1. PROJECT OFFICE IMPLEMENTATION

3. МОДЕРН-ЕКСПО

4. ОСНОВНІ ПРОДУКТИ
Торгівельні стелажі Касові бокси Складські стелажі
Системи проводки POS-обладнання
Технологічне і
холодильне
обладнання

5. НАВІЩО ВПРОВАДЖУВАТИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ?

6. ЯК ЦЕ РОБИМО?

7. ЯК РОЗДІЛИЛИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТА ОБОВ’ЯЗКИ
МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТУ (як правило, топ-менеджер)
–Ініціює проект
–Складає Статут та опис проекту
–Створює команду проекту з відповідною управлінською структурою
–Визначає підпорядкування, обсяги робіт і цілі для кожного члена команди
–Відстежує та управляє процесом проекту, ризиками та можливостями
–Відповідає перед власником компанії по статусам та результатам
АДМІНІСТРАТОР ПРОЕКТУ (працівник відділу бюджетування та контролінгу в підпорядкуванні
CFO)
–Розробляє проектну документацію
–Бере участь в плануванні проектів і програм, створенні проектних команд
–Забезпечує зв’язок між учасниками проектної групи
–Отримує та представляє звітну інформацію по кожному проекту в MS Project Online
–Контролює своєчасність звітування учасників проектної групи.
–Визначає відхилення строків та ресурсів по проектах та завданнях в розрізі план/факт.
ВЛАСНИКИ КОМПАНІЇ:
− Виділяють кошти
− Погоджують проект та окремі завдання
− Керують ресурс-конфліктами
− Ініціюють/Погоджують заходи щодо мінімізації ризиків.

8. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРОЕКТІВ
Класифікація проектів необхідна для визначення зон відповідальностей та повножанень,
організаційної структури та порядку організації на всіх стадіях реалізації
Інноваційні проекти (нові
продукти, нові клієнти,
нові ринки, promotion)
Комерційні (проектні замовлення)
Організаційні проекти (IT,
навчання, реструктуризація,
оптимізація бізнес-діяльності)
Інвестиційні проекти ( виробниче
обладнання; будівництво;
злиття/поглинання M&A
Класифікація
проектів

9. УСТАВ ПРОЕКТУ

10. МУЛЬТИПРОЕКТ КОМПАНІЇ

11. ДІАГРАМА ГАНТА

12. ЯКІ ОТРИМАЛИ ПЕРЕВАГИ
1. Топ-менеджери та провідні фахові спеціалісти отримали знання з керування
проектами, в тому числі, і за допомогою інструменту MS Project Pro/Online
2. Почали системно обговорювати та керувати змінами в проектах та
відслідковувати статуси
3. Топ-менеджмент/Власники мають можливість в будь-який час отримувати
інформацію щодо статусу проекту та своєчасно впливати на відхилення по
ресурсам та строкам як зацікавлені особи, в інтересах яких робляться проекти
4. Отримали практичній досвід для подальшої розгортки комерційних/операційних
проектів

13. СКЛАДНОЩІ, З ЯКИМИ МИ ЗУСТРІЛИСЬ
1. Не всі топ-менеджери володіють на необхідному рівні комп’ютерною технікою та
навичками, що викликає необхідність в асистентах та продукує комунікаційні
непорозуміння
2. Для впровадження проектного підходу необхідно дотримання певних
регламентів та правил, що може іноді ігноруватися з позиції топ-менеджерів.
Основний аргумент: інтуїція/гнучкість/швидкість прийнятті рішень VS
регламенти/правила.
3. Облачна версія MS Project Pro/Online не інтегрується з локальними версіями
продуктів MS Office. При вже впроваджених локальних версіях перехід на
облачні версії не є критичною необхідністю з позиції витрат.
4. Інтеграція баз даних/довідників існуючих ERP (наприклад, 1С 7.7/8.2, SAP) з MS
Project є проблемною задачею, що на існуючому етапі унеможливлює розгортку
PM системи для операційних проектів на базі MS Project.

14. ЩО ДАЛІ
1. Стратегічні проекти (M&A) ведемо на базі MS Project Pro/Online з надбудовою
PlanBridge. Мета: набуття досвіду та навчання проектному управлінню.
2. Операційні проекти розгортаємо на базі існуючих модулів ERP. Мета: PDCA цикл
повністю вбудований в EPR зі всіма базами ресурсів та довідниками. В
результаті отримуємо максимально автоматизовану систему управління
проектами в операційній діяльності.

15. Дякую за увагу!