Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi SDM. Beberapa poin penting yang diangkat antara lain manfaat evaluasi kinerja untuk meningkatkan prestasi, memberikan kompensasi yang layak, dan menentukan pelatihan lanjutan. Faktor yang mempengaruhi kinerja meliputi kemampuan, motivasi, dukungan organisasi, dan desain pekerjaan. Teknik penilaian kinerja dapat dilakukan dengan rating scale, checklist, atau behaviorally

1. Makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen : Ade Fauji S,E. M,M
Nama : Galuh Gilang Ramadhan
Nim : 11140289
Kelas : 7P-MSDM
Universitas Bina Bangsa

2. KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb
Puji syukur kehadirat Allah SWT. Karena limpahan rahmat dan hidayah-Nya
meyusun dan menyelesaikan makalah yang berjudul “ EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI“ dengan lancar dan tanpa kendala yang berarti.
Shalawat berangkai salam senantiasa kami hantarkan kepada junjungan kita Nabi
Muhammad SAW, sebagai seorang Revolusioner Islam yang telah membuka jalan ilmu
pengetahuan sehingga kita dijadikan orang yang beradab, berbudaya, dan berpengetahuan.
Selesainya makalah ini tentunya tidak terlepas dari dukungan berbagai pihak, baik
secara moril mapun materil. Oleh karena itu, penyusun mengucapkan terima kasih kepada
dosen Ade Fauji S,E. M,M.
Adapun tujuan penyusunan makalah ini selain untuk memenuhi tugas mata kuliah
ekonomi syariah, juga diharapkan dapat bermanfaat bagi umat Islam khususnya penyusun
dan pembaca dapat diterapkan dalam kehidupan sehari-hari.
Tentunya makalah ini tidak terlepas dari ketidaksempurnaan dan kekurangan. Untuk
itu, kritik dan saran yang bersifat membangun selalu kami harapkan, sehingga kedepannya
kami dapat memperbaiki diri demi peningkatan kualitas makalah selanjutnya.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Serang, November 2017
Penulis
Galuh Gilang Ramadhan

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
A.Latar belakang masalah
B.Penulisan Masalah
BAB II PEMBAHASAN
A. kinerja SDM
B. Motivasi dan Kepuasan kerja
C. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
D. Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
E. Konsep Audit Kerja
F. Pelaksanaan Audit Kerja
BAB III PENUTUP
A. KESIMPULAN
DAFTAR PUSTAKA

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang Masalah
Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan. Evaluasi
tersebut dapat dilakukan secara informal, misalnya manajer menegur kesalahan karyawan
atau meguji karyawan apabila berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik. Informasi
informal seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat memperoleh umpan balik
dengan cepat, langsung setelah karyawan melakukan kesalahan atau berhasil menjalankan
tugas.
Evaluasi perstasi ini secara formal mempunyai beberapa fungsi. Pertama, evaluasi
prestasi dapat digunakan untuk menilai efektivitas seleksi karyawan. Jika setelah pelatihan
atau pengembangan karyawan menunjukan kemajuan prestasi maka pelatihan menunjukan
tanda-tanda efektif. Kedua, evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar pengajian, promosi,
atau pelatihan yang diperlukan. Ketiga, evaluasi prestasi dapat memeberikan umpan balik
kepada karyawan. Umpan balik tersebut bermanfaat untuk mengembangkan di masa dating.
Karyawan tidak bisa dilakukan seenaknya seperti mengunakan faktor produksi lainnya
(mesin, modal, atau bahan baku). Karyawan juga harus selalu diikutserta dalam setiap
kegiatan serta memberi peran aktif untuk menggunakan alat-alat yang ada.
Tujuan perusahan hanya dapat dicapai jika para karyawan bergairah bekerja,
mengarahkan kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan, serta berkeinginan untuk
mencapai prestasi kerja yang optimal. Jika karyawan kurang berprestasi maka sulit bagi
organisasi perusahaan dapat memperoleh hasil yang baik. Untuk memperoleh sikap dan
prilaku karyawan kepada yang diinginkan, manajer harus mempengaruhi kebutuhan fisik dan
rohaninya. Jadi, manajer harus berusaha memberi balas jasa yang adil dan layak, serta
perlakuan baik. Adapun prinsip pengintegrasian untuk menciptakan kerja sama yang baik dan
saling menguntungkan salah satunya ialah dengan motivasi
B. Penulisan Masalah
B. kinerja SDM
C. HR Score Card (pengukuran kinerja SDM)
D. Motivasi dan Kepuasan kerja
E. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM

5. F. Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
G. Konsep Audit Kerja
H. Pelaksanaan Audit Kerja

6. BAB II
PEMBAHASAN
A. Kinerja SDM
a. Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari katadasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasilkerja.
Pengertian Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan
kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak
mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi
menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan
mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”.
Maluyu S.P. Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang
nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-
fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan

7. kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif
dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa
individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu
diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berpengendalian diri,
(d) kompetensi.
b. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi
prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil atau
umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi
yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka
sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan
baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak
membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu
dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah
ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur
pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.

8. 7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program
pelatihan dan pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-komponen lain
dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahn
dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat
hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang
bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi, kondisi
financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
c. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok
dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan
yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu
dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja.

9. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk
mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada
hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi
dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk
melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi
kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang
memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
d. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, kurang baik,
dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique

10. Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah
penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen
tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah
memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada mahasiswa dan
membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan sekerjanya,
yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan(ranking method),
pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin
atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired
comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang
diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan
dengan pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik
adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa
yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan
dalam proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu psikologi
untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan seperi
kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre

11. Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkain
teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang
dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
B. Motivasi dan Kepuasan Kerja
a) Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja
1. Konsep Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move (untuk bergerak)
sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah seperangkat alasan untuk melakukan
tindakan tertentu. Beberapa ahli juga mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian
motivasi, diantaranya
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk
melakukan aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan.
b. Gates
Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang
yang mengatur tindakannya dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan perilaku ke arah
suatu tujuan.
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi berkitan dengan
tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat diartikan
sebagai kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang
mendorongnya untuk melakukan aktifitas dengan cara tertentu yang terararah untuk mencapai
tujuan.
Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a. Direction (arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan.
b. Effort (usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba.
c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus berusaha.

12. Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen penting, yakni
kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk menyebabkan
seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat bersifat psikologis,
fisiologis, atau sosial.
2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk
melakukan suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat seseorang
untuk bekerja mencapai tujuan.
2. Konsep Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki peranan yang
sangat penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan,
melalui bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai program atau rencana
yang telah ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang sangat
berharga bagi perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya. Pada dasarnya kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet atau banyak
dimensi, dan bersifat subyektif dari masing-masing individu yang bersangkutan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dimana pegawai memandang perkerjaan mereka. Kepuasan kerja
mencerminnkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak dari sikap positif
pegawai terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Sedangkan menurut As’ad kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari
beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan
individu di luar kerja.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap karyawan atas
pekerjaan mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan baik dengan atasan
maupun dengan rekan kerja. Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan kesesuaian
antara sebuah harapan terhadap pekerjaan yang ada dan imbalan yang diperoleh dari
pekerjaan tersebut.
Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa
kepuasan kerja merupakan refleksi dari seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul

13. bukan hanya sebagai hasil interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan
lingkungan kerja, situasi dan kondisi kerja serta rekan kerja karyawan.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:
a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja.
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan kebijakan promosi
yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja.
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan yang tinggi antara
kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih
terpuaskan.
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu
mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah
personalia vital lainnya. Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik
langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia
berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan
maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasi yang akhirnya memenuhi kepuasan
kerja anggota organisasi.
b) Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
1. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan kepuasan kerja:
a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja
Teori keadilan ini membantu untuk memahami bagaimana seorang pegawai mencapai
kesimpulan bahwa ia diperlakukan dengan adil atau tidak. Perasaan ini mmerupakan perasaan
subjektif yang dapat mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang pimpinan harus
mengetahui bahwa pegawainya membandingkan imbalan, hukuman, tugas, serta dimensi
lainnya antarpegawai.
Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan perlakuan tidak adil ini dapat
dilakukan dengan:

14. 1) Manajer harus mengenal kesimpulan dari tindakan seseorang yang mengindikasikan
bahwa ia telah mendapat perlakuan tidak adil.
2) Manajer harus mampu memberikan resolusi sederhana terkait isu ketidak-adilan yang
dapat mengganggu distorsi input atau output.
3) Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim ketidak adilan.
4) Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim ketidak adilan dengan cara memperjelas
apa yang sebenarnya mereka rasakan.
b. Teori Kebutuhan
Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa kebutuhan yang harus dipenuhi. Salah satu
teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow menyebutkan bahwa manusia memiliki
tingkat kebutuhan dari tingkat bawah sampai yangpaling tinggi, yaitu: kebutuhan fisiologis
dasar, keselamatan dan keamanan, sosial dan kasih sayang, penghargaan dan aktualisasi diri.
c. Teori Harapan dan Motivasi
Teori harapan atau expectancy secara logis mencoba untuk menyusun kembali proses mental
yang mengakibatkan seorang pegawai mencurahkan usaha dalam tugas tertentu. Diasumsikan
bahwa usaha para pegawai diakibatkan oleh tiga hal, yaitu: kemungkinan subyektif pegawai
yang berkaitan dengan kemampuan kerja, kemungkinan subjektif terhadap reward atau
punishment yang terjadi sebagai hasil dari perilaku pimpinan, dan nilai pegawai yang
menempatkan penghargaan dan hukuman.
d. Job Desain dan Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana pekerjaan didesain. Terdapat
beberapa prinsip dasar dalam metode untuk mengklasifikasikan dan merancang pekerjaan,
yakni:
1) Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan oleh setiap orang dengan pelaatihan yang
sedikit.
2) Pekerjaan yang distandarisasikan menggunakan cara terbaik untuk melaksanakannya.
Ketentuan ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan analisis metode kerja.
3) Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat seseorang dapat dengan cepat
mengembangkan keterampilan tanpa buang-buang waktu.
2. Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang pekerja. Hubungan tersebut
dapat dikategorikan dalam empat bagian, yaitu:

15. a. Pegawai yang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini merupakan keadaan ideal, baik bagi
organisasi maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila sumbangsih yang
diberikan oleh pegawai bernilai bagi organisasi, dimana pada gilirannya organisasi
memberikan hasil yang diinginkan atau pantas bagi pegawai.
b. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas dengan kerja
mereka. Beberapa alasan yang memungkinkan adalah karyawan membutuhkan pekerjaan dan
uang. Uang dan pekerjaan tergantung pada kinerja yang baik, di satu sisi karyawan merasa
bahwa mereka berhak mendapatkan gaji yang lebih atas kinerja yang diberikan kepada
perusahaan, namun tidak mendapatkannya.
c. Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka merasa puas dengan pekerjaannya.
Perusahaan telah memberikan segala sesuatu sesuai dengan harapan karyawan sehingga
karyawan tidak mengeluh, namun tidak ada timbal balik yang berarti bagi perusahaan
sehingga kerugian dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
d. Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan yang memuaskan
dari perusahaan. Situasi seperti inilah yang akan mendorong keinginan pegawai untuk
berhenti dari pekerjaan atau keputusan perusahaan untuk memberhentikan karyawan karena
tidak ada manfaat yang dapat diperoleh baik oleh pegawai maupun perusahaan.
c) Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada Job Descriptive Index,
dimana terdapat pengukuran yang standar terhadap kepuasan kerja, yang meliputi beberapa
faktor yaitu pekerjaan itu sendiri, mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau upah,
kesempatan promosi, dan rekan kerja. Job Description Index adalah pengukuran terhadap
kepuasan kerja yang dipergunakan secara luas. Riset menunjukkan bahwa Job Description
Index dapat menyediakan skala kepuasan kerja yang valid dalam skala yang dapat dipercaya.
Seperti yang dikemukakan oleh Dipboye, Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut
meliputi:
1. Pekerjaan itu sendiri
Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada mereka untuk
menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki, yang mampu menawarkan satu
varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya mereka dalam
melakukan hal tersebut. Karakteristik tersebut membuat pekerjaan menjadi lebih menantang
secara mental. Studi-studi mengenai karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari
pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja. Lima dimensi inti dari
materi pekerjaan yang meliputi ragam ketrampilan (skillvariety), identitas pekerjaan (task

16. identity), keberartian pekerjaan (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik
(feedback). Dari setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi
pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan masing-
masing dimensi tersebut dengan semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang
dilakukan, seseorang akan merasa pekerjaanya semakin berarti.
2. Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang manajer dapat memastikan
bahwa kegiatan yang dilakukan oleh karyawannya sesuai dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya. Proses pengawasan mencatat perkembangan pekerjaan yang telah
dilakukan oleh karyawan sehingga memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi adanya
penyimpangan dari apa yang telah direncanakan dengan hasil saat ini, dan kemudian dapat
dilakukan tindakan pembetulan untuk mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan hal
penting yang menentukan selain dari kepuasan kerja itu sendiri. Sebagian besar dari studi
yang telah dilakukan menunjukkan hasil bahwa karyawan akan lebih puas dengan pemimpin
yang lebih bijaksana, memperhatikan kemajuan, perkembangan dan prestasi kerja dari
karyawannya.
3. Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai dengan harapan mereka.
Apabila pembayaran tersebut tampak adil berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat
ketrampilan individu, dan standar pembayaran masyarakat pada umumnya, maka kepuasan
yang dihasilkan akan juga tinggi. Upah sebagai jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah
dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi upah pokok dan tunjangan sosial lainnya. Gaji
merupakan salah satu karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan
kerja, dalam artian ada atau tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji atau upah
yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu indikator terhadap keyakinan seseorang
pada besarnya upah yang harus diterima.
4. Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain dimana jabatan
tersebut memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Hal ini memberikan nilai
tersendiri bagi karyawan, karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi kerja yang
telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
pribadi, untuk lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu salah

17. satu kepuasan terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan kesempatan promosi
yang diberikan oleh perusahaan.
5. Rekan Kerja
Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi dengan orang lain, begitu
juga dengan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya membutuhkan interaksi dengan
orang lain baik rekan kerja maupun atasan mereka. Pekerjaan seringkali juga memberikan
kepuasan kebutuhan sosial, dimana tidak hanya dalam arti persahabatan saja tetapi dari sisi
lain seperti kebutuhan untuk dihormati, berprestasi, dan berafiliasi. Rekan kerja juga
merupakan bagian dari perwujudan salah satu teori motivasi menurut Alderfer yaitu
kebutuhan akan hubungan (RelatednessNeeds), dimana penekanan ada pada pentingnya
hubungan antar-individu (interpersonalrelationship) dan bermasyarakat (socialrelationship).
Pada dasarnya seorang karyawan juga menginginkan adanya perhatian dari rekan kerjanya,
sehingga pekerjaan juga mengisi kebutuhan karyawan akan interaksi sosial, sehingga pada
saat seorang karyawan memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan bersahabat, maka
akan meningkatkan kepuasan kerja mereka.
C. Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal
diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi
secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat, kepatutan
secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan menghormati
perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara
efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002).
Peter Salovey dan Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan
emosional sebagai kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan
perasaan untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan
perasaan secara mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.
Goleman (Armansyah, 2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan
bahwa ada aspek lain dalam diri manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek
kecerdasan IQ dalam menentukan efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional

18. tersebut. Ia menyebutnya dengan istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan
kemampuan untuk mengelola perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi,
bertindak sesuai dengan persepsi tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika
kita tidak mampu mengelola aspek rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk
menggunakan aspek kecerdasan konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ
dengan menggunakan instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala
intrapersonal: penghargaan diri, emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi
diri; Skala interpersonal: empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala
kemampuan penyesuaian diri: tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala
manajemen stress: daya tahan stress, kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum:
optimisme, kebahagiaan (Stein dan Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ)
adalah aspek konteks nilai sebagai suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam
hidup yang bermakna Zohar dan Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi
kecerdasan spiritual ini dalam pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan
untuk menghayati nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif,
cenderung untuk memandang sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari
jawaban-jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya, dan lain-lain.
Bagi Danah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas tidak harus dikaitkan dengan kedekatan
seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab menurutnya seorang humanis ataupun atheis pun
dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian
(2001) bahwa penemuan tentang SQ ini justru telah membuktikan kebenaran agama Islam
tentang konsep fitrah sebagai pusat spiritualitas.
Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro-biologis disebut God
Spot yang terletak pada bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar saat terjadi
aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani, mata hati
atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada diri
manusia yang dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian
primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan
Neurologi, Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer
dengan singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya

19. dengan kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih
berperan dibanding IQ.
D. Membangun kapabilitas dan Kompetensi SDM
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu
sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai
berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4) tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif
baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat
alternatif ketiga.

20. E. Konsep Audit Kinerja
Audit merupakan serangkaian proses yang tersistem dalam rangka mendapatkan dan
mengevaluasi bukti-bukti yang ada, mengenai pernyataan-pernyataan tentang kegiatan dan
kejadian yang bersifat ekonomi, dengan tujuan untuk menetapkan tingkat kesesuaian dengan
pernyataan-pernyataan yang ada, apakah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan serta
mempublikasikan hasilnya (Mulyadi dan Puradiredja, 1998). Dari pengertian tersebut dapat
disimpulkan bahwa setiap entitas baik dalam sektor publik maupun swasta perlu melakukan
audit baik entitas mereka, karena audit adalah sarana pertanggungjawaban pihak manajemen
entitas terhadap para stakeholdernya.
a) Konsep Audit Kinerja atau Audit Operasional
Audit manajemen : pengevaluasian terhadap efisiensi dan efektivitas operasional perusahaan.
Ruang Lingkup, Sasaran dan Tujuan Audit Manajemen.
Ruang lingkup: seluruh aspek kegiatan manajemen (baik seluruh atau sebagian dari
program/aktivitas yang dilakukan
Sasaran: Kegiatan, aktivitas, program dan bidang dalam perusahaan yang perlu perbaikan
atau peningkatan, baik segi ekonomisasi, efisiensi, efektivitas
Elemen Tujuan Audit :
-Kriteria : (standar aktivitas)
-Penyebab : (tindakan/aktivitas individu di perush)
-Akibat : perbandingan antara penyebab dengan kriteria
b) Audit Kinerja
Audit Kinerja adalah suatu proses sistematis dalam mendapatkan dan mengevaluasi bukti
secara objektif atas kinerja suatu organisasi, program, fungsi atau kegiatan. Evaluasi
dilakukan berdasarkan aspek ekonomi dan efisiensi operasi, efektivitas dalam mencapai hasil
yang diinginkan, serta kepatuhan terhadap peraturan, hukum, dan kebijakan terkait.
Tujuan evaluasi adalah untuk mengetahui tingkat keterkaitan antara kinerja dan kriteria yang
ditetapkan serta mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yangberkepentingan.

21. Fungsi audit kinerja adalah memberikan review independendari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi
harapan (BPK, 2009).
Meskipun tujuan utama audit kinerja adalah mengevaluasi efektifitas dan efisiensi
organisasi, namun audit kinerja juga dapat menjangkau aspek ekonomi. Dalam konteks
audit kinerja atau audit operasional, evaluasi ekonomi merupakan pertimbangan jangka
panjang tentang apakah manfaat kebijakan atau prosedur lebih besar daripada biayanya.
Suatu prosedur dapat saja efektif dan efisien tetapi jangkapanjang mungkin tidak ekonomis.
Sebagai contoh; suatu entitas dapat memiliki kebijakan untuk mengganti biaya kendaraan
bermotor karyawan. Kebijakan ini mungkin efektif sehingga memungkinkan karyawan pergi
ke berbagai lokasi yang diperlukan, serta dapat dilaksanakan dengan cara yang paling efisien.
Namun, dalam jangka panjang, mungkin akan lebih ekonomis apabila entitas membeli
atau melease kendaraan yang dapat digunakan karyawan
(Guy, et.al, 2003).
F. Pelaksanaan Audit Kinerja
1) Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah
penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.

22. 2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari

23. simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi
Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci

24. Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah
satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka
waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur

25. 3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem
pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
E. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi
yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana
audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:

26. a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang
dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan
berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh
manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen,
akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah

27. dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut
sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor
akuntan tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien.
Pengendalian Mutu adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk
membantunya menaati standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang
mengikatnya. (Loebbecke, 1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan
sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM).
Sarana-sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga
dan ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk
menghasilkan informasi bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk
mengetahui perkembangan kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar,
terarah, bermutu, serta koreksi perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode
berikutnya. Dengan formulir kendali ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab
masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan dalam perencanaan
pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa
(formulir KM_5)
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya)
(formulir KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)

28. 9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan
(RPL) (formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)
BAB III
PENUTUP

29. A. KESIMPULAN
Dalam rangka peningkatan kinerja SDM dengan motivasi, peningkatan
kemampuan pengetahuan dan keterampilan pegawai perlu ditingkatkan dengan
pengadaan studi lanjut ataupun diikut-sertakan pada pelatihan-pelatihan sesuai dengan
bidang tugasnya. Selain itu, Dalam rangka pemenuhan kebutuhan fisiologis
seyogyanya mengupayakan peningkatan secara kualitas dan kuantitas reward
berdasarkan pencapaian kinerja pegawai.
DAFTAR PUSTAKA

30. Afnan Nur Haefa, Motivasi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia,
http://afnannurhaefa.blogspot.co.id/2012/10/motivasi-dalam-manajemen-dalam-
sumber.html, Diakses pada tanggal 10 November 2017
Early Maghfiroh Innayati, Jurnal MD Vol. H No. 1 Juli-Desember 2009:Motivasi
pengembangan Sumber Daya Manusia