Nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư Xây lắp và Thương mại Đức Nguyên Tải tài liệu liên hệ zalo 0936 885 877

1. 1
LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế nước ta đã chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của
nhà nước.Cơ chế quản lý kinh tế có sự đổi mới sâu sắc đã tác động rất lớn tới
các doanh nghiệp .Các doanh nghiệp được nhà nước giao quyền tự chủ trong sản
xuất kinh doanh hạch toán kinh tế độc lập nghĩa là lấy thu bù chi để tăng tích luỹ
tái sản xuất mở rộng.Để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao là một vấn
đề phức tạp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có biện pháp quản lý phù hợp với sự
thay đổi của thị trường cũng như sự thay đổi của doanh nghiệp mình .Việc đảm
bảo lợi ích cho người lao động là một trong những động lực cơ bản trực tiếp
khuyến khích trực tiếp mọi người đem hết khả năng của mình nỗ lực phấn đấu
sáng tạo trong sản xuất đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao .Vì vậy người
làm công tác về vấn đề nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng,cần phải có
những biện pháp để sử dụng và thu hút nguồn nhân lực có hiệu quả,nâng cao
năng suất lao động , cải thiện đời sống vật chất và văn hoá cho người lao động,
trong đó đặc biệt là vấn đề tạo động lực cho người lao động.
Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề nêu trên, củng cố kiến thức
chuyên môn và để hoàn thành tốt kỳ thực tập em xin viết chuyên đề ’’Nâng cao
công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư Xây lắp và
Thương mại Đức Nguyên”.

2. 2
PHẦN I:NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CÔNG TY
I.KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1.1.Tên, địa chỉ, điện thoại
Công ty CPĐT Xây lắp và Thương mại Đức Nguyên, là doanh nghiệp tư
nhân, chuyên sản xuất bê tông tươi có chất lượng hàng đầu Việt nam.
Giám đốc Công ty: Ông Hà Quốc Tuấn
Địa chỉ: Số 4 - Nghĩa Dũng – Phúc Xá – Ba Đình – Hà Nội
Văn phòng đại diện: Số 139Vĩnh Hồ - Thịnh Quang - Đống Đa - Hà Nội
Điện thoại: 04 3562 7368 Fax: 04 3562 7368
Tên công ty : Công ty CPĐT Xây lắp và Thương mại Đức Nguyên
Các trạm sản xuất:
1. Trạm Vĩnh Tuy
2. Trạm Thịnh Liệt
3. Trạm Minh Tâm
1.2. Đặc điểm hình thành của công ty.
Xuất phát từ tình hình và yêu cầu thực tế về việc tập trung phát triển lĩnh
vực sản xuất bê tông tươi, ngày 19/11/2000 Công ty CPĐT Xây lắp và Thương
mại Đức Nguyên được thành lập.
Công ty hiện nay do ông Hà Quốc Tuấn làm giám đốc có Văn phòng đại
diện tại số 139Vĩnh Hồ - Thịnh Quang - Đống Đa – Hà Nội. Công ty đã và đang
kết hợp với các công ty trong nước như: Công ty Sông Hồng Việt Đức, Công ty
Pet, Công ty Nam Ngọc…để cùng sản xuất ra được sản phẩm đạt chất lượng tốt
nhất phục vụ cho mọi công trình xây dựng trên cả nước. Công ty là một trong
những doanh nghiệp lớn, với bề dày kinh nghiệp thực tiễn và đội ngũ lao động
như hiện nay Công ty có chức năng sản xuất, kinh doanh bê tông tươi
Trải qua gần 12 năm kinh nghiệm, Công ty CPĐT Xây lắp và Thương mại
Đức Nguyên đã không ngừng phát triển lớn mạnh và trở thành một trong những
doanh nghiệp hàng đầu Việt nam, không những thế công ty đã thành thương
hiệu uy tín chất lượng được công nhận và đứng vững trên thị trường.

3. 3
Ngành nghề kinh doanh của Công ty: sản xuất và cung cấp bê tông, đá,
cát, xi, phụ gia xây dựng.
Quyền hạn của Công ty: quản lý, sử dụng vốn do các cổ đông đóng góp, đất
đai tài nguyên được giao, sử dụng các nguồn lực khác để thực hiện các mục
tiêu nhiệm vụ kinh doanh của Công ty.
2. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty
( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Công ty Cổ phần đầu tư Xây lắp và Thương mại Đức Nguyên chịu sự quản
lý trực tiếp của UBND thành phố Hà Nội và chịu sự quản lý chuyên môn cúa Sở
Công nghiệp Thành phố Hà Nội. Bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức theo
Phó tổng giám đốc
Tài
chính
kế toán
Kế
hoạch
sản
xuất
Kiểm
tra chất
lượng
Kỹ
thuật
xây
dựng
Nghiên
cứu
phát
triển
Marketi
g, bán
hàng
Phó tổng giám đốc
Văn
phòng
công ty
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Tổng giám đốc
Trạm
Thịnh
Liệt
Trạm
Minh
Tâm
Tổ
trưởn
g điều
hành
Thủ
kho
Trạm
Vĩnh
Tuy

4. 4
kiểu trực tuyến. Các phòng, ban đều có nhiệm vụ, chức năng riêng nhưng tất cả
đều làm việc giúp Tổng Giám đốc, chịu sự quản lý của Tổng Giám đốc trước
pháp luật, Nhà nước về chức năng, hoạt động và về hiệu quả của công việc được
giao.
3.Mộtsố kết quả đạt được của công ty trong những năm qua
CT Cổ phần đầu tư Xây lắp và Thương mại Đức Nguyên là một trong
những doanh nghiệp chuyên sản xuất bê tông có chất lượng hàng đầu Việt nam.
Những năm qua công ty cùng với những sản phẩm của mình đã đạt được nhiều
giải thưởng giá trị, tiêu biểu như: giải thưởng "Sao Vàng Đất Việt 2008"
(9/2008), Giải thưởng Môi trường Việt Nam 2008 (tháng 6/2008), Thương
hiệu Đức Nguyên được công nhận là Thương hiệu nổi tiếng - VCCI binh chọn
2009, Đức Nguyên đoạt Giải vàng Chất lượng an toàn về xây dựng 2009 do
Liên hiệp các Hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam, Mạng truyền thông điện tử
VIệt Nam tổ chức...
Doanh thu của công ty liên tục tăng nhanh, hàng năm tạo ra giá trị sản
xuất tương đối lớn cho xã hội và đóng một khoản thuế không nhỏ cho ngân sách
Nhà nước.Cùng theo đó thu nhập của người lao động trong công ty cũng ngày
một nâng cao giúp họ cải thiện và nâng cao cuộc sống.cụ thể như sau:
CHỈ TIÊU ĐVT NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011
Gía trị SXCN Triệu đồng 67.000 72.000 80.000
Tổng doanh thu Triệu đồng 95. 000 100.000 120.000
Nộp ngân sách Triệu đồng 4.300 4.800 5.400
Sản phẩm chính Tấn 4.700 5.200 5.500
Thu nhập bình
quân
Triệu đồng 2.450 2.600 2.750

5. 5
(Nguồn: Trích số liệu phòng kế toán – tài chính)
Với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đã đạt được, công ty đã thực
hiện đạt và vượt các mục tiêu kế hoạch về sản lượng, thu nhập bình quân của
người lao động, tổng doanh thu...cụ thể như sau
- Gía trị sản xuất công nghiệp từ năm 2009 dền năm 2011 tăng 13.000
triệu đồng
- Tổng doanh tu toàn công ty từ năm 2009 đến năm 2011 cũng tăng
25.000 triệu đồng
- Nhưng cùng theo đó tiền nộp ngân sách cho nhà nước cũng tăng lên
một cách đáng kể từ năm 2009 đến năm 2011 tăng từ 4.300 triệu đồng
lên 5.400 triệu đồng
- Sản phẩm chính sản xuất được cũng tăng lên dần qua các năm: năm
2009 dến năm 2010 tăng 5 tấn, từ năm 2010 đến năm 2011 tăng 3 tấn
- Từ đó thu nhập bình quân của người lao động tăng lên nhưng chưa
đáng kể cụ thể là từ năm 2009 đến năm 2011 tăng từ 2.450 triệu đồng
lên 2.750 triệu đồng.
Có được kết quả này là sự đoàn kết, phấn đấu không ngừng của tập thể
CBCNV của công ty
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TRÀNG AN
1. Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiêm công tác quản lý lao động
* Công tác quản lý lao động từ lâu đã được coi là một trong những hoạt
đông quan trọng, chủ chốt của công ty Đức Nguyên.Với mục tiêu là quản lý con
người để đáp ứng hiệu quả kịp thời các mục tiêu về hoạt động sản xuất kinh
doanh, về số lượng và chất lượng sản phẩm.Nhiều năm qua nhờ thực hiện tốt
công tác này mà công ty đã gặt hái được nhiều thành công mà không phải doanh
nghiệp nào cũng có được.

6. 6
- Thực tế để công tác quản lý lao động được thực hiện tốt cần có sự
góp công của nhiều người ở nhiều bộ phận trong công ty như: lãnh dạo công ty,
các giám đốc xí nghiệp, trưởng các bộ phận sản xuất, Phòng tài chính kế
toán…và toàn bộ văn phòng công ty.
Hiện nay toàn bộ văn phòng công ty gồm 10 người, trong đó phòng Nhân
sự có 2 người nêu trên.Như vậy số nhân viên đảm nhiệm công tác quản lý lao
động đã chiếm 20% tổng số nhân viên văn phòng của công ty.Con số này có vẻ
như đã phù hợp, tuy nhiên xét về tổng thể, toàn bộ số công nhân dưới các trạm
sản xuất vànhân viên của công ty là 564 người ( số liệu năm 2011) thì số người
đảm nhiệm công tác quản trị nhân sự chính thức chỉ chiếm 0.35%, với qui mô
như vậy thì con số này là quá ít so với tiêu chuẩn.
2.Sơ lược về cách thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách.
Công ty có một bộ phận riêng đảm nhiệm công tác quản lý lao động là
Phòng Nhân sự, bao gồm 2 cán bộ có trình độ chuyên môn vững vàng, có kinh
nghiệm và thâm niên công tác lâu dài tại công ty đó là:
- Chị Lưu Thị Nga, 35 tuổi, đã công tác tại công ty 12 năm.Hiện cô là
Đảng ủy viên, Phó chủ tịch công trong Đảng-đoàn thể, Phó chánh văn phòng.Cô
là người đảm nhiệm công tác tiền lương, tiền thưởng của cán bộ nhân viên trong
công ty, là người tổ chức sắp xếp các cuộc họp của Đại hội đồng cổ đông trong
công ty…
* Cách thực hiện các nhiệm vụ chính của chị:
Tiền lương, tiền thưởng
Tiền lương, tiền thưởng là vấn đề quan trọng đối với các doanh
nghiệp.Mỗi doanh nghiệp khác nhau tùy theo quan điểm của người sử dụng lao
động, đặc điểm loại hình sản xuất mà có các phương án trả lương khác nhau cho
phù hợp.Quan điểm trả lương của công ty là tiền phải tương xứng với sức lao

7. 7
động bỏ ra và phải đảm bảo được mức sống tiêu chuẩn cho người lao động, nên
tiền lương, tiền thưởng phải đảm bảo được yếu tố kích thích người lao động lao
động sản xuất có hiệu quả để đạt được mục tiêu về số lượng, chất lượng sản
phẩm của doanh nghiệp.Công ty cũng đã xây dựng cho mình quy chế trả lương,
trả thưởng riêng, trong đó tại điều 1 của quy chế lương quy định: “Quỹ tiền
lương được dùng để phân phối trực tiếp cho người lao động tại công ty cổ phần
Đức Nguyên, không sử dụng vào mục đích khác”
Về tiền thưởng: Công ty cổ phần Đức Nguyên áp dụng hình thức thưởng
là thưởng thời gian.
Đối tượng được xét thưởng hàng năm là tất cả cán bộ công nhân viên của
công ty (kể cả số lao động đã hết thời gian thử việc đã được ký hợp đồng có thời
hạn từ 3 tháng trở lên) chấp hành tốt nội quy, kỷ luật lao động, có đóng góp vào
kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Nguồn quỹ khen thưởng hàng năm lấy từ lợi nhuận của công ty theo tỷ lệ
quy định.Mức thưởng tối đa không quá 6 tháng lương cấp bậc chức vụ hiện
hưởng theo hệ thống thang lương, bảng lương Nhà nước quy định tại Nghị định
205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2005 của Chính Phủ.Mức thưởng cho từng đơn vị,
cá nhân được Hội đồng thi đua công ty xem xét đề nghị, Tổng giám đốc quyết
định cụ thể cho phù hợp với kết quả sản xuất kinh doanh từng thời kỳ.
Xác định tổng quỹ lương của công ty
Tại Điều 6 của quy chế trả lương công ty có nêu rõ nguồn hình thành quỹ
lương như sau:
Fnguồn TL = (ĐGsp × Qsp ) + Fpc + Fbs + Fkh + Fdp
Trong đó:
- Fnguồn TL: Tổng quỹ tiền lương .

8. 8
- ĐGsp: Đơn giá tiền lương đơn vị sản phẩm hoặc công việc hoàn thành.
- Qsp: Sản lương sản phẩm thực hiện hoặc công việc hoàn thành.
- Fpc: Các khoản phụ cấp lương và chế độ khác (nếu có) mà chưa tính
trong đơn giá tiền lương quy định.
- Fbs: Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước (nếu
có).
- Fkh: Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ khác
ngoài đơn giá tiền lương theo quy định.
- Fdp: Qũy tiền lương dự phòng năm trước chuyển sang.
Phân phối quỹ tiền lương
Đối với việc phân phối quỹ tiền lương, công ty Đức Nguyên đã dành 1
chương trong quy chế trả lương quy định về vấn đề này.Cụ thể là:
Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động tại điểm 1 Điều 7 của quy
chế lương được chia thành:
+ Quỹ tiền lương sản phẩm (Fsp)dùng để trả cho người lao động thuộc bộ
phận hưởng lương sản phẩm.
+ Quỹ tiền lương thời gian (Ft) dùng để trả cho người lao động thuộc bộ
phận hưởng lương thời gian.
Fc = Fsp + Ft
Đối với người laođộng hưởng lương thời gian, tiền lương được xác
địnhnhư sau (quy địnhtại Điều 9 của quy chế lương của công ty):
Ti = (Lmin × hi) × Ni × Kbi

9. 9
Ti: Tiền lương của người thứ i làm việc trong đơn vị.
Lmin: Tiền lương tối thiểu vùng theo quy định của Nhà nước.
hi: Hệ số tiền lương cấp bậc công việc của người thứ I ứng với chức danh
hoặc công việc được giao.
Ni: Ngày công thực tế trong kỳ của người thứ i.
Kbi: Hệ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người thứ i.( Hệ số
này được hội đồng lương công ty đánh giá hàng tháng.
Đối với lao động hưởng lương sản phẩm.
Đối với những bộ phận đã có định mức, đơn giá tiền lương theo sản
phẩm, theo ngày công hoặc theo doanh thu thì thanh toán theo sản phẩm cá nhân
trực tiếp hoặc sản phẩm tập thể.Công thức tính như sau:
- Tính tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân
TLsp= ĐGsp x Qtt
- Tính tiền lương sản phẩm tập thể
TLspi =
 
 kbi
hi
ni
Fsp
kbi
hi
ni 


Kbi: Hệ số mức lương của người lao động theo quyết định của Chính Phủ
Fsp: Tổng tiền lương sản phẩm tập thể
Tìm hi:
Hi=


j
d
dij
min
Trong đó: dij : Tổng điểm của người i theo các tiêu chí ( j )

10. 10
dminj : Tổng điểm của người thấp nhất trong nhóm.
- Chị Nguyễn Thị Vân là một người có kinh nghiệm trong công tác quản trị
nhân sự của công ty.Chị đảm nhiệm các công việc về BHXH, các khoản phụ
cấp, nắm bắt tình hình hoạt động của toàn bộ công nhân trong công ty thông
qua các giám đốc nghiệp,quản lý thông tin nguồn nhan lực của công ty, làm
các việc phụ trợ cho chị về tiền lương, tiền thưởng…
Thông tin chung về nguồn nhân lực của công ty:
Nhiều năm qua công ty Cổ phần đầu tư Xây lắp và Thương mại Đức Nguyên
đã tạo công ăn việc làm với thu nhập ổn định cho hàng trăm lao động.Riêng
năm 2011 tổng số lao động của tổng công ty là khoảng 564 người, trong đó
số lao động tại công ty chính (số 139 Vĩnh Hồ - Thịnh Quang - Đống Đa - Hà
Nội) là 10 người.Về mặt cơ cấu, lao động của công ty chủ yếu là lao động
nam (chiếm 65.78% tổng số lao động); mặt khác lao động trong công ty cũng
chủ yếu là lao động phổ thông, chiếm 79.61%) tăng số lao động, số lao động
có trình độ chuyên môn trung cấp, cao đẳng trở lên chiếm 11.52% tổng số lao
động và con số này ngày một tăng trong những năm gần đây.( Nguồn : phòng
nhân sự). Như vậy, cùng với sự phát triển của thị trường quy mô của công ty
ngày một mở rộng đồng nghĩa với việc số lao động cũng ngày một lớn cả về
số lượng, chất lượng, cơ cấu để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Các khoản phụ cấp cho người lao động
 Công ty Đức Nguyên áp dụng các loại phụ cấp sau:
. - Phụ cấp làm thêm giờ ngoài giờ chế độ: Mỗi giờ làm thêm vào ngày
thường được hưởng 150% tiêng lương giờ (chưa tính hệ số công ty) của ngày
làm việc bình thường, vào ngày nghỉ hàng tuần (chủ nhật) được trả 200% tiêng

11. 11
lương giờ làm việc của ngày bình thường, vào ngày nghỉ lễ (ngày nghỉ có hưởng
lương) được trả 300% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường.
- Phụ cấp trách nhiệm từ cấp phó trưởng phòng trở lên được tính vào tiền
lương cấp bậc theo thang bảng lương của Nhà nước để chi trả các chế độ cho
người lao động và thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.Phụ cấp trách nhiệm từ
trưởng ca trở xuống, được tính ngoài lương theo ngày công đi làm thực tế và
NSLĐ chung của đơn vị.
- Phụ cấp ca 3, Phụ cấp độc hại và các khoản phụ cấp khác (nếu có) được
áp dụng như chế độ hiện hành của Nhà nước quy định
Phúc lợi cho người lao động
Thành lập và hoạt động đã nhiều năm, công ty đã, đang phát triển và ngày
một nâng cao uy tín trên thị trường nhờ một phần không nhỏ vào các chính sách,
hệ thống phúc lợi của công ty.Các lãnh đạo của công ty nhận thức rõ ràng về
phúc lợi là một trong các yếu tố tác động đến việc lựa chon nơi làm việc của
người lao động nên một chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ có tác dụng thu
hút nhân tài và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực cho nhân viên.
Điều này đã tác động giúp công ty duy trì và phát triển như ngày nay.Công ty có
cả hệ thống các phúc lợi bắt buộc và tự nguyện.
- Phúc lợi bắt buộc như: BHXH bao gồm các chế độ ốm đau, thai sản, tai
nạn lao động – bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất
- Phúc lợi tự nguyện: mua cổ phần của công ty, chương trình dã ngoại, du
lịch, nghỉ mát...
III. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY.

12. 12
Trước nhu cầu, đòi hỏi trong ngành xây dựng ngày càng tăng đối với
những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và tiện dụng, Đức Nguyên
định hướng đầu tư vào đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm những dòng
nguyên vật liệu mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và phù hợp với nhu cầu
đổi mới công nghệ của Công ty, phấn đấu giữ vững vị trí là một trong những
doanh nghiệp hàng đầu của ngành bê tông xây dựng Việt Nam.
Phát triển và nâng cao thương hiệu Đức Nguyên, liên kết, liên doanh với
các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm đưa thương hiệu Công ty trở thành
một thương hiệu mạnh trong nước và khu vực. Đảm bảo tốc độ tăng trưởng
doanh thu ổn định hàng năm, phấn đấu doanh thu đến năm 2010 đạt 390 tỷ
đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 17 tỷ đồng. Kiện toàn bộ máy quản lý, phát triển
nguồn nhân lực, thu hút lực lượng lao động giỏi, lành nghề. Không ngừng cải
thiện điều kiện việc làm và các chế độ phúc lợi cho người lao động.
PHẦN II:CHUYÊN ĐỀ
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TRÀNG AN
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động
I Tính cấp thiết của đề tài
Vấn đề tạo động lực cho người lao động ngày càng được quan tâm nhiều
hơn trong các doanh nghiệp hiện nay. Tổ chức là một tập thể người lao động mà
trong đó họ làm việc và cốnghiến vì mục đíchchug là làm cho tổ chức ngày
càng phát triển và có vị thế trên thị trường. Ngược lại người lao động sẽ nhận
dduwowcjnhững phần thưởng về thực chất công tác tạo động lực là một hoạt
động đầu tư mà cả 2 bên cùng có lợi
Thực tế công tác tạo động lực ở công ty cổ phần đầu tư xây lắp và thương
mại Đức Nguyên đã và đang được thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả
như mong muốn và vẫn chưa kíchthích được người lao động làm việc hết mình

13. 13
cho tổ chức, ngân sách vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Với những vướng mắc trên
trong quá trình thực tập tại công ty tìm hiếu thực tế, em đẫ mạnh dạn chon đề tài
“ tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty CPĐT xây lắp và thương
mại Đức Nguyên” làm chuyên đề thực tập tôt nghiệp của mình.
II Động lực lao động
1. Khái niệm
a Nhu câu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòihỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy conngười hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả
năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soátđược nhu cầu
đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận
thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả
mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ
kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc
thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo
định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được
các cá nhân.
b Lợi ích
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất
định.Có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi íchvật chất, lợi íchtinh thần, lợi ích
trước mắt, lợi íchlâu dài….
Giứa lợi íchvà nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu
cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi íchcũng không xuất hiện. Khi nhu

14. 14
cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả
mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách
giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn.
Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách
giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy
con người hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút
ngắn khoảng cáchđó để đem lại lợi ích cao nhất.
c Động lực lao động
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ
lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích ,hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động
lực trong lao động,song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào ,bằng
cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố
cho sự phát triển xã hội .Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó ,kích
thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc
chuyên môn hoặc những chức năng cụ thể.
b. Động cơ lao động
Là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người ,nó thúc đẩy con người
hoạt động theo một mục tiêu nhất định nhằm thoả mãn nhu cầu ,tình cảm của
con người
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định do:
+Nó được che dấu động cơ thực vì nhiều lí do khác nhau :Do yếu tố tâm
lí,do quan điểm xã hội ...
+Động cơ luôn biến đổi ,biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo
thời gian.Tại mỗi thời điểm con người sẽ có những yêu cầu và động cơ làm việc
khác nhau.
+Động cơ rất phong phú , điều này có nghĩa là ngưòi lao động tham gia
lao động là do nhiều yếu tố thúc đẩy nhưng các yếu tố này có tính chất khác
nhau đối với người lao động

15. 15
c.Tạo động lực lao động
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao
động ví dụ như :thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục
tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đíchcủa doanh nghiệp ,sử dụng
các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần .
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp cả mình nỗ lực hết sức
vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với
người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công
việc của họ một cách tốt nhất .
2. Vai trò, ý nghĩa của tạo động lực lao động
* Vai trò của tạo động lực lao đông :
- Đối với doanh nghiệp :
+ Thu hút được nguồn nhân lực dôi dào đến với công ty
+ Giup tăng năng suất lao động, doanh thu của toàn công ty.
+ Giu chân được đội ngũ công nhân viên lành nghề
- Đối với người lao động :
+ Kích thích người lao động hăng hái tham gia lao động sản xuất, đạt hiệu
quả tốt trong công việc.
+ Tạo cho người lao động cảm giác được quan tâm, rằng mình là một phần
của công ty.
+ Tạo sự an tâm, niềm tin cho người lao động
* Ý nghĩa của việc tạo động lực :
- Đối với doanh nghiệp :
+ Tạo dựng niềm tin, uy tín của công ty trong mắt công nhân viên trong và
ngoài công ty.
+ Thu hút nguồn nhân lực dự bị có trình độ đến với công ty.
- Đối với người lao động :
+ Nâng cao thu nhập bình quân
+ Phát huy được hết khả năng tiềm ẩn của mình

16. 16
+ Có cơ hội được trao đổi, học hỏi trình độ chuyên môn
3.Nội dung tạo động lực lao động.
Tạo động lực lao động bao gồm một số nội dung cơ bản sau:
3.1.Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc
cho người lao động .
Việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động về thực
chất là việc tạo ra các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần cho người lao
động .Những đòn bẩy kích thích vật chất cho người lao động tập trung vào các
lĩnh vực chính gồm:
+Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng , đảm bảo tính kích
thích cao.
+Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lí nhằm kích thích người lao động
phấn đấu nhằm đạt các mục tiêu của tổ chức .
Những đòn bẩy kích thích tinh thần cần tập trung vào các hướng sau:
+Tạo ra chế độ khen thưởng hợp lý :
+Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi trong tập thể lao động ;
+Tổ chức các hoạt động tập thể nhằm tạo sự gắn bó giữa những người lao
động với nhau .
+Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lí để tạo sự an
tâm cho người lao động .
3.2.Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động .
Để tạo môi trường làm việc thuận lợi ,tổ chức cần tập trung vào một số
hướng sau :
+Tạo môi trường làm việc an toàn .
+Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế .
+Đảm bảo chế độ làm việc -nghỉ ngơi hợp lí .
Để thực hiện tốt các nội dung trên ,tổ chức cần thành lập bộ phận phụ
trách an toàn và sức khoẻ .Khi quy mô tổ chức đủ lớn cần thành lập trạm y tế và
mạng lưới an toàn vệ sinh riêng ngay trong tổ chức.

17. 17
3.3.Tạosự an tâm cho người laođộng về khả năng phòng tránh các rủi
ro trong tương lai .
Trong quá trình lao động ,người lao động hoàn toàn có thể gặp các rủi ro .
Để phòng tránh các rủi ro đó ,tổ chức cần đóng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã
hội ,bảo hiểm y tế ,và bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động .
Mặt khác , để tạo sự khác biệt với các tổ chức khác ,nhằm tăng thêm sự
gắn bó của người lao động với tổ chức và sự tích cực trong cống hiến của họ,tổ
chức có thể đưa ra các chương trình phòng chống rủi ro khác như đóng bảo hiểm
nhân thọ cho người lao động ,hoặc các chính sách cho người lao động vay tiền
không lãi suất hoặc với lãi suất thấp khi gia đình họ gặp khó khăn.
3.4.Tạo sự phát triển cá nhân của người lao động .
Trong hệ thống các nhu cầu của người lao động ,nhu cầu tự hoàn thiện là
nhu cầu bậc cao .Nội dung tạo sự phát triển cho cá nhân người lao động là nội
dung nhằm đáp ứng nhu cầu đó .
Để đáp ứng được điều này, tổ chức cần tạo môi trường và điều kiện thuận
lợi cho người lao động phát triển qua các hoạt động như đề bạt ,bổ nhiệm ; đào
tạo;mở rộng ;giao các công việc có tính thách thức cho người lao động ;tạo điều
kiện để phát triển “thương hiệu cá nhân”người lao động
3.5.Tạo ra phong cách quản lí và giao tiếp với nhân viên hiệu qủa.
Vấn đề tạo phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên hiệu quả là vấn
đề các tổ chức nên thực hiện nhằm thoả mãn nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu
xã hội của nhân viên .Chính sách quản lý và các hành vi giao tiếp giữa quản lý
và nhân viên sẽ có tác động kích thích động lực làm việc hoặc cản trở động lực
này của nhân viên .Một phong cách quản lý thoáng được xây dựng dựa trên cơ
sở đối xử công bằng ,vô tư với tất cả các thành viên trong tổ chức sẽ tạo ra được
môi trường làm việc thuận lợi ,người lao động không bị ức chế do các hành vi
quản lý bất công bằng gây ra .Sự quan tâm và tôn trọng nhân viên của các nhà
quản lý cho nhân viên có cảm giác là người quan trọng của tổ chức và tổ chức
cần họ ,quan tâm đến họ .Tất cả những điều này đều có tác động tạo động lực
làm việc cho nhân viên.

18. 18
4.Các hình thức tạo động lực trong lao động
4.1.Các hình thức kích thích vật chất
4.1.1.Tiền lương
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay ,tiền lương là công cụ chủ yếu làm
đòn bẩy kinh tế .Thông qua tiền lương ,các nhà quản lí có thể khuyến khích
người lao động tăng năng suất lao động ,khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối
với họ.
+Tiền lương là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc
dân ,chức năng thanh toán giữa người lao động và người sử dụng lao động.
+Tiền lương nhằm tái sản xuất sức lao dộng thông qua việc sử dụng tiền
lương trao đổi lấy các vật cần thiết cho tiêu dùng .
+Tiền lương kích thích con người tham gia lao động vì tiền lương là một
bộ phận của thu nhập ,nó chi phối đến mức sống của người lao động .
Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay thì tiền lương là nhân tố
chính tác động đến động lực lao động .Do vậy để đảm bảo có thể tạo động lực
lao động,tiền lương phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau:
+Nguyên tắc cân bằng thị trường
+Nguyên tắc cân bằng nội bộ
+Nguyên tắc cân bằng chi trả
4.1.2.Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so
với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp .Tiền thưởng ngoài
tác dụng bổ xung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh
giá công lao,sức lao động ,tinh thần trách nhiệm ,thành tích của người lao động
đối với công việc và doanh nghiệp .Tiền thưởng là một trong những biện pháp
khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất ,tiết kiêm lao động
sống,lao động vật hoá , đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm ,thời gian hoàn
thành công việc.
Thưởng trong một doanh nghiệp có các chỉ tiêu thưởng sau:
+Thưởng hoàn thành vượt múc kế hoạch sản xuất .

19. 19
+Thưởng do nâng cao tỉ lệ sản phẩm chất lượng cao .
+Thưởng phát minh sáng kiến .
+Thưởng địng kỳ , đánh giá và nâng lương nâng bậc .
Hình thức thưởng :tuỳ từng mỗi doanh nghiệp có quy định hình thức
thưởng khác nhau gồm :
+Thưởng trực tiếp
+Thưởng sau mỗi chu kì sản xuất kinh doanh.
4.1.3. Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc ,chức vụ ,lương
cấp hàm khi điều kiện lao động,mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh
hoạt có các yếu tố không ổn định.
Các chế độ phụ cấp đang được áp dụng hiện nay:
+Phụ cấp thâm niên vượt khung
+Phụ cấp chức vụ lãnh đạo
+Phụ cấp kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo
+Phụ cấp khu vực
+Phụ cấp thu hút
+Phụ cấp lưu động
+Phụ cấp độc hại,nguy hiểm
+Phụ cấp trách nhiệm công việc
+Phụ cấp đặc biệt
+Các chế độ phụ cấp đặc thù theo nghề
4.2.Các hình thức kích thích tinh thần.
4.2.1.Bảo hiểm xã hội :
Phúc lợi theo luật pháp quy định ở đây là phần bảo hiểm xã hội mà các
công ty,doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình ,nó bao gồm 5 chế
độ sau:
+Chế độ trợ cấp ốm đau
+Chế độ trợ cấp tai nạn và bệnh nghề nghiệp
+Chế độ hưu trí

20. 20
+Chế độ thai sản
+Chế độ trợ cấp tử tuất
Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật quy định thì trong các
doanh nghiệp thường có một số hình thức phúc lợi tự nguyện sau nhằm khuyến
khích nhân viên làm việc ,an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều
hơn:Chương trình bảo hiểm y tế ,chương trình bảo vệ sức khoẻ , trợ cấp độc
hại,trợ cấp nguy hiểm ...
4.2.2. Đào tạo và phát triển người lao động :
Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhập kiến thức mới cho công
nhân viên để họ có tâm lí an tâm ,tự tin vào bản thân tay nghề của mình khi làm
việc.Mặt khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hình thức
nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong công ty và cũng
cho họ thấy được mối quan tâm của công ty với họ,từ đó tạo cho họ sự gắn bó
với công ty hơn và tích cực làm việc hơn .
4.2.3.Xây dựng định mức lao động:
Định mức là căn cứ tính lương ,xét thưởng cho công nhân và đó cũng là
công cụ để đánh giá đúng khả năng của công nhân .Việc xây dựng định mức
không được cao quá hoặc thấp quá vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy
khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn ,còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên dễ
rãi và không phát huy hết khả năng lao động cửa mình .Do vậy công tác xây
dựng định mức có căn cứ khoa học là công tác rất cần thiết .
4.2.4. Điều kiện và môi trường lao động
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về
không khí , độ ẩm ,tiếng ồn,công cụ,dụng cụ làm việc ...những yếu tố này ủng
hộ trực tiếp tới công việc của người lao động .Với điều kiện và môi trường
xấu,công tác bảo hộ lao động không đảm bảo sẽ làm giảm năng xuất lao động
gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc.Một điều kiện lao động lí tưởng và
môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say
và an tâm trong công việc.
4.2.5.Mối quan hệ trong lao động :

21. 21
Mối quan hệ trong lao động hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong
công ty bao gồm các mối quan hệ như:quan hệ giữa người lãnh đạo với công
nhân ,quan hệ giữa những người công nhân với nhau....
Các mối quan hệ này nếu tốt sẽ tạo ra một môi trường ấm cúng ,bầu không
khí hoà thuận ,thân thiện ,mọi người cùng góp ý xây dựng công ty.
Người giỏi giúp đỡ người yếu hoàn thành công việc ,cấp trên gần gũi với
cấp dưới ,cấp dưới chấp hành tốt các quy định cấp trên đề ra ....làm cho hoạt
động của công ty tốt hơn ,hiệu quả hơn,người lao động có thể phát huy được hết
khả năng của mình.
III/Các học thuyết tạo động lực
3.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow:
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn và các
nhu cầu này được chia thành năm loại và sắp xếp như sau :
Các nhu cầu sinh lí :Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn,nước uống,chỗ ở và
ngủ,tức là những nhu cầu tối thiểu để con người có thể sống được. Maslow quan
niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể
duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
Nhu cầu an toàn: “Là nhu cầu được ổn định ,chắc chắn và được bảo vệ khỏi
các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ .”1
Nhu cầu xã hội : Là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện
và chấp nhận tình cảm,sự chăm sóc và sự hiệp tác.Đây cũng là nhu cầu giao tiếp
xã hội để mỗi cá nhân thể hiện vị trí,vị thế vai trò xã hội của mình.
Nhu cầu được tôn trọng :Đó là nhu cầu được có địa vị,được người khác công
nhận và tôn trọng,cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Đây là mong muốn của
con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung
quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống
phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá
nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã
1 Giáo trình quản trị nhân lực ,TS.Lê Thanh Hà ,Nhà xuất bản Lao động-Xã Hội-Hà Nội ,năm
2009,trang 157

22. 22
hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa
vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể.
Nhu cầu tự hoàn thiện : Đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,được
biến các năng lực của mình thành hiện thực,đạt được các thành tích mới có ý
nghĩa hay là nhu cầu sáng tạo .Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông .Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng và nỗ lực.
Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được
một mục tiêu nào đó
Maslow khẳng định rằng :
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thỏa
mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau.
Về nguyên tắc,các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi con
người được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Để tạo động lực cho người lao động,người quản lý cần phải quan tâm đến tất
cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng các nhu cầu đó.
3.2 Học thuyết tăng cường tích cực :
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của
B.F.Skinner,hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các
tác động tăng cường.
“Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được
lặp lại còn những hành vi k khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và
thời điểm thưởng /phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành
vi bấy nhiêu.Học thuyết này cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ
những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu
quả tiêu cực.Do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.”
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt
và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động.Sự
nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt.
3.3 Học thuyết kỳ vọng ( Victor Vroom ):

23. 23
Theo học thuyết này,động lực là chức năng của sự mong đợi của cá nhân
rằng:Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mong
muốn.Để tạo động lực cho người lao động,người quản lý nên có các biện pháp
để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quản và phần thưởng,tạo nên sự
hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng,cũng như giúp cho người lao
động hiểu các mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,thành tích kết quả
và phần thưởng.
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích là khả năng mà người lao động
nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành
tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng : là mức độ mà người lao
động tin rằng việc mình hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó là
một phương tiện giúp mình đạt được một kết quả mong muốn.
Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng : là mức độ quan trọng
mà người lao động đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt
được trong công việc .Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu
lẫn nhu cầu của người lao động.
3.4 Học thuyết công bằng ( J.Stacy Adams ) :
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là:Mọi người đều muốn được đối xử công
bằng,các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và
các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác,và tùy thuộc vào sự nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử
công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác
nhau.Do đó để tạo động lực trong lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy
trì sự công bằng trong tập thể lao động.Mọi người đều mong muốn được trả
công xứng đáng với công sức mình bỏ ra vì vậy nếu một cá nhân nhận thấy bản
thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản
thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả
lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.Hoặc trong trường hợp
người lao động không nhận thấy được sự hợp lý giữa việc trả công cho mình và

24. 24
nhân viên khác thì họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân
để duy trì "sự cân bằng".
3.5 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố ( Frederic Herzberg ) :
Đây l;à học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc.Theo Herzberg,các yếu
tố đó được chia thành hai nhóm :
Nhóm 1 :Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn cho công việc
:
Bản chất bên trong của công việc
Trách nhiệm,chức năng lao động.
Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản than của người lao
động.Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn
trong công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ
sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này
gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Nhóm 2 :Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức :
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
Sự hướng dẫn trong công việc
Tiền lương
Các quan hệ con người
Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg,nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc.Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ cho để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công
việc. Tất cả mọi người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương
xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm
việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những
người lao động lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở
nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.

25. 25
3.6 Học thuyết đặt mục tiêu ( Edwin Locke ) :
Học thuyết chỉ ra rằng :Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực
hiện công việc tốt hơn.Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu
là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động.Do đó để tạo động lực lao động cần
phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút
người lao động vào việc đặt mục tiêu.
CHƯƠNG II:Thực trạng công tác tạo động lực lao động
Tại công ty Cổ phần đầu tư Đức Nguyên
I/Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động
1.Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm :
1.1.Chính sách của Chính phủ,pháp luậtcủa nhà nước và các bộ quy tắc
ứng xử(CoC) về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Mọi chính sách của Chính phủ ,pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao
động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động .Những chính sách về lao
động ,chính sách tiền lương ,chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động
đặc thù nào đó,chính sách tiền lương tối thiểu ,quy định về trả lương làm thêm
giờ ,làm đêm ,quy định về thơi giờ làm việc -nghỉ ngơi ,quy định về các chế độ
bảo hiểm ,....sẽ tác động đến động lực lao động của người lao động .
Các bộ quy tắc ứng xử (Code of Conduct) về trách nhiệm xã hội như
SA 8000, ISO 14000,....cũng có tác động đáng kể đến vấn đề tạo động lực
lao động .
1.2.Điều kiện kinh tế -chính trị -xã hội của cả nước và của địa phương.
Các yếu tố về kinh tế như chu kì kinh tế ,mức sống ,xu hướng lạm phát
,mức sống ở địa phương ,mức độ thất nghiệp ...hay các yếu tố về ổn định chính

26. 26
trị -xã hội đều có thể ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
trong các tổ chức .
1.3.Đặc điểm ,cơ cấu của thị trường lao động.
Đặc điểm ,cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến
việc tạo động lực lao động trong tổ chức.Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư
thừa một loại lao động nào đó,những người lao động thuộc loại lao động này
đang làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy “an toàn ”bởi họ cảm nhận được nguy
cơ mất việc làm.Ngược lại ,khi một loại lao động nào đó khan hiếm trên thị
trường ,những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm với
mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn .Vì vậy,tổ chức buộc phải điều chỉnh
chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
1.4.Vị thế ngành.
Vị thế ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao
động.Khi một ngành nào đó có vị thế cao,sức hút của ngành đó đối với nhân lực
cũng sẽ cao ,người lao động đang làm trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc
để tránh bị sa thải.Mặt khác ,khi được làm việc trong ngành có vị thế cao ,tự
thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang
làm là mong muốn của nhiều người.
1.5.Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác.
Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động hiện nay
,những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị
thế cao trên thị trường . Để cạnh tranh với các đối thủ này ,các tổ chức khác cần
điều chỉnh các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm
trong chính sách tạo động lực lao động của chính mình và của các tổ chức khác .
2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong bao gồm :
2.1.Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức:
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của
mình .Những mục tiêu , chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn

27. 27
hạn ,trung hạn và dài hạn .Muốn đạt được mục tiêu đó ,cần phải phát huy cao độ
yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn.
Với một tổ chức có mục tiêu thị trường tiêu thụ sản phẩm ,trong chính sách
tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng cho sáng kiến cải tiến chất
lượng và mẫu mã hàng hoá ,thưởng cho sáng kiến tiết kiệm vật tư nhằm hạ giá
thành sản phẩm và thưởng cho các ý tưởng và hoạt động tìm kiếm và khai thác
thêm các thị trường mới ....
2.2.Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa ,giá trị ,niềm
tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức , được mọi thành viên
của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành
động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Mỗi tổ chức có thể có một văn hoá riêng ,theo đó ,các hành vi ứng xử đều
phải tuân theo một chuẩn mực chung .Những người lao động nếu muốn làm việc
tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổ chức và khi
chấp nhận văn hoá đó họ sẽ có động cơ làm việc.
2.3.Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao
động.
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức ,do vậy ,quan điểm của
họ về bất kì vấn đề gì trong quản lý , điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang
tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó.Việc đưa ra các
chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo
động lực lao động của người sử dụng lao động.
2.4.Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực
tinh thần của nhân viên .Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu
quả với các nhóm nhân viên khác nhau ,với tâm lí và khát vọng khác nhau
.Trong khi đó,một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm”trước nhân viên
về những hành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình ,qua đó tạo ra sự chán

28. 28
chường ,không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi”của những nhân viên
giỏi .
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự
nguyện làm việc của nhân viên .Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm
cho nhân viên sợ hãi ,thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép buộc
,nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc .Trong khi đó ,một lãnh đạo quá dễ
dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa
chắc tiền lương sẽ bị khấu trừ
Vì vậy , để tạo động lực ,tổ chức cần có chính sách đề bạt ,bổ nhiệm cán bộ
đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lí.
2.5.Vị thế ,tiềm năng phát triển của tổ chức .
Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc
vào vị thế ,tiềm năng của tổ chức đó .Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ
có các nguồn lực hạn chế ,vì thế ,khi đưa ra các chính sách tạo động lực lao
động ,cần xem xét đến tính khả thi của chính sách ,chẳng hạn liệu tổ chức có đủ
nguồn tài chính để chi trả cho người lao động hay không,hoặc nên đầu tư cải
thiện môi trường làm việc như thế nào trong điều kiện nguồn tài chính hạn
chế.Ngược lại,với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao ,vấn đề quan trọng là cần
phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế ,tiềm năng đó và chính sách tạo động
lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đề làm thế nào để thu hút và giữ chân
nhân viên giỏi ;làm thế nào để khai thác có hiệu quả các khả năng và tiềm năng
của nhân viên ;làm thế nào để thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác...Họ
không phải lo sợ không đủ các nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động cho
nhân viên.
2.6.Hệ thống thông tin nội bộ :
Động lực làm việc của người lao động sẽ cao khi tổ chức thiết lập được một
hệ thống thông tin minh bạch , ít nhất cũng là để cho người lao động cảm nhận
được rằng mình được đối xử công bằng hoặc cảm nhận được rằng ,tiền lương
mà họ được nhận phù hợp với mức độ đóng góp của họ .Hệ thống thông tin càng

29. 29
minh bạch người lao động càng có cảm nhận rằng mình được coi là “chủ”, động
lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn.
2.7.Cơ cấu lao động của tổ chức.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ,tâm lí và nhu cầu của các nhóm lao động
khác nhau không giống nhau .Chẳng hạn,tâm lí và nhu của nữ khác với nam ;của
người trẻ tuổi khác với người cao tuổi ;của dân tộc này khác với dân tộc khác
;của người có trình độ cao khác với nguời có trình độ thấp hơn .v.v.........Các
chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa
trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao
động đang làm việc cho tổ chức đó.
II.Thực trạng về công tác tạo động lực lao động ở công ty
1. Kích thích vật chất:
1.1.Tiền lương
Quy chế về việc trả lương cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) công
ty Đức Nguyên quy định:Quỹ tiền lương được dùng để phân phối trực tiếp cho
người lao động làm việc tại công ty, không sử dụng vào mục đích khác.
Hình thức trả lương:
+Trả lương theo thời gian: Dùng để trả lương cho những người lao động
thuộc khối gián tiếp bao gồm cán bộ ,nhân viên quản lý,chuyên môn nghiệp vụ,
thừa hành phục vụ và các đối tượng khác không thực hiện trả lương khoán .
+Hình thức trả lương theo sản phẩm: Dùng để trả lương cho những người
lao động thực hiện khoán sản phẩm,khoán công hoặc khoán doanh thu...
Tiền lương trả cho cán bộ công nhân viên hưởng lương thời gian được
xác định theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp và tính trách nhiệm
của công việc đòi hỏi (hệ số lương cấp bậc công việc ),mức độ hoàn thành công
việc và kết quả cuối cùng của từng người ,từng đơn vị với số ngày công hoặc
giờ công thực tế đạt được .
Khi người lao động được bố trí đảm nhiệm chức danh nào ,công việc
nào thì được hưởng hệ số lương tương ứng với chức danh ,công việc đó ,theo

30. 30
phương án trả lương của công ty .Khi có thay đổi chức danh ,công việc thì hệ số
lương cũng thay đổi theo .Trường hợp đặc biệt do yêu cầu của công tác , được
Tổng giám đốc điều động thực hiện công việc khác có tính chất tạm thời hoặc
kiêm nhiệm thì được hưởng hệ số lương tạm thời do Tổng Giám đốc quyết định.
Hệ số tiền lương theo thang bảng lương của Nhà nước (hệ số lương
cấp bậc công nhân) là cơ sở để công ty thực hiện chi trả các chế độ cho người
lao động theo quy định của Chính phủ và thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà
nước .
1.1.Thực trạng trả lương thời gian.
Công ty áp dụng trả lương thời gian cho cán bộ công nhân viên khối quản
lý, phục vụ. Đối với người lao động hưởng lương thời gian, tiền lương được xác
định như sau (quy định tại Điều 9 của quy chế lương của công ty):
Ti = (Lmin × hi) × Ni × ki
Ti: Tiền lương của người thứ i làm việc trong đơn vị.
Lmin: Tiền lương tối thiểu vùng theo quy định của Nhà nước.
hi: Hệ số tiền lương cấp bậc công việc của người thứ i ứng với chức
danh hoặc công việc được giao.
Ni: Ngày công thực tế trong kỳ của người thứ i.
ki: Hệ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người thứ i.(Hệ
số này được hội đồng lương công ty đánh giá hàng tháng)
Như vậy, công ty đã có chế độ trả lương thời gian riêng cho bộ phận
khối văn phòng, quản lý, phục vụ với công thức tính lương khá rõ ràng, dễ hiểu,
dễ tính toán. Tuy nhiên, để tạo động lực cho người lao động ở bộ phận hưởng
lương thời gian thì công thức trên chưa có tính kích thích lao động mạnh mẽ.Bởi
tiền lương của người lao động tính theo công thức trên thì tiền lương mà họ
nhận được cao hay thấp phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc công việc- mà hệ số
này có tốc độ tăng không nhanh và bên cạnh đó với cách tính lương như trên thì
chưa có yếu tố thưởng cho người lao động nhằm kích thích người lao động làm
việc tích cực hơn. Điều này ngoài phụ thuộc và quan điểm của lãnh đạo công ty
và còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như năng lực tài chính, doanh thu...của

31. 31
công ty.Công thức tính lương trên cũng chưa thể hiện được yếu tố mức độ phức
tạp của công việc.Cùng một công việc đòi hỏi trình độ như nhau nhưng người
thực hiện khác nhau thì tiền lương cũng khác nhau. Công ty áp dụng hệ số lương
của Nhà nước vì thế không khuyến khích được lao động trẻ có năng lực do mức
lương của những người mới thường thấp.Như vậy là chưa tạo sự công bằng dễ
gây nên bất bình trong trả lương, người lao động cũng không muốn phấn đấu
trong công việc.Mặt khác đòi hỏi công tác bố trí nhân lực cũng phải thật chính
xác.
Bảng tính lương cho công nhân viên phòng kế toán
STT
Họ và tên Chức
vụ
HSL Ngày
công
thực tế
Hệ số
hoàn
thành
Tiền lương
( đồng)
1 Lưu Thị Hà TP 3,24 25 1 5.000.000
2 Hà Văn Lân Chuyên
viên
2,96 24 1 4.500.000
3 Lê Thị Mai Chuyên
viên
2,08 24 1 3.500.000
4 Đỗ Văn Hải Bảo vệ 1,69 25 1 3.000.000
( Nguồn: Số liệu phòng Tài chính – kế toán)
1.2.Thực trạng trả lương sản phẩm
* Đối với lao động hưởng lương khoán
+ Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân
TLsp= ĐGsp x Qtt
+ Tính tiền lương sản phẩm tập thể

32. 32
TLspi=
 
 kbi
hi
ni
Fsp
kbi
hi
ni 


Công ty đã áp dụng khá linh hoạt hình thức trả lương sản phẩm cho các
bộ phận như công nhân làm việc hưởng lương sản phẩm cá nhân và lương sản
phẩm tập thể với từng đặc thù lao động riêng.Công thức tính lương này cũng
tương đối rõ ràng, dễ hiểu, dễ tính.
Nhằm tạo động lực cho người lao động, tính công khai minh bạch và công
bằng trong trả lương cho người lao động rất quan trọng.Công ty tuy đã có cách
trả lương sản phẩm riêng cho từng bộ phận nhưng kích thích người lao động
chưa hiệu quả. Đối với các cách tính lương theo sản phẩm còn lại thì tiền lương
ngoài phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về công việc như đơn giá, sản lượng, ngày
công làm việc thực tế, tiền lương cấp bậc công việc, số km chạy thực tế...thì tiền
lương của họ còn phụ thuộc vào một yếu tố chung của công ty đó là hệ số lương
chung toàn công ty (Hct)- hệ số này do tổng giám đốc quyết định căn cứ vào
năng suất lao động và kết quả doanh thu hàng tháng. Nếu đem cách tính lương
dựa vào hệ số Hct này xét cho từng bộ phận thì yếu tố này lại mang tính cào
bằng vì doanh thu có cao hay không phụ thuộc chủ yếu vào khâu bán hàng nên
không thể đưa yếu tố này xét trả lương cho bộ phận sản xuất, ngược lại năng
suất lao động là yếu tố quan trọng của bộ phận sản xuất nên xét trả lương cho bộ
phận bán hàng là chưa hợp lý.Do vậy mà trước hết công ty đặt yếu tố duy trì lên
trên yếu tố khuyến khích tạo động lực.
2.Tiền thưởng.
Tiền thưởng là một công cụ quan trọng trong công tác tạo động lực cho
người lao động ở công ty Đức Nguyên .Tiền thưởng khuyến khích người lao
động làm việc hăng say, đạt năng suất cao và phát huy tính sáng tạo trong quá
trình lao động .Công ty áp dụng hình thức thưởng là thưởng thời gian.

33. 33
Đối tượng được xét thưởng là người lao động được công ty ký hợp đồng
lao động (HĐLĐ)trên 3 tháng , trong tháng có ngày công làm việc ít nhất 6 công
,không bị kỉ luật.
Nguồn quỹ khen thưởng hàng năm lấy từ lợi nhuận của công ty.Tỷ lệ
trích quỹ khen thưởng theo quy định tại Điều lệ Tổ chức và hoạt động của công
ty .
Mức tiền thưởng tối đa không quá 6 tháng lương cấp bậc chức vụ
hiện thưởng theo hệ thống thang lương , bảng lương Nhà nước quy định tại nghị
định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2005 của Chính phủ. Tùy thuộc vào điều kiện
cụ thể hằng năm, giám đốc Công ty sẽ bổ xung thêm tiền thưởng cho các tập thể
và cá nhân danh hiệu thi đua cuối năm. Theo tài liệu thống kê, mức thưởng cụ
thể của cá nhân và tập thể xuất sắc năm 2007 như sau:
Mức thưởng cho các cá nhân và tập thể xuất sắc năm 2010
STT Danh hiệu thi đua khen thưởng Mức thưởng
1 Nhân viên xuất sắc nhất trong năm
2010
5.000.000
2 Trạm xuất sắc nhất trong năm
2010
30.000.000
3 Tổ xuất sắc năm 2010 25.000.000
( Nguồn: phòng tài chính - kế toán)
Hàng tháng công ty trích quỹ lương ,thưởng cho người lao động có
hưởng lương tháng .Quy chế chấm điểm thi đua tháng theo “Quy chế thưởng
trong lương ” ban hành tháng 4 năm 2008.
3.Phụ cấp
Công ty áp dụng các chế độ phụ cấp theo quy định của nhà nước như phụ
cấp làm thêm giờ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp ca 3, phụ cấp độc hại...Tuy

34. 34
nhiên các mức phụ cấp cho các loại phụ cấp này hầu như là lặp lại theo luật,
nghĩa là mức phụ cấp không cao hơn so với luật định.
Các mức phụ cấp chỉ bằng với các mức thấp nhất mà pháp luật lao động
quy định tai Điều 61 của Bộ luật lao động (2005).Với các phụ cấp khác chưa
được định lượng rõ ràng và đưa vào quy chế lương.Như vậy yếu tố kích thích
người lao động rất hạn chế.
Taị công ty Cổ phần đầu tư Đức Nguyên cũng không áp dụng các hình
thức trả lương có tính khuyến khích người lao động cao như trả lương thời gian
có thưởng, lương sản phẩm có thưởng, trả lương sản phẩm luỹ tiến...
III/Kích thích tinh thần.
Với bất kì con người nào nhu cầu tinh thần không thể thiếu bên cạnh
nhu cầu vật chất , đặc biệt là người lao động .Hiểu rõ được vấn đề này ,công ty
Đức Nguyên đã đưa ra nhiều biện pháp để kích thích tinh thần làm việc cho
người lao động.
1.Các hoạt động phúc lợi ,dịch vụ .
Phúc lợi dịch vụ là một phần không thể thiếu được trong công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động .Chính vì vậy tại công ty cổ phần Tràng
An công tác phúc lợi và dịch vụ được thực hiện khá tốt .
2.Phúc lợi bắt buộc
Công ty Đức Nguyên đã thực hiện đầy theo quy định nhà nước .100%
người lao động trong công ty được tham gia các hoạt động phúc lợi như:BHXH
,BHYT,Thai sản,hưu trí .....
3.Phúc lợi tự nguyện :
Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kì hàng năm cho cán bộ công nhân
viên
Ban nữ công Công đoàn đã có những hoạt động như:Tổ chức sinh hoạt
cho các chị em nhân kỉ niệm ngày 8/3 ,20/10 hàng năm .Vào các ngày lễ này
,các chị em còn được công ty tặng 100 nghìn đồng

35. 35
Công ty cũng quan tâm chăm sóc cho con các cán bộ công nhân viên
trong độ tuổi thiếu niên ,nhi đồng như :Tổ chức vui chơi tặng quà nhân ngày tết
trung thu ,01/06,khen thuởng các cháu học giỏi chăm ngoan .
Công ty cũng tổ chức phong trào thi đua văn hoá thể thao với nhiều hình
thức phong phú .
Hàng năm công ty cũng tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi thăm quan du
lịch vào đầu năm và đi nghỉ mát vào mùa hè
Đối với những cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn,công ty có
chính sách chi trợ cấp khó khăn ,tặng quà thăm hỏi cho con thương binh liệt sĩ
,gia đình chính sách ,22/12.
Qua các hoạt động phúc lợi có thể thấy công ty cổ phần Tràng An hết sức
quan tâm đến việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động
.Những hoạt đông này làm cho người lao đông cảm thấy được quan tâm hơn
,gắn bó với công ty hơn và làm cho tinh thần của họ phấn chấn hơn ,làm việc
hiệu quả hơn .Qua điều tra phỏng vấn trực tiếp thì hầu hết người lao động trong
công ty đều hài lòng với chính sách phúc lợi và phục vụ công ty. Điều này đã
góp phần quan trọng giúp cho công tác tạo động lực làm việc đạt hiệu quả cao.
2.2.Môi trường làm việc .
Không khí làm việc trong công ty thoải mái và thân thiện,lãnh đạo quan
tâm và giúp đỡ nhân viên,tạo điều kiện cho nhân viên có thể phát triển,thăng
tiến.Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động xã hội,phong trào thi đua
khuyến khích nhân viên làm việc và phát triển.
2.3.Công việc
Công việc có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của người
lao động.Nếu công việc gây ra sự nhàm chán,không có hứng thú thì người lao
động không thể nào làm tốt được.Nhận thức rõ được điều này,Công ty đã bố trí
lao động phù hợp với đúng chuyên môn năng lực của người lao động để họ có
thể thưc hiện công việc thuận lợi dễ dàng hơn.Số lao động được bố trí đúng với
chuyên môn nghiệp vụ là gần 90%,số lao động bố trí không phù hợp chiếm hơn

36. 36
10 % là do công tác tuyển chọn chưa được tốt.Vì vậy Công ty Đức Nguyên cần
thực hiện vấn đề này tốt hơn.
3.Ưu, nhược điểm và nguyên nhân
3.1Ưu điểm
- Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ công tác giữa các phòng ban, các đơn vị
là khá rõ rang, chặt chẽ tạo điều kiện cho việc phân công công tác trong từng
đơn vị được cụ thể và đầy đủ, góp phần nâng cao hiệu quả hoat động của các
đơn vị, phòng ban trong Công ty, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công
ty được diễn ra lien tục và đạt hiệu quả cao.
- Điều kiện làm việc và các trang bị ở nơi làm việc cho lao động quản trị ở
các phòng ban, các đơn vị ngày càng được cải thiện, nhằm tạo ra sự đầy đủ, tạo
bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong các phòng ban, các đơn vị trong Công ty.
Trang thiết bị trong Công ty tương đối hiện đại, đáp ứng được yêu cầu phục vụ
quản lý.
- Có đủ nguồn nhân lực để xây dựng các chính sách để xây dựng các chính
sách tạo động lực và dẫn việc thi hàng các chính sách
- Công ty có sẵn một nền tảng khá vững chắc là tình hình kinh doanh của
công ty khá ổn định. Số lượng, chất lượng lao động đang từng bước ổn định.
Công ty đã thiết lập được quan hệ kinh doanh với các bạn hàng quen thuộc trong
và ngoài nước. Đây là một thuận lợi rất lớn cho công ty tiến hành các biện pháp
nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động, giữ họ lại làm việc với công ty
mình.
- Nếu công ty tiến hành tạo độnglực lao động thì sẽ nhận được sự ủng hộ từ
phía người lao động và sự giúp đỡ của bạn hàng nếu các chính sách đó họ thấy
rằng nó thiết thực và đem lại cả lợi ích cho họ.

37. 37
- Mối quan hệ giữa người lao động trong tổ chức thân thiện và cởi mở, tạo tâm
lý thoải mái cho mọi người trong quá trình làm việc, phốihợp vvowis nhau hoàn
thành công việc được nhịp nhàng
- Văn hóa doanh nghiệp đã tạo cho công ty có môi trường làm việc lành mạnh,
giúp người lao động có điều kiện để cống hiến sức luwuwccj, trí tuệ của mình
cho tổ chức một cách tốt nhất.
- Công tác trả lương, thưởng đẫ một phần nào thỏa mãn cuộc sống cua người
lao động.
- Công tác phúc lợi và dịch vụ đã được công ty thực hiện khá tốt, người lao
động đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng.
Công ty đã có những chính sách hợp lý có nghĩa có tình đối với người lao động
đã có công đóng góp cho công ty trong những năm qua không may gặp rủi ro.
3.2 Nhược điểm
Thoát ra từ một nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp,
chuyển sang nền kinh tế thị trường là một vấn đề không phải dễ dàng gì. Chính
vì vậy, mà bộ máy quản lý của Công ty còn một số nhược điểm sau.
- Bộ máy quản lý của Công ty còn có một số phòng ban chức năng có nhiệm
vụ chồng chéo nhau, điều này làm cho tang số lượng cán bộ chức danh, chia
nhỏ các chức năng quản trị và làm tang mối quan hệ giữa các phòng ban
chức năng với nhau.
- Một số cán bộ quản lý là những người đã nhiều tuổi, không phù hợp với yêu
cầu công tác, không đủ năng lực và sức khỏe để hoàn thành tốt công việc
được giao, chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ.
- Hiện nay, Công ty chưa có một văn bản cụ thể nào quy định cụ thể về tiêu
chuẩn của cán bộ quản trị. Việc đề bạt cán bộ quản trị chủ yếu dựa vào thời
gian, kinh nghiệm và tuổi tác. Điều này sẽ không tạo điều kiện cho các cán
bộ trẻ có năng lực được thể hiện các phẩm chất của mình.

38. 38
- Tiền lương, tiền công : Việc áp dụng hệ thống thang bảng lương của nhà
nước theo hệ số đã được công ty điều chỉnh theo chức danh công việc. Điều này
đã phần nào tách bạch được lao động giản đơn và lao động phức tạp. Tuy nhiên
nhiều vị trí vẫn hưởng mức lương cao nhưng chưa tương xứng với mức độ hoàn
thành công việc của mình. Với 2 hình thức trả lương là trả lương theo sản phẩm
và trả lương theo thời gian thì cả 2 hình thức này đều chưa thực sự tạo ra được
hiệu quả.
- Hình thức thưởng mà công ty áp dụng vẫn chưa đa dạng, mới chỉ đáp ứng
được phần nào nhu cầu của nhân viên. Ngoài ra chính sách khhen thưởng của
công ty còn thể hiện sự thiếu cân bằng nên không tạo ra được kích thích cho
người lao động thực sự cố gáng làm việc.
- Phụ cấp, các hoạt động phúc lợi chưa đảm bảo diễn ra thường xuyên, các
nhà lãnh đạo cũng chưa thực sự tham khảo ý kiến của người lao động nên họ
vẫn chưa cảm nhận được sự quan tâm của công ty đến mình.
- Nhiều người lao động vò làm việc nhưng không nắm rõ được mục tiêu kinh
doanh của công ty nên không thực sự cố gắng trong công việc.
- Các bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí chức danh và hệ thống đánh
giá thực hiện công việc của công ty chưa ró ràng, cụ thể, nhiều văn bản mới chỉ
đưa ra các tiêu chí chung chung không gắn với mục tiêu mà công ty mong
muốn.
3.3.Nguyên nhân
Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những nhược điểm trên nhưng ta có thể rút
ra một số nguyên nhân sau:
- Do ý chí chủ quan của cán bộ lãnh đạo cao trong việc xây dựng cơ cấu bộ
máy quản lý. Đó là vì trong Công ty còn không ít cán bộ vẫn mang nặng tư
tưởng của cơ chế cũ, tư duy lạc hậu và không nhanh nhạy trong môi trường
đầy biến động này.

39. 39
- Cơ chế đào tạo và khuyến khích tự đào tạo của Công ty chưa thực sự hấp dẫn
người lao động. Có những cán bộ công nhân viên đã vào làm việc cho Công
ty đến nay đã hơn 12 năm nhưng trình độ của họ vẫn không thay đổi. Trong
khi cơ chế thị trường đòi hỏi, mỗi cán bộ phải có khả năng bao quát rộng,
hiểu biết nhiều lĩnh vực. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, với xu hướng toàn
cầu hoá đòi hỏi mỗi cán bộ công nhân viên phải năng động hơn để thích nghi
phù hợp với cơ chế mới.
- Tình trạng máy móc thiết bị của các phòng ban, đơn vị trong Công ty còn
nhiều hạn chế. Thiết bị hầu như đã khấu hao hết và lượng chưa đáp ứng được
yêu cầu công việc đặt ra.
- Công ty chỉ chú ý đến kết quả hoạt động kinh doanh, tổng doanh thu của
công ty mà không chú ý đến việc xây dựng tạo lòng tin, sự an tâm trong lúc
làm việc cho người lao động đối với doanh nghiệp.
CHƯƠNG III: Các giải pháp tạo động lực lao động cho người lao
động trong Công ty Cổ phần đầu tư ĐỨC NGUYÊN
I/Một số biện pháp kích thích tiền lương và tiền thưởng
1. Tiền lương
Đảm bảo quy chế trả lương mang tính công bằng.
Công ty Đức Nguyên cần phải đảm bảo tiền lương,thu nhập của người lao
động và không ngừng nâng cao.Hiện nay,giá cả ngày càng tăng lên vì vậy đòi
hỏi thu nhập của người lao động cũng cần phải tăng lên để có thể đảm bảo cuộc
sống bằng thu nhâp,tiền lương,như vậy tiền lương mới có tác dụng kích thích
người lao động làm việc
Công ty đã gắn kết qủa sản xuất kinh doanh với tiền lương thông qua hệ

40. 40
số hiệu quả nhưng vẫn chưa có tác dụng lớn vì hệ số hiệu quả thường thấp và
được tính chung cho cả phân xưởng hoặc văn phòng công ty nên chưa đánh giá
đúng được hết công sức của người lao động bỏ ra. Công ty nên xây dựng bẳng
hệ số hiệu quả cho từng phòng ban và từng tổ sản xuất,dựa trên kết quả công
việc hay năng suất lao động,chất lượng và số lượng sản phẩm.như vậy các
phòng ban hay tổ sản xuất nào thực sự làm việc có hiệu quả thì sẽ có hệ số hiệu
quả cao hơn,như vây tiền lương cũng cao hơn,người lao động sẽ thấy rõ được
kết quả cho sự cố gắng của mình.
1.1 Với hình thức trả lương theo thời gian
+ Chấm công cho người lao động chính xác: Bởi tiền lương thời gian phụ
thuộc vào độ dài thời gian làm việc thực tế (Ni).Thời gian làm việc thực tế nhiều
hay ít quyết đinh phần lớn dến tiền lương mà người lao động nhận được nhiều
hay ít.Người lao động làm nhiều ngày công, giờ công hơn thì được hưởng tiền
lương cao hơn, làm ít ngày công, giờ công hơn thì hưởng tiền lương ít hơn.Do
đó đòi hỏi phải chấm công chính xác để trả lương có hiệu quả
+ Bố trí đúng người đúng việc: Để trả lương hiệu quả cũng đòi hỏi phải
bố trí lao động đảm bảo phù hợp gữa năng lực chuyên môn - kỹ thuật và đòi hỏi
của mỗi chỗ làm việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian làm việc hiệu
quả của hình thức tiền lương này.
+ Đánh giá chính xác mức độ phức tạp công việc: Đánh giá mức độ phức
tạp công việc thông qua đó để xác định được mức độ hao phí sức lực lao động
mà người lao động bỏ ra trong quá trình lao động.Côngviệc giản đơn thì mức độ
hao phí sức lao động ít hơn so với công việc phức tạp.Do vậy đòi hỏi phải trả
lương cao hơn cho công việc phức tạp và trả lương thấp hơn cho công việc cho
công việc giản đơn.Công việc có mức độ phức tạp cao hơn đòi hỏi phải trả
lương cao hơn và ngược lại.
Khi đó công thức tính lương cho bộ phận hưởng lương thời gian như sau:
Ti = (Lmin × hi) × Ni × ki × mi

41. 41
Trong đó mi: là hệ số phức tạp công việc.Các ký hiệu khác như trên.
1.2 Với hình thức trả lương theo sản phẩm
Để hình thức trả lương sản phẩm phát huy đầy đủ tác dụng và đem lại hiệu quả
khi trả lương cần:
* Xác định đơn giá tiền lương chính xác: Vì đơn giá là chi phí tiền lương cho
một đơn vị sản phẩm là căn cứ để tính lương sản phẩm cho người lao động, đặc
bịêt là kích thích lao động cần:Muốn xác định được dơn giá tiền lương sản phẩm
chính xác cần dựa vào các điều kiện sau:
- Phải có hệ thống mức lao động tiên tiến.
- Thực hiện việc xác định chính xác cấp bậc kỹ thuật đối với các khâu
công việc trong doanh nghiệp.
- Các khoản phụ cấp được tính trong đơn giá phải được xác định đúng
đắn.
- Tổ chức kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ:
- Phải tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc
- Phải có đội ngũ cán bộ chuyên sâu về tiền lương để triển khai công tác tổ
chức tiền lương đạt hiệu quả, xác định đúng đắn chính xác các yếu tố cấu thành
đơn giá sản phẩm (mức lao động, lương cấp bậc công việc, phục cấp lương...);
tính toán xác định hệ thống đơn giá sản phẩm cho các công việc trên dây chuyền
sản xuất.
- Ngoài ra, với cách tính lương sản phẩm cho người lao động của công ty
thì hệ số Hct nên nêu ra rõ ràng và đưa vào quy chế lương nhằm công khai hơn
nữa, minh bạch hơn nữa trong trả lương cho người lao động, kích thích họ làm

42. 42
việc hiệu quả hơn.
2 .Tiền thưởng
Xây dựng chính sách khen thưởng xử phạt hợp lý.
Công ty Đức Nguyên cần phải có hệ thông đánh giá thực hiện công việc
chi tiết,rõ ràng chính xác hơn để có thể thưởng phạt một cách công bằng hợp lý
hơn.Hơn nữa mức thưởng của công ty hiện nay chưa cao nên chưa có tác dụng
kích thích lao động.Công ty cần nâng cao mức thưởng lên thì mới có tác dụng
lớn trong việc kích thích lao động.
Công ty nên tổ chức tiền thưởng tuân thủ các nguyên tắc của tổ chức tiền
thưởng.Cụ thể là:
- Việc lựa chọn các hình thức, cơ chế thưởng phải xuất phát từ đặc điểm
sản xuất- kinh doanh, công tác; yêu cầu, tầm quan trọng của sản phẩm hay công
việc và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.Công ty nên áp dụng cả hình
thức thưởng thời điểm để kích thích người lao động kịp thời.
- Trong tổ chức tiền thưởng phải coi trọng cả chỉ tiêu số lượng, chất
lượng và chỉ tiêu an toàn tiết kiệm.Chỉ tiêu an toàn và tiết kiệm phản ánh đầy đủ
kết quả, hiệu quả lao động, là căn cứ đánh giá thành tích đóng góp của mỗi
người.
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị: Mức
thưởng cao hay thấp phải tuỳ vào mức độ thành tích và hiệu quả cao hay thấp
nhưng cần có sự phân biệt về mức thưởng giữa các loại lao động, giữa các loại
sản phẩm hay công việc tuỳ theo vị trí, tầm quan trọng của từng bộ phận công
tác, từng loại công việc, tránh thưởng bình quân.
- Kết hợp hài hoà các dạng lợi ích: Thành tích của tập thể, đơn vị là do
đóng góp của cá nhân cộng nên.Vậy nên cần đảm bảo sự kết hợp hài hoà giữa
thưởng cho cá nhân và thưởng tập thể của cá nhân đó. Đồng thời ngoài thưởng

43. 43
về vật chất cần thêm các biện pháp động viên, khích lệ tinh thần như tặng giấy
khen, bằng khen, danh hiệu...
- Tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi: Giá trị làm lợi mang lại
được dùng để trả thưởng cho những cá nhân và tập thể lao động có thành tích
nhưng không thể dùng toàn bộ giá trị làm lợi để trả thưởng mà phải trích lại một
phần để tích luỹ tái sản xuất mở rộng, hạ giá thành sản phẩm...
- Tổ chức trả thưởng phải linh hoạt, phải thực hiện tiền thưởng cả khi doanh
nghiệp gặp khó khăn: Trên thực tế, đặc biệt là trong cơ chế thị trường, có thẻ
doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn, hoạt động kém hiệu quả, trong trường
hợp này không nên dừng các hoạt động thưởng vì lý do tài chính.Ngược lại,
doanh nghiệp phải chấp nhận và duy trì, phát triển trả thưởng vì nó là một trong
những nhân tố tạo động lực cho sự phục hồi và phát triển của doanh nghiệp.
- Các tiêu chí thưởng phải rõ ràng, có thể định lượng được và được đa số chấp
nhận.Việc trả thưởng có mục đích khuyến khích tạo động lực lao động, vì vậy
nếu tiêu chí thưởng không rõ ràng, không được lượng hoá bằng những chỉ tiêu
cụ thể sẽ khó xác định cấp thành tích của người lao động, qua đó tính hiệu quả
của tiền thưởng sẽ giảm.
- Quy chế trả thưởng phải công khai minh bạch; trong quy trình xét thưởng
phải có sự tham gia của tập thể lao động hoặc đại diện của họ.Việc công khai
minh bạch quy chế thưởng sẽ giúp người lao động định hướng phấn đấu tốt, qua
đó các mục tiêu được đặt ra của tiền thưởng sẽ được thực hiện.
* Công ty có thể lựa chọn áp dụng nhiều hình thức thưởng riêng để công bằng
hơn trong trả thưởng, thể hiện tính kích thích tạm thời.như:
+ Thưởng hoàn thành và vượt mức nhiệm vụ sản xuất công tác.
+ Thưởng tăng năng suất lao động.

44. 44
+ Thưởng tiết kiệm vật tư.
+ Thưởng sáng kiến- sáng chế.
+ Thưởng cho các ý tưởng sáng tạo, chiến lược...
3. Phụ cấp
Đảm bảo các loại phúc lợi dich vụ cho người lao động và ngày càng nâng
cao chất lượng.
Công ty Cổ phần đầu tư Đức Nguyên đã thực hiện khá tốt hoạt động phúc
lợi và dịch vụ nên cần duy trì và phát triển hơn nữa những hoạt động này để có
thể đạt hiệu quả cao nhất.Công ty nên tham khảo ý kiến của người lao động để
xây dựng thêm những chương trình phúc lợi tự nguyện,làm cho người lao động
có cảm giác mình được quan tâm Công ty có thể tham khảo ý kiến người lao
động về các mong muốn của họ về phúc lợi qua các hình thức như phỏng vấn
trực tiếp hoặc sử dụng bảng hỏi.Và việc cung cấp phúc lợi tự nguyện này phải
được đảm bảo thường xuyên.Vào các dịp lễ tết hoặc ngày đặc biệt,công ty nên tổ
chức liên hoan hay các hoạt động thi đua,khen thưởng cho người lao động để
khích lệ người lao động và tạo sự gắn kết giữa các nhân viên trong công ty với
nhau.
II/Kết hợp áp dụng một số biện pháp tạo động lực khác
1. Đưa ra các mục tiêu kinh doanh của công ty một cách rõ ràng hơn.
Sau khi xác định mục tiêu kinh doanh của công ty ,người lãnh đạo nên
đưa ra các mục tiêu của công ty cho nhân viên và xác định những lợi ích mà họ
có thể có được khi làm việc cho công ty .Tuyên truyền đến tất cả cán bộ công
nhân viên trong công ty để họ hiểu rõ những mục tiêu này.
2. Xây dựng các bản tiêu chuẩn công việc cụ thể rõ ràng cho từng vị trí
lao động.

45. 45
Ở Công ty Đức Nguyên các bản mô tả công việc đã được xây dựng khá là
chi tiết và rõ ràng,nhưng bản tiêu chuẩn công việc thì vẫn còn khá đơn giản hoặc
nhiều vị trí còn không có.Mà bản tiêu chuẩn công việc có vị trí khá quan trọng
trong hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện côngviệc,từ đó có thể
là tăng hiệu quả của chương trình tạo động lực cho người lao động.Vì vậy Công
ty cần xây dựng một hệ thống bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết và rõ
ràng cho từng vị trí.
3. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác và công
bằng.
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu trong công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động.Vì vậy Công ty cần phải chú trọng và
quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt động này.Xây dựng hệ thống đánh giá thực
hiện công việc rõ ràng chính xác và công bằng,nêu lên rõ các tiêu chí để đánh
giá người lao động.
Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh
đưa ra các tiêu chí “chung chung”.Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ
được giao thực hiện và mục tiêu mà công ty mong muốn đạt tới. Các tiêu chí
phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong
đợi của công ty với mình.Công ty không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối
với người lao động khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó người lao động sẽ
không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách
thức” cho người lao động đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải
thông báo từ sớm cho học biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới
mục đích khắc phục các điểm yếu của công ty.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên 3 mục tiêu chính sau:
Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc người lao
động có thực hiện nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra hay không, từ đó
thưởng công xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong
công việc, đồng thời tìm ra những nhân viên yếu kém, thiếu năng lực hay chưa
thực sự nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được phân công.

46. 46
Dựa trên sự đánh giá của cấp quản lý, người lao động có thể đặt ra cho
mình những mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao năng suất lao động và thăng tiến
trong công việc. Đó cũng là dịp để các họ kiểm điểm bản thân và tối ưu hóa quy
trình hoạt động của mình để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp giúp người lao động theo kịp những
yêu cầu của công ty. Việc này nhằm mục tiêu thúc đẩy năng lực của người lao
động.Hơn nữa, ngày càng nảy sinh nhiều yêu cầu mới đối với công việc, do đó
người lao động phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với công việc và tổ
chức.
Sau khi thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công viêc,công ty cần áp
dụng kết quả vào việc trả lương,khen thưởng, kỷ luật nhân viên.Áp dụng các
hình thức khen thưởng,phê bình giữa những nhân viên làm việc tốt và không
tốt.Có như vậy người lao động mới cảm thấy sự công bằng của chương trình
đánh giá,như vậy họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn.
4. Xây dựng lòng tin của người lao động đối với sự phát triển của công ty.
Lòng tin của người lao động đối với công ty cũng là một vấn đề hết sức quan
trọng trong công tác tạo động lực.Họ phải có lòng tin vào công ty thì mới có
động lực để làm việc,cố gắng đạt được kết quả tốt nhất.
Muốn xây dựng lòng tin của người lao động với công ty thì cần phải đảm
bảo việc làm cho họ,không ngừng nâng cao thu nhập cho người lao động,gắn
chặt thu nhập của họ với quá trình phát triển của công ty.Nâng cao chất lượng
dich vụ phúc lợi cho người lao động.Tạo dựng uy tín của công ty bên ngoài xã
hôi.
5. Tạo dựng uy tín của công ty qua các hoạt động xã hội
Hình ảnh của công ty bên ngoài thị trường rất có ảnh hưởng tới hoạt động
kinh doanh của công ty.Nếu công ty có uy tín sẽ thu hút đươc một lực lượng lao
động giỏi,người lao động trong công ty cũng sẽ hết sức làm việc và cống hiến
cho doanh nghiệp.Các doang nghiệp trên thị trường cũng sẽ muốn hợp tác với
công ty hơn.Vì vậy công ty cần xây dựng hình ảnh và tạo dựng uy tín của mình

47. 47
thông qua các hoạt động xã hội. Công ty cần tăng cường hoạt động marketing
quảng bá hình ảnh,có chế độ đãi ngộ nhân viên hợp lý để thu hút nhân tài,tăng
cường hiệu quả kinh doanh..