1. 1
Mục lục
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................................... 2
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ B ẢN ................................................................................................. 3
1. Năng l ực lãnh đạo:. .......................................................................................................... 3
2. Năng l ực tổ chức ............................................................................................................... 3
2.1. Khái niệm năng l ực tổ chức: ...................................................................................... 3
2.2. Đặc điểm của năng lực t ổ chức .................................................................................. 3
3. Năng l ực sư phạm ............................................................................................................... 6
3.1Khái niệm nă ng lực sư p hạm: ...................................................................................... 6
3.2.Vai trò của năng lực sư phạm: .................................................................................... 6
3.3. Đặc điểm của năng lực sư phạm................................................................................ 6
II. VẬN DỤNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO ĐỐI VỚI BILLGATE VÀ TẬP ĐOÀN
MICROSOFT............................................................................................................................... 7
1.Gi ới thi ệ Bill Gates và tập đoàn Microsoft..................................................................... 7
1.1.Bill Gates:........................................................................................................................ 7
1.2.Microsoft ......................................................................................................................... 7
2.Năng l ực tổ chức lãnh đạo.................................................................................................. 8
2.1Xây dựng kế hoạch toàn diện cho bộ máy: ................................................................ 8
2.2.Thực hiện hóa kế hoạch:............................................................................................ 10
1.1.1 2.3.Ki ểm tra đánh giá. ........................................................................................ 13
3.Năng l ực sư phạm .............................................................................................................. 13
3.1 Nắm vững tri thức chuyên môn. ............................................................................... 13
3.2. Khả nă ng quan sát, lắng nghe, nhạy cảm để thấu hiểu ...................................... 14
3.3.Sử dụng uy tín cá nhân hướng nhân viên t ới ý đồ của mình .............................. 14
3.4. Nguyên tắc làm việc.................................................................................................... 15
4.Mở rộng: Sự r a đi của Bill Gates : ................................................................................. 16
III. LIÊN HỆ THỰC TẾ ......................................................................................................... 17
1, Đối với các doanh nghi ệp hi ện nay. .............................................................................. 17
2.Đối với sinh viên ................................................................................................................. 18
KẾT LUẬN ................................................................................................................................. 21
2. 2
MỞ ĐẦU
Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình
thường để đạt được những kết quả phi thường. Chính vì vậy, để trở thành một nhà quản
trị giỏi phải có rất nhiều những phẩm chất như quyết đoán, cởi mở, dân chủ, nhạy bén,
thấu hiểu lòng nhân viê n,…bên c ạnh đó, nhà quản trị phải mang trong mình một năng l ực
đặc biệt : năng lực lãnh đ ạo. Tất nhiên, không phải một nhà quản trị nào c ũng mang trong
mình năng lực lãnh đạo giỏi ngay t ừ khi mới bắt đầu mà nhà quản trị còn phải trải qua quá
trình rèn luyệ n, tích lũy kinh nghiệm cho bản thân từ môi trường làm việc và thực tế cuộc
sống, nhà quản trị phải biết củng cố không chỉ là năng lực chuyên môn mà còn bao gồm
cả năng lực lãnh đạo tài ba sao c ho nhân viên dưới quyền tâm phục khẩu phục, t ự nguyện
hết mình hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và vai trò của mình. Một nhà quản trị mà không
có năng l ực lãnh đạo sẽ gây bất lợi cho công việc cũng như làm xấu đi hình ảnh cá nhân
trong mắt mọi người. Điển hình cho một nhà quản trị tài ba là ông chủ của t ập đoàn
Microsoft, Bill Gates đã thể hiện mình là một nhà quản trị xuất sắc thông qua năng l ực
của mình cùng các đồng sự đã đem đến thành công hôm nay cho tập đoàn Microsoft.
Để tìm hiểu rõ hơn về năng lực lãnh đ ạo của nhà quản trị cần thiết như thế nào đối
với doanh nghiệp và chỉ ra những ví dụ cụ thể thể hiện năng l ực lãnh đạo của Bill Gates
nhóm 5 đã làm bài thảo luận về đề tài: “ Phân tích và chứng minh hiệu quả của yêu cầu
năng lực lãnh đạo của một nhà quản trị trong doanh nghiệp cụ thể.”
3. 3
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Năng l ực lãnh đạo: năng l ực lãnh đạo bao gồm năng l ực tổ chức và năng l ực sư
phạm.
2. Năng l ực tổ chức
2.1. Khái niệm năng lực tổ chức:
Năng l ực tổ chức là một trong những đặc điểm tâm lý cá nhân quan trọng đ ảm bảo cho
người lãnh đạo thà nh đạt trong mọi hoạt động quản lý. Cấu trúc của năng lực tổ chức là
tổng hòa các thuộc tính tâm lý hoàn chỉnh như trí tuệ, ý chí, tính sáng tạo, sự linh hoạt, tự
tin và sự đam mê, yêu thích công việc.
2.2. Đặc điểm của năng lực tổ chức
2.2.1.Các đặc điểm chung.
Đó là những chức năng tâm lý phổ biến của mọi cá nhân.
Đây là những đặc điểm làm cơ sở, nền t ảng cho cho sự hình thành năng lực tổ chức ở
người lã nh đạo. Các đặc điểm này bao gồm xu hướng cá nhân, sự đào t ạo về hoạt động tổ
chức và những phẩm chất chung cần thiết.
- Xu hướng cá nhân:Nổi bật trước hết ở lý tưởng, lập trường giai cấp, tính tư tưởng và đ ạo
mới
- Sự đào tạo về hoạt động tổ chức.Bao gồm vốn kiến thức văn hó a và khoa học (chuyên
môn, và nhất là khoa học quản lý) cùng kinh nghiệm tương ứng với yêu cầu của công tác
được giao.
- Một số phẩm chất chung cá nhân:(Gọi là chung vì cả những người không có năng lực tổ
chức cũng có thể có phẩm chất này)
Sự nhanh trí
Tính cởi mở
Óc suy xét sâu sắc
Tính tích cực hoạt động
Óc sáng kiến
Tính kiên trì
Tính tự kiềm chế
Khả năng làm việc bền lâu
Tính Tổ chức, tính tự lập
- Những phẩm chất kể trên có thể phát triển cao hay thấp ở từng người, song không thể
thiếu được một phẩm chất nào.Những phẩm chất rất quan trọng trong đ ặc điểm chung cấu
thành năng lực tổ chức là sự linh hoạt mềm dẻo của trí tuệ
- Tính kiên quyết, sự tự kiềm chế, thể hiện ý chí của nguời lã nh đạo. Người lãnh đạo có ý
chí sẽ có sư hăng hái, có khát vọng mong muốn thành đạt.
- Khả năng quan sát và óc sáng tạo là yếu tố không thể thiếu trong năng l ực tổ chức của
người lãnh đạo. Khả năng quan sát giú p người lã nh đạo thu nhận thông tin qua đó nắm
bắt được cái chung, cái toàn thể để hiểu cái riêng cái cụa bộ một cách sâu sắc.
4. 4
- Óc sáng t ạo là yếu tố giú p người lã nh đạo có những giải pháp trong những tình huống
độc đáo xẩy ra. Óc sáng t ạo luô n giúp người lãnh đạo tìm ra cái mới, đổi mới phương
thức làm việc để nâng cao hiệu quả của mình .
2.2.2. Các đặc điểm chuyên biệt:
Đây là những phẩm chất tâm lý đặc biệt, nếu không có nó thì không có năng lực tổ chức
Các đặc điểm chuyên biệt của năng lực tổ chức gồm:
- Sự nhạy cảm về tổ chức (linh cảm tổ chức, hay trực giác tổ chức)
Thứ nhất: là sự tinh nhạy về tâm lý: Nhận biết được phẩm chất và năng lực của
người khác, đồng cảm với người khác
Thứ hai: sự khéo léo ứng xử về mặt tâm lý
Thứ ba: có đấu óc tâm lý- thực tế, tức là biết đặt mỗi người vào vị trí thích hợp để
đóng góp tốt nhất nhiều nhất cho công việc chung
- Khả năng lan truyền nghị lực và ý chí khơi dậy ở mọi người tính tích cực họat động
Thể hiện khơi dậy ở người khác lòng nhiệt tình, yêu cầu cao đối với bản thân, năng l ực
thuyết phục cảm hóa mọi người
- Hứng thú đối với hoạt động tổ chức
Người có hứng thú tổ chức là thường tự mình đứng ra tập hợp, tổ chức mọi người khi có
việc của đòan thể, công tác chuyên môn với bất kỳ công tác xã hội nào. Trong việc tổ
chức này, họ không đòi hỏi lợi lộc mà chủ yếu là do nhu cầu, có hứng thú tổ chức.
2.2.3. Các đặc điểm cá biệt:
Đây là những phẩm chất tâm lý đảm bảo c ho người lãnh đạo thực hiện chức năng đ ặc
trưng nhất của mình là chỉ huy, Lọai năng lực này không nhiều và không phải ai c ũng có,
nó bao gồm:
- Tầm vực công tác: Là thể hiện ở trên nhiều lĩnh vực. Thể hiện ba mức độ
Tầm vực chung ( trên nhiều lĩnh vực khác nhau như chính trị, quan sự, kinh tế)
Tầm vực riêng (Chỉ có thể tổ chức tập hợp người trong một lĩnh vực nhất định,
chẳng hạn chỉ huy quân đội thì giỏi nhưng sang quản lý kinh tế thì kém)
Tầm vực hẹp (ngay trong một lĩnh vực cũng chỉ tổ chức thực hiện được ở một mặt
nào đó ) Ví dụ: quản lý tổ chức sản xuất thì giỏi nhưng kinh doanh lại kém.
Trên thực tế người lãnh đạo có có năng lực tổ chức ở tầm vực chung thường ít hơn so với
người lãnh có năng lực tổ chức ở tầm vực riêng và tầm vực hẹp.
Những hạn chế về tầm vực công tác đếu có thể khắc phục được thông qua công tác và sự
rèn luyện trong thực tế
- Giới hạn lứa tuổi: Có người lãnh đạo có thể tập hợp tổ chức được nhiều người thuộc
nhiều lứa tuổi, nhưng có người chỉ hợp với một độ tuổi nào đó. Đó là giới hạn lứa tuổi
trong hoạt động tổ chức của họ tạo ra. Có 3 giới hạn sau:
Không bị hạn chế về lứa tuổi. Đó thường là người đứng tuổi
Bị hạn chế về lứa tuổi. Rơi vào tuổi thanh niên
Có sự lựa chọn về lứa tuổi.Thường thấy người cao tuổi.
Những giới hạn lứa tuổi này có thể khắc phục được
- Tính cơ động trong tác phong công tác:
5. 5
Để tập hợp người khác, có người dùng lý luận, quan điểm tư tưởng của mình, có người
dùng hành động, tấm gương c ủa bản thân, l ại có người dùng nhiệt tình, cử chỉ điệu bộ hấp
dẫn. Một số kết hợp cả mấy cach thức nà y. Điều này phụ thuộc phong thái cá nhân của
người tổ chức. Đặc biệt khí chất in dấu ấn rất rõ rệt lên tính cớ động trong tác phong cống
tác của mỗi người
Có 4 kiểu khí chất cơ bản . Từ đó có bốn kiểu nhà tổ chức sau đây:
Người tổ chức – tính nóng .
Người tổ chức - linh hoạt.
Người tổ chức - tính đằm.
Người tổ chức - tính trầm
Mỗi kiểu người tổ chức trên đều có mặt mạnh và mặt hạn chế, Không có kiểu nào xấu hay
tốt cả. Phải tuỳ yêu cầu của công tác tổ chức, quản lý mà chọn kiểu người cho phù hợp.
Rõ ràng có công tác thì người tổ chức – linh họat là rất phù hợp, nhưng có công tác cần
tới những người tổ chức tính đằm thì hay hơn.
Trong cuộc sống, có một số người lộ rõ năng khiếu tổ chức từ rất sớm. Nếu biết phát
hiện kịp thời, có kế hoạc h đào tạo rèn luyệ n cac năng khiếu này thì sẽ có một số tài năng
tổ chức. Nói chung, năng lực tổ chức không phải do bẩm sinh, di truyền mà chủ yếu thông
qua hoạt động tổ chức, quản lý thực tế mới có được.
2.3.Biểu hiện của năng lực tổ chức:
Năng lực tổ chức được biểu hiện qua các hoạt động sau đây:
- Xây dựng kế hoạch toàn diện cho bộ máy:
Bao gồm các hoạt động, các mối quan hệ và các nguồn nhân lực như: Nhân sự, chuyên
môn, cơ sở vật chất, phân công lao động, xác định các điều kiện thực hiện và thiết lập các
quan hệ trong và ngoài, trên và dưới nhằm tranh thủ tối đa sự hợp tác của các bộ phận
cũng như bộ máy với các cơ quan đơn vị khác.
- Hiện thực hoá kế hoạch:
Từ kế hoạch đến hiện thực hoá là một quá trình, thường xuyên có nhiều biế n đổi do
những điều kiện khách quan và chủ quan chi phối. Vì vậy cần thiết phải có sự điều chỉnh
về kế hoạch và thúc đẩy nhân viên thực hiệ n đúng kế hoạch . Người có năng lực tổ chức
thường có những biểu hiện:
Luôn bám sát các nhiệm vụ các mục tiêu, các hoạt động chung để điều chỉnh và triển
khai kế hoạch.
Khơi dậy tiềm năng sáng tạo của của các thành viê n, cơ quan bằng nhiều hình thức
và phương pháp khác nhau.
Tạo mọi điều kiện để ứng dụng có hiệu quả những thành t ựu của khoa học kỹ thuật
vào công tác tổ chức và hoạt động quản lý cũng như hoạt động được thực hiện
trong cơ quan, đơn vị .
Quan tâm đến các mối quan hệ đ a dạng trong các cơ quan đơn vị mình nhằm đảm
bảo cho các bộ phận, các cá nhân có sự phối hợp với nhau một cách tốt nhất trong
khi thực hiện các hoạt động chung.
- Kiểm tra đánh giá :
6. 6
Kiểm tra đánh giá được xem là như một khâu để khép kín trong hoạt động tổ chức. Kiểm
tra đánh giá khác qua, công bằng, chình xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho sự sắp xếp trình tự
công việc, sắp xế p đúng người, đúng năng lực c huyên môn đồng thời phát huy đ ược ý
thức của các cá nhân, các bộ phận trong bộ máy.
Tóm lại: năng lực tổ chức của người lãnh đ ạo là điều kiện quan trọng để người lãnh
đạo thực hiện tốt vai trò quản lý của mình đối với bộ máy. Năng lực nà y đ ược hình thành
từ những đặc điểm vốn có của người lãnh đ ạo phù hợp với yêu cầu hoạt động quản lý
thực tiễn của người lãnh đạo.
3. Năng l ực sư phạm
3.1Khái niệm năng lực sư phạm:
Năng lực sư phạm là hệ thố ng các đặc điểm tâm lý cá nhân đảm bảo ảnh hưởng giáo dục
có hiệu quả đối với mọi thành viên cũng như đối với tập thể. Mục đích c ủa giáo dục là
nhằm hình thành, củng cố và phát triển ở mỗi cá nhân những đặc điểm tâm lý, đạo đức
cần thiết có lợi cho toàn xã hội.
Năng lực sư phạm và năng lực tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung và hỗ
trợ cho nhau. Một nhà sư phạm không thể thực hiện tốt chức năng giáo dục nếu không
biết cách tổ chức, quản lý mọi thành viên, c ũng như nhà quản lý không thể tiến hành công
tác tổ chức có hiệu quả nếu khô ng có năng lực sư phạm để giáo dục, động viên quần
chúng và mỗi cá nhân trong tập thể.
3.2.Vai trò của năng lực sư phạm:
Tập thể lao động là một nhóm người không đồng nhất và không được giáo dục, đào t ạo
đầy đủ toàn diện như nhau. Vì vậy ở mỗi người có thể còn những nhược điểm nhất định,
ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động chung của t ập thể. Do đó, nhà quản trị phải có năng
lực giáo dục, động viên, thuyết phục, tính nguyên tắc, nhất quá n… để xây dựng một tập
thể thống nhất, vững mạnh theo các chuẩn mực nhất định của xã hội và của doanh nghiệp.
Trong thực tế, các nhà lãnh đạo thường chỉ chú ý đến năng l ực tổ chức mà ít đầu tư và
quan tâm đến năng lực sư phạm, họ coi đó là nhiệm vụ của các nhà sư phạm. Tuy nhiên
trong t ập thể lao động, các mối quan hệ không diễn ra một cách bình thường. Những vi
phạm về đạo đức, luật phá p thường xuyên xảy ra ở một số người hay bộ phận nào đó, gây
trở ngại, ách t ắc cho quá trình thực hiện kế hoạch chung của tập thể, đòi hỏi nhà lãnh đ ạo
phải phát huy cao độ năng lực s ư phạm để lập lại kỷ cương, đưa hoạt động của tập thể trở
lại bình thường.
3.3. Đặc điểm của năng lực sư phạm
Đặc điểm cơ bản của năng l ực sư phạm là sự quan sát đặc biệt tinh tế, từ đó nhà sư phạm
hiểu được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi cá nhân, những khó khăn mà mỗi người
đang gặp phải, phát hiện năng lực cá nhân ở mỗi người… nhằm tiếp cận, gây tác động
ảnh hưởng đến họ, hướng họ vào những mục tiêu chung của tập thể. Mức độ tác động và
ảnh hưởng của năng lực s ư phạm phụ thuộc nhiều vào uy tín và khả năng thuyết phục của
người lã nh đạo. Uy tín cá nhân của người lãnh đạo càng cao thì tác động giáo dục càng
lớn, từ đó tạo ra bầu không khí đoàn kết, vui vẻ, phấn chấn trong tập thể.
7. 7
II. VẬN DỤNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO ĐỐI VỚI BILLGATE VÀ TẬP ĐOÀN
MICROSOFT
1.Giới thiệu Bill Gates và tập đoàn Microsoft
1.1.Bill Gates:
William Henry Bill Gates (sinh ngày 28 tháng 10, 1955) là một doanh nhân người Mỹ,
nhà t ừ thiện, tác giả và chủ tịch t ập đoàn Microsoft, hãng phần mềm khổng lồ mà ông
cùng với Paul Allen đã sáng l ập ra. Ông luôn có mặt trong danh sách những người giàu
nhất trên thế giới
Trong sự nghiệp ở Microsoft, Gates làm CEO và kiến trúc sư trưởng phần mềm định
hướng cho sự phát triển của tập đoàn. Ông là cổ đông với tư cách cá nhân lớn nhất trong
tập đoàn, nắm giữ trên 8 phần tr ăm cổ phiếu. Ông cũng là tác giả và đồng tác gi ả của một
số cuốn sách.
Gates là một trong những doanh nhân nổi tiếng về cuộc cách mạng máy tính cá nhân. Mặc
dù nhiều người ngưỡng mộ ông, nhiều đối thủ cạnh tranh đã chỉ trích những chiến thuật
trong kinh doanh của ông, mà họ coi là cạnh tranh không lành mạnh hay độc quyền và
công ty của ông đã phải chịu một số vụ kiện tụng. Trong giai đoạn gần cuối của sự nghiệp,
Gates đã theo đ uổi một số nỗ lực t ừ thiện, quyên góp và ủng hộ một số tiền lớn cho các tổ
chức từ thiện và nghiên cứu khoa học thông qua Quỹ Bill & Melinda Gates, được thành
lập năm 2000.
Gates đã thôi giữ chức giám đốc điều hành của Microsoft từ tháng 1 năm 2000 nhưng ô ng
vẫn còn là chủ tịch và kiến trúc sư trưởng về phần mềm tại tập đoàn. Tháng 6 năm 2006,
Gates thông báo ông sẽ chỉ giành một phần thời gian làm việc cho Microsoft và giành
nhiều thời gian hơn c ho Quỹ Bill & Melinda Gates. Bill dần dần chuyển vị trí kiến trúc sư
trưởng sang cho Ray Ozzie, và vị trí giám đốc chiến lược và nghiên cứu sang cho Craig
Mundie. Ngày làm việc toàn phần cuối cùng dành cho Microsoft của Gates là ngày 27
tháng 6 năm 2008. Ông vẫn còn giữ cương vị chủ tịch Microsoft nhưng không điều hành
hoạt động tập đoàn.
1.2.Microsoft
Microsoft là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kì, đặt trụ sở chính tại Washington;
chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các
sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính. Công ty được sáng lập bởiBill Gates và Paul
Allen vào ngày 4 tháng 4 năm 1975. Nếu tính theo doanh thu thì Microsoft là hãng sản
xuất phần mềm lớn nhất thế giới. Nó cũng được gọi là "một trong những công ty có giá trị
nhất trên thế giới".
Năm 1979, cả công ty có 25 nhâ n công nhưng đã cho ra đời một vài sản phẩm ngôn ngữ
máy tính mới và doanh thu hằng năm là 2.5 triệu USD.
Năm 1980, MS phát triển chương trình DOS c ho máy tính cá nhân IBM đầu tiên. Đâ y là
bước đột phá trong thế giới công nghệ thông tin. Thị phần của MS liên t ục được mở
8. 8
rộng.Cổ phiếu của công ty s au khi được phát hành l ần đầu ra thị trường đã tăng giá nhanh
chóng.
Năm 1981 Máy tính cá nhân IBM được công bố và chính thức phát hành phần mềm đ ầu
tiên MS-DOS.
Năm 1986, MS đã có trên 1.200 nhân viê n và doanh thu đ ạt tới 197 triệu USD, trở thành
tập đoàn thương mại lớn và Bill Gates trở thành tỷ phú trẻ tuổi nhất thế giới.
Năm 1988, tbộ phần mềm văn phòng (đứng thứ hai với Microsoft Office). Công ty sản
xuất trên quy mô lớn những phần mềm cho máy tính để bàn và máy chủ, hoạt động trong
lĩnh vực tìm kiếm trực tuyến (với Bing), tham gia ngành công nghiệp video game (với
máy c hơi game Xbox 360), thị trường dịch vụ kỹ số (với MSN), và điện thoại di động
(với hệ điều hành Windows Phone)
Về tuyển dụng Microsoft chỉ tuyển những người có năng lực thật sự, có niềm say mê,
sáng t ạo trong công việc. Rất nhiều người được tuyển vào làm việc tại Microsoft đều tốt
nghiệp từ các trường đ ại học danh tiếng nhất một số còn lại thì được đào tạo ngành máy
tính tốc độ cao.
Xuyên suốt lịch sử, tập đoàn này luô n là mục tiêu của rất nhiều sự chỉ trích, bao gồm các
thủ đoạn độc quyền kinh doanh. Tro ng đó có từ phía Ủy ban công lý Hoa Kỳ (Bộ Tư pháp
Hoa Kỳ), và Ủy ban châu Âu, đã làm Microsoft dính vào rất nhiều vụ kiện t ụng về chống
độc quyền.
Tên tuổi của MS được cả thế giới biết đến. Đây là tập đoàn phần mềm đ ầu tiên trên thế
giới đạt được doanh thu hằng năm hàng trăm triệu USD.
Tro ng năm 2012, Microsoft chiếm ưu thế trên cả hai thị trường hệ điều hành PC
và bộ phần mềm văn phòng
2.Năng lực tổ chức lãnh đạo
2.1Xây dựng kế hoạch toàn diện cho bộ máy:
2.1.1.Nhân sự:
- Trong tuyển dụng Bill Gates luôn tìm kiếm và tuyển dụng những người thông
minh nhất trong ngành công nghiệp má y tính. Đâ y là một chiến lược mà Gates cố ý đề ra
nhằm bảo đ ảm công ty có thể thu hút được những bộ não ưu tú nhất của ngành. Một vài
người chỉ trích Gates quá khắt khe khi nhất định chỉ tuyển những người tài giỏi nhất cho
công ty. Tuy thế, ông là một trong những nhà kinh doanh đầu tiên hiể u được tầm quan
trọng của vốn trí tuệ.
Vì vậy những người làm việc t ại Microsoft, người có ít tài năng nhất cũng là người rất
thông minh. Họ thuộc trong số 5% những người thông minh nhất toàn cầu. Microsoft chỉ
đi ìm những người có thể vận dụng đầu óc và s uy nghĩ thực sự. Đó là những mẫu người
biết sáng tạo những ý tưởng mới, nhanh chóng nhận ra sự nhầm lẫn và làm việc theo một
9. 9
đường hướng hữu hiệu nhất. Xét về bản chất, khi tuyển dụng những người thông minh
nhất, Microsoft đã hướng đến việc đảm bảo một lực lượng lao động có năng suất cao.
- Duy trì tình tr ạng thiếu hụt nhân lực: Ông chủ Bill Gates cho rằng: nếu trong công
ty chỉ cần tồn tại một số nhỏ nhân viên, không thực sự đóng gó p cho công ty, khi nhà n rỗi
họ thường nghĩ ra nhiều trò vớ vẩn. Nếu công ty duy trì tình tr ạng thiếu hụt nhân lực,
không còn ai nhàn rỗi để nghĩ ra nhiều trò vớ vẩn,tiện lợi đôi đường. Không chỉ các nhân
viên luôn phải làm việc dưới áp lực mà các ông chủ tập đoàn lớn cũng như vậy. Quản lý
25000 ngàn nhân viên với 640000 đầu mối giao dịch nhưng Bill Gates và các phó chủ tịch
mỗi người chỉ có một trợ lý riêng, khô ng có thư kí riêng. Tất nhiên, các trợ lý này có
nhiệm vụ phải hộ trợ đắc l ực các nhà quản lý có toàn quyền quyết định 1 số lĩnh vực được
giao. Đến Bill Gates và Ste ve Ballmer đều tự mình đọc e mail, đánh má y khi cần thiết thì
không ai trong công ty còn nghĩ đến việc dùng thư kí riêng.
Theo phân tích của các nhà quản lý, khi trực tiếp làm các việc vặt này, hiệu suất công
tác sẽ tăng rõ rệt. Điều này sẽ tạo ra áp l ực không nhỏ, bắt buộc các nhân viên phải làm
sao để hoàn thành nhiệm vụ. Trong những điều kiện đặc biệt con người sẽ phát huy được
tối đa năng lực siêu phàm của mình, năng lực tiềm ẩn trong mỗi con người. Môi trường
làm việc áp lực, khó khăn mới là môi trường giúp cho con người phát triển tốt theo hướng
tích cực.
2.1.2.Chuyên môn:
- Ở Microsoft, đặc tính quan trọng nhất của người quản lý là năng lực chuyên môn
trong lĩnh vực mà anh ta quản lý. Các nhà quản lý ở Microsoft hiện rất rõ những công
việc mà các cộng sự của họ làm. Họ có thể làm công việc của bất cứ cá nhân nào trong
đội ngũ của họ. Chẳng hạn như nhà quản lý trong đội marketing phải là những nhà tiếp thị
xuất sắc, người quản lý trong bộ phận lập trình phải là những nhà l ập trình giỏi. Nguyên
tắc này áp dụng cho tất cả mọi người, kể cả Bill Gates.
Bill Gates không chỉ có năng lực chuyên môn và ông còn có tầm hiểu biết rộng về
nhiều khía cạnh khác do đó ông có một tầm vực công tác rộng. Chính vì vậy ông ảnh
hưởng lên nhân viên bằng chính tài năng và hiểu biết của mình, bản thân ông là một tấm
gương để nhân viên phấn đấu noi theo, học tập.
2.1.3.Phân công lao động
- Bill Gates và các nhà quản lý nhân lực của t ập đoàn luô n biết cách bố trí vị trí công
tác để nó gây sự hứng thú và hấp dẫn cho t ất thảy đội ngũ kỹ sư, chuyê n gia…Thực tế cho
thấy chỉ khi thích thú với công việc người ta mới làm trọn nhiệm vụ đ ược giao. Tiếp đến,
người ta sẽ đánh giá công việc của các cá nhân qua hiệu suất công việc của họ và mức độ
thành công của nhóm. Điều này có một ý nghĩa cực kỳ quan trọng bởi nếu làm tốt từng vị
trí của mình, nhóm của mình và rộng hơn là tập đoàn có bước phát triển mạnh mẽ, một
khi Microsoft thành công l ại khiến cho các nhân viên của tập đoàn c ảm thấy mình có giá
trị hơn
10. 10
Có thể thấy Bill Gates là một người khá nhạy cảm về tổ chức, ông không chỉ có cách
nhì người mà còn biết đặt mỗi người vào vị trí thích hợp để đóng góp tốt nhất nhiều nhất
cho công việc chung
- Microsoft được tổ chức như là tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Công ty dành
mọi ưu tiên tối đa về thời gian và nguồn l ực, phương tiện cho các nhóm. Trong công ty
chỉ có vài bộ phận như bộ phận làm nhiệm vụ thư tín-điện thoại, thông tin quản lý hay
trung tâm quảng cáo, luật để đảm bảo sự hiện diện của công ty như một bức tranh thống
nhất. Các bộ phận này được quản lý bởi một trung tâm điều hành, theo dõi s ự phối hợp
giữa các nhóm trong công ty mẹ.
đấy chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chóng của Microsoft công ty lớn
nhưng ho ạt động vẫn linh hoạt như một công ty nhỏ. Các nhóm làm việc nhỏ thường có
rất nhiều sáng t ạo trong công việc, đổi mới công nghệ, cải tiến để làm tăng hiệu suất
chung. Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhóm dự án là hợp lý, vừa sát với công việc lại
rất dễ dàng đổi mới khi cần thiết. đồng thời duy trì một tinh thần đồng đội cao, từ các cấp
quản ý cao đến các nhân viên của mình, không có khoảng cách lớn. Ở đó mỗi người cùng
hướng về một mục tiêu chung. Nhân viên của Microsoft tự hào về công việc của họ, một
phần do họ có nhiều t ự do để lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Điều đó chứng tỏ
được cách tổ chức sang tạo, khoa học của Bill Gates
2.2.Thực hiện hóa kế hoạch:
2.2.1. Lãnh đạo sát sao, bám sát vào các mục tiêu:
- Ông và những viên chức điều hành cao cấp của Microsoft biết rõ những gì diễn ra
trong t ập đoàn. Hà ng thá ng, người đứng đầu mỗi dự án gửi qua Email cho Gates và các
nhà quản lý hà ng đầu khác những bản báo cáo về hiện trạng của dự án họ đ ang quản lý và
nêu lên những vấn đề gặp phải.
- Mỗi sáng thứ bẩy hàng tuần, Bill thường dành ít nhất một tiếng mời các vị phó chủ
tịch đến, nghe trình bày và “thọc” vào các chi tiết của từng dự án. Bill đặc biệt rất quan
tâm về các hiệu suất công việc. Bill giữ được kiểm soát tới từng bộ phận thông qua các
phó chủ tịch công ty. Đôi khi để tiếp xúc thực tế, Bill tạt ngẫu nhiê n thăm các nhóm làm
việc để nhận thêm những hình ảnh chi tiết về một dự án và phỏng vấn tốt nhất về dự án,
tham dự vào nhận tin của từng cá nhân. Bill có thể xuất hiện, bất kỳ lúc nào là một nhắc
nhở với mỗi nhân viên Microsoft rằng Bill sẽ luôn ở bên bạn.
Việc cực hoạt động và khả năng làm việc bền lâu đã giú p cho Gates thường đưa ra
những quyết định chính xác phù hợp với hướng chiế n lược của Microsoft. Hiểu biết rõ
tình hình của công ty, biết được công ty đ ang trong giai đoạn nào, cái gì được chưa đươc
của các nhân viên, phòng ban. Để từ đó có hướng điều chỉnh sao cho hiệu quả nhất, đem
lại kết quả tốt nhất.
11. 11
2.2.2. Khơi dậy tiềm năng sáng tạo của của các thành viên
- Tạo môi trường làm việc tốt: Ông chủ Bill Gates quan niệm rằng văn phò ng tại nhà
là mô hình lý tưởng cho các các nhân viên c ủa mình phát huy hết khả năng,tìm tòi được
sáng kiến và gi ải pháp sáng t ạo để thực hiện nhiệm vụ được tốt nhất. Bill Gates luôn tìm
cách tạo ra môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên và cho chính bản thân mình. Nơi
làm việc c ũng là nhà . Một cách đơn gi ản để tối đa hó a năng suất của nhân viê n, đó là c ho
phép văn phòng làm việc của mỗi cá nhân được sắp xếp theo ý riêng của họ.
- Microsoft không dùng cubicle (khoang riêng, ngăn bằng vách thấp), các nhân viên
đặc biệt là những người làm việc suốt ngày (full-time) đều có phòng riêng. Họ toàn quyền
bố trí phòng làm việc, mở nhạc và điều chỉnh ánh sáng tùy thích...khác với nhiều công ty,
những người thường ngày làm việc cật lực thì l ại được bố trí ngồi chung (với lý do để
nâng cao hiệu quả công việc) còn các “sếp” (rất cần hiệu quả trong công việc) lại đ ược bố
trí phòng riêng. Bill Gates quan niệm “văn phòng là của nhâ n viên” nên các nội thất đều
có sự thống nhất c hung, để mọi người tập tr ung cao độ vào công việc, thay vì chỉ lo quan
tâm đến các đặc quyền, đặc lợi.
Điề u đó có nghĩa là văn phòng làm việc tạo cho họ cảm giác như đang ở nhà. Hiệu quả
của cách chức ứng xứ này của Gates làm tinh thần người nhân viên luôn phấn chấn, giúp
họ đ ạt được năng s uất cao. Việc nhắm bắt được tâm lý nhân viên khiến Bill Gates luôn
đưa r a được nhứng quyết định sang tạo trong công tác tổ chức đồng thời hướng nhân viên
làm việc hiệu quả hơn.
- Không bắt buộc mặc đồng phục: Bill Gate cho r ằng công việc bạn làm mới quan
trọng, cách ăn mặc không hề mang lại giá trị đích thực. Thực tế, với quy định “tự do” như
vậy nên rất ít nhân viên của họ khoác vest, thắt car avat như những doanh nhân thành đạt.
Tòa nhà cao ốc hạng sang tại Belllevue, Washington dành cho bộ phận PSS (hỗ trợ kỹ
thuật) của Microsoft. Một khi đã trở thành nhân viên của Microsoft, bạn hãy nhớ rằng t ập
đoàn đã không bắt buộc mọi người tốn thời gian ăn mặc chỉnh chu, làm sao nhãng sự tập
trung thì bạn chỉ còn duy nhất một việc đó là c húi mũi vào làm việc. Làm việc sao cho
hiệu quả nhất. Mọi người đến làm việc đều có thể mặc tùy theo ý thích cá tính riêng c ủa
mỗi người, không phải gò bó trong bộ đồng phục của công ty.
Điều này tạo ra tâm lý thoải mái làm việc hiệu quả hơn.
- Không quy định giờ làm việc:Theo số liệu thống kê, hầu hết nhân viên của tập
đoàn đều làm việc ít nhất 10 giờ/ngày . Bill Gates đã có lý khi cho r ằng: Nếu tập đoàn quy
định nghiêm ngặt mỗi ngày làm việc 8 tiếng thì nhân viên chỉ chú ý để thực hiện c ho đúng
quy định đó, thậm chí còn ít hơn. Nhưng khi tập đoàn cho phép nhân viên “làm việc bất
cứ lúc nào, bao nhiêu lâu cũng được” thì mọi người lại có khuynh hướng làm thêm giờ.
Điều này cho phép nhân viê n được làm việc theo đúng nhịp của đồng hồ sinh học, tạo
hưng phấn khi bắt tay vào làm việc. Ngày nào phấn chấn, thoải mái bạn có thể ngồi thêm,
ngược lại khi mệt mỏi, căng thẳng bạn có thể làm ít đi và ra về sớm hơn thường lệ.
Những quy định về giờ giấc, phong thái làm việc mà Gates đưa r a khác biệt với các công
ty khác, sự khác biệt nà y đã tạo r a môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên của mình,
12. 12
nhân viên thỏa sức sáng t ạo, làm việc để có kết quả công việc tốt nhất. Sự khác biệt đó đã
đưa Microsoft đến với thành công như ngày hôm nay.
- Khắt khe với nhân viên: nhân viên nhận xét ông là 1 người rất khắt khe trong công
việc, một khi nhân viên không hoàn thành công việc được giao, ông cho họ là người ngu
dốt.
Bill Gates sang tạo và khác biệt trong cách tổ chức nhưng khô ng phải là sự buông lỏng
trong quản lý, đối với công việc ông cúng r ất khắt khe, luôn thẳng thắn phê bình nhân
viên điều đó lầm cho các nhân viên rút ra được bài học sau những thất bại và hoàn thành
tốt công việc được giao.
2.2.3. Quan tâm đến nhân viên và các mối quan hệ đa dạng trong các cơ quan đơn vị
- Microsoft duy trì một tinh thần đồng đội cao, từ các cấp quản ý cao đến các nhân
viên của mình, không có khoảng cách lớn. Ở đó mỗi người cùng hướng về một mục tiêu
chung. Nhân viên của Microsoft tự hào về công việc của họ, một phần do họ có nhiều tự
do để lựa chọn cách thức thực hiện công việc.
- Tại tất cả các phòng làm việc, nhâ n viê n được cung cấp nước gi ải khát, nước ép
trái cây, sữa tươi và nước suối miễ n phí. Món đồ uống khoái khẩu của các nhân viên
Microsoft Việt Nam là Coca-cola (không đường), trung bình mỗi ngày một người dùng
hết hơn 1 lít. Khô ng những thế, thỉnh thoảng vào các buổi chiều bạn sẽ thấy vợ (hoặc
chồng) cùng đứa con đến văn phòng đón người thân, họ sẽ tự nhiên mở t ủ lạnh...trong khi
viên quản lý vẫn nở nụ cười tươi trên môi. Khi làm việc tại nhà, khi cần thư giã n, bạn có
thể mở tủ lạnh lấy một thứ đồ uống rồi quay lại bàn làm việc, công việc không hề bị ngắt
quãng. Thực ra khi thực hiện điều này ngoài việc tăng năng s uất lao động, còn làm cho
đội ngũ nhâ n viên Microsoft thấy mình được quan tâm chu đáo, t ự hào hơn với người
thân xung quanh khi được đứng trong đội ngũ t ập đoàn này. Chưa kể, hầu hết các loại đồ
uống này đều có caffeine hay đ ường, hoặc cả hai thứ, sẽ kích thích não hoạt động hăng
hái hơn.
- Trong công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy
nhất là gi ải trí, và ở đó đã diễn ra nhiều trò chơi như những cuộc đấu gươm giữa những
người quản lý cấp dưới và cấp trên chẳng hạn. Mọi người đều cùng cười vui với nhau,
mọi người đều có điều gì đó để nói về những ngày sắp tới, tham dự vào những sự kiện
chung là một phần chủ chốt để xây dựng nên tinh thần của toàn công ty bên trong tổ chức.
Phần lớn những cuộc chơi nà y đều kết thúc với một bữa tiệc với những thức ăn tươi, ngon.
Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên
tinh thần nhóm. Chạy quanh và bắn bóng hay súng phun nước trong các phòng hoặc làm
một cái gì đó rất thú vị là chuyệ n bình thường ở công ty. Mọi người đ ang làm việc cũng
đều cảm thấy vui vẻ. Vấn đề là họ quyết định làm theo cách của riêng mình nên mọi sự họ
làm nói chung không thể tìm thấy được làm ở đâu khác nữa. việc tổ chức tiệc tùng ở công
ty nào hầu như c ũng có nhưng Bill Gates lại khéo léo và tâm lý hơn ở chỗ làm những
13. 13
quay ăn nhỏ trong phòng làm việc, biến văn phòng như quán ba mini khiến cho nhân viên
luôn thoải mái và hang hái làm việc.
2.3.Kiểm tra đánh giá.
- Cứ 6 tháng một lần, mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc.
Những cuộc đánh giá như vậy sẽ cho thấy một người có làm t ụt hậu công ty không, nếu
có chắc kết quả sẽ là gì rồi. Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến
nghề nghiệp của bạn, mức lương, số cổ phiếu được phân phối.
- Lương khô ng phải là điều hấp dẫn nhất t ại Microsoft. Bill Gates từng nói: “Tôi
không tr ả lương cao cho nhân viên, nhưng ai nấy đều thấy khoan khoái vì có cảm giác
rằng mình là người đang thay đổi thế giới”. Thực tế, tiền lương Microsoft trả cho nhân
viê n kém các công ty khác đến 15%. Nhưng khô ng sao, cái quan trọng là thu nhập từ
stock-option mà tổng trị giá lên đến 25 tỷ.
- Không có nhiều phần thưởng được trao tại Microsoft. Phần thưởng trong mọi
trường hợp là cổ phiếu Microsoft bổ sung. Việc mua bán cổ phiếu không phải là mục tiêu
chủ chốt để xây dựng nên tinh thần toàn công ty, nhưng là cách hiệu quả nhất và dễ dàng
thực hiện nhất. Việc mua bán cổ phiế u cũng quan trọng tương đương trong việc giữ mọi
người ở lại công ty. Có một thực tế là hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu
phú thông qua hoạt động cổ phiếu ưu đãi (stock-option) - một điều chưa từng có ở bất kỳ
một công ty nào trên thế giới.
Cách tr ả lương và thưởng của công ty r ất sang t ạo và đặc biệt, nó không chỉ tạo nên sự
gắn kết trong nội bộ công ty, mà còn kích thích tinh thần làm việc của nhân viên bởi
thàng công hay thất bại của công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp lên tài sản, lợi ích của họ.
Chính vì vậy nhân viên luôn hết lòng vì công việc, gắn bó với công ty như một phần máu
thịt của mình
3.Năng lực sư phạm
3.1 Nắm vững tri thức chuyên môn.
- Bill Gates là một người am hiể u sâu s ắc về lĩnh vực mà mình hoạt động. Ngày từ
khi còn ở trên ghế nhà trường, ô ng và người bạn đã tạo ra lập thành công chương trình
ngô n ngữ Altair cơ bản. Chính việc nắm vững những kiến thức chuyên môn đã tạo cho
Bill Gates nhiều hơn cơ hôi thành công như ngày nay. Một yếu tố quan trọng dẫn đến
thành công của Gates là khả năng cùng một lúc điều hành nhiều dự án khác nhau. Bản
thân Gates vốn là một người đa nhiệm và người ta nói rằng ông có thể chủ trì nhiều cuộc
đối thoại khác nhau về đề tài kỹ thuật trong cùng một thời gian. Ông cũng chứng tỏ mình
rất giỏi trong việc rào trước đón sau để tận dụng mọi cơ hội nếu có. Nhưng ô ng làm việc
khô ng chỉ có 1 mình mà l uôn có bạn bè, đồng nghiệp. Họ cùng nhau c hia sẻ những kinh
nghiệm về công việc để mình có để có thể hoàn thiện hơn.
14. 14
- Là giám đốc điều hành, Gates thường xuyên gặp gỡ với các nhà quản lý cấp cao và
quản lý chương trình phần mềm của Microsoft. Những người tham dự các cuộc họp này
mô tả ông luôn sẵn sàng tranh luận trực tiếp, hoặc trách móc các thành viên quản lý để
mọi người nhận thấy được các lỗ hổng trong chiến lược kinh doanh của họ hoặc những rủi
ro trong đề xuất khi tính đến lợi ích lâu dài của công ty. Có những cuộc họp của Bill chỉ
là để Bill biết thêm về một dự án hay một vấn đề đặc biệt. Những cuộc họp này mang tính
chất trực tiếp, tập trung và thẳng thắn đôi khi có những tranh luận kịch liệt. Bill nói
chuyện trực tiếp với chính người thực hiện dự án, kể cả những chi tiếp lập trình. Đặc biệt
là Bill có thể nhớ tất cả về cuộc họp đã từng diễn ra trước đó.
Nhờ có việc có được những kiến thức uyên thâm đó mà ông không c hỉ tạo nê n sự
nghiệp từ c hính bản thâ n mình mà còn biết thông qua những kiế n thức mình có giáo dục,
truyền đạt lại c ho nhâ n viên…để hướng họ tới công việc một cách tốt nhất. Một người có
khả năng truyền đ ạt, khả năng“ s ư phạm”giỏi khô ng thể thiếu được kiến thức và Bill
Gates đã có được điều này.
3.2. Khả năng quan sát, lắng nghe, nhạy cảm để thấu hiểu
- Bill Gate rời khỏi trường khi ông đang học đ ại học ở Havar d vào năm 1976, ông tự
lập còn rất sớm vì vậy ông có 1 vốn sống thực tế rất phong phú, trải qua nhiều biến cố
mới có được sự thà nh công nên ông có sự nhạy bé n trong cách nhìn người, ông luôn tìm
ra những mặt mạnh, yếu của nhân viên từ đó tác động tới, làm c ho họ phát huy hết khả
năng của bản thân, đó là điều mà không phải nhà lãnh đạo nào cũng làm được.
- Bill Gates là người biết nắm bắt tâm lý của con người 1 cách nhạy bé n, sâu sắc.
Ông hiểu bản thâ n con người luô n muốn làm việc theo ý muố n của bản thâ n nhưng lại
muố n thăng tiến trong công việc, muố n đ ạt được mức lương cao... mà bản thân nhâ n viên
có làm việc tốt thì lợi nhuận mang lại với cao, mục tiêu c ủa công ty mới dễ dàng thực
hiện được… Vì vậy ô ng để cho nhâ n viên làm việc trong một môi trường thoải mái khô ng
bị gò bó về thời gian làm việc, cho họ một không gian làm việc thoải mái như ở
nhà…Chính vì biết cách tác động, gây ảnh hưởng tới nhâ n viê n theo hướng tích cực,
hướng mà họ muốn mà mục tiêu của Microsoft luôn đạt được 1 cách xuất sắc.
3.3.Sử dụng uy tín cá nhân hướng nhân viên tới ý đồ của mình
- Khi có được sự thà nh công nhất định trong sự nghiệp, uy tín của Bill Gates ngày
càng được nâ ng c ao trong mắt mọi người đặc biệt là nhân viê n- những người luôn nỗ lực
làm và học tập theo Bill Gates, khi đã tạo được uy tín trong lòng mọi người thì việc ông
tác động tới nhân viên càng trở nên rõ ràng hơn, từ đó tạo ra bầu không khí đoàn kết, vui
vẻ trong tập thể. Tro ng một tập thể lớn mà có được sự đoàn kết chung sức từ mọi người
thì mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dễ dàng thực hiện hơn và Microsoft cũng vậy.
- Hàng năm, toàn thể công ty Microsoft được chở tới tụ tập ở những nơi có sân khấu
biểu diễn bằng những chuyến xe buýt để vui vẻ nói chuyện với nhau về những vấn đề lớn
nhất của công ty như mục tiêu chiến lược và chiến thuật thực hiện của Microsoft do Bill
Gates trực tiếp diễn gi ảng. Các thành viên của nhóm c ũng thoải mái thảo luận xem xét sắp
15. 15
tới nhóm mình sẽ đi về đâu. Nó tuy là những cuộc họ p nhưng “không buồn ngủ” vì Bill
nói chuyện rất vui và sâu sắc. Sau những buổi vui như vậy, mọi người đều hiểu hơn về
tầm nhìn xa trông rộng của Bill Gates.
Tại Microsoft, những nhân viên điều hành khác cũng có những cách làm việc tương tự
như pho ng cách của Bill. Điều này nói lên rằng với Microsoft bức tranh diễn ra hiện tại và
tương lai với giới lãnh đạo là rất rõ ràng và sáng sủa. Bill Gates ngoài việc được biết đến
là người diễ n giả xuất s ắc, người tr uyề n động lực tuyệt vời thì ô ng còn là một tác giả tài
ba của nhiều c uốn sách nổi tiếng. Ông tạo ảnh hưởng tới người khác không chỉ qua lời nói
mà còn qua ngôn ngữ. Qua những bài viết, c uốn sách của mình ông truyề n c ảm hứng,
kiến thức…vào, những ngôn từ đó cũng gâ y ảnh hưởng mạnh mẽ tới mọi người, đ ặc biệt
là nhân viên.
3.4. Nguyên tắc làm việc
Để đạt được thành công, t ập đoàn Microsoft của ông cũng không phải được xây dựng trên
cơ sở của sự ngẫu nhiên. Đằng sau những tài sản của ông chính là những bài học kinh
nghiệm giúp ông đứng dậy sau những lần vấp ngã, những nguyên tắc quý hơn cả vàng.
3.4.1.Thất bại là mẹ thành công
- Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm, và đôi khi còn hơn thế nữa: sai
lầm được coi là tất yế u, điều có thể xảy ra với tất cả mọi người. Microsoft, người ta "trông
chờ” sự thất bại, vì nguy cơ của sự thất bại là con đường duy nhất để thúc đẩy sự phát
triển. Như một nguyên t ắc hành động, nhân viên Microsoft nhắm đến sự thành công mà
không sợ thất bại. Và nếu họ thất bại, họ nắm bắt ngay được nguyên nhân của thất bại và
không lãng phí thì giờ thêm nữa. Những nhân viên của Microsoft không bao giờ bị khiển
trách khi không may gặp những sai l ầm, hay thất bại trong quá trình làm việc (trừ những
trường hợp quá mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thà nh công. Do đó, mọi người
luôn cố gắng, mà không phải lo lắng về những thất bại cò thể xảy ra. Với Microsoft, thất
bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất bại.
3.4.2. Việc hôm nay mới là quan trọng
- Khẩu hiệu của công ty Microsoft thật là đơn gi ản: Ngày hôm nay bạn định đi đâu?
(Where do you want to go today ?) . Microsoft luôn hiểu rõ những quy luật vận động khắt
khe đầy những sôi động và biến chuyể n khó lường hết của thị trường và luôn trông chờ
những kết quả mới của bạn ở phía trước chứ không nhìn vào những cái bạn đã làm. Đây
chính là khái niệm đáng sợ cho mọi nhân viên vì bạn không thể dừng lại để nghỉ ngơi
nhiề u được. 10 năm phục vụ tận tình chẳng có nghĩa gì c ả, hàng ngày bạn phải tiếp t ục
chứng minh, khẳng định giá trị của mình. Hàng ngày họ cố gắng nâng giới hạn khả
năng của cá nhân mình: làm cho công việc hiện tại tốt hơn, cần cù hơn, đổi mới nhiều hơn,
sáng t ạo nhiều nữa. Tất cả mọi người đều giúp nhau làm cho tính tích cực của cá nhân, t ập
thể trong việc đưa công việc của công ty tiến triển nhanh.
16. 16
3.4.3. Chấm dứt chủ nghĩa hình thức
- Tại Microsoft có một cách nhìn về nề nếp làm việc trong công ty rất độc đáo. Công
ty giả thiết rằng tất cả các nhân viên của mình đều thông minh và dựa trên những nhân
viê n nà y mà đưa r a những quyết định thông minh và nếu một nhân viên khô ng làm như
vậy thì công ty sẽ giải quyết riêng với nhâ n viên đó thay vì áp đặt những quy t ắc không
cần thiết lên tất cả mọi người. Microsoft thực thi một nguyên t ắc là đừng bao giờ tạo ra
một quy định nếu như người ta khô ng định tuân theo. ở đây, các quy t ắc được đề ra không
nhiều, vì vậy các nhân viê n đều có thể nhớ hết và tuân thủ chúng. Từ nhận thức, các cuộc
họp thường làm hao mòn hiệu suất lao động lớn nhất, việc tổ chức các cuộc họp ở
Microsoft được cân nhắc hết sức cẩn thận. Nhiều cuộc họp đáng ra phải tổ chức đã được
xoá bỏ, bởi việc sử dụng một cách hiệu quả hệ thống e-mail và mạng nội bộ. Có thể nói,
đó là dòng máu sống của Microsoft. Qua e-mail và các trang Web, thô ng tin được thông
suốt trong công ty, t ừ người này tới người khác, từ một người tới mọi người. Phần lớn
những vấn đề nhỏ và cả nhiều vấn đề quan trọng đã được quyết định nhờ e-mail.
3.4.4. Tiết kiệm là nguyên tắc
- Tiết kiệm và tiết kiệm hơn nữa: “Microsoft là công ty chỉ dùng thực phẩm là loại
xúc xích rẻ tiền, chứ không dùng thứ đ ắt tiền như tôm tươi”- đó chính là điểm đầu tiên
của bản ghi nhớ. Tuy câu từ sử dụng khá hoa mỹ, nhưng ông chủ Bill Gates muốn qua
đây truyền đạt thô ng điệp rất đơn gi ản: hãy chi tiêu tiết kiệm, tiết kiệm hơn nữa.
Microsoft và Bill Gates vẫn luôn coi việc tiết kiệm là một vấn đề có tính nguyên t ắc với
quan niệm tiết kiệm là trách nhiệm của công ty đối với niềm tin của các nhà đ ầu tư đối
với Microsoft và tiết kiệm là sự giảm bớt tối đa mọi chí phí không cần thiết, không đem
lại hiệu quả thiết thực. Thực tế Bill Gates và Steve Ballmer (với giá trị tài sản trên 15 tỷ
USD, đứng thứ 24 thế giới) chính là 2 tỷ phú tiền đô duy nhất trên thế giới còn chấp nhận
xe buýt làm phương tiện đi lại.
Có thể thấy từ những trải nghiệm cuộc sống cùng với nguyên t ắc của bản thân Bill
Gates đã xâ y xựng lên một tập thể đoàn kết, vững mạnh , nguyên tắc, nhất quán trong
công việc nhưng luô n linh hoạt chứ không cứng nhắc. chính phong thái làm việc cũng
như uy tín của ông đã là một tấm gương mà các nhân viê n luôn phấn đ ấu học t ập từ đó tạo
ra bầu không khí đoàn kết, vui vẻ, phấn chấn trong tập thể.
4.Mở rộng: Sự ra đi của Bill Gates :
- Từ sau khi rời khỏi vị trí của mình và trao quyền lại cho Ste ve Ballmer vào năm
2008, tình hình kinh doanh của MS xấu đi với sự giảm liên tục của doanh thu thấy rõ, cổ
phiếu t ụt dốc không phanh trên thị trườn, giá cổ phiếu xuống mức thấp nhất là 31,4 USD/
cổ phiếu đồng thời cy này mất 32 tỷ USD mỗi ngày tính đến thời điểm năm 2013.
- Nguyên nhân là khách quan là do trên thị trường xuất hiện 2 hệ điều hành mới là
IOS và Android và các thiết bị di dộng thông minh hoạt động trên chúng.Tuy nhiên
nguyên nhân quan trọng hơn cả vẫn là nguyên nhân chủ quan. Sự kém nhạy bén và sáng
17. 17
tạo trong việc hoạc h định chiến lược kinh doanh của Steve Ballmer là nguyên nhân không
nhỏ dẫn tới thất bại này.
- 2 năm s au khi IOS và Android r a đời thì MS mới cho ra đời hệ điều hành do hãng
này phát triển là Windows pho ne như vậy là rất muộn màng. Thêm nữa , với độ lùi về
thời gian như vậy MS dưới sự lãnh đạo của Steve Ballmer phải rút được những kinh
nghiệm từ các đối thủ của mình và c ho ra đời một sản phẩm mới tốt hơn Windows pho ne
bởi hiện nay sự chênh lệch và thua kém về các tính năng c ũng như hiệ u năng hoạt động
của những hệ điều hành này là khá rõ ràng.
- Biểu hiện rõ nhất cho sự sụt giảm:
Lợi nhuận dòng trong quý II năm 2009 c hỉ đạt 3,05 t ỷ USD, giảm 29% so với cùng
kỳ năm 2008.
Doanh thu quý II năm 2009 giảm 17% so với cùng kỳ năm 2008 xuống còn 13,1 ỉ
USD
Ngày 23/7/2009 giá cổ phiếu của MS giảm hown8 xu xuống 23,47 USD/ cổ phiếu
Lợi nhuận cả năm 2009 giảm 18% so với năm trước xuống còn 14,57 tỉ USD
Giới tài chính phố Wall nhận định lợi nhuận dò ng quý II năm tài khóa 2008-2009
của MS sẽ chỉ dừng lại ở mức 49US cen/ cổ phiếu. Trong khi đó mục tiêu đặt ra là
51-52 US cen/ cổ phiếu. Lợi nhuận dòng chỉ còn ở mức 17,77 tỉ USD , tổng doanh
thu toàn hãng cũng giảm 4,4% so với năm trước xuống còn 63,68 tỉ USD.
Muốn kéo doanh thu lên buộc MS phải nghĩ đến việc cắt gi ảm nhân viên. Theo các
chuyên gia phân tích MS phải cắt giảm khoảng 6000-8000 nhân viên tương đương
với 6-8% tổng số nhân viên của hãng
III. LIÊN HỆ THỰC TẾ
Trở thành người giàu nhất thế giới ở tuổi 39 nhưng BillGates cũng là một người bình
thường như chúng ta. Điểm khác biệt lớn nhất của ông là ông biết làm thế nào, biết tận
dụng ưu thế của bản thâ n để nắm bắt lấy những cơ hội và ông đã thành công, có được tất
cả những gì mà ông khát vọ ng như tiền tài, danh vọ ng, địa vị... Nắm bắt những nguyên
tắc của Bill Gates có thể giúp những người trẻ tuổi tìm ra con đường đáng tin c ậy nhất để
đi từ cái bình thường đến cái vĩ đ ại, vượt qua mọi khó khăn thử thách để dần t ừng bước
tiếp cận thành công, hoàn thành sự nghiệp lớn...
1, Đối với các doanh nghiệp hiện nay.
Từ những thực tế trong năng l ực lãnh đạo công ty Microsoft của Bill Gate các doanh
nghiệp hiện nay cần:
- Bố trí nhân l ực hợp lý: thực tế thì rất nhiều doanh nghiệp gặp phải tình trạng vừa
thiếu vừa thừa nhân lực – đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam. Thiếu và thừa ở chỗ có
nhiề u nhâ n viê n nhưng lại có ít người đáp ứng được các yêu cầu công việc. Dẫn tới tình
trạng người làm không hết kẻ nhàn rỗi ngồi buôn chuyện tán gẫu. Theo Bill Gate thì nếu
công ty duy trì tình tr ạng thiếu hụt nhân l ực, buộc người lao động phải làm việc tích cực,
không còn ai nhàn rỗi để nghĩ r a những trò vớ vẩn…tiện cả đôi đường – khô ng còn người
phá đám mà chi phí chi trả cho nhân viên gi ảm. Bố trí nhân lực là năng lực tổ chức của
nhà quản trị. Các doanh nghiệp cần học t ập để bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý, sử dụng
18. 18
đúng người đúng việc,đảm bảo đủ số lượng chất lượng nhân l ực nhằm tăng hiệu quả kinh
doanh.
- Tạo môi trường làm việc tốt: Đó là một không gian, thời gian linh hoạt, với Bill
Gate văn phòng t ại nhà là mô hình lý tưởng cho các nhân viên của mình phát huy hết khả
năng. Các doanh nghiệp thay vì bắt nhân viên theo khuôn khổ chung, được xếp chỗ ngồi
chung, tới công ty là phải ngăn l ắp, gọn gang, trong giờ phải trật tự, kỉ luật thì có thể thay
bằng cách xếp cho họ những không gian riêng, phòng riêng,khuyến khích nhân viên sáng
tạo bày biện bàn làm việc của mình, có thể nghe nhạc, điều chỉ nh ánh sáng nơi làm việc
như Bill Gate đã làm rất thành công với công ty của mình.
- Để tổ chức và lã nh đạo tốt nhà quản trị cần tích cực theo sát nhân viên, quan tâm
tới nhu cầu, mong muốn của họ để khích lệ động viên người lao động trong quá trình làm
việc. Microsoft cung cấp nước lọc, sữa tươi, coca, nước ngọt…miễn phí cho nhân viên.
Giúp tiết kiệm thời gian rời văn phòng đi mua nước để làm việc hơn nữa đảm bảo tốt sức
khỏe cho nhân viên.
- Tôn trọng và ghi nhận những ý kiến, phương án và những ý tưởng của nhân viê n để
hoàn thiệ n phong cách lãnh đạo hơn. Người lãnh đạo không nên chỉ biết thuyết phục cấp
dưới thực hiện những kế hoạch của mình. Bạn cần chú ý lắng nghe khi các thành viên
trong nhóm thổ lộ những mối bận tâm và âu lo của họ và cùng tìm biện pháp giải quyết.
Giống như Bill Gate mỗi năm ông dành r a 2 tuần sống tách biệt hoàn toàn với thế giới
bên ngoài, cắt t ất cả liên l ạc với gia đình, bạn bè và cộng sự t ại Microsoft chỉ để suy ngẫm
và gọi nó là “tuần lễ suy ngẫm". Trong suốt khoảng thời gian một mình đó, ông đọc t ất cả
các phác thảo, báo cáo về mọi đề tài liên quan, t ừ công nghệ tương lai đến dự báo sản
phẩm “hot", việc cải thiện sản phẩm hiện tại... Bất kỳ nhân viên nào có ý tưởng mới cũng
có thể trình bày và gửi cho ông xem xét.
- Nhà quản trị trong doanh nghiệp cần tích cực học hỏi, tìm hiểu nâng cao kiến thức
của bản thân. Quyền l ực của năng lực chuyê n môn được hình thành từ khả năng thuyết
phục và sự thể hiện tài năng của nhà quả trị. Muốn thuyết phục người khác, nhà quản trị
cần luôn nắm vững những thông tin mới nhất. Vì thế, nhà quản trị phải thường xuyên cập
nhật thông tin về tình hình trong nhóm, trong công ty và môi trường bên ngoài.
- Hành động tự tin và quyết đoán khi gặp khó khăn: Trong tình huố ng “nước sôi l ửa
bỏng”, c ấp dưới luôn tin tưởng hơn vào những người lãnh đ ạo dám nhận trách nhiệm,
những người biết cách chỉ đạo nhóm gi ải quyết vấn đề. Những lúc như vậy, cấp dưới sẽ
xem khả năng lãnh đạo kiê n định, tự tin như một trong những biểu hiện năng lực của nhà
quản trị. Là nhà quản trị ngay cả khi không chắc mình nên xử trí tình huố ng như thế nào,
bạn cũng khô ng nê n mất bình tĩnh vì nhâ n viên của bạn đang quan sát và trông c hờ vào
bạn.
2.Đối với sinh viên
- Năng lực lãnh đạo là một yếu tố quan trọng với người đứng đầu lãnh đạo một
doanh nghiệp, một tổ chức…
- Đối với sinh viên, khi đã sinh hoạt trong một tập thể một tổ chức, khi đứng đầu
với cương vị lớp trưởng hay nhóm trưởng thì để có thể điều hành tốt các hoạt động
19. 19
của tập thể thì yếu tố năng lực lãnh đạo là vô cùng quan trọng
- Năng lực lãnh đao thể hiện ở 2 yếu tố
Thực tế Bài học
Năng lực tổ chức
Ưu đi ểm:
- sinh viên hòa đồng thân thiện,
có ý thích học hỏi
-Óc sáng tạo, khả năng học hỏi
nhanh nhẹn, dễ tiếp thu…
Nhược đi ểm:
- Tính tổ chức chưa chuyên
nghiệp, làm việc còn rời rạc.
- Nhạy cảm trong công viêc, dễ
hành động theo cảm tính
- Chưa có khả năng truyền nghị
lực sâu sắc đến đội nhóm
- Năng lực điều hành tập thể
chưa cao
- Khả năng ra quyết định còn trì
hoãn
- khả năng phân công công việc
còn chưa hợp lí
-Bản thân người đứng đầu một
tập thế cần có một tinh thần
hào hứng, nhiệt tình, chủ động
trong việc đôn đốc , phân công
công việc cho từng thành viên
trong nhóm
- Cần có sự phân công bố trí
công việc rõ ràng với từng cá
nhân
- Lắng nghe tất cả các ý kiến
dựa trên cơ sở sự hiểu biết của
bản thân giúp đội nhóm ra
quyết định cuối cùng nhanh
gọn.
- Trong các cuộc trao đổi
người đội trưởng nên tạo
không khí sôi nổi, duy trì bầu
không khí thoải mái tránh sự
tranh luật gay gắt những vấn
đề bên lề
Năng lực sư phạm
-Có chuyên môn và tinh thần
học tập xong tầm nhìn và sự
hiểu biết chưa sâu rộng
- Kỉ cương trong tổ chức chưa
chặt chẽ, chỉ mang tính chất
hình thức
- Nhà quản trị chưa có khả
năng ảnh hưởng sang người
khác về tầm của cá nhân mình
- Chưa quan sát và nắm bắt
được hết ưu nhược điểm của
từng cá nhân.
- Không ngừng học hỏi, rèn
luyện bản thân để nâng cao
học vấn và trình độ của bản
thân về các lĩnh vực trong học
tập
-Nghiêm nghị hơn về vấn đề
kỉ luật trong đội nhóm mình
quản lí
Về giờ giấc, đúng hẹn…
21. 21
KẾT LUẬN
Từ những phân tích trên của nhóm chú ng tôi đã phần nào thấy được những lợi ích cho
doanh nghiệp từ một nhà lãnh đạo có năng lực hay bất lợi khi doanh nghiệp sử dụng một
nhà quản trị không có năng lực. Điều thể hiện rõ nhất là thành công của Microsoft ngày
mà ít doanh nghiệp nào so sánh được và người được ca ngợi nhiều nhất là Billgates với
khả năng của mình đã tạo ra thành công ấy ngày hôm nay. Và t ất nhiên thành công ấy
phải dựa trên một người có năng l ực điều hành c ũng như năng lực chuyên môn xuất sắc
đem lại.
Tóm lại, để trở thành một nhà quản trị giỏi việc quan tâm trau dồi năng lực của mình là
không thể thiếu và việc tạo ra cơ hội, môi trường để cho nhân viên dưới quyền phát triển
năng lực hoàn hiện bản thân là nhiệm vụ quan trọng và đòi hỏi nhà quản trị phải biết chú
ý tới. Để trở thành một nhà quản trị giỏi cần rất nhiều yếu tố mà phát triển năng l ực lãnh
đạo là cốt lõi trọng tâm nhất.
