Norsk ledelse v/CEO Lars Ellehave-Andersen, Danica Pension, Norge

1. Norsk ledelse!
Erfaringer og refleksioner fra Trondheim
Præsentation af Lars Ellehave-Andersen, CEO Danica Pensjon
13. November 2015

2. 2
Som ny CEO i enfremmed kultur medstore krav og begrænset
viden .. .
 Ny CEO fra September 2015. Skulle tage
over fra en CEO der havde siddet I 10 år
 Krav om fordobling af markedsandel
 Stigende omsætning – men faldende
markedsandel
 Fordobling af markedsandel betyder
femdobling af omsætningen og tredobling af
bundlinien
 Tidsbegrænset ansættelse – tilbage til DK I
august 2016
 0-viden om markedet, produkter og
virksomhed
 0-resultater
 0-relationer
København
Trondheim

3. .. .stod jeg med et fundamentalt valg og søgte inspiration hos først SørenKirkegaard . ..
”’ . . . Hvis det i sandhed skal
lykkes at føre en virksomhed hen
til et bestemt sted, må man først
og fremmest passe på at finde
den der hvor de er, og begynde
der. . .’

4. . .. og sidenGeertHofstede for at væreklædt på til den ledelsesmæs-sige opgave(forskellene bliver
ikke mindre 500 km nord for Oslo)
Primære ledelsesmæssige forskelle på DK og
NO
 Nordmænd har større behov for direkte ledelse
og man afskediger ikke folk
 Norge er som det danske et individualistisk og
velstillet samfund, hvor man fokuserer på sig
selv og sine nærmeste
 Nordmænd er om muligt i endnu højere grad
fokuseret på work/life balance (ofte på fjeldet)
og på at kunne lide det man laver
 Nordmænd har et relativt større behov for
forudsigelighed
 Norge er som Danmark forholdsvis
traditionsbundne
 Nordmænd er mindre impulsive end
danskerne
DK og NO ifølge Geert-hofstede.com
Kilde: Geert-hofstede.com

5. 5
Med dette i bagagen kom min første tid i Trondheim til at handle mereom virksomhedens
langsigtede succesend om min forfængelighed
‘ . . . Det går over! Han er
her kun 11 måneder.’
‘ Han er meget formel.
Kommer fra en
koncernledelse…‘
‘ Han har en plan’
Set og hørt på kontoret Ledelsesmæssige udfordringer, refleksioner og dispositioner
• Flammende ambition i stedet for brændende platform
• Ugentlige refleksioner fra luften. Fra San Francisco til Trondheim
og HER RODER!
• Plan og arbejde – det er BSA der dur!
• Respekt for det eksisterende (bl.a. ingen nedskrivninger fra start)
• Formel ledelse og lukket proces: fra direktørkontor til
projektområde. Ud blandt kollegaerne!
• 007 – license to execute – tag beslutninger der rækker frem
‘Vi er en familie…’
• Kan pludselig huske hvorfor jeg ikke egnede mig til at være
konsulent. Det sjoveste er at eksekvere
‘Strategiplanen er hemmelig.
Vores konkurrenter skal jo ikke
se den

6. TheLeadership team thus play a pivotal role in ensuring ownership and buy-in throughout the
organisation
* Source: Stephen R. Covey: The 8th Habit – from effectiveness to greatness: 30,000 employees interviewed
 7 out of 11 players didn’t know which goal was
their own and in which goal to score
 9 out of 11 players didn’t care on the ambition for
Rosenborg (“going to Europe”)
 9 out of 11 players didn’t know their position on the
team and what is expected of them on the pitch
Would Rosenborg be Norwegian champions if...
 Only 37% has a clear understanding of what the
company is trying to achieve and why
 Only 20% is enthusiastic about the strategic
objectives
 Only 20% can make a connection between their
role and responsibility and the company strategy
and objectives
Analysis* among 30.000 employees shows ...

7. 7
Thinkabout what willinspireyou to get upearly in the
morning andgo to workVi lærer hele tiden noget af
hinanden. I Trondheim kalder
vi det således ikke længere
for en flammende ambition
men drømmen om det
perfekte dansende nordlys

8. 8
Thinkabout what willinspireyou to get upearly in the
morning andgo to work
Tak for jeres tid