Gemeenten in de regierol bij schuldhulpverlening en bewindvoeringNaomi Meys
Presentatie over het project in de DDFK-gemeenten rondom de regierol van de gemeente bij schuldhulpverlening en bewindvoering. Dit is een project dat afgelopen maanden door Scope Onderzoek (nieuwe naam: Kurtosis) is uitgevoerd.
Gemeenten in de regierol bij schuldhulpverlening en bewindvoeringNaomi Meys
Presentatie over het project in de DDFK-gemeenten rondom de regierol van de gemeente bij schuldhulpverlening en bewindvoering. Dit is een project dat afgelopen maanden door Scope Onderzoek (nieuwe naam: Kurtosis) is uitgevoerd.
2014-04-15 Van buiten naar binnen - Dienstverlening en innovatie in Bodegrave...KING
Presentatie over dienstverlening en innovatie in Bodegraven-Reeuwijk. Gehouden tijdens de praktijkmiddag dienstverlening van KING in Gouda op 15 april. Door Irma Stolk (coördinator Klantcontactcentrum) en Peter van Boggelen (directeur dienstverlening) van Bodegraven-Reeuwijk.
Op Exact Live heb ik een presentatie gegeven over de nieuwe business- en verdienmodellen voor de accountant. Een verdienmodel dat het hardst wordt geraakt door de digitalisering, mobilisering en robotisering .
organisatiebeheersing en informatiebeheersing in de Stad Diest Petra Vanhoutte
Toelichting gegeven op het kennisnetwerk informatiemanagement van de Vlaamse Overheid op 19 mei 2015
meer info: http://www.bestuurszaken.be/organisatiebeheersing-en-informatiebeheer
Gemeentelijke samenwerking vereist een degelijke voorbereiding. Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en wenselijkheden;
Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen
Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of uitbesteden aan derden?
Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
Een nieuwe visie op dienstverlening aan burgers en bedrijvenRobert Hauwert
Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) heeft de ambitie om een toonaangevende overheidsorganisatie te zijn. Voorwaarde daarbij is dat we verder investeren in de wijze waarop we onze omgeving in ons denken en doen de volle aandacht geven. Dat geldt voor de manier waarop we projecten realiseren in het gebied, onze beheertaken uitvoeren en zeker ook voor de manier waarop we burgers, bedrijven en organisaties faciliteren die diensten en producten van HHNK afnemen. Uit onderzoek blijkt dat dienstverlening een belangrijke succesfactor is voor de reputatie van een organisatie. De samenleving verandert snel en stelt naast onze kerntaken ook andere eisen aan het functioneren van een overheid, waardoor dienstverlening bepalender wordt. Kortom, de wereld verandert, en HHNK verandert mee. Daarom wordt deze Visie op Dienstverlening opgesteld.
HHNK wil een lerende en luisterende organisatie zijn. We willen weten wat er leeft, wat onze omgeving beweegt, en hoe de omgeving tegen ons aankijkt. Daarom gaan we de dialoog aan met onze omgeving. Door middel van objectieve feiten uit onderzoek willen we richting geven aan onze organisatie en monitoren hoe primaire, ondersteunende processen (kerntaken, bedrijfsvoering, klantcontact) en reputatie worden beoordeeld door onze omgeving.
Wij willen investeren in de wijze waarop HHNK zijn dienstverlening naar de externe en interne klanten invult. Vele veranderingen komen op ons af. De burger is kritischer dan ooit en wordt snel boos als deze niet meteen naar tevredenheid geholpen wordt. Het politieke sentiment verhardt. Reputatie en imago worden daarom steeds belangrijker en vragen meer aandacht van de organisatie. Het gaat er niet zozeer meer om wat we doen, maar hoe we het doen. De technische mogelijkheden om professioneler met de klant om te gaan zullen in het ontwikkeltraject voor een betere dienstverlening worden meegenomen.
De visie op dienstverlening is bedoeld om toe te werken naar een gedeelde kijk op hoe wij onze diensten verlenen, wat we daarmee willen bereiken en welk gedrag dat van ons vraagt. Het is een belangrijke motor voor ontwikkeling van een dienstverlenende cultuur die onze strategische doelstellingen helpt realiseren. Daarbij moet er altijd ruimte zijn voor maatwerk.
The value of this CV Barometer lies in the fact that we analyze the Corporate Startup Collaborations (CSC) in the Belgian market from the perspective of established firms (EFs) and young firms (YFs), where we notice some interesting differences in ambition and motives between both types of companies.
In this third edition of our CV Barometer we compare important figures with the insights of last years and we added a section on the impact of COVID-19 on CSC. Although the pandemic hit us hard, we notice, both for EFs and YFs an increased intensity of collaboration (+70% of respondents).
We tried to capture the crucial insights in this presentation. If you want to discuss more findings, please do reach out to us.
Vincent Molly & Andries Reymer
Corporate Venturing is on the rise. A growing number of corporations recognize the value of collaborating with start-ups to enhance their innovation powers. However, an important question remains: how to do this in the best possible way to make the cooperation a success for both the corporate and the start-up? This research aims to get insight into best practices and guidelines in order to better organize and drive corporate – start-up collaboration.
More Related Content
Similar to Meer durven met dienstverlening - Lieven Janssens
2014-04-15 Van buiten naar binnen - Dienstverlening en innovatie in Bodegrave...KING
Presentatie over dienstverlening en innovatie in Bodegraven-Reeuwijk. Gehouden tijdens de praktijkmiddag dienstverlening van KING in Gouda op 15 april. Door Irma Stolk (coördinator Klantcontactcentrum) en Peter van Boggelen (directeur dienstverlening) van Bodegraven-Reeuwijk.
Op Exact Live heb ik een presentatie gegeven over de nieuwe business- en verdienmodellen voor de accountant. Een verdienmodel dat het hardst wordt geraakt door de digitalisering, mobilisering en robotisering .
organisatiebeheersing en informatiebeheersing in de Stad Diest Petra Vanhoutte
Toelichting gegeven op het kennisnetwerk informatiemanagement van de Vlaamse Overheid op 19 mei 2015
meer info: http://www.bestuurszaken.be/organisatiebeheersing-en-informatiebeheer
Gemeentelijke samenwerking vereist een degelijke voorbereiding. Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en wenselijkheden;
Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen
Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of uitbesteden aan derden?
Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
Een nieuwe visie op dienstverlening aan burgers en bedrijvenRobert Hauwert
Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) heeft de ambitie om een toonaangevende overheidsorganisatie te zijn. Voorwaarde daarbij is dat we verder investeren in de wijze waarop we onze omgeving in ons denken en doen de volle aandacht geven. Dat geldt voor de manier waarop we projecten realiseren in het gebied, onze beheertaken uitvoeren en zeker ook voor de manier waarop we burgers, bedrijven en organisaties faciliteren die diensten en producten van HHNK afnemen. Uit onderzoek blijkt dat dienstverlening een belangrijke succesfactor is voor de reputatie van een organisatie. De samenleving verandert snel en stelt naast onze kerntaken ook andere eisen aan het functioneren van een overheid, waardoor dienstverlening bepalender wordt. Kortom, de wereld verandert, en HHNK verandert mee. Daarom wordt deze Visie op Dienstverlening opgesteld.
HHNK wil een lerende en luisterende organisatie zijn. We willen weten wat er leeft, wat onze omgeving beweegt, en hoe de omgeving tegen ons aankijkt. Daarom gaan we de dialoog aan met onze omgeving. Door middel van objectieve feiten uit onderzoek willen we richting geven aan onze organisatie en monitoren hoe primaire, ondersteunende processen (kerntaken, bedrijfsvoering, klantcontact) en reputatie worden beoordeeld door onze omgeving.
Wij willen investeren in de wijze waarop HHNK zijn dienstverlening naar de externe en interne klanten invult. Vele veranderingen komen op ons af. De burger is kritischer dan ooit en wordt snel boos als deze niet meteen naar tevredenheid geholpen wordt. Het politieke sentiment verhardt. Reputatie en imago worden daarom steeds belangrijker en vragen meer aandacht van de organisatie. Het gaat er niet zozeer meer om wat we doen, maar hoe we het doen. De technische mogelijkheden om professioneler met de klant om te gaan zullen in het ontwikkeltraject voor een betere dienstverlening worden meegenomen.
De visie op dienstverlening is bedoeld om toe te werken naar een gedeelde kijk op hoe wij onze diensten verlenen, wat we daarmee willen bereiken en welk gedrag dat van ons vraagt. Het is een belangrijke motor voor ontwikkeling van een dienstverlenende cultuur die onze strategische doelstellingen helpt realiseren. Daarbij moet er altijd ruimte zijn voor maatwerk.
Similar to Meer durven met dienstverlening - Lieven Janssens (20)
The value of this CV Barometer lies in the fact that we analyze the Corporate Startup Collaborations (CSC) in the Belgian market from the perspective of established firms (EFs) and young firms (YFs), where we notice some interesting differences in ambition and motives between both types of companies.
In this third edition of our CV Barometer we compare important figures with the insights of last years and we added a section on the impact of COVID-19 on CSC. Although the pandemic hit us hard, we notice, both for EFs and YFs an increased intensity of collaboration (+70% of respondents).
We tried to capture the crucial insights in this presentation. If you want to discuss more findings, please do reach out to us.
Vincent Molly & Andries Reymer
Corporate Venturing is on the rise. A growing number of corporations recognize the value of collaborating with start-ups to enhance their innovation powers. However, an important question remains: how to do this in the best possible way to make the cooperation a success for both the corporate and the start-up? This research aims to get insight into best practices and guidelines in order to better organize and drive corporate – start-up collaboration.
Corporate Venturing is on the rise. A growing number of corporations recognize the value of collaborating with start-ups to enhance their innovation powers. However, an important question remains: how to do this in the best possible way to make the cooperation a success for both the corporate and the start-up? This research aims to get insight into best practices and guidelines in order to better organize and drive corporate – start-up collaboration.
Proces op basis waarvan bedrijven klanteninzichten detecteren en vertalen in nieuwe of verbeterde producten of diensten waar voldoende klanten effectief voor willen betalen is kritisch voor het succes van deze ondernemingen.
De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...Antwerp Management School
Steeds meer organisaties integreren de ambitie om een goede werkgever te zijn in missie- en visieteksten. Waar strategische oefeningen klassiek uitmondden in een eenzijdige ambitie richting de klant, zien we meer en meer brede intentieverklaringen met verwijzingen naar medewerker én samenleving. Tegelijkertijd stellen ondernemingen zich hierdoor kwetsbaar op. In VUCA-tijden wordt goed werkgeverschap niet zelden op de proef gesteld.
Hoe maken we ons sterk om goed werkgeverschap te garanderen, ook ten tijde van onzekerheid en verandering? Peggy besprak hoe we hiermee om kunnen gaan.
Fledgling leaders, leaders in the midst of things, leaders at the top: They have one thing in common. It’s hard to lead in a twisted world.
In this experiential workshop, our Team Leadership gave the participants an insight into the four threads of twisted leadership: self, shared, super and sustainable.
Leadership Team: Anne Lemaire, Jesse Segers, Karen Wouters, Katrien Nuyts
In ‘The Leader’s Clothes’, Koen Marichal and Jesse Segers of the Expertise Center Leadership at Antwerp Management School share stories of leaders who inspire their companies.
They combine them with the latest leadership research, which leads them to 19 insights. ‘The Leader’s Clothes’ urges us to reflect, discuss and make choices, and ultimately inspires us to take action for greater leadership.
https://www.antwerpmanagementschool.be/en/19-thoughts/
Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...Antwerp Management School
Tijdens het 'STIMA Branding & Fashion Café' sprak Sofie Jacobs over het ontrafelen van verschillende paden naar succes bij kleine zelfstandige modeontwerpers. Ze zei hierover het volgende:
Succes heb ik op twee manieren onderzocht: zakelijke groei en persoonlijk succes (dat laatste heeft dan meer te maken met subjectieve succesgevoelens, bv: eigen project kunnen realiseren, onafhankelijk zijn, doen wat je graag doet,…) Dit was tevens deel van mijn doctoraatsonderzoek. Het onderzoek is gebaseerd op zo’n 54 cases.
De drie belangrijkste resultaten, dus de zaken die leiden tot meer succes:
1. Het vinden van een evenwicht tussen exploreren en exploiteren is essentieel om het persoonlijk succes te bereiken. Zakelijk succes is hier minder afhankelijk van.
2. Het ideaalpad voor zowel zakekelijk als persoonlijk succes: een voltijdse modeontwerper zijn met hoge mate van ondernemerschapsvaardigheden
3. Voor het persoonlijk succes is het belangrijk een dominante businesslogica te volgen die aanwezig is in de modewereld. Voor zakelijk succes moet je die logica echter durven doorbreken.
Mijn advies aan startende modeontwerpers is:
- Samenwerken met andere ontwerpers om informatie en exploitatie te kunnen delen, en zo meer tijd vrij te maken voor het creatieve en innovatieve aspect (de exploratie)
- Jumpen, en trachten onmiddellijk te starten als voltijds ontwerper.
- De ondernemerschapsvaardigheden aanscherpen, risico’s durven nemen, maar ook geen angst hebben om te falen.
- Gebruik maken van het aanbod aan (gratis) advies en workshops dat voorhanden is.
Meer over ons Kennisnetwerk Creative Industries & Modemananagement:
https://www.antwerpmanagementschool.be/onderzoek/kennisnetwerk-creative-industries-modemananagement/
Who's the user of your product or service?
Where's your product or service aimed at?
Who decides on purchasing your product or service?
The answer to the above questions is "your customer".
And "your customer" can be each element in your ecosystem, from a private customer, an employee of to the organization itself.
The key is to convert customer insights in meaningful innovation.
4. Inleiding
• Lokale overheden ondergingen de laatste decennia een hele ontwikkeling,
maar staan nog voor een aantal uitdagingen.
• Onder druk van het Nieuw Publiek Management, is er al een grote
evolutie merkbaar inzake klantgerichtheid/klantvriendelijkheid.
• Niettemin is er nog een grote weg af te leggen. Dé uitdaging is een veel
verregaandere samenwerking tussen de verschillende besturen en diensten.
7. Verleden Heden
Kwaliteit van de regelgeving Kwaliteit van de regelgeving
Verscheidenheid van gemeenten Aparte fondsen & differentiële
taakstelling
Verkokering Verkokering
Democratisch deficit Democratisch deficit
Verleden: problemen
8. Verleden: klantvriendelijkheid
• Discussie: is de burger een klant?
• Uitgangspunt:
• Klantgericht: focus op de burger (WAT)
• Klantvriendelijk: vorm van de dienstverlening (HOE)
• Verdelen in soorten dienstverlening: andere aanpak bij burgerlijke stand
dan puur administratieve kwesties
“Hoe deze nieuwe dienstverlening georganiseerd moest worden, was toen nog
pionierswerk (JANSSENS, VERHAERT EN PEETERS, 2007). Het was vooral zaak
voor de lokale besturen om af te stappen van de klassieke functie en dienstgerichte
organisatie. In plaats daarvan moeten ze een dienstverlening nastreven die tegelijk
vraaggericht, geïntegreerd en proactief is en diverse klantencontactpunten voorziet.”
9. Heden
• Drie clusterprincipes:
• Thematisch (bouwen & wonen)
• Doelgroep (senioren, anderstaligen…)
• Levenscyclus (geboorte, school, pensioen…)
• Eén-loket-concept: de klant ontvangt een samenhangend pakket van
overheidsdiensten in één keer en op één plaats.
• Front office: toegangspoort
• Back office: dossiers met verdere opvolging
• Mid office: verbinding ertussen: centraal dossierbeheer
“Een goede, kwaliteitsvolle dienstverlening houdt in dat de
traditionele gefragmenteerde dienstverlening wordt geclusterd
tot een geïntegreerd geheel.”
10. Heden: voordelen klantvriendelijke aanpak
• Burger
• Meer kwaliteitsvolle, uniforme en persoonlijke dienstverlening
• Diensten zijn altijd bereikbaar omwille van de digitalisering en het e-loket
• Kortere behandelingstermijn & minder doorverwijzing
• Bestuur & ambtenaar
• Klant op een betere en meer deskundige wijze helpen
• Meer tijd en ruimte voor back office
“Er is de laatste jaren veel meer aandacht voor klantvriendelijkheid: het belang
van een onthaal, competenties van eerstelijnsmedewerkers, nieuwe
administratieve centra, moderne loketten, moderne websites, beter openingsuren
en systemen met afspraken.”
11. Heden: multi-kanaal-dienstverlening
• Visie: zelfde dienstverlening aan loket, telefonisch, e-mail, website
• Probleem: niet dezelfde afstemming/kwaliteit via alle kanalen.
• Gevaar: digitaal volledig laten overnemen zodat je klantcontact misloopt
12. Heden: problemen
• De evolutie staat nog niet zo ver als vooropgesteld werd.
• Er is weinig sprake van
• Pro-actieve dienstverlening
• Administratieve vereenvoudiging: de dienstverlening moet meer komen vanuit een
pragmatisch en procesgericht standpunt!
“Het echte kantelen van de organisatie richting de burger
bleef te vaak een organogram op papier en vertaalde zich
niet echt in een andere manier van werken.”
13. Heden: oorzaken problemen
• Dienstverlening staat niet hoog op politieke agenda
• Er is geen stabiele omgeving (veel veranderingen bv. Vlaamse overheid)
• Gebrek aan éénduidige visie en sturing (ondanks allerlei groteske
plannen, is er een gebrek aan een duidelijke visie)
• Er wordt naast elkaar gewerkt (verkokering)
• Te veel inzet op front office (afstemming gebeurt in back office)
• Niet gewoon om procesmatig te denken
14. Toekomst: veel werk aan de winkel
• Niet klaar voor elektronische documentenstroom
• De Vlaamse overheid moet de digitalisering
van de lokale overheden ondersteunen: universele ICT-infrastructuur
• Plaatsonafhankelijke dienstverlening:
burgers zitten niet vastgekluisterd aan ‘hun’ lokaal bestuur
• Proactieve dienstverlening
• Eén back office: afstemming van werkprocessen
“Het echte kantelen van de
organisatie richting de
burger bleef te vaak een
organogram op papier en
vertaalde zich niet echt in
een andere manier van
werken.”
17. Conclusie: uitdagingen
• Verkokering (Vlaamse overheid maar ook lokale besturen)
• Gebrek aan centrale aanpak/een duidelijk plan (cf. Nederland)
• Nooit volledig digitaal: kwaliteit en nabijheid speelt ook een rol
• Overheidsbreed denken: “publieke” dienstverlening
• Proactief diensten verlenen (bv. automatisch toekennen van rechten)