองค์กรตามลาดับ
ตารางที่ 4.38
สรุปการวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณระหว่างปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้กับ พลวัต
การเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
พลวัตการเรียนรู้
ภาวะผู้นาแห่งการเรียนรู้
×
บรรยากาศวัฒนธรรมองค์กร
×
วิสัยทัศน์พันธกิจและยุทธศาสตร์
×
โครงสร้างองค์กร 
( B = .118 )
เทคโนโลยีสารสนเทศ 
( B = .124 )
ระบบการจัดการ 
( B = .193 )
ความสามารถของบุคลากร 
( B = .160 )
การเสริมแรงและการจูงใจ
×
 = มีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับนัยสาคัญ .05
× = ไม่มีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับนัยสาคัญ .05

121. 109
ส่วนที่ 5 การสัมภาษณ์ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการศึกษาแนวทางการพัฒนาองค์กรมุ่งสู่องค์กรแห่ง
การเรียนรู้
ผู้วิจัยได้ทาการสัมภาษณ์บุคลากรตามหน่วยงานที่สังกัดทั้ง 5หน่วยงานหน่วยงานละ
1 ท่านถึงความเข้าใจในองค์กรแห่งการเรียนรู้ซึ่งได้ผลดังนี้
5.1 ศูนย์การเรียน
ผู้อานวยการศูนย์การเรียนรางน้า
ประเด็นในการสัมภาษณ์เชิงลึก
1. ท่านมีความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างไร
คาตอบ คือองค์กรมีการบริหารจัดกา รความรู้ภายในองค์กร มีการทา KMในองค์กร
และมีการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง รวมถึงมีการบริหารจัดการระบบต่างๆภายในองค์กรที่ดี
ด้วย
2. มีความจาเป็นหรือไม่ที่จะต้องพัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
เพราะอะไร
คาตอบ จาเป็น เพราะ จะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพใน การแข่งขันกับมหาวิทยาลัย
อื่นๆได้เป็นอย่างดี ยิ่งปัจจุบันธุระกิจด้านการศึกษามีการแข่งขันกันรุนแรงมากขึ้น เพราะฉะนั้นเรา
ก็ต้องมีสิ่งที่จะใช้เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน เพื่ อเพิ่มความได้เปรียบ องค์กรแห่งการเรียนรู้ก็
ถือได้ว่าเป็นเครื่องมือที่น่าจะช่วยได้มากที่เดียว
3. ท่านคิดว่าหากมีการพัฒนา ระบบการจัดการ , ความสามารถของบุคลากร ,
เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้างองค์กรเพียง 4 ปัจจัยนี้จะสามารถส่งผลให้มหาวิทยาลัยเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือไม่ อย่างไร
คาตอบ น่าจะมีความเป็นไปได้สูง เพราะทั้ง 4 ด้านก็ค่อนข้างครอบคลุมทั้งในส่วน
ของการพัฒนาการจัดการองค์กร และการพัฒนาบุคลากร ซึ่งถือได้ว่าเป็นส่วนสาคัญในการพัฒนา
องค์กรตามหลักโดยทั่วๆไปอยู่แล้ว อีกทั้งยังมีในส่วนของเทคโนโลยีสานสนเทศด้วย คิดว่าน่าจะ
สามารถพัฒนาไปเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้นะ
5.2 หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ
รองผู้อานวยการสานักส่งเสริมวิชาการและงานทะเบียน
ประเด็นในการสัมภาษณ์เชิงลึก
1. ท่านมีความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างไร

122. 110
คาตอบ องค์กรแห่งการเรียนรู้คือทุกคนในองค์กรเป็นผู้มีความรอบรู้ มีการกระจาย
ความรู้จากรุ่นเก่าสู่รุ่นใหม่ต่อๆกันไป มีการใช้ e-learnning ในองค์กร มีKM
2. มีความจาเป็นหรือไม่ที่จะต้องพัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
เพราะอะไร
คาตอบ จาเป็น เพราะการพัฒนาสถานศึกษาสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้เป็น
การบริหารจัดการคุณภาพการศึกษา เพื่อการการสร้างสรรค์ความรู้ ซึ่งสถานศึกษาก็เป็นที่รู้ๆกันอยู่
แล้วว่าเป็นที่ที่ผู้ที่เข้ามาต้องการที่จะได้ความรู้ออกไป เพราะฉะนั้นจึงจาเป็นอย่างยิ่งที่สถานศึกษา
จะต้องเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
3. ท่านคิดว่าหากมีการพัฒนา ระบบการจัดการ , ความสามารถของบุคลากร ,
เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้างองค์กรเพียง 4 ปัจจัยนี้จะสามารถส่งผลให้มหาวิทยาลัยเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือไม่ อย่างไร
คาตอบ ได้ เพราะ ระบบการจัดการ , ความสามารถของบุคลากร , เทคโน โลยี
สารสนเทศ และโครงสร้างองค์กร เป็นโครงสร้างพื้นฐานในการพัฒนาองค์ความรู้ภายในองค์กรอยู่
แล้ว
5.3 รองผู้อานวยการสานักวิทยบริการและเทคโนโลยีสารสนเทศ
ประเด็นในการสัมภาษณ์เชิงลึก
1. ท่านมีความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างไร
คาตอบ เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นในเรื่องการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร นาเอา
ความร้ความชานาญของบุคลากรภายในองค์กรออกมาให้สามารถจัดทาเป็นคู่มือการปฏิบัติการได้
เพื่อเป็นประโยชน์ในการถ่ายทอดความรู้ภานในองค์กร เป็นองค์กรที่มีการทางานร่วมกันเป็นทีม มี
บรรยากาศที่เหมาะสมในการทางาน มีผู้บริหารองค์กรที่ดีมีวิสัยทัศน์ มีเทคโนโลยีที่ทันสมัย
2. มีความจาเป็นหรือไม่ที่จะต้องพัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
เพราะอะไร
คาตอบ จาเป็น เพราะถ้ามหาวิทยาลัยได้ชื่อว่าเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้แล้วนั้น ก็
แสดงว่ามหาวิทยาลัยมีความพร้อมในทุกๆด้านในการที่จะรับนักศึกษาเข้ามาเพื่อผลิตให้ออกไป
เป็นบัณฑิตที่ดีของชาติในอนาคต ซึ่งส่งผลถึงชื่อเสียงของมหาวิทยาลัยด้วย จึงคิดว่าควรอย่างยิ่งที่
จะต้องพัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

123. 111
3. ท่านคิดว่าหากมีการพัฒนา ระบบการจัดการ , ความสามารถของบุคลากร ,
เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้างองค์กรเพียง 4 ปัจจัยนี้จะสามารถส่งผลให้มหาวิทยาลัยเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือไม่ อย่างไร
คาตอบ ได้ เพราะ ทั้งสี่ปัจจัยที่ว่ามานั้นล้วนเป็นปัจจัยที่สาคัญอยู่แล้ว แต่น่าจะมี
การเพิ่มในส่วนของบรรยากาศภายในองค์กรด้วย เพราะไม่อย่างงั้นถึงแม้ว่าเราจะพัฒนาบุคลากร
ได้ดีเพียงได้ แต่หากเราไม่มีบรรยากาศที่ดีภายในองค์กรเพื่อรักษาบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาไว้
แล้วนั้น เร าก็จะสูญเสียบุคลากรที่มีความสามารถที่เราพัฒนาแล้วไปเรื่อยๆ จากนั้นก็ต้องไป
พัฒนาใหม่ทาให้สิ้นเปลืองงบประมาณในการพัฒนา อย่างเช่นที่มหาวิทยาลัยค่อนข้างประสบ
ปัญหานี้อยู่ในปัจจุบัน เกิดการลาออกของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง จากการที่มหาวิทยาลัยลดใน
ส่วนของสวัสดิการของบุคลากรลง
5.4 ผู้จัดการสานักงานผู้อานวยการโครงการสานักกิจการพิเศษ
ประเด็นในการสัมภาษณ์เชิงลึก
1. ท่านมีความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างไร
คาตอบ การมีองค์กรแห่งการเรียนรู้ นั้นจะทาให้องค์กร หน่วยงาน และบุคลากร มี
กระบวนการทางานที่ เป็นระบบมีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงาน ที่ดี เนื่องจาก การจัดการ
ความรู้ การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ทางานทั้งหน่วยงานภายในองค์กรและภายนอกองค์กร ซึ่ง
เป็นการกระจายความรู้จากคนหนึ่งไปสู่อีกคนเป็นจุดเริ่มที่จะนาไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ได้
2. มีความจาเป็นหรือไม่ที่จะต้องพัฒนามหาวิทย าลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
เพราะอะไร
คาตอบ มีความจาเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจากมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตเป็นเป็น
สถาบันอุดมศึกษาที่มุ่งเน้นพัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นมหาวิทยาลัยแห่งการเรียนรู้ โดยการบริหาร
จัดการความรู้ ทางด้านวิชาการที่มหาวิทยาลัยมีความเชี่ยวช าญนั้น จะทาให้มีความรู้เกี่ยวการ
ดาเนินงาน สร้างฐานความรู้ในสิ่งที่ บุคลากร มีความรู้ความเชี่ยวชาญโดยในเบื้องต้นอาจจะ
รวบรวมคว ามรู้ที่กระจัดกระจายอยู่ในหน่วย งานให้เป็นฐาน ข้อมูล ความรู้ใน รูปแบบสื่อ
อิเล็กทรอนิกส์ และรวบรวมแหล่งความรู้จาก แหล่งข้อมูลต่าง ๆ ในอินเทอร์เน็ตที่เกี่ยวข้อง จัดเก็บ
รวบรวมไว้เป็นฐานข้อมูลความรู้ เพื่อเป็นแหล่งความรู้สาหรับบุคลากร นักศึกษา สาหรับการ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งกันและกัน

124. 112
3. ท่านคิดว่าหากมีการพัฒนา ระบบการจัดการ , ความสามารถของบุคลากร ,
เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้างองค์กรเพียง 4 ปัจจัยนี้จะสามารถส่งผลให้มหาวิทยาลัยเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือไม่ อย่างไร
ตอบ ได้ เนื่องจากระบบการจัดการ ความสามารถของบุคลากร เทคโนโลยี
สารสนเทศ และโครงสร้างองค์กร เป็นโครงสร้างพื้นฐานในการพัฒนาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียน
เรีนยนรู้ สามารถขับเคลื่อนให้มหาวิทยาลั ยราชภัฏสวนดุสิตที่เป็นสถาบันการศึกษาให้
เจริญก้าวหน้าต่อไปได้อย่าง มีประสิทธิภาพ โดยมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตได้ ตระหนักถึง
ความสาคัญและความจาเป็นของการเรียนรู้ ทั้งในระดับบุคคล ระดับกลุ่ มงาน และระดับองค์กร
จาเป็นต้องร่วมกันเพิ่ม ศักยภาพ พัฒนาความรู้ ความสามารถ ในการนวัตกรรมการเรียนรู้ให้กับ
มหาวิทยาลัยอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ผู้บริหารที่ให้การสนับสนุน มีผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ ในการให้
คาปรึกษา และบุคลากรระดับปฏิบัติการที่มีคุณภาพ อีกทั้งโครงสร้างพื้นฐานด้านระบบ
อินเทอร์เน็ต ระบบสารสนเทศ ระบบฐานข้อมูล ระบบริหารการศึก ษา และบริหารจัดการทรัพยา
การสารสนเทศ และระบเครือข่ายก็เอื้ออานวยต่อการให้บริการแก่นักศึกษา อาจารย์ และบุคลกร
ในการสืบค้นข้อมูลข่าวสาร แลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกันผ่านกระดานสนทนา เว็บบอร์ดได้
อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นมหาวิทยาลัยมีความมุ่งมั่นในการขับเคลื่อน องค์กรให้เป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้เพิ่มมากขึ้น
5.5 หัวหน้าโปรแกรมวิทยาการคอมพิวเตอร์ สังกัดคณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี
ประเด็นในการสัมภาษณ์เชิงลึก
1. ท่านมีความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างไร
คาตอบ องค์กรจะต้องสร้าง หรือมีระบบการบริหารผลการปฏิบัติ งาน ที่รองรับการ
กระตุ้นที่จะทาให้บุค ลากรเกิดการเรียนรู้ ทีมเกิดการเรียนรู้ เพราะหากเราไม่มีการวัดและ
ประเมินผลที่ชัดเจน เราก็จะไม่รู้ว่าบุคลากร ทีม หรือองค์กรมีการเรียนรู้เกิดขึ้นหรือไม่ หากเราเกิด
การเรียนรู้ขึ้น ก็จะทาให้เราทาผิดพลาดน้อยลง ทาให้เราได้คิดใหม่ ทาใหม่ ผลลัพธ์ก็จะได้ผลลัพธ์
ใหม่ที่ดีขึ้น การมีระบบ การบริหารผลการปฏิบัติงาน รองรับก็จะทาให้องค์กรเห็นภาพที่ชัดเจนขึ้น
เกี่ยวกับการเรียนรู้
2. มีความจาเป็นหรือไม่ที่จะต้องพัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
เพราะอะไร
คาตอบ มหาวิทยาลัย ราชภัฏสวนดุสิต มีความมุ่งมั่นที่จะก้าวเข้าสู่การเป็น e-
University โดยการใช้ไอซีทีเป็นเครื่องมือ มหาวิทยาลัยได้มีโครงการและแผนงานที่จะสนับสนุน

125. 113
แนวคิดดังกล่าว และได้ดาเนินการอย่างเป็นรูปธรรมในหลายโครงการแล้ว จากแนวโน้มสภาวะ
ทางเทคโนโลยีที่มีการพัฒนาอยู่ตลอดเวลา อีกทั้งสังคมได้เปลี่ยนแปลงเข้าสู่สังคมใหม่ที่เป็นสังคม
แห่งความรอบรู้ มีการใช้ ทักษะ ภูมิปัญญาและความรู้ในการดาเนินการในกิจการต่างๆมากขึ้น
เป้ าหมายที่สาคัญของมหาวิทยาลั ยราชภัฏสวนดุสิตจึงต้องปรับรูปแบบองค์กรให้เป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ การปรับเปลี่ยนรูปแบบการเรียนรู้ มีผ ลจากแรงผลักดันของอินเทอร์เน็ต รูปแบบการ
ดาเนินการแบบอิเล็กทรอนิกส์มีมากมาย เช่น e-Learning ก่อให้เกิดกิจกรรมทางด้านการศึกษาที่
สาคัญบนเครือข่ายในรูปแบบ e-University การบริหารงานมีลักษณะการเชื่อมโยงที่กว้างไกลขึ้น
ก่อให้เกิดการบริหารงานแบบสายใย เพื่อการบริการ บนเครือข่าย การเรียนรู้จึงจาเป็นและมี
บทบาทที่สาคัญของสังคม ดังนั้นเห็นได้ชัดว่าความรู้ที่อยู่ในมหาวิทยาลัย ราชภัฏสวนดุสิต มีทั้ง
รูปแบบที่ถ่ายทอดออกมาในรูปสื่อต่างๆได้ มีการเก็บรวบรวมในรูปดิจิตอลได้ง่ายขึ้น มีการนา
งานวิจัยและภูมิปัญญาจากบุคลากรของมหาวิทยาลัยสู่ รูปแบบสิ่งตีพิมพ์ และยังมีรูปแบบการ
สะสมความรู้ต่างๆมากมาย เช่น ห้องสมุด ศูนย์บริการสารสนเทศ ศูนย์บริการข้อมูล กลาง
นอกจากนี้บุคลากร อาจารย์ของมหาวิทยาลัยซึ่งเป็นบุคลากรที่เปี่ยมไปด้วยความรู้ความสามารถ
นาความรู้ต่างๆ มาใช้ ในการพัฒนาการศึกษา เพื่อให้มหาวิทยาลั ยราชภัฏสวนดุสิต เป็นองค์
กแห่งการเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ท่านคิดว่าหากมีการพัฒนา ระบบการจัดการ , ความสามารถของบุคลากร ,
เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้างองค์กรเพียง 4 ปัจจัยนี้จะสามารถส่งผลให้มหาวิทยาลัยเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือไม่ อย่างไร
ตอบ ได้ เพราะการพัฒนามหาวิทาลัยราชภัฏสวนดุสิตให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
จาเป็นต้องอาศัยกระบวนการการจัดการความรู้ต้องสร้างให้ บุคลากรมีความรู้และสามารถเรียนรู้
ได้ด้วยตนเองอย่างเป็นระบบเพื่อช่วยผลักดันสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ จาเป็นต้องคานึงถึง
การปรับโครงสร้ างองค์การพื้นฐาน ทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร เพื่อรองรับ
บุคลากรให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันได้สะดวก การปรับขั้นตอนการทางานให้รวดเร็ว และกระชับ
มากขึ้น เพื่อเอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว และสะดวกยิ่งขึ้น การพัฒนา
คนให้มีขีดความสามารถ มีระบบการยกย่องชมเชย และการให้รางวัลที่เอื้อต่อการจัดการความรู้
และมีวัฒนธรรมการทางานเชิงรุก และวัฒนธรรมของการแลกเปลี่ยน และแบ่งปันความรู้ระหว่าง
บุคลากรในองค์การ ปรับกฎระเบียบ และกฎหมายที่เป็นอุปสรรคต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งเป็น
การนาข้ อมูลมาประมวลเข้าสู่ระบบสารสนเท ศจัดเก็บไว้ในฐานข้อมูลเพื่อให้บุคลากร นักศึกษ า
และ อาจารย์สามารถสืบค้นข้อมูลข่าวสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ

126. 114
ดังนั้นผู้ศึกษาวิจัยจึงได้สรุปข้อมูลการสัมภาษณ์เชิงลึกเกี่ยวกับการศึกษาแนวทาง
ปฏิบัติที่ดีในการมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยจาเป็นต้องอาศัย ปัจจัยโครงสร้างพื้นฐานในการ
สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ด้านการจัดการศึกษาของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต คือ
ความรู้ที่ต้องมีการเรียนรู้กันอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ โดยลักษณะการเรียนรู้ดังกล่าว
มหาวิทยาลัยจะต้องพัฒนาให้เป็นมหาวิทยาลัยแห่งการเรียนรู้ ซึ่งจะสามารถทาให้ มหาวิทยาลัยที่
มีทั้งคณะ หน่วยงาน สถาบัน/สานัก และศูนย์การศึกษาที่มีบุคลกรมีการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา โดย
บุคลากรภายในนั้นมีการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน มีความสามารถในการถ่ายโอนความรู้ไป
ยังบุคคลอื่นในองค์กรเพื่อให้เกิดการผลอย่างต่อ เนื่อง และสามารถนาประสบการณ์และความ
เชี่ยวชาญเฉพาะด้านมาสร้างคุณค่าให้กับ การศึกษาได้อย่างสร้างสรรค์ และนอกจากนั้นปัจจัยที่
จะทาให้มหาวิทยาลัยสามารถพัฒนาไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ยังขึ้น อยู่กับวัฒนธรรมของ
องค์กรที่ต้องมีการสร้างบรรยากาศให้เกิดการเรียนรู้ เช่น การเน้นการพบปะพูดคุยเพื่อแลกเปลี่ยน
ความคิดเห็น ตลอดจนบุค ลากรในองค์ก รจะต้องมีความกระตือรือร้นยอมรับและจัดให้มีการ
ถ่ายทอดการเรียนรู้อย่างเปิดเผย รวมถึงระบบการให้รางวัลที่สร้างแรงบันดาลใจ เช่นการประกาศ
ยกย่อง หรือ ชมเชยเพื่อเป็นแรงจูงใจ เป็นต้น ทั้งนี้มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตจึงจาเป็นต้องทา
ให้เกิดการแลกเปลี่ยน การถ่ายทอดระหว่างบุคคลจนมีการต่อยอดและสร้างสรรค์ อันจะนาไปสู่
แนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศ (best practices) ในการสร้างนวัตกรรมการศึกษา และนวัตกรรมการ
จัดการขององค์กรให้เกิดประสิทธิภาพประสิทธิผลและประโยช น์สูงสุดเพื่อให้มหาวิทยาลัยมีความ
ได้เปรียบในการแข่งขันและสามารถอยู่รอดได้อย่างยั่งยืน

127. 115
บทที่ 5
สรุปผลการศึกษาและข้อเสนอแนะ
การศึกษาเรื่องแนวทางการพัฒนาองค์กรสู่ พลวัตการเรียนรู้ กรณีศึกษา
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต มีวัตถุประสงค์ เพื่อศึกษาแนวทางการพัฒนาองค์กรมหาวิทยาลัย
ราชภัฏสวนดุสิตให้มุ่งสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ในการศึกษาครั้งนี้ เป็ นการศึกษาเชิงสารวจ (Survey Research) โดยใช้
แบบสอบถาม (Questionnaire) จานวน 400 ชุด สามารถเก็บรวบรวมคืนได้ 360 ชุด คิดเป็นร้อย
ละ 90 โดยเก็บข้อมลจาก บุคลากรของราชภัฏสวนดุสิต ที่ปฏิบัติงานอยู่ในปีการศึกษา 2552
จานวนทั้งสิ้น 2,410 คน โดยแบ่งแบบสอบถามออกเป็น 3 ส่วนคือ สถานภาพโดยทั่วไปของผู้ตอบ
แบบสอบถาม, ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ และความเป็นพลวัตการเรียนรู้ ซึ่งข้อมูล
ในส่วนที่ 3 เป็นส่วนที่ใช้การวัดแบบ Rating scale ตามหลักของลิเคิร์ทสเกล (Likert scale) โดย
กาหนดช่วงออกเป็น 5 ระดับ จากนั้นนาข้อมูลที่ได้ไปประมวลผลโดยใช้โปรแกรมสาเร็จรูปทางสถิติ
SPSS ซึ่งสถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ ได้แก่ค่าร้อยละ , ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน , การ
เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย (T-test และ One – Way ANOVA), การวิเคราะห์ถดถอยพหุคูณ (Multiple
Regression Analysis) และการสัมภาษณ์เชิงลึก
5.1 สรุปผลการศึกษา
5.1.1 ข้อมูลสถานภาพทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม
จากแบบสอบถาม ในส่วนของข้อมูลสถานภาพโดยทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม
สามารถสรุปได้ว่า ประชากรเป็ นหญิงมากกว่าชาย โดยมีเพศชาย 150 คน และเพศหญิง 210 คน
นอกจากนั้นผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ มีอายุ 31-40 ปี จํานวน168คนรองลงมาคือ อายุไม่เกิน
30ปี จํานวน 135คน , อายุ41-51ปี จํานวน36คน, อายุมากกว่า 50ปี จํานวน21 คนมีระดับ
การศึกษาสูงสุดคือ ระดับปริญญาตรีจํานวน173คน รองลงมาคือ ระดับปริญญาโท จํานวน143คน,
ระดับตํ่ากว่าปริญญาตรี จํานวน 27 คน และระดับปริญญาเอก จํานวน17 คน ประชากรส่วนใหญ่
สังกัดอยู่ในสถาบัน /สํานัก มากที่สุดคือจํานวน 113 คน รองลงมาคือ สังกัดหน่วยงานสนับสนุน
ด้านวิชาการ จํานวน 90 คน , สังกัดคณะ จํานวน 65 คน , สังกัดศูนย์การเรียน จํานวน 49 และ
สังกัดสํานักกิจการพิเศษ จํานวน 43 คน

128. 116
5.1.2 ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และความเป็นองค์กร แห่งการเรียนรู้ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต วิเคราะห์ข้อ มูลโดยใช้การหาค่าเฉลี่ย ( x) และค่าส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน (S.D)
จากการประมวลผลแบบสอบถาม ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเ รียนรู้ ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตอยู่ในระดับมาก (x= 3.80) และเมื่อพิจารณาเป็นรายข้อ พบว่าส่วน
ใหญ่อยู่ในระดับมาก มีเพียงปัจจัย การเสริมแรงและการจูงใจ เพียงปัจจัยเดียวที่อยู่ในระดับปาน
กลาง ( x= 3.14) ส่วนปัจจัยที่มีค่าเฉลี่ยสูงกว่าข้ออื่นๆ คือ ปัจจัยภาวะผู้นํา ( x= 4.03) และใน
ส่วนของความเป็นพลวัตการเรียนรู้ ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต อยู่ในระดับมาก ( x= 3.74)
เมื่อพิจารณาเป็นรายด้านพบว่า ทุกด้านอยู่ในระดับมาก โดยด้านที่มีค่าเฉ ลี่ยสูงกว่าด้านอื่นๆ คือ
ด้านการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี ( x= 3.85) ซึ่งจากข้อคําถามของแบบสอบถามทั้ง 15 ข้อข้อที่มี
ค่าเฉลี่ยสูงกว่าข้ออื่นๆ คือ บุคลากรสามารถใช้ข้อมูลจากเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น ระบบ
เครือข่ายภายใน หรือระบบอินเทอร์เน็ตได้อย่างทั่ วถึง ( x= 3.99) ซึ่งอยู่ในส่วนของด้าน การ
ประยุกต์ใช้เทคโนโลยี
5.1.3 สรุปความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลด้านประชากรศาสตร์กับปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการ
เรียนรู้ และความเป็นพลวัตการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
จากการวิเคราะห์ในบ ทที่ 4 พบว่าระดับการศึกษาเป็นข้อมูลสถานภาพทั่วไปของ
ผู้ตอบแบบสอบถามที่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่างกลุ่มมากที่สุด โดยมีความแตกต่างระหว่าง
กลุ่ม (Sig.)ในกลุ่มปัจจัยบรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุด
คือ ระดับการศึกษาปริญญาเอก ( x= 4.24) และน้อยที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาตรี ( x=
3.67), ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ ซึ่งระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ระดับ
การศึกษาปริญญาเอก( x= 4.24) และน้อยที่สุดคือระดับการศึกษาตํ่ากว่าปริญญาตรี( x= 3.74),
ปัจจัยโครงสร้างองค์กร ซึ่งระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาเอก
( x= 4.12) และน้อยที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาตรี ( x= 3.80), ปัจจัยระบบการจัดการ ซึ่ง
ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาเอก( x= 4.06) และน้อยที่สุดคือ
ระดับการศึกษาปริญญาตรี (x= 3.65), ปัจจัยความสามารถของบุคลากร ซึ่งระดับการศึกษาที่มี
ค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาเอก (x= 4.18) และน้อยที่สุดคือ ระดับการศึกษาตํ่า

129. 117
กว่าปริญญาตรี (x= 3.59), ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ ซึ่งระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมาก
ที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาเอก(x= 3.71) และน้อยที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาตรี (x=
3.01), การปรับเปลี่ยนองค์กร ซึ่งระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญา
เอก(x= 4.10) และน้อยที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาตรี (x= 3.75), การเสริมอํานาจบุคคลซึ่ง
ระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาเอก (x= 3.94) และน้อยที่สุดคือ
ระดับการศึกษาตํ่ากว่าปริญญาตรี(x= 3.61) และการจัดการความรู้ ซึ่งระดับการศึกษาที่มีค่าเฉลี่ย
มากที่สุดคือ ระดับการศึกษาปริญญาเอก ( x= 4.02) และน้อยที่สุดคือ ระดับการศึกษาตํ่ากว่า
ปริญญาตรี(x= 3.59)
ส่วนหน่วยงานที่สังกัดเป็นข้อมูลสถานภาพทั่วไปที่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่าง
กลุ่มรองลงมา โดยมีความแตกต่างระห ว่างกลุ่ม (Sig.) ในกลุ่มปัจจัยระบบการจัดการ ซึ่ง
หน่วยงานที่สังกัด ที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ สถาบัน/สํานัก(x= 3.86) และน้อยที่สุดคือ หน่วยงาน
สนับสนุนด้านวิชาการ (x= 3.54), ปัจจัยความสามารถของบุคลากร ซึ่งหน่วยงานที่สังกัด ที่มี
ค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ คณะ ( x= 3.92) และน้อยที่สุดคือ หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ ( x=
3.54), ปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ ซึ่งหน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ สํานักกิจการ
พิเศษ (x= 3.51) และน้อยที่สุดคือหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ (x= 2.94), พลวัตการเรียนรู้
ซึ่งหน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ สถาบัน/สํานัก(x= 3.82) และน้อยที่สุดคือ ศูนย์การ
เรียน ( x= 3.45), การปรับเปลี่ยนองค์กร ซึ่งหน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ สถาบัน/
สํานัก( x= 3.97) และน้อยที่สุดคือ ศูนย์การเรียน ( x= 3.49), การเสริมอํานาจบุคคล ซึ่ง
หน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือสถาบัน/สํานัก(x= 3.86) และน้อยที่สุดคือศูนย์การเรียน
(x= 3.42), การจัดการความรู้ ซึ่งหน่วยงานที่สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ สถาบัน/สํานัก(x=
3.83) และน้อยที่สุดคือ ศูนย์การเรียน (x= 3.41) และการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี ซึ่งหน่วยงานที่
สังกัดที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือสถาบัน/สํานัก(x= 4.02) และน้อยที่สุดคือศูนย์การเรียน(x= 3.66)
นอกจากนั้นข้อมูลสถานภาพทั่วไปที่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่างกลุ่ม ถัดมาคือ
อายุ โดยมีความแตกต่างระหว่างกลุ่ม (Sig.) ในกลุ่มปัจจัยภาวะผู้นําแห่งการเรียนรู้ ซึ่งกลุ่มช่วง
อายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ช่วงอายุ 50ปีขึ้นไป ( x= 4.33) และน้อยที่สุดคือ ช่วงอายุไม่เกิน 30ปี
( x= 3.96), ปัจจัย วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ ซึ่งกลุ่มช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ช่วง
อายุ50ปีขึ้นไป ( x= 4.29) และน้อยที่สุดคือ ช่วงอายุ 31-40ปี ( x= 3.81), ปัจจัยระบบการจัดการ

130. 118
ซึ่งกลุ่มช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ช่วงอายุ 50ปีขึ้นไป ( x= 4.00) และน้อยที่สุดคือ ช่วงอายุ
31-40ปี ( x= 3.58), ปัจจัยความสามารถของบุคลากร ซึ่งกลุ่มช่วงอายุที่มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ
ช่วงอายุ 50ปีขึ้นไป ( x= 4.38) และน้อยที่สุดคือ ช่วงอายุ 31-40ปี ( x= 3.62) และปัจจัยการ
เสริมแรงและการจูงใจ ซึ่งกลุ่มช่วงอายุที่ มีค่าเฉลี่ยมากที่สุดคือ ช่วงอายุ 50ปีขึ้นไป ( x= 3.52)
และน้อยที่สุดคือ ช่วงอายุไม่เกิน 30ปี (x= 3.05)
นอกจากนั้นยังพบว่าหน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีปัจจัยระบบการจัดการโดยภาพรวม
แตกต่างกันมีจํานวน 1 คู่ ได้แก่ สถาบัน/สํานัก มีปัจจัยระบบการจัดการที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัต
การเรียนรู้มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ, หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีปัจจัยความสามารถ
ของบุคลากรโดยภาพรวมแตกต่างกันมีจํานวน 2 คู่ ได้แก่ คณะ และสถาบัน /สํานัก มีปัจจัย
ความสามารถของบุคลากรที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้ มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้าน
วิชาการ, หน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีปัจจัย การเสริมแรงและการจูงใจ โดยภาพรวมแตกต่ างกันมี
จํานวน 2 คู่ ได้แก่ สํานักกิจการพิเศษ มีปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ ที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัต
การเรียนรู้มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ และคณะ และหน่วยงานที่สังกัดต่างๆมีพลวัต
การเรียนรู้โดยภาพรวมแตกต่างกันมีจํานวน 5 คู่ ได้แก่ สถาบัน/สํานัก มีพลวัตการเรียนรู้มากกว่า
ศูนย์การเรียน , หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ และสํานักกิจการพิเศษ คู่ต่อมาได้แก่ คณะ มี
พลวัตการเรียนรู้มากกว่า ศูนย์การเรียน และหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ
สําหรับข้อมูลสถานภาพทั่วไป ด้านเพศพบว่าไม่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่าง
กลุ่ม (ไม่Sig.) และปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศไม่มีข้อมูลสถานภาพทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม
ที่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่างกลุ่มเลย
5.1.4 สรุปปัจจัยที่ส่งผลต่อ การเป็น พลวัตการเรียนรู้ กับความเป็น พลวัตการเรียนรู้ ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
5.1.4.2 การวิเคราะห์ การถดถอยพหุคูณระหว่างปัจจัยที่ ส่งผลต่อการเป็นองค์กร
แห่งการเรียนรู้กับ ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
1. ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้กับความเป็นพลวัตการเรียนรู้
จากการวิเคราะห์ในบทที่ 4 พบว่าที่ระดับความเชื่อมั่น 95% ปัจจัย ระบบการ
จัดการ, ความสามารถของบุคลากร, เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้างองค์กร มีค่า Sig. =
.000, .000, .010, .011 ตามลําดับ ซึ่งน้อยกว่า .05 อย่างมีนัยสําคัญทางสถิติ แสดงว่ายอมรับ
H6, H7, H5 และ H4

131. 119
ดังนั้นสามารถเขียนสมการถดถอยเชิงพหุได้ดังนี้
Y1 = 1.391 + .193(X6) + .160(X7) + .124(X5) + .118(X4)
จากสมการถดถอยเชิงพหุข้างต้นสามารถอธิบายได้ว่า ปัจจัยระบบการจัดการ ,
ความสามารถของบุคลากร, เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้างองค์กร เพิ่มขึ้น จะส่งผลให้ความ
เป็นพลวัตการเรียนรู้ เพิ่มขึ้นด้วย นอกจากนั้นปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็นพลวัตการเรียนรู้มากที่สุด
คือ ปัจจัยระบบการจัดการ , ความสามารถของบุคลากร , เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้าง
องค์กร ตามลําดับ
โดยสรุปจากสิ่งที่กล่าวมาข้างต้นนั้น ความเป็นพลวัตการเรียนรู้ ของมหาวิทยาลัย
ราชภัฏสวนดุสิต มีปัจจัยที่ส่งผลที่สําคัญคือ ปัจจัยระบบการจัดการ, ปัจจัยความสามารถของ
บุคลากร, ปัจจัยเทคโนโลยีสารสนเทศ และปัจจัยโครงสร้างองค์กร ตามลําดับ นอกจากนั้น
หน่วยงานที่สังกัดที่ส่งผลต่อการเป็นพลวัตการเรียนรู้ คือ สถาบัน/สํานัก มีปัจจัยระบบการจัดการที่
ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้ มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ , คณะ และสถาบัน /
สํานัก มีปัจจัยความสามารถของบุคลากรที่ส่งผลต่อการเป็น พลวัตการเรียนรู้ มากกว่าหน่วยงาน
สนับสนุนด้านวิชาการ, สํานักกิจการพิเศษ มีปัจจัยการเสริมแรงและการจูงใจ ที่ส่งผลต่อการเป็น
พลวัตการเรียนรู้ มากกว่าหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ และคณะ และสุดท้ายสถาบัน/สํานัก มี
พลวัตการเรียนรู้มากกว่าศูนย์การเรียน, หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ และสํานักกิจการพิเศษ,
คณะ มีพลวัตการเรียนรู้ มากกว่า ศูนย์การเรียน และ หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ ส่วนข้อมูล
สถานภาพทั่วไป ด้านเพศ พบว่าไม่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่างกลุ่ม และ ปัจจัยเทคโนโลยี
สารสนเทศไม่มีข้อมูลสถานภาพทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม ที่ทําให้เกิดความแตกต่างระหว่าง
กลุ่มเลย
จากผลการศึกษาครั้งนี้แสดงให้เห็นถึงปัจจัยสําคัญที่ส่งผลต่อความเป็น พลวัตการ
เรียนรู้ ซึ่งทางผู้บริหารมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต สามารถนําข้อมูลในส่วนนี้ใช้เป็นข้อมูล
พื้นฐานในการวางแผนการพัฒนามหาวิทยาลัยในอนาคต เพื่อให้มหาวิทยาลัยเป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้
5.2 ข้อเสนอแนะสาหรับงานวิจัยต่อเนื่อง
ในการศึกษางานวิจัยครั้งต่อไปน่าจะมีการศึกษาตัวแปรอื่นๆที่อาจส่งผลต่อความเป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้ หรืออาจจะมีการเพิ่ม-ลดตัวแปรที่ใช้ในการศึกษา นอกจากนั้นควรศึกษาการ
พัฒนาตัวชี้วัดความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏ และควรศึกษาปัจจัยที่

132. 120
ส่งผลต่อความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏแต่ละแห่ง เพื่อประโยชน์ในการ
พัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
5.3 แนวทางการพัฒนาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
จากการศึกษางานวิจัยในครั้งนี้ที่พบว่า ปัจจัยระบบการจัดการ, ความสามารถของ
บุคลากร, เทคโนโลยีสารสนเทศ และโครงสร้างองค์กร เป็นปัจจัยที่สําคัญของความเป็นองค์กรแห่ง
การเรียนรู้ ด้านพลวัตการเรียนรู้
ดังนั้น ผู้วิจัยจึง ขอเสนอแนวทางการพัฒนาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ของ
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต โดยแบ่งเป็นแผนระยะสั้น และแผนระยะยาวดังนี้
1. แผนระยะสั้น
กลยุทธ์
1. การพัฒนาสมรรถนะ (Competency) ตามลักษณะงานของบุคลากร
2. การพัฒนาระบบและกลไลการส่งเสริมความก้าวหน้าของบุคลากร
3. การประกันคุณภาพภายในและภายนอกองค์กร
4. การพัฒนาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
แนวทางปฏิบัติตามกลยุทธ์
กลยุทธ์ที่ 1 การพัฒนาสมรรถนะ (Competency) ตามลักษณะงานของ
บุคลากร
แนวปฏิบัติที่1 จัดทําระบบสมรรถนะตามลักษณะงานของบุคลากร
1.1. จัดทําคําอธิบายสมรรถนะ (Competency Dictionary) ตามลักษณะงาน
1.2. จัดทําค่าระดับคะแนนของแต่ละสมรรถนะ
1.3. สื่อสารและเผยแพร่ให้หน่วยงานศึกษาและทําความเข้าใจเกี่ยวกับระบบ
สมรรถนะเพื่อปรับปรุงให้สอดคล้องกับการใช้งานจริง
1.4. จัดทําระบบติดตามกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ตามที่แต่ละหน่วยงาน
ได้กําหนดประเด็นความรู้ไว้
แนวปฏิบัติที่ 2 จัดแนวทางการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ
ระบบพัฒนาบุคลากร
2.1. สํารวจการมีส่วนร่วมในการประเมินและจัดทําแผนพัฒนาบุคลากร
2.2. สํารวจความรู้คว ามเข้าใจของบุคลากรในหน่วยงาน ถึงความเข้าใจ
เกี่ยวกับระบบสมรรถนะ ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

133. 121
แนวปฏิบัติที่ 3 การพัฒนาสมรรถนะบุคลากรโดยการใช้กระบวนการ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้(Knowledge Management Process)
3.1. จัดสัมมนาเชิงปฏิบัติการ ให้ความรู้เกี่ยวกับการนํากระบวนการ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้มาพัฒนาบุคลกรในหน่วยงาน
3.2 หน่วยงานหลักจัดทําแผนพัฒนาบุคลากรโดยใช้กร ะบวนการแลกเปลี่ยน
เรียนรู้
แนวปฏิบัติที่ 4 จัดทําระบบกํากับติดตามการพัฒนาบุคลากรตามสมรรถนะ
4.1. จัดตั้งคณะกรรมการเพื่อกํากับและติดตามการใช้ระบบสมรรถนะเพื่อ
ประเมินความรู้และทักษะของบุคลากร รวมถึงการรับฟังข้อเสนอแนะเพื่อการจัดทําหลักสูตรการ
พัฒนาบุคลากร
4.2 จัดทําแนวทางการกํากับและติดตามการใช้ระบบสมรรถนะ
4.3 สร้างระบบให้หัวหน้างานเข้าถึงฐานข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ตนเองดูแล
และเพื่อให้สามารถนําฐานข้อมูลมาประกอบการวางแผน และตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนา
บุคลากรของตนเองได้
กลยุทธ์ที่ 2 การพัฒนาระบบและกลไลการส่งเสริมความก้าวหน้าของบุคลากร
แนวทางปฏิบัติ จัดทํารายงานและวิเคราะห์การพัฒนาคุณวุฒิการศึกษา
2.1. สํารวจความต้องการที่บุคลากรประสงค์จะได้รับ และดึงดูดใจ เพื่อหา
ความเป็นไปได้ในการจัดสวัสดิการ
2.2 จัดทํารายงานการวิเคราะห์ความต้องการ การพัฒนาคุณวุฒิการศึกษา
หรือทักษะใน 4 อัตลักษณ์: การศึกษาปฐมวัย อุตสาหกรรมอาหาร อุตสาหกรรมการบริการ และ
พยาบาลศาสตร์ และสาขาอื่นๆ ที่มีความสําคัญต่อการพัฒนางานของมหาวิทยาลัยไปสู่ความเป็น
สากล โดยอ้างอิงจากการเกณฑ์อัตรากําลังของวุฒิ -การศึกษา และ การมีตําแหน่งทางวิชาการ
ของสํานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา (สกอ.)
2.3 จัดทําแนวนโยบาย “การเลื่อนสู่ตําแหน่งตามสายงาน”
กลยุทธ์ที่ 3 การประกันคุณภาพภายในองค์กร
แนวทางปฏิบัติที่ 1 งานสร้างความเข้าใจในระบบประกันคุณภาพ
1.1.จัดทําเอกสารเผยแพร่ / บอร์ดประชาสัมพันธ์ / ดูแลเว็บเพจ
1.2.จัดประชุมสร้างความเข้าใจการประกันคุณภาพ
แนวทางปฏิบัติที่ 2 ระบบและกลไกการประกันคุณภาพ

134. 122
2.1 กําหนดนโยบายและแผนงานการประกันคุณภาพของมหาวิทยาลัย
2.2 แต่งตั้งคณะกรรมการประกันคุณภาพประจํามหาวิทยาลัย
2.3 แต่งตั้งคณะผู้ตรวจประเมินคุณภาพภายในมหาวิทยาลัย
แนวทางปฏิบัติที่ 3 งานพัฒนาระบบและกลไกการประกันคุณภาพ
3.1.ประชุมคณะกรรมการประกันคุณภาพ
3.2.จัดทําองค์ประกอบและตัวบ่งชี้การประกันคุณภาพ (จัดทํา KPI)
กลยุทธ์ที่ 4 การพัฒนาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
แนวทางปฏิบัติที่ 1 การพัฒนาสารสนเทศและระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อ
การบริหารจัดการที่ตระหนักถึงความอยู่รอดและสร้างความเข้มแข็งของอัตลักษณ์มหาวิทยาลัย
1.1 พัฒนากลุ่มระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรการศึกษา
1.2 พัฒนากลุ่มระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารการศึกษา
1.3 พัฒนาและส่งเสริมการใช้งานระบบให้บริการด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์
(e-Service) เพื่อการให้บริการแบบพึ่งพาตนเอง
แนวทางปฏิบัติที่ 2 การพัฒนาแล ะเสริมสร้างศักยภาพด้าน ICT สําหรับ
บุคลากรและนักศึกษา
2.1 สร้างความรู้และตระหนักในการใช้งานสารสนเทศและระบบสารสนเทศ
2.2 สร้างทักษะและความสามารถด้านการใช้งานสารสนเทศและระบบ
สารสนเทศของบุลากรและนักศึกษา
2. แผนระยะยาว
กลยุทธ์
1. จัดทําแผนพัฒนาตามลักษณะงาน และแผนจัดคนเข้ ารับการศึกษา /
ฝึกอบรม/ดูงาน ตามช่องว่าง สมรรถนะ (Competency Gap) ที่ดําเนินการมาแล้ว และสอดคล้อง
กับลักษณะงาน โดยจัดทํา เป็นแผนพัฒนารายบุคคล และดําเนินการตาม แผนพัฒนารายบุคคล
และมีระบบกํากับติดตามความก้าวหน้าและการพัฒนาของบุคลากร รายบุคคลอย่างเป็นรูปธรรม
2. จัดกิจกรรมที่สนับสนุนการถ่ายทอดงานและวัฒนธรรมจากบุคลากรอาวุโส
ให้กับ บุคลากรรุ่นใหม่
3. จัดทําระบบกลไกกํากับติดตามการพัฒนาบุคลากรตามสมรรถนะในระดับ
หน่วยงาน
4. การประกันคุณภาพภายในองค์กร
5. การพัฒนาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

135. 123
แนวทางปฏิบัติตามกลยุทธ์
กลยุทธ์ที่ 1 จัดทําแผนพัฒนาตามลักษณะงาน และจัดคนเข้ารับการศึกษา/
ฝึกอบรม/ดูงาน ตามสมรรถนะ และลักษณะงาน โดยจัดทําเป็นแผนพัฒนารายบุคคล และ
ดําเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคล และมีระบบกํากับติดตามความก้าวหน้า และการพัฒนาของ
บุคลากรรายบุคคลอย่างเป็นรูปธรรม
1.1 หน่วยงานทําการทบทวนความต้องก ารของบุคลากรในการพัฒนาความรู้
ทักษะ ตามลักษณะ งาน โดยหัวหน้าหน่วยงานทําการสํารวจความคิดเห็นทั้งเชิงปริมาณ และเชิง
คุณภาพ โดยใช้ การประเมินด้วยสมรรถนะเพื่อเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ช่องว่างสมรรถนะ
(Competency Gap) ของบุคลากรเป็นรายบุคคล ซึ่งหน่วยงานจะต้องกําหนดเกณฑ์การประเมิน
และแจ้งให้ บุคลากรในหน่วยงานรับทราบโดยทั่วกัน
1.2 จัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในหน่วยงานเพื่อกําหนดข้อสรุปสําหรับ
จัดทําแผนพัฒนาตาม ลักษณะงานเป็นรายบุคคล
1.3 หน่วยงานจัดทําแผนพัฒนาบุคลากรของหน่วยงานประจําปีงบประมาณ
และจัดทํา แผนพัฒนารายบุคคลประจําปีงบประมาณ
1.4 กองบริหารงานบุคคลออกแบบระบบฐานข้อมูลให้มีการจัดเก็บรหัส
ตําแหน่งงาน เพื่อการพัฒนา ตามลักษณะงาน การพัฒนาตามลักษณะงานที่มีความ
เฉพาะเจาะจงในบางหน่วยงาน หน่วยงาน นั้นๆ สามารถกําหนดลักษณะของการพัฒนาที่มี
รายละเอียดแตกต่างออกไปได้ ทั้งนี้ให้มีการ จัดเก็บข้อมูลผลการฝึกอบรมของแผนพัฒนา
รายบุคคล รวมถึงการแจ้งผลการฝึกอบรมให้ หัวหน้างานทราบ
1.5 กองบริหารงานบุคคลเสนอชื่อบุคลากรเพื่อแต่งตั้งเป็นคณะกรรมการ
ติดตามความก้าวหน้าการ ดําเนินการตามแผนพัฒนาบุคลากรเพื่อติดตามและรายงานผลการ
ดําเนินการพัฒนาบุคลากรต่อ คณะกรรมการบริหารงานบุคคลของมหาวิทยาลัยโดยให้มีข้อมูล
ป้ อนกลับ
1.6 หน่วยงานรายผลการดําเนินการพัฒนาบุคลากรต่อคณะกรรมการติดตาม
ความก้าวหน้าการ ดําเนินการตามแผนพัฒนาบุคลากรเป็นระยะอย่างสมํ่าเสมอ โดยให้มีข้อมูล
ป้ อนกลับแก่ ผู้รายงาน
กลยุทธ์ที่ 2 จัดกิจกรรมที่สนับสนุนก ารถ่ายทอดงานและวัฒนธรมจาก
บุคลากรอาวุโส ให้กับบุคลากรรุ่นใหม่

136. 124
2.1 หน่วยงานดําเนินการถ่ายทอดงานและวัฒนธรรมจากบุคลากรอาวุโส
ให้กับบุคลากรรุ่นใหม่
2.2 กองบริหารงานบุคคลสนับสนุนให้หน่วยงานจัดกิจกรรมถ่ายทอดงานและ
วัฒนธรรมบุคลากร อาวุโสสู่บุคลากรรุ่นใหม่ โดยที่บุคลากรุ่นใหม่จะเป็นผู้บันทึกข้อมูลที่ได้จาก
การฝึกปฏิบัติกับ บุคลากรอาวุโส จากนั้นบุคลากรอาวุโสจะเป็นผู้ตรวจสอบการบันทึกข้อมูล
ดังกล่าว เมื่อผ่านการ พิจารณาความถูกต้องเหมาะสม จึงจัดเก็บเข้าสู่ระบบฐานข้อมูลที่จัดเตรียม
ไว้โดยส่วนกลาง
กลยุทธ์ที่ 3 จัดทําระบบกลไกกํากับติดตามการพัฒนาบุคลากรตามสมรรถนะ
ในระดับ หน่วยงาน
3.1 หน่วยงานดํา เนินการประเมินบุคลากรตามสมรรถนะเพื่อวิเคราะห์
ช่องว่างสมรรถนะ (Competency Gap)
3.2 หน่วยงานติดตามผลการประเมินช่องว่างสมรรถนะโดยทําดําเนินการจัด
กิจกรรมเพื่อพัฒนา สมรรถนะโดยมีเป้ าหมายเพื่อลด /ปิดช่องว่างสมรรถนะที่ได้จากการประเมิน
อาทิเช่น การฝึกอบรมจากผู้เชี่ยวชาญภายใน การแลกเปลี่ยนความรู้ การถ่ายทอดประสบการณ์
ทักษะจาก ผู้เชี่ยวชาญ
3.3 หน่วยงานทําระบบกํากับติดตามผลการพัฒนาบุคลากร ได้แก่ การอบรม
สัมมนา สัมมนาเชิง ปฏิบัติการ หรือการเพิ่มพูนความรู้ ทักษะ สมรรถนะอย่างเป็นรูปธรรม ที่เป็น
การวัดเชิง ประสิทธิผล เช่น การวัดความรู้ ความสามารถหลังจากที่เข้าร่วมกิจกรรมอบรมสัมมนา
แล้ว ว่า ผู้เข้าร่วมเรียนรู้เพิ่มเติมอย่างไร มากน้อยแค่ไหน ที่ไม่ใช่การวัดผลสําเร็จของการอบรมเป็น
จํานวนผู้เข้าร่วม และ/หรือจํานวนครั้งที่เข้าร่วม ทั้งนี้หน่วยงานแจ้งผลการทดสอบและ ข้อคิดเห็น
ย้อนกลับให้บุคลากรได้ทราบเป็นลายลักษณ์อักษร รวมถึงรายงานมายัง คณะกรรมการติดตาม
กลยุทธ์ที่ 4 การประกันคุณภาพภายในองค์กร
4.1.สร้างความรู้ความเข้าใจแก่บุคลากรในมหาวิทยาลัย
4.2.จัดทํารายงานการประเมินหน่วยงา นของตนเอง ( SAR) ระดับหน่วยงาน
ภายในมหาวิทยาลัย
4.3.ประชุมคณะกรรมการผู้ตรวจประเมินคุณภาพภายใน
4.4.ตรวจประเมินคุณภาพภายในระดับหน่วยงานภายในมหาวิทยาลัย
4.5.รายงานผลการตรวจประเมินคุณภาพภายในประจําปี

137. 125
4.6.มหาวิทยาลัยจัดทําแผนปรับปรุงคุณภาพหลังการตรวจประเมิน พร้อม รับ
การตรวจประเมินภายนอกจาก สํานักงานรับรองมาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (สมศ.)
กลยุทธ์ที่ 5 การพัฒนาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
5.1 สร้างนวัตกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อส่งเสริมการเรียนรู้แบบ
ผสมผสานที่มีหลากหลายรูปแบบและมีมาตรฐาน
5.2 พัฒนากลุ่มระบบเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการศึกษา
5.3 พัฒนากลุ่มสารสนเทศเพื่อสนับสนุนงานธุรกิจวิชาการ
5.4 ใช้ระบบเทคโนโลยีส่งเสริมการทางานธุรกิจวิชาการ
5.5 พัฒนาและบูรณาการระบบสารสนเทศ
5.6 จัดเครื่องคอมพิวเตอร์แบบพกพาให้กับนักศึกษาและอบรมการใช้งาน
5.7 ปรับปรุงเครื่องแม่ข่ายและอุปกรณ์ประกอบ
5.8 ปรับปรุงสมรรถนะของเครือข่ายและอุปกรณ์ประกอบ
5.9 ปรับปรุงระบบบริหารจัดการและรักษาความมั่นคงปลอดภัยของระบบ
เทคโนโลยีสารสนเทศ

138. 126
รายการอ้างอิง
หนังสือและบทความในหนังสือ
กระทรวงศึกษาธิการ. (2546). พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พุทธศักราช 2542และที่แก้ไข
เพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ.2545. กรุงเทพฯ: คุรุสภาลาดพร้าว.
จาเรียง วัยวัฒน์ และ เบญจมาศ อ่าพันธุ์ . วินัย 5 ประการพื้นฐานองค์กรเรียน รู้. กรุงเทพมหานคร
บริษัท คู่แข่ง จากัด (มหาชน), 2540.
พจน์ สะเพียรชัย .(2546). ผู้บริหารสถานศึกษากับการวิจัยเพื่อสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ .
กรุงเทพมหานคร : พริกหวานกราฟฟิค.
วิโรจน์ สารรัตนะและอัญชลี สารรัตนะ.(2545). ปัจจัยทางการบริหารกับความเป็นองค์การแห่งการ
เรียนรู้:ข้อเสนอผลการวิจัยเพื่อการพัฒนาและการวิพากย์. กรุงเทพมหานคร:ทิพยวิสุทธิ์
วิโรจน์ สารรัตนะ . โรงเรียนองค์การแห่งการเรียนรู้ กรอบแนวคิดเชิงทฤษฎีทางการบริหาร
การศึกษา.ขอนแก่น: อักษราพิพัฒน์ จากัด,2546
สมคิด สร้อยน้า. การพัฒนาตัวแบบองค์การแห่งการเรียนรู้ในโรงเรียนมัธยมศึกษา.ขอนแก่น:
บัณฑิตวิทยาลัย ขอนแก่น,2547
Argyris, C.Double-loop learning in Organization. Harvard Business Review, Septernber-
October,118
Bennett,J.K., and O, Brien,M.J. (1994). The building blocks of the learning
Organization.Training,3(June 1994)
Choi,Yong Suk. (2000). An empirical study of factors affecting successful
implementation of Knowledge management. A dissertation presented to faculty
of the graduate colledgeAt the University of Nebraska in partial fulfillment of
requirements for the Degree ofDoctor of Philosophy.
Gruber,H.G.(2000). Does organizational culture affect the sharing of knowledge? The
case of a Department in High-Technology Company.A thesis submitted to the
Faculty of Graduate Studies and research in partial fulfillment of The
requirements for the Degree Of Master of Management Studies.Carleton
University Ottawa.Ontario.Green , Madeleine F.(1998). “ Leaders and Their
Development. “ in Leader For A New Era :New York : Macmillan Publishing

139. 127
Company.
Garvin, David A. Building a learning organization. Harvard Business Review, 1993
Hoy ,Wayne K., and Miskel,Cecil G. (1987). Educational Administration. 3 rd ed.
New York : Random House ,Inc.
Marquardt, M.J. (2002). Building the learning organization : A systems approach to
quantum Improvement and global success. New York : McGraw-Hill.
Marquardt, M.J. Building the Learning Organization : System Approach to Quantum
Improvement and Global Success.New York : McGraw-Hill, 1996.
Marquardt,M.J.and Reynolds,A.(1994). The global learning organization.New
York:IRWIN.
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization.
London: Random House, 1990
Watkins, K.E., and Marsick, V.J. (1993). Sculpting the learning organization. Sun
Francisco Jossey-Bass
วิทยานิพนธ์
ผศ.ดร.สมชัย วงษ์นายะ.ปัจจัยที่ส่งผลต่อความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราช
ภัฏเขตภาคเหนือ.คณะครุศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฏกาแพงเพชร, 2548
สันติมา ศรีสังข์สุวรรณ.การพัฒนาการเรียนรู้ด้วยตนเองเพื่อก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ .
ภาคนิพนธ์โครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร
ศาสตร์,2540
Davis.B.(1997) “Transformational Leadership and Organizational Learning : Leader
actions that Stimulate Individual Group Learning”.
Earl – lewis, Monique. (2000) A Framework for Developing a Culture of Learning in
Organizations : A 360 Degree Feedback Model for diagnosis and Intervention.
Ellinger, A.D., Yang, B. And Ellinger, A.E.(2000). IS the learning organization for real
examining the impacts of the dimentions of the learning organization on

140. 128
organizational performance. http://www.edst.educ.ubc.ca/aerc/2000/ellingera et
all-final Pdf
Giordano, Daniela. (1995) Designing “Learning Organizations” : A Critical Evaluation of
the Strategies and Policies Proposed in Literature.
Hutt, Leonard Jospeh. (1996) An Exploration into the Developmental Process of a
Learning Organization.
Kaiser, Sandra M. (2000). “Mapping the Learning Organization : Exploring A Model
of Organization Learning “Dissertation for the Degree of Doctor of
Philosophy of the Louisiana State University.
Reimann , B.C. Organizational effectiveness and managements public values : A
canonical analysis. Academy of Management Journal. (Pre-1968) : June 1975
Rodsutli, M.C., and Swierczek, F.W. (2002) Leadership and organizational effectiveness
in multinational enterprises in Southeast Asia. Leadership & Organizational
development Journal. Bradford. Val (23)
Stanage, Kenneth jon. 1996. Using Technology to Create a Learning Organization
(Leadership).
Ziegler, Mary Frances. 1995. The Learning Organization : Awakening (Small Businesses,
Organizational Change)
สื่ออิเล็กทรอนิกส์
Ghalib, Kamran . (2004). Systemic Knowledge Management : Developing a Model for
Managing Organisational Assets for Strategic and Sustainable Competitive
Advantage.Journal of Knowledge ManagementPractice,
(January).(Online).Available: สืบค้นเมื่อวันที่15 พฤษภาคม
2552.http://www.tlainc.com/articl97.htm.Accessed.
Hurley,T.A., and Green,C.W. (2005). Knowledge Management And The Nonprofit
Industry:A Within And Between Approach. Journal of Knowledge
Management Practice,(May).(Online).Available: สืบค้นเมื่อวันที่10 พฤษภาคม
2552. http://www.tlainc.com/articl66.htm.Accessed.

141. 129
Hussain, Fareed and Others. (2004). Managing Knowledge Effectively.Journal of
Knowledge Management Practice,( May).(Online).Available: สืบค้นเมื่อวันที่15
พฤษภาคม 2552.http://www.tlainc.com/articl66.htm.Accessed.
Peyman Akhavan and Others. (2005). Exploring Failure-Factors Of Implementing
Knowledge Management Systems In Organizations. Journal of Knowledge
Management Practice, (May).(Online).Available: สืบค้นเมื่อวันที่15 พฤษภาคม
2552.http://www.tlainc.com/articl85.htm.Accessed

142. ภาคผนวก

143. 130
ภาคผนวก ก
แบบสอบถามการศึกษางานวิจัย
เรื่อง แนวทางการพัฒนาองค์กรมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ กรณีศึกษามหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
คาชี้แจง
การศึกษาวิจัยครั้งนี้ผู้วิจัยมีจุดประสงค์เพื่อศึกษาแนวทางการพัฒนาองค์กรมุ่งสู่ องค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่ง
นาผลการวิจัยไปบริหารจัดการให้สอดคล้องกับการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ การสารวจนี้จัดทาโดยนักศึกษาปริญญาโท
สาขาบริหารเทคโนโลยี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ โดยคาตอบที่ได้จากแบบสอบถามจะถูกนามารวบรวมเพื่อประมวลผล
ข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับจะถือเป็นความลับและจะใช้ประโยชน์ในการศึกษาวิจัยเท่านั้น
แบบสอบถามชุดนี้แบ่งออกเป็น 3 ตอน ดังนี้
ตอนที่ 1: สถานภาพของผู้ตอบแบบสอบถาม จานวน 4 ข้อ
ตอนที่ 2: ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ จานวน 8 ข้อ
ตอนที่ 3: ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต จานวน 15 ข้อ
ขอขอบพระคุณท่านที่ให้ความร่วมมือในการตอบแบบสอบถามนี้
*****************************

144. 131
ตอนที่ 1 สถานภาพของผู้ตอบแบบสอบถามโปรดทาเครื่องหมาย [  ] ลงใน ตามข้อต่อไปนี้
1. เพศ  ชาย  หญิง
2. อายุ  ไม่เกิน 30 ปี  31 – 40 ปี
41 – 51 ปี  มากกว่า50 ปี
3. ระดับการศึกษา  ต่ากว่าปริญญาตรี  ปริญญาตรี
 ปริญญาโท ปริญญาเอก
4. หน่วยงานที่สังกัด  คณะ  สถาบัน / สานัก
 หน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการ  สานักกิจการพิเศษ
 ศูนย์การเรียน
ตอนที่ 2 ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีการปฏิบัติอยู่ในระดับใด
คาชี้แจง โปรดพิจารณาข้อความต่อไปนี้ตรงกับสภาพของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตอย่างไร โดยให้ท่านโปรดทาเครื่องหมาย [  ]
ลงในช่องที่ตรงกับความเป็นจริงเกี่ยวกับมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ระดับความเป็นจริง
มากที่สุด มาก ปานกลาง น้อย น้อยที่สุด
1. ผู้บริหารกล้าตัดสินใจในการปรับปรุงงานที่จะทาให้มหาวิทยาลัย
เปลี่ยนแปลงไปสู่ภาพที่พึงปรารถนาในอนาคต และรับฟังความคิดเห็น
ของผู้ใต้บังคับบัญชา
2. มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยพิจารณาจากปริมาณและ
คุณภาพงาน โดยมีข้อมูลประกอบที่ชัดเจน
3. วิสัยทัศน์ พันธกิจและยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยมีความเป็นไปได้
ในทางปฏิบัติ
4. มีการจัดองค์กรหรือโครงสร้างการบริหารในรูปแผนภูมิอย่างชัดเจนและ
การปฏิบัติงานของมหาวิทยาลัยสอดคล้องกับที่กาหนดไว้ในแผนภูมิ
5. บุคลากรของมหาวิทยาลัยได้รับการพัฒนาทักษะในการใช้เทคโนโลยี
สารสนเทศในการปฏิบัติงานและการให้บริการ
6. มีการพัฒนากลยุทธ์หรือวิธีการต่างๆเพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้
และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งมหาวิทยาลัย
7. มหาวิทยาลัยสนับสนุนบุคลากรให้ได้รับการพัฒนาประสิทธิภาพในการ
ทางาน เช่น ฝึกอบรม ศึกษาต่อ workshop การโยกย้ายข้ามสายงาน
การทางานเป็นทีม เป็นต้น
8. มีการจัดสวัสดิการด้านต่างๆไว้อย่างเหมาะสม

145. 132
ตอนที่ 3 ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
คาชี้แจง โปรดพิจารณาข้อความต่อไปนี้ตรงกับสภาพของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิตอย่างไร โดยให้ท่านโปรดทาเครื่องหมาย [  ]
ลงในช่องที่ตรงกับความเป็นจริงเกี่ยวกับมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ระดับความเป็นจริง
มากที่สุด มาก ปานกลาง น้อย น้อยที่สุด
1. บุคลากรได้รับการกระตุ้นให้แลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกันด้วยวิธีการต่างๆ
เช่น อี-เมลล์ จดหมายข่าว การประชุมกลุ่มย่อย การจัดเวทีเสวนา เป็นต้น
2. บุคลากรสามารถคิดและปฏิบัติงานได้อย่างเป็นระบบ
3. บุคลากรมีความกระตือรือร้น สนใจใฝ่หาความรู้ใหม่ๆอยู่เสมอ เพื่อเพิ่ม
ศักยภาพของตนไปสู่ความสาเร็จ
4. บุคลากรเห็นความสาคัญของการพัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรที่
เอื้อต่อการเรียนรู้
5. ผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนการปรับองค์กรให้เอื้อต่อการเรียนรู้ของบุคลากร
6. บุคลากรมีความตั้งใจในการปฏิบัติงานและพร้อมใจกันที่จะเรียนรู้อย่าง
ต่อเนื่อง เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในทางที่ดีขึ้น
7. ผู้บริหารมีความพยายามที่จะทาให้บุคลากรของมหาวิทยาลัยมีศักยภาพ
ที่จะเรียนรู้และปฏิบัติงาน
8. ผู้บริหารมีการกระจายอานาจในการบริหารงานและมอบหมายงานไปสู่
ระดับปฏิบัติเพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมรับผิดชอบและเรียนรู้ในการ
ปฏิบัติงานอย่างเท่าเทียมกัน
9. ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาทางานร่วมกัน เรียนรู้และแก้ปัญหาด้วยกัน
10.บุคลากรมีความตระหนักถึงความต้องการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้ที่
เป็นประโยชน์ต่อมหาวิทยาลัย
11.บุคลากรมีโอกาสได้รับการฝึกอบรมให้มีทักษะการคิดอย่างสร้างสรรค์
และได้ทดลองปฏิบัติเพื่อสร้างองค์ความรู้ใหม่
12.มีการทางานร่วมกันระหว่างคณะ ศูนย์ สานัก หรือฝ่ายต่างๆทาให้เกิด
การถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกัน
13.บุคลากรสามารถใช้คอมพิวเตอร์หรือสื่ออิเลคทรอนิกส์ที่เหมาะสมเพื่อ
ช่วยในการปฏิบัติงานและการเรียนรู้ได้อย่างทั่วถึง
14.บุคลากรสามารถใช้ข้อมูลจากเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น ระบบเครือข่าย
ภายใน หรือระบบอินเทอร์เน็ตได้อย่างทั่วถึง
15.บุคลากรนาเทคโนโลยีมาใช้ในการปฏิบัติงานได้ตรงตามคุณสมบัติและ
คุณประโยชน์การใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

146. 133
ภาคผนวก ข
แบบสัมภาษณ์ข้อมูลเชิงลึก
การศึกษางานวิจัยค้นคว้าอิสระเรื่อง แนวทางการพัฒนาองค์กรมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
กรณีศึกษามหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
สัมภาษณ์เมื่อวันที่……..........…….เดือน……………..…………. พ.ศ. ………..................…..…..
เริ่มสัมภาษณ์เวลา.....................................น. สิ้นสุดเวลา………………................……….…….น.
ตาแหน่งผู้ให้สัมภาษณ์…………………………………………………………….
1. ผู้สัมภาษณ์แนะนาตัว
2. บอกวัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์
ประเด็นในการสัมภาษณ์เชิงลึก
1. ท่านมีความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างไร
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….........
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….........
2. มีความจาเป็นหรือไม่ที่จะต้องพัฒนามหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพราะอะไร
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….........
3. ท่านคิดว่าหากมีการพัฒนาระบบการจัดการ, ความสามารถของบุคลากร, เทคโนโลยีสารสนเทศ และ
โครงสร้างองค์กรเพียง 4 ปัจจัยนี้จะสามารถส่งผลให้มหาวิทยาลัยเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือไม่ อย่างไร
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….........

147. 134
ประวัติการศึกษา
ชื่อ นายเจษฎากร ทองแสวง
วันเดือนปีเกิด 21 ตุลาคม 2523
วุฒิการศึกษา 2548 วิทยาศาสตรบัณฑิต สาขาวิทยาการคอมพิวเตอร์
คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี
สถาบันราชภัฏสวนดุสิต
ตาแหน่ง เจ้าหน้าที่ระบบคอมพิวเตอร์ ศูนย์การเรียนรางน้า
มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต
ประสบการณ์ทางาน ตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2548 – ปัจจุบัน