VisitDenmark er én af de organisationer, som forstår at undgå metaltræthed gennem et kontinuerligt arbejde med organisationskulturen. Aktiv dialog, gode rammer for opfølgning samt konkrete fremtidige handlingsplaner er bare nogle af de ting, som gør, at VisitDenmark fastholder fokus på målingen.

1. Side 18 nr. 3 2014 Ledelse i udvikling
at arbejde med organisationskultur i visitdenmark
Tema: ledelseskommunikation
At arbejde med organisationskultur
i
VisitDenmark har siden 2010 været på en større "rejse" fra en
mere offentligpræget institution til en ren markedsførings-
organisation med fokus udelukkende på international
markedsføring. Skiftet fra en bredere opgaveportefølje med
bl.a. erhvervsfremmende og -udviklende aktiviteter til en mere
rendyrket kommerciel disciplin har stillet nye store krav til
både organisationens ledere og medarbejdere.
Annette Zerrahn
HR-chef, VisitDenmark
Den dengang nytiltrådte direktion
valgte at bibeholde organisationens
5 værdier, fordi man vurderede, at
disse værdier fortsat ville skabe et
godt og meningsfuldt fundament,
også for den nye kultur, der skulle
skabes.
VisitDenmarks
værdier:
Nærværende
Innovativ
Relationsskabende
Resultatskabende
Proaktiv
”Det, at vi er en organisation med
kolleger i ni andre lande, betyder,
at der i høj grad må sættes fokus
på organisationskulturen i VisitDen-
mark. Den geografiske afstand og
de kulturelle forskelle på de relativt
små markedskontorer, f.eks. i Oslo,
Milano, Hamborg og New York, har
en afgørende betydning for de ud-
fordringer, som den fælles organi-
sationskultur møder ift. indbyrdes vi-
dendeling og samarbejde,” fortæller
brandingchef Anja Hartung Sfyrla.
Anja fortæller videre: ”En vigtig kul-
turbærer i vores organisation er selv-
følgelig også vores adm. direktør.
Han prioriterer at tage mange rejser
til kollegerne på markedskontorerne
for at forstå den enkelte enheds
hverdag og udfordringer. Igennem
hans indsats er han med til at binde
organisationen sammen og arbejder
ihærdigt for at fremme forståelse og
samarbejde på tværs.”
I efteråret 2012 valgte direktionen at
igangsætte et mere struktureret kul-
turarbejde ved hjælp af et måleværk-
tøj, der genererer en kulturmåling og
dermed hjælper til at afdække for-
skellige faktorer, der har indvirkning
på en organisationskultur.
Annette Zerrahn
HR-chef, VisitDenmark

2. Ledelse i udvikling nr. 3 2014 Side 19
Tema: organisationskultur
at arbejde med organisationskultur i visitdenmark
Der er tale om en måling, der kan
minde om en trivselsmåling, dog
hvis formål er at få afdækket alle væ-
sentlige dele af organisationen. Det
sker ved, at medarbejderne svarer
på spørgsmål ift. deres kendskab til,
tro på og efterlevelse af vision, mis-
sion og værdier samt bedes at for-
holde sig til spørgsmål, der vedrører
forretningsområder såsom økonomi,
interessenter & kunder, produkter
& ydelser, processer, samarbejde
på tværs i organisationen, lederens
specifikke lederevner, trivsel i team-
et og som individ.
Hvorfor måle medarbejderens grund-
læggende viden om forretningen
VisitDenmark?
Vi er overbeviste om, at vores med-
arbejdere og ledere er gladere og
mere motiverede til at yde resultat-
skabende bidrag, når de har et klart
billede af, hvad vi står for som orga-
nisation, hvad vi bidrager med hver
især og i fællesskab, og at vi har et
fælles værdisæt, der danner rammen
om vores indbyrdes adfærd over for
hinanden. Vi ønsker en adfærd, der
understøtter vores fælles indsats og
resultatskabelse på bedst mulig vis.
Kulturmålingen giver ledelsen et
billede af "temperaturen" på tværs
i organisationen og indikerer, hvor
der kunne være behov for yderligere
indsatser eller opfølgning.
”Organisationskulturen er vigtig,
for at vi bliver en succes. Kulturen
er den måde, vi er sammen på, den
måde vi interagerer og kommuni-
kerer på,” siger marketingdirektør
Janne G. Henriksen.
Brandingchef Anja Hartung Sfyrla
tilføjer: ”Fokus på vores organisati-
onskultur betyder, at vi får skabt et
fælles mindset og et fælles værdi-
sæt for, hvordan vi vil udføre vores
arbejde, og hvordan vi vil møde vo-
res samarbejdspartnere. Det i sig
selv er en styrkelse af vores indsat-
ser mod at nå visionen.”
Anja Hartung Sfyrla fortsætter: ”Vo-
res kulturarbejde og vores fokus på
værdierne gør sig også gældende i
alle dele af vores virksomhed. Ved
rekrutteringer f.eks. tillægger vi det
afgørende betydning, om kandi-
daten med sin adfærd, attitude og
sine værdier vil være med til at bære
vores kultur i den retning, vi ønsker.
Vi søger derfor i høj grad kulturbæ-
rerne. Og som det følgende ansæt-
telseskriterie de fagligt bedst kvali-
ficerede.”
Ifølge både Janne G. Henriksen og
Anja H. Sfyrla har kulturen i Visit-
Denmark rykket sig meget i de sene-
ste år: ”Det skyldes mange faktorer.
Vores organisation har bevæget sig
fra at have en meget procesorien-
teret kultur, præget af ’jantelov’,
forsigtighed og pænhed, til at have
en mere resultatorienteret kultur.
Tidligere skulle vi alle have det godt
og være søde og rare ved hinanden.
Der blev ikke stillet krav til profes-
sionalisme og performance. Nu har
vi fokus på resultater, har fået kant,
tør afprøve nye ting, fejrer vores suc-
ces'er og understøtter kreativitet og
nytænkning i vores arbejde. Det er
et absolut "must" for en markedsfø-
ringsorganisation.”
Vi arbejder med medarbejdernes og
ledernes bevidsthed om og forstå-
else af, hvordan hver enkelt med sit
mindset, sin tro på og sin adfærd har
en positiv indvirkning på bl.a. vores
indbyrdes relationer og samarbejdet
med vores interessenter, og som
dermed er forbundet i direkte linje
med resultatskabelsen.
Således følges den årlige kultur-
måling op med enhedsmøder, som
hver enkelt leder gennemfører med
sine medarbejdere. Målet med en-
hedsmøderne er, at medarbejderne
får lov til at uddybe deres tanker og
Anja Hartung Sfyrla
brandingchef, VisitDenmark
Kulturmålings model

3. Side 20 nr. 3 2014 Ledelse i udvikling
Tema: organisationskultur
at arbejde med organisationskultur i visitdenmark
holdninger omkring, hvad der funge-
rer, og hvad der kunne gøres bedre,
både generelt i organisationen men
især også i eget team. Hver enhed
forventes at levere en handlingsplan
med konkrete aktiviteter og indsat-
ser ift. kulturarbejdet i eget team.
Janne G. Henriksen oplevede føl-
gende under sit arbejde med team-
et: "Efter vores første gennemførte
kulturmåling i 2012 var det svært for
os at definere vores kultur. Hvilke
ord kunne vi sætte på? Hvad forstår
vi ved kultur – og hvad gør kulturen
for os? Reaktionerne var mange,
herunder særligt fremtrædende en
ansvarsfraskrivelse i form af, at kul-
tur da ikke har noget med mig at
gøre… det må ledelsen da sørge
for...” Janne G. Henriksen fortæller
videre: "Nu blev vi tvunget til at sid-
de sammen og sætte ord på. Vi blev
tvunget til at forventningsafstemme
med hinanden, hver især være en
del af drøftelsen, tage ansvar for
egen adfærd og tage ejerskab for
det, vi blev enige om, at vi ville ar-
bejde med i vores enhed.”
For at hjælpe lederen igennem den
lidt udefinerbare og svære snak – og
også for at kvalificere medarbejder-
nes input til drøftelserne i enheden,
fik hver enhed et såkaldt ’kulturspil’
med i startpakken. Kulturspillet kan
være med til at skabe rammen for
opfølgningssnakken og hjælper med
at gøre udbyttet af enhedsmødet
mere konkret.
Direktionen er gået foran i proces-
sen, og det er direktionen, der på
husmøder med deltagelse af samt-
lige medarbejdere løbende giver en
status på opfølgningsprocessen.
Alle ledere er blevet informeret om
den konkrete procesplan og har
derfor kendskab til, hvornår der som
minimum skal ske opfølgning på de
konkrete indsatser i egen enhed.
Derudover er der sket løbende op-
følgning fra direktionens side overfor
den samlede chefgruppe ved kvar-
talsvise møder.
Hver leder har fået en konkret dead-
line til opfølgningen i egen enhed
med krav om at tilsende en konkret
handlingsplan for egne enhedsind-
satser ift. kulturarbejdet til HR.
• Gå forrest som leder!
• Tag ejerskab på,
hvorfor det er vigtigt!
• Du skal turde tale om det!
• Involver dine
medarbejdere!
• Tænk i løbende
kommunikation – og følg op!
– og sidst men ikke mindst:
Fejr jeres kultur-succes'er!
fakta:
VisitDenmark
er Danmarks
nationale turisme-
organisation, der
markedsfører
Danmark i
udlandet.
Organisationen
består af ca. 100
ansatte fordelt på
hovedkontoret i
København samt
på ni markeds-
kontorer i Europa,
USA og Asien.
gode råd
til andre ledere:
5
Der er af direktionen truffet beslut-
ning om i opstartsfasen at gennem-
føre kulturmålingen hvert år for at
kunne følge fremskridtene i kulturar-
bejdet i organisationen. Det seneste
års kulturmåling bruges som bench-
mark – og danner grundlag for de
målsætninger, som direktionen fast-
lægger i egne KPI'er, og for direk-
tionens egen handlingsplan for det
kommende års kulturmåling.
Ingen kan være i tvivl om, at virk-
somhedskulturen er en faktor, der
påvirker organisationens evne til at
nå sine målsætninger. Er man op-
mærksom på sin virksomhedskultur
og arbejder man med at forme den
og lader den leve, vil den understøt-
te organisationens bevægelse i den
rigtige retning.
Vi er i bevægelse – og
vi er godt på vej.
Janne Grønkjær Henriksen
marketingdirektør, VisitDenmark
Kilde: Ledelse I Udvikling Nr. 3 2014
Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk