Global ledelse v/Senior Client Partner Kai Hammerich, KornFerry

1. FISH CAN’T SEE WATER │Part 2. The Life Cycle Model│Session 5. The Embryonic Period
Global ledelse
Hvordan vores danske nationalkultur påvirker
ledelsen i og af danske virksomheder
Aarhus, 13. november 2015
Kai Hammerich

2. The book ‘When cultures collide’, Richard D. Lewis.
A study of the cultural characteristics of 85 nation-
states on six continents
Er verden blevet flad?
Hvorfor vi skrev bogen: Fish can’t see water
http://en.wikipedia.org/wiki/The_World_Is_Flat
http://online.wsj.com/article/SB125020662518330649.html

3. Er vi åbne overfor at se verden gennem andres
øje? Kan fisk se vandet?

4. Artefakter
Det du ser
Antagne værdier
Det du siger
Underliggende formodninger
Det du tænker
Lette at observere,
men svære at
dechifrere
Usynlige og
svære at
observere
De ubevidste, taget for givet
anskuelser og overbevisninger,
tanker og følelser.
 Dialog er bedre end konfrontation
 Vi er alle lige
 Vi tager os af hinanden i fællesskabet
 Du skal ikke tro, du er noget
 Danskere er de gladeste mennesker i
verden og det bedste sted at være
De strategier, ledelsesprincipper og
værdier, som virksomheden giver
udtryk for og anvender til fx at
retfærdiggøre sine handlinger.
 The P&G way
 The GE way
 Politiske partier
Det fysiske, det visible
 Bygninger, arbejdsmiljø
 Adfærd (visibelt), ritualer
 Reklame
 Organisationsdiagrammer
 Arbejdsprocesser
Iimage source : http://beauty-places.com/huge-icebergs/
<Schein’s three levels of culture>
En virksomheds tidlige periode er formativ for kulturen på 3 niveauer:
Artefakter, antagne værdier og underliggende formodninger
Hvad skaber kultur?

5. Den hurtige Danmarkshistorie
Kalmar-unionen
1300-tallet
1864
Tidlige middelalder, Danmark er stormagt i Norden
Et fladt, frugtbart land omgivet af store magter
Den danske kernekultur defineres
Små enheder, fleksibilitet, agilitet, uformelle
Fiskeri, landbrug, handel – usikre erhverv
1400-1660 Danmark mister langsomt indflydelse og areal
1660 Danmark mister Skåne, Halland og Blekinge
1801-1807 Danmark mister sin handelsflåde
Afslutningen på den florissante periode
1814 Danmark mister Norge til Sverige
1864 Danmark mister Slesvig og Holstein
En ny, mere indadvendt overbygning på kernekulturen
 ’Hvad udad tabes, skal indad vindes’, bliver tidens motto
 Anti-elitære Grundtvig, Folkehøjskoler,
Andelsbevægelsen
 Socialdemokratiet, fagbevægelsen
 Nationalt fællesskab mellem befolkningsgrupper styrkes;
fællessang, højtider
 Fællesskab og hygge bliver vigtige ord
1920 Sønderjylland vindes tilbage – nationalfølelsen styrkes
1940-45 Krigen – nationalfølelsen styrkes igen
1972 EU – skepticisme og stigende modstand mod
internationalisering
2015 Hvad så nu?

6. Men hvem er vi danskere egentlig?
 Vi er kortsigtsorienterede, fleksible, adrætte og kreative.
 Vi er pragmatiske – vi tilpasser os situationen og lader os ikke diktere af store ideer.
 Vi tror på uafhængighed og individualisme, men også på holdet og fællesskabet.
 Vi foretrækker dialog fremfor konfrontation.
 Vi er meritokratiske og har lav magtdistance – vores udgangspunkt er, at vi er lige.
 Vi kan ikke lide at anvende magt og gør modstand, når magt bliver brugt mod os.
 Vi har det fint med flertydighed, selvom det kan betyde, at andre synes, vi er uklare.
 Vi er skeptiske overfor udefrakommende ideer og personer (den danske model er perfekt).
Men tager folk, der lærer godt dansk, til os.
 Vi er konservative, hårdtarbejdende, ærlige, underspillede og generelt åbne – så længe vi
ikke føler os truet.
 Unikke danske ord, der er svære at oversætte: Hygge, fællesskab, nærmiljø, snuhed,
dumstædighed, at være en god købmand.

7. De 5 værdier, der definerer dansk ledelses-
filosofi
 Vi foretrækker dialog fremfor konfrontation.
 Vi kan ikke lide at anvende magt og gør modstand, når magt
bliver brugt mod os.
 Alle danskere føler, de har retten til at definere, hvordan de skal
udføre deres job.
 Vi er pragmatiske og kortsigtede.
 Vi lever i et tillidssamfund.

8. Succesprofil: Iværksætter
Short - Term Long- Term
Agility Process
Openness Dogmatism
Pragmatism Normative
Flexibility Rules
Bias-for-action Analysis*
Short - Term Long- Term
Agility Process
Openness Dogmatism
Pragmatism Normative
Flexibility Rules
Bias-for-action Analysis*
Short - Term Long- Term
Agility Process
Openness Dogmatism
Pragmatism Normative
Flexibility Rules
Bias-for-action Analysis*
* Culturally viable i.e. may be different for: linear-active, Multi-active and reactive
Succesprofil: Vækst Succesprofil: Moden
Short - Term Long- Term
Agility Process
Openness Dogmatism
Pragmatism Normative
Flexibility Rules
Bias-for-action Analysis*
Short - Term Long- Term
Agility Process
Openness Dogmatism
Pragmatism Normative
Flexibility Rules
Bias-for-action Analysis*
Short - Term Long- Term
Agility Process
Openness Dogmatism
Pragmatism Normative
Flexibility Rules
Bias-for-action Harmony*
* Culturally viable i.e. may be different for: linear-active, Multi-active and reactive
Det kulturelle DNA for succesfulde
virksomhedstyper og lande
Danmark USA Japan

9. FISH CAN’T SEE WATER │Part 2. The Life Cycle Model│Session 5. The Embryonic Period
HYBRID
MODEL
LOKAL
NATIONAL
DOMINANS
CENTRAL
DOMINANS
Dominerende
national kultur
Lokal kulturadaptionHybrid strategi
Hvordan globaliserer man sig som dansk
virksomhed?
 Mange af de største danske virksomheder arbejder p.t. med at bevæge
sig fra en decentral ledelsesmodel til en mere centralistisk model.
 Born DIGITAL virksomheder er ofte globale – men ikke altid
internationale.

10. What’s hot – what’s not: Trends, paradokser
og deres betydning for danske virksomheder
Hot
Mulighed for differentiering
 Kundefokus med profitabilitet
 Innovation og agilitet
 Uddelegering med ansvarlighed
 Værdiskabelse gennem viden og
processer, der kontinuerligt forbedres
 Personligt og modigt lederskab med
fokus på samarbejde og
medarbejdernes udvikling
 Integritet og værdibaseret ledelse
 Ledelse i usikre tider med megen
tvetydighed
Not
Minimal differentiering
 Siloer
 Hierarkiske beslutningssystemer
 Finansial fokus
 LEAN-processer
 Er LEAN en ven af danskerne?
 Performancekultur
 Performance-management

11. 5 gode råd til danske ledere
 Vær bevidst om jeres danske rødder
 I en ‘born global’ verden lever vi stadig i en national verden med store værdiforskelle
(selv i Silicon Valley).
 Det danske hovedsæde bliver kulturcentret for virksomheden.
 Grundlæggeren vil spille en stor rolle i en lang periode.
 Ekspander ikke så hurtigt, at kulturen ikke følger med (culture eats strategy for lunch).
 Som danskere kan vi blive bedre til
 Magtanvendelse, retorik og præsentation.
 At bygge relationer i kulturer, hvor det er vigtigt (vi er resultatorienterede).
 Vær realistisk, men også ambitiøs
 ‘Born global’ betyder, at der ikke er tid at spilde: Sæt ambitiøse mål.
 DIGITAL betyder ikke international!
 Vær åben
 For andres ideer, andre mennesker, og eksperimentér med nye business-modeller.
 Vær villig til at afgive magt for at nå mere
 Nye investorer, der udvander grundlæggerens ejerskab – på det rette tidspunkt.
 HUSK AT: Uden de store fonde ville Danmark være blevet et udkants-
erhvervsområde.

12. Tak!
Visit: fishcantseewater.com