Luận Văn Thạc Sĩ Nâng Cao Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Bất Động Sản Phúc Thịnh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ NHƯ QUỲNH
NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN
PHÚC THỊNH
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ NHƯ QUỲNH
NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN
PHÚC THỊNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH THANH TÚ
TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lê Thị Như Quỳnh, học viên K26 ngành Quản trị kinh doanh trường
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu với đề tài “Nâng cao lòng trung thành
của nhân viên tại công ty cố phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh” là công trình
nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Huỳnh Thanh Tú.
Các số liệu trình bày trong luận văn hoàn toàn trung thực. Nội dung và kết quả chưa
được công bố trong bất kỳ đề tài nào.
Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 1 năm 2019
Người thực hiện luận văn
Lê Thị Như Quỳnh

4. TÓM TẮT
Công ty Phúc Thịnh là một doanh nghiệp kinh doanh bất động sản đang trong
quá trình phát triển và đứng trước nhiều cơ hội lớn. Vì vậy việc xây dựng một đội
ngũ NVKD có năng lực và ổn định là rất quan trọng. Tuy nhiên trong thực tế, số
lượng nhân viên ở lại làm việc lâu dài cùng công ty rất thấp, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc
cao. Do đó đề tài được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của NVKD, phân tích thực trạng các nguyên nhân ảnh hưởng tiêu cực đến lòng
trung thành của họ và đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao lòng trung thành
của NVKD. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện kết hợp giữa nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng. Kết quả, nghiên cứu xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành của NVKD gồm: Bản chất công việc, Tiền Lương, Phúc Lợi,
Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đào tạo và thăng tiến, và đưa ra 4 giải pháp nhằm giải
quyết vấn đề cốt lõi về thu nhập thấp không đủ đáp ứng nhu cầu cuộc sống của NVKD.
Từ khóa: giải pháp, nâng cao, lòng trung thành, nhân viên kinh doanh.
Increasing Sale Executives loyalty of Phuc Thinh Real Estate Investment Joint
Stock Company
EXECUTIVE SUMMARY
Phuc Thinh is an enterprise operating in the field of real estate business. This
company is in the process of developing and facing many great opportunities.
Therefore, building a strong and stable workforce, especially Sale Executive is very
important. In fact, Phuc Thinh has high turnover rate, the number of Sale Executive
who works for a long time with the company is very low. Consequently, this study
aims to identify which factors affect Sale Executive loyalty, analyze the situation of
the causes that negatively affect their loyalty and offer appropriate solutions. A mixed
method of qualitative and quantitative is used. As the result, the loyalty of Sale
Executive at Phuc Thinh is affected by 6 factor, including: Nature of work, Salary,
Benefit, Colleagues, Leadership, Training and promotion. At last, 4 solutions were
proposed to slove the core problem of low income of Sale Executive.
Keywords: solution, increasing, loyalty, sale executive.

5. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT
ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH .....................................................................................1
1.1. Sơ lược về công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh.......................1
1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh.......1
2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ............................................................................................2
2.1. Đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần đầu tư bất động sản
Phúc Thịnh.................................................................................................................2
2.2. Thực trạng lòng trung thành của nhân viên kinh doanh của Công ty cổ
phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh ....................................................................3
3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH............................................................................6
3.1. Nghiên cứu ở nước ngoài .................................................................................6
3.2. Nghiên cứu ở trong nước .................................................................................7
3.3. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên............9
3.3.1. Bản chất công việc ..........................................................................................9
3.3.2. Tiền lương......................................................................................................10
3.3.3. Phúc lợi..........................................................................................................11

6. 3.3.4. Đồng nghiệp ..................................................................................................11
3.3.5. Lãnh đạo........................................................................................................12
3.3.6. Đào tạo và thăng tiến ....................................................................................13
4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH.............................................14
4.1. Bản chất công việc ..........................................................................................15
4.2. Tiền lương .......................................................................................................21
4.3. Phúc lợi............................................................................................................26
4.4. Đồng nghiệp ....................................................................................................28
4.5. Lãnh đạo..........................................................................................................31
4.6. Đào tạo- thăng tiến .........................................................................................33
5. ĐÁNH GIÁ CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY BẤT ĐỘNG
SẢN PHÚC THỊNH ................................................................................................40
6. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC
THỊNH......................................................................................................................42
6.1. Giải pháp cho vấn đề thu nhập thấp xuất phát từ việc giữa nhân viên kinh
doanh và công việc chưa có sự phù hợp ................................................................42
6.2. Giải pháp cho vấn đề nhân viên có thu nhập thấp xuất phát từ hoạt động
đào tạo kém hiệu quả ..............................................................................................44
6.3. Giải pháp cho vấn đề nhân viên kinh doanh có thu nhập thấp xuất phát
từ các khoản giảm trừ lương..................................................................................47
6.4. Giải pháp cho vấn đề nhân viên có thu nhập thấp xuất phát từ việc các
khoản hỗ trợ chi phí Marketing chưa phù hợp....................................................49

7. 7. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH .........................................................51
KẾT LUẬN ..............................................................................................................54
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤC LỤC

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tỷ trọng các nhóm nhân viên của công ty Phúc Thịnh ..............................3
Bảng 2.2: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của nhân viên kinh doanh công ty Phúc Thịnh
qua các năm (2016- 2018)...........................................................................................5
Bảng 4.1:Số lượng mẫu và phiếu khảo sát tại Công ty Phúc Thịnh..........................15
Bảng 4.2: Kết quả khảo sát yếu tố Bản chất công việc .............................................16
Bảng 4.3: Thang điểm KPI đánh giá bậc xếp hạng của nhân viên kinh doanh.........20
Bảng 4.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền lương..........................................................21
Bảng 4.5: Tiền lương cơ bản của nhân viên kinh doanh theo bậc xếp hạng.............23
Bảng 4.6: Kết quả khảo sát yếu tố Phúc lợi ..............................................................26
Bảng 4.7: Kết quả khảo sát yếu tố Đồng nghiệp.......................................................29
Bảng 4.8: Kết quả khảo sát yếu tố Lãnh đạo.............................................................31
Bảng 4.9: Thống kê độ tuổi và thâm niên của các trưởng phòng, trưởng nhóm kinh
doanh.........................................................................................................................32
Bảng 4.10:Kết quả khảo sát yếu tố Đào tạo và thăng tiến ........................................34
Bảng 4.11: Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) của nhân viên
kinh doanh.................................................................................................................36
Bảng 4.12: Quyết định thay đổi bậc xếp hạng của nhân viên kinh doanh theo KPI tại
Công ty Phúc Thịnh...................................................................................................38
Bảng 6.1: Một số công cụ đánh giá ứng viên trong tuyển dụng ...............................43
Bảng 6.2: Nhân sự và nhiệm vụ của các nhân sự tham gia thực hiện hoạt động tuyển
dụng nhân viên kinh doanh .......................................................................................44
Bảng 6.3: Nhân sự và nhiệm vụ của các nhân sự tham gia thực hiện hoạt động tuyển
dụng nhân viên kinh doanh .......................................................................................47
Bảng 7.1: Kế hoạch thực hiện các giải pháp nhằm năng cao lòng trung thành của
NVKD công ty Phúc Thịnh.......................................................................................52

9. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Phúc Thịnh ....................................................1
Hình 2.1: Tỉ lệ nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh theo độ tuổi tính đến
tháng 8/2018................................................................................................................3
Hình 2.2: Tỉ lệ nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh theo thâm niên tính đến
tháng 8/2018................................................................................................................4

10. 1
Đại HĐ Cổ đông
Tổng Giám Đốc
Ban kiểm soát
HĐQT
1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT
ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH
1.1. Sơ lược về công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh
Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh được thành lập từ năm 2015
và hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm từ các chủ đầu tư có tên tuổi trên thị
trường như: Trần Anh Group, Toàn Cầu Xanh, Tân Đô, … Sản phẩm là các dự án
phân lô bán nền, tập trung ở khu vực Tây – Tây Bắc Hồ Chí Minh và Long An- khu
vực được đánh giá là có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai từ đề án quy hoạch
vùng TP.HCM. Thông tin về các sản phẩm được trình bày trong Phụ lục 1
Kể từ khi thành lập với gần 30 nhân viên, hiện nay công ty đã có hơn 100 nhân
viên, năm 2016- 2017 công ty mở thêm 02 chi nhánh và đã phân phối được hơn 3,500
sản phẩm. Công ty hiện có trụ sở chính đặt tại: 105 Xuân Hồng, phường 12, quận Tân
Bình, TP. HCM và 02 chi nhánh tại 16-18 Xuân Diệu, phường 12, quận Tân Bình và
xã Đức Hòa Đông, huyện Đức Hòa, tỉnh Long An.
1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Phúc Thịnh
Nguồn: Phòng Hành chính nhân
Phó T. Giám Đốc
CSKH
Giám đốc CN Tân Đô Trợ lý TGĐ
Khối VP Pháp lý
Pháp lý-
Kế toán
HC- NS Marketing
TP.
KD2
TP.
KD3
TP.
KD4
TP.
KD1
TN&
NVKD
TN&
NVKD
TN&
NVKD
TN&
NVKD
TN&
NVKD

11. 2
Hiện tại, công ty được chia làm 2 khối: khối kinh doanh và khối văn phòng.
Trong đó, khối văn phòng bao gồm các phòng ban Phòng pháp lý- kế toán; Phòng
hành chính- nhân sự và Phòng chăm sóc khách hàng. Khối kinh doanh hiện có 05
phòng ban: 01 phòng kinh doanh dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc tại trụ
sở chính- Xuân Hồng, 03 phòng kinh doanh do Phó tổng giám đốc công ty phụ trách
tại chi nhánh số 2- Xuân Diệu và 01 phòng kinh doanh tại chi nhánh Long An.
Trong một phòng kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh là người chịu trách
nhiệm cao nhất, cấp dưới trực tiếp của trưởng phòng là các trưởng nhóm kinh doanh
quản lý một nhóm từ 5- 15 NVKD.
2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
2.1. Đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần đầu tư bất động sản
Phúc Thịnh
Theo từ điển Businessdictionary, nhân viên kinh doanh là một cá nhân bán hàng
hóa hay dịch vụ cho các thực thể khác. Sự thành công của họ được đo lường bằng số
lượng hàng bán ra trong một khoảng thời gian nhất định. Thù lao của họ có thể giảm
hoặc tăng dựa trên số lượng hàng hóa bán ra. Tùy thuộc vào từng công ty mà nhân
viên kinh doanh sẽ có những vai trò, nhiệm vụ khác nhau. Tuy nhiên nhìn chung,
nhân viên kinh doanh là nhóm người duy nhất có thể tiếp xúc với khách hàng, có
được những thông tin về cá nhân, thông tin tài chính để tìm một sản phẩm phù hợp
để thúc đẩy quyết định mua hàng (Marsh & Zumpano, 1988). Hai tác giả Colwell &
Marshall (1986) cũng có những phát hiện chứng minh vai trò của nhân viên kinh
doanh đến doanh số, thị phần của công ty. Qua đó có thể thấy, nhân viên kinh doanh
có vai trò quan trọng đến việc tạo ra doanh thu trực tiếp cho công ty.
Tại công ty Phúc Thịnh, đội ngũ nhân viên chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số nhân
sự của công ty với 86%, cho thấy sự chú tâm của công ty đối với lực lượng nhân sự
này. Họ là đối tượng duy nhất trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, tư
vấn, thuyết phục khách hàng và tạo ra doanh thu. Ngoài ra, NVKD của Phúc Thịnh
còn hỗ trợ khách hàng ở khâu sau bán hàng như thủ tục về pháp lý, thanh toán hóa

12. 3
đơn, các thông tin về sản phẩm, thị trường để phát triển mối quan hệ lâu dài với khách
hàng.
Bảng 2.1: Tỷ trọng các nhóm nhân viên của công ty Phúc Thịnh
Nhóm Nhân viên khối văn phòng Nhân viên khối kinh doanh
Tỷ trọng 86.3% 13.7%
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Tính đến thời điểm hiện tại, công ty có hơn 105 nhân viên kinh doanh thuộc
khối kinh doanh. Các nhân viên này được chia làm 05 phòng ban: 01 phòng kinh
doanh dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc tại trụ sở chính- Xuân Hồng, 03
phòng kinh doanh do Phó tổng giám đốc công ty phụ trách tại chi nhánh số 2- Xuân
Diệu và 01 phòng kinh doanh tại chi nhánh Long An.
2.2. Thực trạng lòng trung thành của nhân viên kinh doanh của Công ty cổ
phần đầu tư bất động sản Phúc Thịnh
Tuy giữ vai trò trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty, đội
ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty Phúc Thịnh vẫn đang có nhiều hạn chế như:
nhân viên còn thiếu kinh nghiệm, đội ngũ NVKD thiếu ổn định vì lòng trung thành
của nhân viên còn thấp. Lòng trung thành theo Trần Thị Kim Dung (2005) của nhân
viên ở đây được định nghĩa là sự gắn bó lâu dài, mong muốn duy trì là một thành viên
của tổ chức, họ không nỗ lực tìm kiếm các cơ hội việc làm khác tốt hơn.
31-45 4%
25-30
Dưới 25
Hình 2.1: Tỉ lệ nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh theo độ tuổi tính đến
tháng 8/2018
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
39%
57%

13. 4
Số liệu từ Hình 2.1 cho thấy tỉ lệ nhân viên dưới 25 tuổi chiếm đến gần 60% do
đó có có thể nói NVKD của Phúc Thịnh phần lớn đang trong độ tuổi trẻ, năng động,
ham học hỏi và nhiệt huyết. Tuy nhiên đây cũng là độ tuổi mà nhân viên chưa có
nhiều kinh nghiệm và đang cần định hình công việc phù hợp với bản thân. Thống kê
về thâm niên của NVKD được trình bày ở Hình 2.2, có gần 80% nhân viên kinh doanh
có thời gian làm việc tại công ty dưới 6 tháng.
Từ 2 năm trở lên
1 năm- dưới 2 năm 7%
6 tháng- dưới 1 năm
11%
5%
Dưới 6 tháng
77%
Hình 2.2: Tỉ lệ nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh theo thâm niên tính
đến tháng 8/2018
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Qua đây có thể kết luận, công ty Phúc Thịnh sở hữu đội ngũ NVKD trẻ và chưa
có nhiều kinh nghiệm.
Tuy nhiên, theo chị Nguyễn Thị Hạnh- trưởng phòng Hành chính nhân sự của
công ty Phúc Thịnh, vấn đề lòng trung thành của đội ngũ NVKD đang là vấn đề nổi
cộm tại công ty. Qua số liệu thống kê về tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của công ty cho
thấy, sau quá trình hoạt động, công ty đã có những cải thiện trong việc quản lý nhân
viên kinh doanh, qua đó làm giảm được tỉ lệ nghỉ việc của lực lượng này. Một số thay
đổi đã được thực hiện như hỗ trợ về chỗ ở cho nhân viên tại chi nhánh ở Long An,
hoàn thiện chế độ phúc lợi như có thêm phòng cà phê để nhân viên nghỉ ngơi thư
giãn, bổ sung hình thức đào tạo mới cho nhân viên thông qua chương trình đạo tạo
phối hợp cùng Trung tâm đào tạo PTI. Tuy nhiên mức giảm còn rất thấp, cho đến thời
điểm hiện tại tỉ lệ nghỉ việc của NVKD vẫn ở mức cao, trên 40%.

14. 5
Bảng 2.2: Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc của nhân viên kinh doanh công ty Phúc
Thịnh qua các năm (2016- 2018)
Năm 2016 2017 2018
Tỉ lệ nghỉ việc 51% 49% 46%
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Cũng theo chị Nguyễn Thị Hạnh, nhân viên nghỉ việc nhiều gây tốn kém chi phí
tuyển dụng, đào tạo đã và sẽ bỏ ra để đào tạo nhân viên, đồng thời gia tăng áp lực cho
bộ phẩn tuyển dụng phải liên tục tìm kiếm nhân viên thay thế. Còn theo Hinkin &
Tracey (2000), lòng trung thành thấp còn gây ra nhiều chi phí vô hình mà doanh
nghiệp khó có thể đo đếm như: phần năng suất mất đi cho đến khi nhân viên mới đạt
được mức năng suất của nhân viên đã nghỉ việc, những hiểu biết về đối tượng khách
hàng, thị trường của nhân viên. Đồng thời khi nhân viên rời đi, họ có thể mang theo
khách hàng và những bí mật kinh doanh của công ty. Ngoài ra, Martensen &
Gronholdt (2006) cho rằng tồn tại mối quan hệ thuận chiều giữa lòng trung thành của
nhân viên, lòng trung thành của khách hàng và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.
Nhân viên trung thành có trách nhiệm hơn với nhiệm vụ và công việc của họ, kết quả
làm việc tốt hơn và mang đến khách hàng chất lượng dịch vụ cao hơn (Mayer &
Schoorman, 1992). Chất lượng dịch vụ sau đó lại ảnh hưởng dương đến sự hài lòng
và lòng trung thành của khách hàng, quyết định đến việc họ có tích cực giới thiệu
khách hàng mới cho công ty (Nasiril et al., 2015).
Tại hội nghị tổng kết ngành xây dựng được tổ chức mới đây, ông Nguyễn Trần
Nam, Chủ tịch Hiệp hội Bất động sản Việt Nam và giới chuyên môn cho biết thị
trường bất động sản được dự báo vẫn phát triển ổn định, thị trường bất động sản khu
vực phía Tây và Tây Bắc thành phố Hồ Chí Minh ngày càng thu hút được sự chú ý
của người dân, xuất phát từ chính sách điều chỉnh quy hoạch sử dụng đất TP. HCM;
Cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng hoàn thiện giúp việc kết nối giữa khu vực Tây
và Tây Bắc với trung tâm và các khu vực còn lại trở nên thuận tiện hơn. Có thể thấy
công ty Phúc Thịnh đang đứng trước những cơ hội lớn. Vì thế, hơn bao giờ hết, Phúc

15. 6
Thịnh cần có một đội ngũ kinh doanh giỏi, có lòng trung thành cao. Nhiệm vụ nâng
cao lòng trung thành của nhân viên giữ vai trò rất quan trọng.
3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH.
3.1. Nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu: “Internal marketing: a study of employee loyalty, its
determinants and consequences” của Martensen và Gronhold (2006).
Xuất phát từ quan điểm lòng trung thành của nhân viên có mối liên hệ đến
lòng trung thành của khách hàng và khả năng sinh lời của công ty, nghiên cứu được
thực hiện tại một chuỗi khách sạn quốc tế nhằm phát triển và ứng dụng mô hình lòng
trung thành của nhân viên. Hai tác giả cũng đề cập đến Internal marketing- tiếp thị
nội bộ, ví nhân viên như là khách hàng nội bộ và xem công việc của họ là sản phẩm
mà công ty cung cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên nhưng
vẫn đáp ứng được mục tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu xác định các ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên gồm:
(1) Lãnh đạo, (2) Mối quan hệ và giá trị con người, (3) Phát triển năng lực cá nhân,
(4) Bản chất công việc, (5) Sự sáng tạo và đổi mới và (6) Định hướng khách hàng.
Theo đó, yếu tố Lãnh Đạo và Phát triển năng lực cá nhân có tác động mạnh nhất đến
lòng trung thành của nhân viên, ở chiều hướng ngược lại là các yếu tố Mối quan hệ
và giá trị con người, Bản chất công việc.
Nghiên cứu: “Analysing the factors influencing employee loyalty in the
hotel industry in Takoradi, Ghana” của Seky at el. (2016).
Nghiên cứu được các tác giả thực hiện nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng
đế lòng trung thành của nhân viên trong lĩnh vực khách sạn. Khảo sát được thực hiện
tại sáu khách sạn ở thành phố Takoradi, Ghana với các vị trí nhân viên khác nhau:
quản lý, giám sát, nhân viên, bồi bàn,…

16. 7
Kết quả nghiên cứu cho thấy, có bốn yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại các khách sạn bao gồm: (1) Lương và thưởng, (2) Truyền thông và sự
tham gia của nhân viên, (3) Đồng nghiệp và (4) Điều kiện làm việc. Trong đó, Lương
thưởng cùng Truyền thông và sự tham gia của nhân viên là 2 yếu tố có ảnh hưởng lớn
nhất đến lòng trung thành của nhân viên.
Nghiên cứu: “The influence of human resource management practices on
the retention of core employees of Australian organisations” của Chew (2004).
Nghiên cứu được tác giả Chew thực hiện tại nhằm xác định sự ảnh hưởng của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức ở đất nước Australian đến khả năng
duy trì những nhân sự cốt lõi của họ. Nghiên cứu được tiến hành qua 3 giai đoạn: giai
đoạn 1 sử dụng phương pháp Delphi, giai đoạn 2 tiến hành phỏng vấn sâu các nhà
quản trị nhân sự của các tổ chức khác nhau và giai đoạn 3 thực hiện khảo sát với 800
nhân viên từ 9 tổ chức của Australian.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra 8 yếu tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực được
chia làm 2 nhóm có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Nhóm các yếu tố
về nhân sự: (1) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, (3) Lương, thưởng và sự công
nhận, (3) Đào tạo và phát triển và (4) Thử thách trong công việc. Nhóm các yếu tố
thuộc về tổ chức: (5) Lãnh đạo, (6) Văn hóa và cấu trúc công ty, (7) Quan hệ đội
nhóm và (8) Môi trường làm việc.
3.2. Nghiên cứu ở trong nước
Nghiên cứu: “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với
tổ chức” của Trần Thị Kim Dung (2005)
Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim Dung là một trong những nguồn tài liệu
tham khảo hữu ích của đề tài. Để đo lường sự ảnh hưởng các các khía cạnh khác nhau
của công việc đến sự gắn kết của nhân viên mà lòng trung thành là một trong ba yếu
tố thành phần. Tác giả Kim Dung sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc JDI (Job
Descriptive Index) của Smith (1969), đồng thời tiến hành điều chỉnh thang đo để phù
hợp với môi trường Việt Nam, tạo nên thang đo mới AJDI. Tác giả đề xuất 7 yếu tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2)

17. 8
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Đồng nghiệp, (4) Tiền lương, (5) Phúc lợi, (6) Lãnh
đạo, (7) Điều kiện làm việc.
Sau khi kiểm định trong điều kiện Việt Nam, tác giả kết luận thang đo ADJI
gồm có 6 thành phần gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3)
Đồng nghiệp, (4) Tiền lương, (5) Phúc lợi và (6) Lãnh đạo.
Nghiên cứu: “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên lòng trung
thành đến sự cam kết của nhân viên, nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp
tại Bến Tre” của Nguyễn Thành Long (2006).
Nghiên cứu nhằm nâng cao mức độ gắn kết và lòng trung thành của các nhóm
nhân viên khác nhau tại các doanh nghiệp tại Bến Tre trong điều kiện nguồn nhân lực
có hạn, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tác giả kết luận có 6 yếu tố tạo nên lòng trung thành của nhân viên trong điều
kiện của Bến Tre: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Hành
vi lãnh đạo; (4) Chế độ đãi ngộ; (5) Quan hệ đồng nghiệp, (6) Bản chất công việc.
Nghiên cứu: “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động
với doanh nghiệp” của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013).
Nghiên cứu của hai tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào xem xét
lòng trung thành ở khía cạnh là một thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức. Nghiên cứu nhằm xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại
Công ty Cổ phần Đông Á. Theo đó, nghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố tác động đến lòng
trung thành của nhân viên bao gồm: (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào
tạo, (4) Đánh giá nhân viên, (5) Đãi ngộ và lương thưởng, (6) Hoạch định nghề
nghiệp, cơ hội thăng tiến và (7) Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, các yếu tố (1) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2)
Chế độ đãi ngộ lương thưởng, (3) Hệ thống bản mô tả công việc và (4) Đánh giá nhân
viên có tác động đến đối tượng nghiên cứu. Mức độ tác động của các yếu tố sắp xếp
theo mức độ giảm dần lần lượt là (1), (2), (3) và (4).

18. 9
3.3. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Qua phân tích và tổng hợp, tác giả nhận thấy các yếu tố Bản chất công việc,
Tiền lương, Phúc lợi, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đào tạo và thăng tiến, và Điều kiện
làm việc là những yếu tố được kiểm định ở phần lớn các nghiên cứu có liên quan đến
lòng trung thành của nhân viên. Trong đó, nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim Dung
(2005) có nhiều điểm tương đồng với các nghiên cứu còn lại. Thêm vào đó, các yếu
tố trong nghiên cứu đã được kiểm định ở điều kiện tại Việt Nam, nên mang tính ứng
dụng cao hơn cho đề tài. Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thành Long (2006) tuy cũng
kiểm định ở điều kiện Việt Nam nhưng có phạm vi nghiên cứu nhỏ hơn (giới hạn các
doanh nghiệp tỉnh Bến Tre), yếu tố Đãi ngộ mà tác giả đề cập đại điện cho cả ba yếu
tố Lương, Thưởng và Phúc lợi. Do đó, để có thể đo lường một cách cụ thể và chính
xác các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của NVKD tại Công ty Phúc Thịnh,
tác giả kế thừa thang đo của Trần Thị Kim Dung (2005). Theo đó, có 6 yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Tiền
lương, (3) Phúc lợi, (4) Đồng nghiệp, (5) Lãnh đạo và (6) Đào tạo và thăng tiến
3.3.1. Bản chất công việc
Theo Anne Martensen và Lars Gronhdoldt (2006), việc xác định và tham gia
thực hiện nhiệm vụ là một yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và sau đó
là sự trung thành của họ. Một công việc yêu cầu các năng lực cá nhân khác nhau được
phần đa mọi người đánh giá là có ý nghĩa hơn.
Nhân viên cũng muốn được có thử thách trong công việc (Chew, 2004). Tuy
nhiên, những kiến thức, kỹ năng họ cần sử dụng phải phù hợp với năng lực hiện tại
của nhân viên. Nếu công việc yêu cầu cao hơn năng lực hiện tại của nhân viên, về
phía họ sẽ xuất hiện sự gia tăng của áp lực và căng thẳng trong công việc, điều này
làm giảm năng suất và có thể dẫn đến sự vắng mặt nhiều hơn trên công ty. Ngược lại,
nếu công việc được giao quá đơn giản đối với người nhận nhiệm vụ, họ có thể sẽ cảm
thấy nhàm chán và ít thử thách- nguyên nhân làm suy giảm động lực làm việc. Nhiều
lãnh đạo của Nhật tìm kiếm và tạo ra những thử thách cho nhân viên, để họ có cơ hội

19. 10
được thể hiện bản thân, trở thành “anh hùng” trong tổ chức của họ và nhận được sự
công nhận của mọi người (Logan, 1984).
Bên cạnh đó, việc trải nghiệm những niềm vui, sự thú vị trong công việc cũng
có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên (Trần Thị
Kim Dung, 2005).
Đề tài kế thừa các thang đo từ nghiên cứu của tác giả Kim Dung. Cụ thể, thang
đo cho yếu tố bản chất công việc như sau:
- Công việc cho phép Anh/ chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân.
- Công việc rất thú vị.
- Công việc có nhiều thách thức.
3.3.2. Tiền lương
Tiền lương theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) là sự trả công hoặc thu nhập
có thể biểu hiện bằng tiền, do người sử dụng lao động trả cho người lao động và được
ấn định bằng thỏa thuận giữa hai bên theo hợp đồng cho một công việc/ dịch vụ đã
thực hiện hay sẽ thực hiện. Đây là một yếu tố quan trọng của quản trị nguồn nhân lực,
giữ vai trò lớn trong việc thu hút và giữ chân những nhân sự tài năng.
Theo Parker & Wright (2000) trích trong Chew (2004), việc trả lương công
bằng là nền tảng của việc kí kết và đồng thuận giữa người sử dụng lao động và người
lao động, đồng thời tiền lương cũng ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên.
Chính sách tiền lương đóng vai trò quan trọng, tuy nhiên việc truyền thông chính
sách lương thưởng đó cũng đóng vai trò quan trọng không kém (Chew, 2004).
Thang đo về yếu tố Tiền lương của tác giả Trần Thị Kim Dung (2005) sau khi
kiểm định chính thức còn lại 2 biến quan sát: (1) Tiền lương tương xứng với kết quả
công việc và (2) Tiền lương, thu nhập được trả công bằng. Tuy nhiên, tại Công ty
Phúc Thịnh, mức lương thực nhận thấp nhất đối với một NVKD là 4 triệu đồng/ tháng.
Ngoài ra, ở công ty còn một số khoản giảm trừ lương khác. Nghĩa là nếu nhân viên
không thực hiện được giao dịch nào trong tháng thì tiền lương của một nhân viên ở
có thể là dưới 4 triệu đồng. Số tiền này so với mức chi tiêu bình quân đầu người một
tháng của người dân thành thị nói chung tính đến năm 2016 là 3,059,000 đồng theo

20. 11
thống kê của Tổng cục thổng kê thì không khác biệt đáng kể. Do đó tác giả đề xuất
giữ lại biến quan sát “Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức/
công ty”. Vậy thang đo yếu tố Tiền lương sẽ gồm 3 thành phần:
- Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức/ công ty
- Tiền lương tương xứng với kết quả công việc
- Tiền lương, thu nhập được trả công bằng
3.3.3. Phúc lợi
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp mà công ty trả cho người lao động, thể hiện
sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên. Phúc lợi phải được phân
phối đồng nhất, không phân biệt về cương vị, mức độ hoàn thành công việc, kỹ năng
hay trình độ lành nghề. Một chế độ phúc lợi tốt giúp doanh nghiệp kích thích nhân
viên trung thành và gắn bó với doanh nghiệp hơn (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi tối thiểu mà mọi doanh nghiệp phải có theo quy
định của pháp luật như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Phúc
lợi tự nguyện do các doanh nghiệp tự đưa ra, dựa trên khả năng kinh tế và sự quan
tâm từ người lãnh đạo của tổ chức đó. Một số khoản phúc lợi tự nguyện như: Hưu trí,
nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp cho các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng cho
nhân viên vào các dịp: sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ của nhân viên, …
Phúc lợi trong nghiên cứu của tác giả Harshani & Welmilla (2017) được xác
định là có mối quan hệ chặt chẽ với việc duy trì nhân viên ở lại tổ chức, và đây là mối
quan hệ thuận chiều.
Thang đo về phúc lợi doanh nghiệp:
- Tổ chức/ công ty có chế độ phúc lợi tốt.
- Tổ chức/ công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, y tế tốt.
3.3.4. Đồng nghiệp
Yếu tố đồng nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên được nhắc
đến bao gồm các vấn đề liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm
việc (Trần Thị Kim Dung, 2005).

21. 12
Việc nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ đồng nghiệp giúp nhân viên cảm thấy hạnh
phúc trong công việc, ngược lại việc bị xa lánh, nói xấu có thể là một nguồn gốc tạo
ra căng thẳng, áp lực cho nhân viên (Martense & Gronhold, 2006). Một mối quan hệ
tốt giữa đồng nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc nhân
viên có ở lại công ty hay không, họ có nói về về công ty một cách tích cực và giới
thiệu công ty với người khác như một nơi lý tưởng để làm việc, và nhân viên có nỗ
lực để tạo ra nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp.
Thang đo về đồng nghiệp:
- Đồng nghiệp của anh/ chị thoải mái và dễ chịu.
- Anh/ chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.
- Những người mà anh/ chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau.
3.3.5. Lãnh đạo
Yếu tố lãnh đạo tác động đến lòng trung thành của nhân viên được đề cập trong
nghiên cứu của tác giả Kim Dung bao gồm các vấn đề có liên quan đến các mối quan
hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách
lãnh đạo và khả năng lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
Trong nghiên cứu của tác giả Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang
(2007) liên quan đến sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của
nhân viên, hai tác giả tìm thấy phong cách lãnh đạo mới về chất như: hấp dẫn, truyền
cảm hứng, khuyến khích trí tuệ, quan tâm đến các cá nhân có tác động tích cực đến
lòng trung thành của nhân viên. Tác giả Logan (1984) nhấn mạnh đến việc các nhà
lãnh đạo đã truyền đạt những mục tiêu chung của tổ chức, những điều tốt đẹp mà
công ty đang theo đuổi và thấm nhuần điều đó trong tâm trí của mọi thành viên. Điều
đó khiến các nhân viên đều tự hào vì được thực hiện công việc, gắn bó với công ty
và nỗ lực hết mình để biến mục tiêu của tổ chức thành hiện thực, ngay cả khi họ
không được nhiều lợi ích như mong đợi. Theo đó, một nhà lãnh đạo trước hết phải có
khả năng xác định tầm nhìn, mục tiêu đúng đắn cho tổ chức, sau đó họ phải có khả
năng truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu đó đến nhân viên một cách hiệu quả, họ sẽ cảm

22. 13
nhận được bức tranh tương lai, ý nghĩa của những nỗ lực đóng góp của họ ở hiện tại
và họ sẽ cùng chung sức với nhà lãnh đạo, làm việc để biến tầm nhìn thành hiện thực.
Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo phải có khả năng thấu hiểu từ vị trí của người khác
để có thể động viên, khích lệ, hỗ trợ nhân viên một cách phù hợp nhất, từ đó gieo
được những suy nghĩ “Chúng ta cùng làm việc”, “Chúng ta là một phần của tập thể”
trong tâm trí của nhân viên của mình (Dale Carnegie, 1936). Một trong những cách
để nhà lãnh đạo động viên nhân viên là: Cho họ biết công việc của họ quan trọng như
thế nào, khen ngợi, biểu dương những thành quả, nỗ lực của cấp dưới, để họ được
cho phép để tự lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, nghĩa là nhân viên “có tiếng
nói” trong tổ chức của mình (Martensen & Gronholdt, 2006). Các nhà lãnh đạo của
Nhật Bản còn thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên bằng cách xây dựng một mối
quan hệ cá nhân mạnh mẽ với nhân viên như: hướng dẫn họ trong công việc, giúp họ
phát triển kỹ năng hay phát triển/ cải thiện mối quan hệ với đồng nghiệp…
Thang đo được sử dụng để đo lường yếu tố lãnh đạo kế thừa từ nghiên cứu của
tác giả Trần Thị Kim Dung (2005):
- Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc.
- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã.
3.3.6. Đào tạo và thăng tiến
Năng lực cá nhân và khả năng vận dụng những kiến thức kỹ năng vào công việc
là một yếu tố quan trọng của mỗi nhân viên. Theo Mathieu & Zajac (1990), nhân viên
càng nhận thức họ có năng lực thì càng có sự cam kết gắn bó và trung thành nhiều
hơn so với những nhân viên cho rằng họ có ít năng lực. Nhân viên lúc đó sẽ cảm thấy
an toàn và giảm bớt nỗi sợ thất bại, từ đó có kết quả và hiệu quả công việc sẽ cao hơn.
Phần lớn mọi người đều có nhu cầu phát triển bản thân, do đó, tổ chức cần tạo cơ hội
để nhân viên được trau dồi và phát triển những những kiến thức, kỹ năng liên quan
đến công việc thông qua đào tạo. Nhiều công ty hàng đầu nhận thức được rằng, việc
cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển sự nghiệp và kỹ năng là chìa khóa để
thu hút và giữ chân nhân sự.

23. 14
Những nhân viên cảm thấy có ít cơ hội thăng tiến sẽ có thái độ tiêu cực về công
việc và tổ chức của họ. Cơ hội thăng tiến là yếu tố quan trọng tác động đến sự hài
lòng của nhân viên, sau đó ảnh hưởng đến lựa chọn ở lại hay rời bỏ tổ chức.
Thang đo yếu tố Đào tạo và thăng tiến:
- Anh/ chị được cung cấp kiến thức/ kỹ năng cần thiết cho công việc.
- Công ty tạo cho Anh/ chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân.
- Công ty giúp cho Anh/ chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển
nghề nghiệp cá nhân.
- Anh/ chị được biết những điều kiện để được thăng tiến.
- Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt.
4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN PHÚC THỊNH
Sau khi tham khảo các nghiên cứu có liên quan, tác giả tiến hành thảo luận với
3 nhóm đối tượng nhằm xác định đúng và đủ các nguyên nhân đang tác động đến
lòng trung thành của NVKD tại Công ty Phúc Thịnh. Các nhóm thảo luận bao gồm:
- Nhóm 1- Các cấp quản lý gồm: trưởng phòng Hành chính- Nhân sự, 02
trưởng phòng kinh doanh và 02 trưởng nhóm kinh doanh.
- Nhóm 2- gồm 06 NVKD đang làm việc tại Phúc Thịnh
- Nhóm 3- gồm 05 NVKD đã nghỉ việc trong 6 tháng gần nhất.
Để có hiệu quả thảo luận tốt nhất, tác giả tiến hành thảo luận trực tiếp với nhóm 1, 2
tại trụ sở chính. Nhóm 3 gồm các nhân viên đã nghỉ việc, vì hạn chế về thời gian của
các thành viên nên thảo luận được tiến hành thông qua trao đổi điện thoại trực tiếp
với từng cá nhân. Dàn bài thảo luận được trình bày tại Phụ lục 2.
Theo đó, tác giả xác định được có 6 nguyên nhân đang tác động đến lòng trung
thành của nhân viên kinh doanh, bao gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Tiền lương;
(3) Phúc lợi; (4) Đồng nghiệp; (5) Lãnh đạo; (6) Đào tạo và thăng tiến.
Bên cạnh đó, thông qua thảo luận nhóm, tác giả đã thêm mới, loại bỏ và chỉnh
sửa các thang đo (kết quả thảo luận được trình bày ở Phụ lục 3) từ đó làm căn cứ hoàn

24. 15
thiện bảng câu hỏi khảo sát lòng trung thành của NVKD công ty Phúc Thịnh, bảng
khảo sát được trình bày ở phần Phụ lục 4.
Để xác định thực trạng các nguyên nhân đang ảnh hưởng đến lòng trung thành
của NVKD công ty Phúc Thịnh, tác giả tiến hành khảo sát nhân viên kinh doanh của
công ty. Ở mỗi chi nhánh nhân viên tham gia khảo sát được chọn theo phương pháp
thuận tiện, bao gồm những nhân viên đồng ý làm khảo sát, nhân viên có mặt tại văn
phòng tại thời điểm khảo sát. Số lượng mẫu khảo sát tại các chi nhánh được trình bày
tại Bảng 4.1.
Bảng 4.1:Số lượng mẫu và phiếu khảo sát tại Công ty Phúc Thịnh
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát
Theo đó, số lượng phiếu khảo sát phát ra là 80 phiếu, có 68 phiếu hợp lệ. Đặc
điểm mẫu khảo sát như sau:
Về giới tính: nam giới có tỉ lệ cao hơn trong tổng số mẫu, chiếm 65%.
Về độ tuổi: Độ tuổi dưới 25 chiếm 59%, độ tuổi từ 25-30 chiếm 37%, 4% còn
lại thuộc độ tuổi 31- 45.
Về học vấn, tỉ lệ phân bố giữa 4 trình độ trung học, trung cấp, cao đẳng và đại
học không khác biệt quá lớn, lần lượt là: 24%, 21%, 29% và 26%.
Về thâm niên: có đến 79% nhân viên có thời gian làm việc dưới 6 tháng, kế đến
là các nhân viên làm việc từ 1-2 năm với 10%, trên 2 năm chiếm 6% và 4% nhân viên
làm việc từ 6 tháng – dưới 1 năm.
4.1. Bản chất công việc
Kết quả khảo sát về Bản chất công việc được trình bày trong Bảng 4.2.
Nhóm
1
CN Xuân Diệu
2
CN Xuân Hồng
3
CN Long An
Số phiếu phát ra 40 20 20
Số phiếu hợp lệ (mẫu n=68) 33 19 16

25. 16
Bảng 4.2: Kết quả khảo sát yếu tố Bản chất công việc
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát
Nhìn chung, các NVKD đánh giá yếu tố Bản chất công việc ở mức trung bình,
đạt 3.31. Trong đó, các biến quan sát về sự phù hợp giữa công việc và cá nhân hay
cảm nhận sự thú vị của công việc có số điểm thấp, lần lượt là 2.36 và 2.84. Biến
“Công việc của Anh/chị có nhiều thách thức” được đánh giá cao hơn, đạt 4.11.
Mô tả công việc của nhân viên kinh doanh công ty Phúc Thịnh
Hiện tại công ty đã hoàn thiện Bản mô tả công việc cho vị trí NVKD. Bản mô
tả công việc này được trình bày trong Phụ lục 5, dưới đây tác giả tóm tắt những công
việc chính mà một NVKD đảm nhiệm, bao gồm:
Tìm kiếm khách hàng tiềm năng (hoạt động Marketing): Để tìm kiếm khách
hàng, NVKD của Phúc Thịnh phối hợp thực hiện nhiều phương thức khác nhau: Đăng
tin quảng cáo sản phẩm trên các trang web chuyên về bất động sản như
www.batdongsan.com, www.123nhadat.vn, www.nhadat.net,... Đây cũng là kênh tìm
kiếm khách hàng chủ đạo của công ty; Gọi điện thoại giới thiệu trực tiếp đến khách
hàng dựa trên dữ liệu công ty cung cấp; Phát tờ rơi, tờ treo, lập các bàn tư vấn tại các
tụ điểm: trường học, khu dân cư,...
Giiới thiệu về sản phẩm, tư vấn và đưa khách hàng tham quan dự án: Nhân
viên giới thiệu về sản phẩm thông qua điện thoại hoặc gặp mặt trực tiếp khách hàng.
Biến quan sát
Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Công việc Anh/ chị đang làm phù hợp với bản thân (về tính
cách, năng lực, kỹ năng)
2.36 0.78
Công việc cho phép Anh/ chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân 3.93 0.77
Công việc của Anh/ chị rất thú vị 2.84 0.95
Công việc của Anh/ chị có nhiều thách thức. 4.11 0.77
Bản chất công việc 3.31 0.81

26. 17
Sau khi khách hàng đồng ý, nhân viên sắp xếp lịch hẹn và đưa khách hàng đến tham
quan tại dự án. Tư vấn các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Đàm phán, kí kết hợp đồng: NVKD đàm phán, thuyết phục khách hàng kí kết
hợp đồng.
Chăm sóc khách hàng và phối hợp với các bộ phận liên quan theo dõi tiến độ
thanh toán: cập nhật thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng đang quan
tâm, theo dõi tiến trình làm sổ hồng và giao cho khách hàng, nhắc nhở khách hàng
tiến độ thanh toán, giới thiệu các sản phẩm mới nếu khách hàng có nhu cầu, thuyết
phục khách hàng tham quan lại dự án hoặc các dự án mới đối với khách hàng chưa ra
quyết định mua.
Qua phần mô tả công việc có thể thấy, nhiệm vụ của một NVKD tại Công ty
Phúc Thịnh khá đa dạng từ hoạt động Marketing đến bán hàng và chăm sóc khách
hàng, giúp công việc trở nên thú vị hơn. Một số nhân viên cho rằng, hoạt động
Marketing đa dạng giúp nhân viên không bị gò bó trong văn phòng, lặp lại các công
việc hàng ngày mà còn được ra ngoài, thay đổi môi trường làm việc. Bên cạnh đó, để
đạt được chỉ tiêu công việc nhân viên phải rèn luyện bản thân ở nhiều kỹ năng khác
nhau như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trình bày, kỹ năng đàm phán,… và cả sự sáng
tạo. Chẳng hạn với hoạt động Marketing- đăng tin quảng cáo đòi hỏi nhân viên phải
có sự sáng tạo về mặt nội dung, chiến lược đăng tin để có thể tiếp cận và thu hút được
nhiều khách hàng, đặc biệt là khi kênh Marketing này đang có sự cạnh tranh gay gắt
giữa chính các nhân viên trong công ty và với nhân viên từ các công ty môi giới khác.
Qua đó có thể thấy, công việc của một NVKD tại Công ty Phúc Thịnh tạo ra được
nhiều thách thức và cho phép nhân viên có thể vận dụng đa dạng các kỹ năng của
mình. Biến quan sát về tính thách thức trong công việc trên thực tế cũng được các
nhân viên đánh giá cao.
Ngoài ra, với đặc thù công việc nhiều thách thức và áp lực, lãnh đạo công ty đã
và đang xây dựng văn hóa “không có khó khăn, tất cả chỉ là thử thách”. Trong các
buổi đào tạo hoặc các buổi họp, gặp gỡ, các thông điệp tích cực về sự nỗ lực vượt qua
khó khăn thử thách đều được truyền đạt. Lãnh đạo chia sẻ những suy nghĩ, trải nghiệm

27. 18
của bản thân đồng thời kể về câu chuyện của các nhân viên thành công khác, khuyến
khích những nhân viên đạt chỉ tiêu công việc chia sẻ về suy nghĩ, nỗ lực và thành
công của họ,… Không gian làm việc của các phòng kinh doanh cũng được trang trí
bằng những câu khẩu hiệu cổ vũ tinh thần. Với cách làm này, nhân viên được động
viên, truyền cảm hứng để cảm thấy công việc thú vị hơn, khuyến khích nhân viên gắn
bó hơn với công việc.
Chính sách khuyến khích nhân viên sáng tạo trong công việc
Nhằm xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo, phát huy hiệu quả
năng lực của nhân viên, công ty chủ trương khuyến khích nhân viên sáng tạo và đóng
góp sáng kiến trong công việc. Các ý kiến đóng góp được gửi đến lãnh đạo thông qua
hộp thư góp ý hoặc gặp trực tiếp Tổng giám đốc/ Phó tổng giám đốc. Hiện tại công
ty áp dụng chính sách thưởng “cộng thêm % KPI” khi NVKD có ý kiến đóng góp và
mang lại giá trị cho công ty. Khi một ý kiến được đưa ra, Tổng giám đốc và Phó tổng
giám đốc tiến hành đánh giá tính hữu ích của ý tưởng để đưa ra mức % KPI thưởng
thêm phù hợp. Mức thưởng tối đa là 5%. Mức thưởng này sau đó được cộng dồn vào
%KPI tổng của nhân viên làm căn cứ để đánh giá bậc xếp hạng nhân viên.
Có thể thấy, chính sách này giúp nhân viên có cơ hội để phát huy và chứng minh
năng lực của bản thân. Tuy nhiên, vì cách thức thực hiện vẫn chưa hiệu quả, hình
thức thưởng “cộng thêm %KPI” còn nhiều tồn tại như khen thưởng chậm trễ, vẫn có
nhiều trường hợp % KPI thưởng thêm không thay đổi được kết quả đánh giá xếp hạng
cuối cùng khiến nhân viên không còn nhiệt thành. Hiện tại, công ty chỉ có chính sách
khuyến khích dành cho cá nhân mà chưa chú trọng đến khai thác năng lực của tập
thể, đây cũng là một hạn chế mà công ty cần lưu ý khắc phục.
Hoạt động tuyển dụng nhân viên kinh doanh Công ty Phúc Thịnh
Hoạt động tuyển dụng có thể được thực hiện bởi một trong ba phương thức: (1)
tuyển dụng thông qua P.HCNS, (2) tuyển dụng bởi các trưởng phòng/ trưởng nhóm
kinh doanh hoặc (3) thông qua các NVKD có mong muốn trở thành trưởng nhóm
kinh doanh. Hình thức tuyển dụng thứ 3 mới được đưa vào áp dụng tại công ty trong
năm 2017, theo đó ngoài việc được thăng chức làm trưởng nhóm kinh doanh, một

28. 19
NVKD cũng có thể tự đề cử trở thành trưởng nhóm nếu tuyển dụng được một nhóm
có ít nhất 05 nhân viên.
Công tác tuyển dụng gồm các giai đoạn: chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển
dụng, sàng lọc hồ sơ, giai đoạn phỏng vấn sơ bộ và giai đoạn phỏng vấn sâu. Ngoài
giai đoạn phỏng vấn sâu được thực hiện bởi trưởng phòng kinh doanh thì các giai
đoạn còn lại được thực hiện bởi người tiến hành tuyển dụng đầu tiên (nhân viên tuyển
dụng, trưởng phòng/ trưởng nhóm hoặc nhân viên có mong muốn làm trưởng nhóm).
Công ty chưa có giai đoạn đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
Với chính sách tuyển dụng như đã nêu giúp Công ty Phúc Thịnh giải quyết được
việc thiếu nhân sự, các phòng ban không phụ thuộc hay mất thời gian chờ đợi từ P.
HCNS. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng chưa thật sự hiệu quả, nhiều nhân sự được
tuyển dụng ở khâu đầu vào chưa phù hợp với tiêu chuẩn công việc đối với vị trí
NVKD về trình độ, tính cách hay mục tiêu nghề nghiệp. Với phát biểu “Công việc
Anh/ chị đang làm phù hợp với bản thân” điểm số trung bình chỉ đạt 2.36, có đến
31% nhân viên tỏ ra phân vân về sự phù hợp giữa công việc và cá nhân. Hay với yêu
cầu về trình độ học vấn đối của vị trí NVKD tối thiểu là trình độ trung cấp, tuy nhiên
trong thực tế, tỷ lệ nhân viên có trình độ dưới trung cấp lại chiếm đến gần ¼ nhân
viên. Đây cũng là lý do khiến nhân viên cảm thấy công việc trở nên khó khăn, gia
tăng áp lực và sự chán nản, giảm dần sự thú vị trong công việc của họ. Biến quan sát
“Công việc của Anh/ chị rất thú vị (hào hứng, vui thích)” trên thực tế cũng chưa được
đánh giá cao, mức trung bình đạt 2.84.
Kết luận:
Các nguyên nhân thuộc yếu tố Bản chất công việc ảnh hưởng tiêu cực đến lòng
trung thành của NVKD bao gồm:
Việc khuyến khích nhân viên sáng tạo và đóng góp trong công việc chưa được
chú trọng đúng mức, chỉ được thực hiện thông qua lời kêu gọi đơn thuần của lãnh
đạo, sau khi kêu gọi hầu như không có các hoạt động gì khác nhằm thuyết phục, động
viên nhân viên tham gia. Hoạt động đánh giá KPI của nhân viên được thực hiện 2
tháng 1 lần, việc thưởng hay tuyên dương sáng kiến của nhân viên do đó cũng mất đi

29. 20
tính kịp thời, giảm khả năng tạo hưng phấn, khuyến khích nhân viên tiếp tục sáng tạo,
nỗ lực cho sự phát triển của bản thân cũng như của công ty. Hình thức thưởng “ cộng
thêm % KPI” vào kết quả KPI tổng của nhân viên còn tồn tại bất cập. Cụ thể, Bảng
2.16 trình bày 5 khung điểm KPI tương ứng với 5 quyết định đánh giá xếp hạng nhân
viên. Theo đó % KPI dao động trong mỗi khung điểm thường từ 9 – 25%, trường hợp
% KPI thưởng cộng thêm không giúp tổng KPI của nhân viên được chuyển qua mức
đánh giá cao hơn thì nhân viên sẽ cảm thấy việc thưởng thêm %KPI không mang lại
giá trị. Ngoài ra công ty chưa có chính sách khuyến khích đến đối tượng là nhóm các
cá nhân.
Bảng 4.3: Thang điểm KPI đánh giá bậc xếp hạng của nhân viên kinh doanh
Mức Khung KPI Quyết định
1 <40% Kết thúc hợp đồng
2 40% - 50% Hạ 2 bậc
3 51% - <60% Hạ 1 bậc
4 60% -75% Giữ nguyên bậc
5 >75% Tăng 1 bậc
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Hoạt động tuyển dụng bị nới lỏng ở khâu đầu vào. Các tiêu chuẩn công việc đối
với vị trí NVKD chưa được P. HCNS phổ biến rộng rãi đến các cá nhân khác cùng
tham gia hoạt động tuyển dụng. Điều này khiến nhiều ứng viên không phù hợp về
tính cách, trình độ học vấn, mục tiêu nghề nghiệp,… vẫn được tham gia vào các vòng
phỏng vấn hoặc được nhận việc. Bên cạnh đó, đối với các cá nhân tham gia hoạt động
tuyển dụng, ngoài các nhân viên thuộc P. HCNS thì những cá nhân khác lại chưa qua
đào tạo bài bản, các hoạt động sàng lọc hồ sơ hay phỏng vấn sơ bộ đều dựa trên đánh
giá chủ quan. Đối với vòng phỏng vấn sâu do các trưởng phòng thực hiện cũng chỉ
dựa trên kinh nghiệm và cảm nhận của cá nhân để đánh giá và ra quyết định. Từ đó
khiến ứng viên đầu vào chưa đáp ứng được tiêu chuẩn công việc của NVKD, góp
phần làm giảm sự phù hợp giữa nhân viên và công việc.

30. 21
Việc không đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng cũng là nguyên nhân khiến công
ty không phát hiện được những hạn chế đang gặp phải, không có cơ sở để cải thiện
hoạt động tuyển dụng, giúp công ty tìm được những người phù hợp hơn.
4.2. Tiền lương
Kết quả khảo sát cho thấy NVKD tại Công ty Phúc Thịnh đánh giá thấp yếu tố
Tiền lương khi điểm số trung bình chỉ đạt 2.49. Biến quan sát “Thu nhập từ công ty
đủ để đáp ứng nhu cầu cuộc sống của Anh/ chị” và biến “Tiền lương được trả tương
xứng với kết quả làm việc của Anh/ chị” có điểm trung bình rất thấp, tương ứng là
2.18 và 2.45. Biến quan sát còn lại về sự rõ ràng và công bằng của chính sách lương
thưởng được đánh giá ở mức 2.84.
Bảng 4.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền lương
Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn
Tiền lương được trả tương xứng với kết quả
làm việc của Anh/ chị
2.45 0.96
Công ty có chính sách lương thưởng rõ ràng
và công bằng giữa các nhân viên.
2.84 0.89
Thu nhập từ công ty đủ để đáp ứng nhu cầu
cuộc sống của Anh/ chị
2.18 0.86
Tiền lương 2.49 0.90
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát
Chính sách tiền lương của Công ty Phúc Thịnh
Thu nhập hàng tháng của NVKD có thể đến từ Tiền hoa hồng (nếu có), Thưởng
nóng (nếu có), Tiền ký gửi (nếu có) và Lương cơ bản. Cụ thể:
Tiền hoa hồng:
Với mỗi giao dịch thực hiện được, nhân viên sẽ được trả hoa hồng bằng 2% giá
trị của giao dịch. Do đó, Tiền hoa hồng là không cố định, chỉ phát sinh khi nhân viên
bán được hàng và nhân viên sẽ được nhận Tiền hoa hồng vào đầu tháng tiếp theo.

31. 22
Với mức giá các sản phẩm hiện tại, số tiền hoa hồng trung bình cho một giao dịch
thường giao động từ 15- 20 triệu.
Thưởng nóng:
Là phần thưởng nhân viên nhận được ngay khi thực hiện được một giao dịch.
Giá trị và hình thức của phần thưởng là khác nhau tùy thuộc vào từng chương trình
bán hàng của công ty và chủ đầu tư. Thưởng tiền mặt 1 triệu đồng cho những NVKD
có khách hàng ký hợp đồng trong 3 ngày và 1 chỉ vàng SJC cho những nhân viên có
khách hàng đặt cọc 50 triệu đồng là hai hình thức thưởng nóng phổ biến nhất. Đây là
một trong những cách thức nhằm thúc đẩy nỗ lực bán hàng của NVKD, đặc biệt là
trong các giai đoạn cạnh tranh cao hay, trong những lần mở bán đầu tiên,…
Tiền ký gửi:
Là tiền nhân viên nhận được khi có khách hàng ký gửi lại đất trong các dự án
mà công ty đang tham gia phân phối. Tiền ký gửi cố định là 5 triệu đồng/ lô.
Lương cơ bản
Ở Công ty Phúc Thịnh, các NVKD được xếp loại theo từng bậc xếp hạng, ví dụ
như: nhân viên bậc 1, bậc 2, bậc 3…. Từ bậc xếp hạng này có thể quy ra được mức
lương cơ bản và các chỉ tiêu công việc tương ứng của mỗi nhân viên. Bậc xếp hạng
của nhân viên càng tăng thì năng lực của nhân viên càng giỏi và mức lương cơ bản
càng cao. Theo thời gian, bậc xếp hạng của một nhân viên có thể tăng hoặc giảm tùy
vào khả năng hoàn thành công việc của nhân viên đó. Đối với NVKD, tiền lương cơ
bản bao gồm 03 yếu tố cấu thành:
Lương cơ bản = Chi phí Marketing + Lương thực nhận + Giảm trừ lương
Chi phí Marketing: là số tiền công ty hỗ trợ nhân viên để chi trả cho hoạt động
Marketing. Đối với hoạt động đăng tin quảng cáo trực tuyến, vì đây là kênh Marketing
chính của công ty nên công ty có hợp đồng mua số lượng lớn và dài hạn với các trang
web, do đó mức giá cho mỗi tin đăng của công ty luôn thấp hơn mức giá khi nhân
viên mua với tư cách cá nhân. Chi phí hỗ trợ cho cước phí điện thoại là 100,000 đồng/
tháng. Các chi phí khác như chi phí in ấn tờ rơi không phát sinh đáng kể vì đa số nhân
viên sử dụng máy in và giấy của công ty, các hoạt động Marketing này cũng không

32. 23
diễn ra thường xuyên. Chi phí Marketing không tồn tại ở dạng tiền mặt hữu hình. Số
tiền mà nhân viên sử dụng sẽ được thống kê hàng tháng dựa trên lịch sử hoạt động.
Lương thực nhận: là khoản tiền mặt nhân viên được nhận cố định hàng tháng
bất kể trong tháng đó nhân viên có hoàn thành các chỉ tiêu công việc hay không.
Cụ thể mức lương cơ bản theo từng bậc xếp hạng được trình bày ở Bảng 2.7.
Bảng 4.5: Tiền lương cơ bản của nhân viên kinh doanh theo bậc xếp hạng
Bậc xếp hạng Tiền lương cơ bản Chi phí Marketing Lương thực nhận
1 2,000 2,000 -
2 4,000 2,000 2,000
3 5,000 2,000 3,000
4 6,000 2,000 4,000
5 8,000 3,000 5,000
6 10,000 4,000 6,000
7 12,000 5,000 7,000
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Thông thường, NVKD bắt đầu làm việc tại công ty sẽ xuất phát ở bậc 4. Khi
nhân viên được tăng bậc xếp hạng, tiền lương cơ bản cũng sẽ tăng theo.
Theo chị Nguyễn Thị Hạnh- Trưởng phòng HCNS cũng như nhận định của các
trưởng phòng kinh doanh, so sánh với mức lương cứng trung bình trong ngành bất
động sản giao động từ 2 đến 4 triệu đồng thì mức lương cứng mà NVKD của công ty
nhận được không lải là con số thấp. Do đó, việc nhân viên rời đi vì mức lương cứng
thấp có thể được loại bỏ.
Giảm trừ lương: bao gồm phần Chi phí Marketing chi tiêu vượt mức hỗ trợ của
công ty và các khoản giảm trừ khác như: phạt đi trễ, phạt nói tục, phạt vô lễ với cấp
trên, phạt không giữ vệ sinh chung, phạt lên mạng xã hội trong giờ làm việc. Các
khoản phạt này không được ban hành dưới dạng văn bản chung cho toàn công ty mà
là thông báo miệng của cấp trên xuống cấp dưới.

33. 24
Chính sách trả lương của công ty đều được truyền thông đến nhân viên trong
các chương trình đào tạo hội nhập. Riêng đối với các chương trình thưởng mỗi khi
phát sinh đều được công ty công bố trước khi triển khai nên đảm bảo được yếu tố rõ
ràng, công bằng giữa các nhân viên. Tuy nhiên, vì các hoạt động thông báo được thực
hiện với số lần giới hạn, thông báo miệng và không có văn bản đi kèm nên không
tránh được việc các nhân viên mơ hồ, chưa nắm rõ về các chính sách của công ty.
Ngoài ra, với các khoản giảm trừ lương, nhân viên cũng không nhận được thông báo
và giải trình rõ ràng từ P.HCNS.
Trên thực tế, phần đông nhân viên không hài lòng với các khoảng phạt trừ lương,
họ cho rằng các khoản phạt làm công ty trở nên quá gắt gao và đôi khi không hợp lý.
Các nhân viên cũng phản hồi về mức hỗ trợ Chi phí Marketing khá thấp, đặc biệt là
các nhân viên có thời gian làm việc lâu năm tại công ty. Theo đó, Chi phí Marketing
của công ty không thay đổi trong những năm vừa qua trong khi mức độ cạnh tranh
ngày càng cao. Thay vì sử dụng tin đăng quảng cáo loại thường, tin Vip 3, Vip 4 (ưu
tiên về vị trí hiển thị trên trang web, vị trí càng tốt thì giá càng cao) như trước, nhân
viên hiện phải sử dụng tin Vip 1, Vip 2 hoặc tin đặc biệt mới có thể cạnh tranh với
các tin đăng khác. Hoặc khi tin đăng không còn hiệu quả, nhân viên phải tích cực gọi
điện thoại cho khách hàng khiến chi phí điện thoại lại tăng thêm khiến chi phí cho
hoạt động Marketing của nhân viên thường vượt mức hỗ trợ của công ty. Cũng chính
vì những lí do này mà biến quan sát “Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm
việc của Anh/ chị” chỉ được đánh giá ở thang điểm trung bình là 2.45. Có thể nhận
định, chi phí Marketing vượt mức, các khoản phạt trừ lương cũng làm giảm đáng kể
thu nhập của NVKD trong trường hợp không bán được hàng. Do đó, đây là một vấn
đề mà công ty cần thay đổi để có có mức hỗ trợ nhân viên tốt hơn.
Qua kết quả khảo sát cũng cho thấy, số lượng nhân viên không bán được hàng
trong 3 tháng liên tiếp và có thu nhập dưới 4 triệu/ tháng rất cao, gần 50%. Theo đó,
mức thu nhập này không đủ để đáp ứng nhu cầu cuộc sống của nhân viên chỉ, điểm
trung bình của biến quan sát chỉ đạt 2.18. Chính vì thế đây là một trong những yếu tố

34. 25
cần được thay đổi, một mặt chăm sóc đời sống của nhân viên mặt khác giúp giữ nhân
viên ở lại với công ty.
Kết luận:
Các nguyên nhân thuộc yếu tố Tiền lương ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung
thành của NVKD bao gồm:
Số lượng nhân không bán được hàng và có thu nhập dưới 4 triệu/ tháng trong 3
tháng liên tiếp hiện chiếm tỉ lệ lớn, gần 50%. Trong những trường hợp này, mức
lương thực nhận từ công ty tối đa là 4 triệu đồng, chưa kể các khoản phạt trừ lương,
trừ vượt mức chi phí hoạt động Marketing, do đó thu nhập thực tế của họ chưa đáp
ứng được nhu cầu cuộc sống hàng ngày. Bên cạnh đó, công ty cũng chưa rà soát lại
sự phù hợp của mức hỗ trợ chi phí Marketing, chưa tham khảo ý kiến của nhân viên
để tránh tình trạng cảm tính, áp đặt, đồng thời có sự hỗ trợ đúng đắn và kịp thời cho
nhân viên. Chưa nghiên cứu mở rộng các hình thức Marketing trong khi các hoạt
động Marketing hiện tại đang gặp nhiều cạnh tranh.
NVKD của Phúc Thịnh được xem là hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng,
các giao dịch được thực hiện lại có giá trị lớn do đó NVKD cần phải thể hiện được
sự chuyên nghiệp, đáng tin cậy. Các khoản phạt được đặt ra nhằm rèn luyện cho nhân
viên thái độ và tác phong làm việc nghiêm túc từ đó mang lại kết quả làm việc tốt
hơn. Xuất phát từ mục đích tốt nhưng lý do công ty áp dụng các khoản phạt, giá trị
thật sự mà nhân viên nhận được lại chưa được truyền thông rõ ràng. Nhân viên thay
vì tích cực hưởng ứng lại chuyển sang bất mãn, khó chịu. Bên cạnh đó, các quy định
về giảm trừ lương chưa tham khảo qua ý kiến của nhân viên. Công ty cũng không có
thông báo chính thức bằng văn bản về các quy định, không có sự giải trình cụ thể về
các khoản trừ, nhân viên chỉ biết được tổng số tiền bị trừ vào thời điểm nhận lương.
Hiện tại, các hoạt động truyền thông chỉ được thực hiện thông qua phương pháp
truyền đạt trực tiếp giữa lãnh đạo, P.HCNS đến nhân viên trong buổi đào tạo, các
buổi họp, gặp mặt toàn công ty. Các thông tin về chính sách, quy định, thông báo sau
đó chưa được văn bản hóa và gửi về các phòng ban. Công ty cũng chưa có kênh hay

35. 26
phương tiện nào để nhân viên có thể chủ động tham khảo, tra cứu các thông tin, chính
sách của công ty khi cần thiết.
4.3. Phúc lợi
Hiện tại, đánh giá của nhân viên cho yếu tố Phúc lợi của công ty với mức điểm
trung bình là 3.88 cho thấy công ty vẫn còn phải cần cải thiện trong chính sách phúc
lợi của mình. Cụ thể, các biến quan sát “Công ty có chế độ bảo hiểm y tế, xã hội tốt”
và “Anh/ chị được tham gia đầu đủ các chương trình phúc lợi” được nhân viên đánh
giá khá cao, lần lượt đạt 3.95 và 4.02. Biến quan sát còn lại về chế độ phúc lợi tự
nguyện của công ty chỉ đạt mức 3.66. Vì vậy, công ty cần chú tâm hơn đến chế độ
phúc lợi của mình để có thể giữ chân nhân viên tốt hơn.
Bảng 4.6: Kết quả khảo sát yếu tố Phúc lợi
Biến quan sát
Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Công ty có chế độ bảo hiểm y tế, xã hội tốt. 3.95 0.75
Ngoài chế độ BHYT, BHXH, các chế độ phúc lợi khác
của công ty rất đa dạng và thiết thực (du lịch, sinh nhật
nhân viên, nghỉ phép,…)
3.66 0.83
Anh/ chị được tham gia đầu đủ các chương trình phúc lợi 4.02 0.75
Phúc lợi 3.88 0.73
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát
Chính sách phúc lợi tại Công ty Phúc Thịnh
Phúc lợi bắt buộc
Hiện tại, công ty chỉ áp dụng chế độ phúc lợi bắt buộc theo đúng quy định của
pháp luật như các khoản bảo hiểm xã hội, y tế và thất nghiệp. Đối với chế độ nghỉ
phép năm, tất cả các ngày nghỉ trong năm được gộp lại và nghỉ 1 lần trong năm, thông
thường là dịp Tết âm lịch.
Có thể thấy, chính sách phúc lợi được công ty thực hiện theo đúng theo quy
định. Tuy nhiên qua trao đổi, phần lớn nhân viên chưa hài lòng với cách xử lý ngày

36. 27
phép 1 lần trong năm. Nhân viên bị hạn chế khi muốn nghỉ ngơi ở các khoảng thời
gian trong năm, họ cũng không có nhiều cơ hội nghỉ ngơi với gia đình, bạn bè đặc
biệt là khi thời gian làm việc đặc thù của ngành bất động sản là từ thứ ba đến chủ nhật
còn ngày nghỉ lại rơi vào thứ 2, hoặc trong những khoảng thời gian thị trường hơi “im
lặng” như vào mùa mưa, tháng 7 âm lịch hàng năm. Cách cộng dồn ngày nghỉ như
vậy chưa thể hiện đúng ý nghĩa của ngày phép năm là cơ hội để nhân viên được nghỉ
ngơi, cân bằng giữa cuộc sống và công việc, thúc đẩy sự sáng tạo và năng suất lao
động.
Phúc lợi tự nguyện
Tại các văn phòng tại thành phố, công ty có bố trí phòng cà phê để các nhân
viên uống cà phê, nghỉ ngơi, gặp gỡ ngoài giờ làm việc. Công ty trang bị đầy đủ các
thiết bị như: máy điều hòa, lò vi sóng, tủ lạnh, đồng thời chuẩn bị sẵn cà phê, đồ ăn
nhanh cho các nhân viên. Ngoài ra, khu vực này còn lắp kệ sách và các sách về kỹ
năng, phát triển bản thân. Nhân viên có thể đọc tại chỗ hoặc mượn về.
Riêng đối với chi nhánh tại Long An, nhân viên nào có nhu cầu ở lại chi nhánh để
thuận tiện cho công việc sẽ được bố trí chỗ ở khu phòng trọ tập thể thuộc sở hữu của
công ty. Đồng thời ở đây cũng được trang bị kệ sách và sách kèm theo. Vì vị trí chi
nhánh ngay tại khu dự án, nên nhân viên tại Long An đưa khách tham quan dự án
bằng xe máy, do đó hàng tháng mỗi nhân viên được hỗ trợ thêm 100,000 đồng tiền
xăng xe.
Mỗi năm, công ty tổ chức ít nhất một chuyến du lịch trong nước cho toàn thể
nhân viên trong công ty kết hợp với hoạt động team building. Chi phí cho một nhân
viên là 5,000,000 đồng. Riêng đối với nhân viên có thời gian làm việc dưới 2 tháng,
công ty sẽ hỗ trợ 50% chi phí. Ngoài ra, công ty còn tổ chức sinh nhật cho các nhân
viên vào giờ nghỉ trưa, chi phí tổ chức sinh nhật cho một nhân viên khoảng 300,000
đồng. Bên cạnh đó, trong các dịp đặc biệt như: giáng sinh, ngày Quốc tế Phụ Nữ,
ngày khai trương đầu năm ở các chi nhánh đều có tặng quà hoặc lì xì cho nhân viên.
Vào dịp cuối năm, công ty có các phần quà Tết, thưởng tháng 13 và thưởng Tết.
Thưởng tết được áp dụng đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc và thưởng cho

37. 28
phòng ban đạt chỉ tiêu của năm, tiền thưởng sau đó được chia lại cho các nhân viên
trong phòng dựa trên mức độ đóng góp trên tổng doanh số của mỗi thành viên.
Có thể thấy, Công ty Phúc Thịnh đang áp dụng nhiều chế độ phúc lợi tự nguyện
cho cho nhân viên và công ty cũng đang nỗ lực để hoàn thiện các chế độ phúc lợi trở
nên tốt hơn. Tuy nhiên các chế độ này được đánh giá là vẫn chưa thật sự khác biệt
với các ty trong ngành, chưa thật hiêụ quả để giúp nhân viên giải tỏa áp lực trong
công việc và có nhiều cơ hội để tương tác, gắn kết với nhau nhiều hơn. Cụ thể, hoạt
động du lịch dành cho nhân viên thường được tổ chức mỗi năm một lần, chỉ có dịp
này các nhân viên giữa các phòng, chi nhánh mới chính thức được vui chơi, tương
tác cùng nhau. Các hoạt động đội nhóm thay vào đó cũng không được công ty tổ chức
thường xuyên. Phần lớn các hoạt động này mang tính chất tự phát tại các phòng kinh
doanh hoặc các nhóm kinh doanh. Hoạt động tổ chức sinh nhật đều được tổ chức vào
giờ nghỉ trưa, nên các nhân viên cũng không có nhiều thời gian để trò chuyện và hiểu
nhau hơn. Do đó, thang điểm đánh giá cho biến quan sát này vẫn chưa thật sự cao,
điểm trung bình đạt 3.66.
Kết luận:
Các nguyên nhân của yếu tố Phúc lợi ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung thành
của NVKD bao gồm:
Chế độ nghỉ phép năm được áp dụng từ những ngày đầu công ty được thành lập,
thời điểm số lượng nhân viên chưa nhiều, công ty còn non trẻ trên thị trường đòi hỏi
các cấp quản lý và cả nhân viên phải luôn nỗ lực và tập trung cao độ. Tuy nhiên, cho
đến thời điểm hiện tại công ty chưa đánh giá lại sự phù hợp của chế độ nghỉ phép này,
cũng như với các chế độ phúc lợi khác của công ty.
Bộ phận phụ trách hoạt động phúc lợi thiếu sự chủ động và sáng tạo trong việc
triển khai và phát triển chính sách phúc lợi tự nguyện của công ty. Các chế độ phúc
lợi hiện tại còn mang nặng ý chí, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao, chưa sâu
sát lắng nghe mong muốn, mối quan tâm xuất phát từ phía nhân viên.
4.4. Đồng nghiệp

38. 29
Đồng nghiệp là một trong những yếu tố được NVKD đánh giá tương đối cao.
2/3 biến quan sát có điểm trung bình trên 4.00, riêng chỉ có biến quan sát về sự phối
hợp làm việc giữa các nhân viên đạt mức 3.12.
Bảng 4.7: Kết quả khảo sát yếu tố Đồng nghiệp
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát
NVKD tại công ty Phúc Thịnh có độ tuổi trẻ, khoảng cách tuổi cũng không cao.
Số liệu thống kê từ P.HCNS cho thấy có đến 57% nhân viên từ dưới 25 tuổi, độ tuổi
25- 30 chiếm 39%. Bên cạnh đó, công ty xây dựng văn hóa chia sẻ giữa các NVKD,
khuyến khích nhân viên cũ hỗ trợ nhân viên mới như: các nhân viên có thành tích tốt
sẽ được mời chia sẻ kinh nghiệm cho các bạn nhân viên đang trong quá trình đào tạo
hội nhập. Trong quá trình làm việc các nhân viên gặp khó khăn trong công việc cũng
có thể chia sẻ với nhau. Chẳng hạn, nhân viên đang gặp hạn chế trong các kỹ năng tư
có thể đi theo các nhân viên khác trong lúc các bạn làm việc với khách hàng để học
hỏi kinh nghiệm.
Ngoài ra, các nhân viên còn có thể hỗ trợ nhau trong việc tiếp khách, giới thiệu
về dự án thậm chí là “chốt khách” (thuyết phục khách ra quyết định mua hàng) trong
trường hợp nhân viên bận, có nhiều khách hoặc không có mặt tại công ty,… Trong
thời gian đầu thành lập, công ty chỉ có chi nhánh ở thành phố nên nhiều lần bị mất
khách khi khách hàng tự đi xem hoặc đi xem lại dự án ở Long An và bị NVKD của
các sàn giao dịch khác hoặc những cá nhân môi giới tự do cướp khách. Sau khi thành
lập chi nhánh ở tại dự án, các nhân viên ở thành phố có thể yêu cầu sự hỗ trợ từ nhân
Biến quan sát Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Đồng nghiệp của Anh/ chị thoải mái và tôn trọng lẫn nhau. 4.06 0.89
Anh/ chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. 3.12 0.87
Những người trong đội/ nhóm của tôi thường giúp đỡ lẫn
nhau.
4.32 0.83
Đồng nghiệp 3.83 0.88

39. 30
viên ở chi nhánh Long An. Hiện tại công ty chưa có quy định về việc nhân viên bị
trùng khách hay phân chia tỉ lệ hoa hồng khi các nhân viên hỗ trợ chăm sóc khách
hàng, chốt đơn hàng, công ty chỉ kêu gọi các nhân viên tự thỏa thuận với nhau.
Có thể thấy, công ty Phúc Thịnh đã xây dựng khá thành công văn hóa chia sẻ,
giúp đỡ tại công ty. Bên cạnh đó, đa số nhân viên còn trẻ, chênh lệch độ tuổi không
cao nên dễ tạo được sự gắn kết, tôn trọng lẫn nhau. Các biến quan sát về sự tôn trọng,
giúp đỡ lẫn nhau đều được đánh giá cao.
Tuy nhiên biến quan sát “Anh/ chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt”
lại được đánh giá dưới mức trung bình của yếu tố. Qua trao đổi, nhiều ý kiến cho rằng
việc phối hợp hỗ trợ lẫn nhau vẫn chưa hiệu quả. Nhiều nhân viên nhờ đồng nghiệp
hỗ trợ tiếp khách lại không thông báo trước, không cung cấp cấp các thông tin sơ bộ
về nhu cầu hay tình trạng của khách hàng,… dẫn đến trường hợp không kịp thời hỗ
trợ hoặc ảnh hưởng đến công việc của nhân viên đi hỗ trợ, các thông tin cung cấp cho
khách hàng không thống nhất hay tư vấn không phù hợp dẫn đến kết quả không như
mong đợi, về lâu dài có thể ảnh hưởng đến sự nhiệt tình của nhân viên trong việc hỗ
trợ đồng nghiệp. Các nhóm làm việc lại chưa có những buổi để phản hồi, đóng góp ý
kiến cho nhau. Bên cạnh đó, việc kết nối hỗ trợ các nhân viên vẫn nằm trong phạm
vi các phòng kinh doanh là chính mà thiếu sự liên kết giữa các phòng kinh doanh, các
chi nhánh với nhau.
Kết luận:
Các nguyên nhân của yếu tố Đồng nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của
NVKD bao gồm
Cuối mỗi ngày làm việc, mỗi NVKD báo với trưởng nhóm về số lượng khách
và nơi sẽ tiếp đón khách vào ngày tiếp theo để trưởng phòng nắm được tiến độ công
việc và kế hoạch công việc của nhân viên. Thông tin này không được chia sẻ rộng
rãi, khi một nhân viên cần đồng nghiệp hỗ trợ tiếp khách, tư vấn sản phẩm phải liên
lạc với nhiều người để hỏi ai đang có mặt ở dự án và có khả năng hỗ trợ hay không.
Do đó, gây mất thời gian, nhiều trường hợp nhân viên đang ở dự án lại bận tiếp khách
nên dù nhận lời nhưng vẫn không thể hỗ trợ kịp thời, tư vấn chi tiết cho khách hàng.

40. 31
Bên cạnh đó, các thông tin về khách hàng không được trao đổi đầy đủ giữa người hỗ
trợ và người cần hỗ trợ, khiến việc tư vấn khách hàng thiếu chính xác.
Hiện tại công ty không có quy định về việc trùng khách, hay các trường hợp hỗ
trợ nhau mà chỉ kêu gọi mọi người trên tinh thần giải quyết ôn hòa, các nhân viên tự
làm việc thỏa thuận với nhau.
Cùng với sự phát triển, công ty thành lập thêm các chi nhánh mới, các phòng
kinh doanh được phân về các chi nhánh khác nhau. Vì sự cách biệt về địa lý và thiếu
các hoạt động tập thể giữa các chi nhánh nên phạm vi sự kết nối, chia sẻ chủ yếu tập
trung trong cùng một phòng kinh doanh, cùng một chi nhánh.
4.5. Lãnh đạo
Yếu tố Lãnh đạo được các nhân viên đánh giá ở mức khá, phần đa các biến quan
sát đều được đánh giá trên 4.0, thể hiện sự hài lòng của họ đến lãnh đạo, cấp trên trực
tiếp của mình. Riêng biến quan sát về tác phong lịch sự, hòa nhã của lãnh đạo chỉ đạt
3.82.
Bảng 4.8: Kết quả khảo sát yếu tố Lãnh đạo
Biến quan sát Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 4.12 0.83
Anh/ chị được đối xử công bằng, không phân biệt 4.07 0.73
Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã. 3.82 0.83
Anh/ chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết. 4.01 0.83
Lãnh đạo 4.01 0.77
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát
Độ tuổi và thâm niên của lãnh đạo công ty Phúc Thịnh
Hiện tại, các trưởng phòng, trưởng nhóm tại Công ty Phúc Thịnh 100% đều là
NVKD của công ty, sau thời gian dài làm việc chứng tỏ được năng lực bản thân nên
được thăng chức. Theo thống kê từ P.HCNS, tỷ lệ quản lý có thâm niên gắn bó với
công ty từ những ngày đầu thành lập chiếm tỉ lệ 52% và chỉ có 5% quản lý có thời

41. 32
gian làm việc tại Phúc Thịnh dưới 1 năm. Bên cạnh đó, độ tuổi trung bình của các
quản lý là 27 tuổi, độ tuổi trẻ, năng động nên dễ tạo được sự kết nối với nhân viên,
khi hiện tại có đến 96% NVKD đang ở độ tuổi dưới 30.
Ngoài ra, vì KPI của các trưởng phòng, trưởng nhóm gắn chặt với doanh số của
phòng, nhóm kinh doanh nên họ cũng luôn nhiệt tình trong việc hỗ trợ cấp dưới của
mình. Chẳng hạn ở chi nhánh Long An, vì các NVKD sống cùng nhau trong khu
phòng trọ do công ty xây dựng, Giám đốc chi nhánh Long An đã quyết định mở các
buổi đào tạo từ 1-2 tiếng vào ban đêm để hướng dẫn, chia sẻ kinh nghiệm cho nhân
viên, đặc biệt là nhân viên mới và các NVKD đang gặp khó khăn trong công việc.
Bảng 4.9: Thống kê độ tuổi và thâm niên của các trưởng phòng, trưởng nhóm
kinh doanh
Độ tuổi
Tiêu chí Dưới 25 Từ 25-30 Từ 31-45
Tỉ lệ 19% 57% 24%
Thâm niên
Tiêu chí Dưới 1 năm Từ 1- dưới 2 năm Từ 2 - 3 năm
Tỉ lệ 5% 43% 52%
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Chính vì có thời gian gắn bó với công ty lâu dài, kinh qua các vị trí nên họ hiểu
rõ môi trường làm việc, những khó khăn trong công việc từ đó có sự thấu hiểu những
khó khăn mà NVKD gặp phải và có sự hỗ trợ phù hợp. Độ tuổi trẻ cũng giúp các lãnh
đạo gắn kết với nhân viên và tạo ra môi trường làm việc vui vẻ, năng động. Tuy nhiên,
cũng vì kinh nghiệm còn hạn chế, nhiều nhân viên mới cho rằng cấp trên, đặc biệt là
các trưởng nhóm- những người làm việc trực tiếp với nhân viên chưa có sự phân bổ
thời gian hỗ trợ hợp lý dành cho các nhân viên mới, họ cần cần nhận được nhiều sự
hỗ trợ hơn nữa.
Việc đánh giá các trưởng phòng, trưởng nhóm được thực hiện tương tự như
đánh giá các NVKD với 5 tiêu chí được trình bày ở Bảng 2.13. Trong đó, KPI về
doanh số của bao gồm cả doanh số cá nhân và doanh số của nhóm làm việc. Nội dung
“Tác phong làm việc” của trưởng nhóm do nhân viên P. HCNS thực hiện, phương
pháp đánh giá đơn giản và cảm tính cao, chỉ thông qua quan sát các biểu hiện hành
vi như: ăn mặc chỉnh tề, đúng giờ,… mà chưa có các tiêu chí chung, hay hình mẫu về

42. 33
tác phong lãnh đạo để đánh giá. Bên cạnh đó, khi trao đổi với các trưởng nhóm, tác
giả được biết số điểm đánh giá về tác phong lãnh đạo rất dễ đạt được, hầu như luôn
đạt điểm tối đa. Trong thực tế, biến quan sát “Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã”
chỉ được đánh giá ở mức 3.92, phần đông các trưởng phòng cho rằng các trưởng nhóm
chưa có tác phong làm việc nghiêm túc, vẫn có những trường hợp đi trễ, đùa giỡn quá
mức với nhân viên, chưa thể hiện thái độ quyết tâm trong công việc đúng mức để làm
gương cho nhân viên cấp dưới.
Kết luận:
Các nguyên nhân của yếu tố Lãnh đạo ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung thành
của NVKD bao gồm:
Công ty hiện không có tiêu chí đánh giá kỹ năng lãnh đạo của các trưởng phòng,
trưởng nhóm kinh doanh. Chỉ có duy nhất hạng mục liên quan là “Tác phong làm
việc” nhưng lại được đánh giá cảm tính mà không có các chỉ tiêu cụ thể và không
khác biệt với các tiêu chí đánh giá NVKD. Chính vì vậy, các trưởng nhóm chưa thật
sự nghiêm túc trong việc xây dựng tác phong làm việc của một người lãnh đạo, công
ty cũng chưa đánh giá được những hạn chế của đội ngũ lãnh đạo hiện tại để có các
chương trình đào tạo nâng cao năng lực phù hợp. Đồng thời các chương trình đào tạo
về kỹ năng lãnh đạo dành cho các trưởng nhóm, những người trực tiếp làm việc với
NVKD cũng chưa nhiều.
4.6. Đào tạo- thăng tiến
Yếu tố Đào tạo và thăng tiến của Công ty Phúc Thịnh nhìn chung được NVKD
đánh giá thấp, với điểm số trung bình đạt 2.21. Chi tiết phần đánh giá các biến quan
sát được trình bày trong Bảng 4.10.

43. 34
Bảng 4.10: Kết quả khảo sát yếu tố Đào tạo và thăng tiến
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát
Các biến quan sát về kế hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp và nhân viên được
biết những điều kiện để được thăng tiến có điểm đánh giá dưới mức trung bình, lần
lượt là 1.94 và 2.05. Các biến còn lại về việc cung cấp kiến thức, kỹ năng cho nhân
viên và tạo cơ hội phát triển cá nhân cũng chưa được đánh giá cao.
Chính sách đào tạo:
Công ty áp dụng đa dạng các hình thức đào tạo bao gồm: đào tạo hội nhập, đào
tạo nâng cao trình độ, mời giảng viên bên ngoài về đạo tạo và một chương trình đào
tạo mới được đưa vào sử dụng trong năm 2018- “Khát vọng Phúc Thịnh”.
Đào tạo hội nhập
Nhân viên mới khi gia nhập công ty đều được tham gia đào tạo hội nhập trong
thời gian 5 ngày tại văn phòng công ty và 1 ngày bán hàng thực tế tại dự án cùng các
NVKD khác.
Nội dung đào tạo chủ yếu bao gồm Thông tin chung giới thiệu về công ty, các
chính sách lương thưởng, phúc lợi, điều kiện thăng tiến,… và Kiến thức- Kỹ năng
bán hàng sẽ sơ lược về về thị trường mà công ty đang hoạt động, thông tin về sản
phẩm của công ty, kỹ năng tư vấn và giới thiệu sản phẩm đến khách hàng, kỹ năng
đăng tin và bán hàng qua điện thoại.
Biến quan sát Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Anh/ chị được biết những điều kiện để được thăng tiến 2.05 0.84
Công ty tạo cho Anh/ chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân. 2.31 0.82
Anh/ chị được cung cấp kiến thức/ kỹ năng cần thiết cho
công việc.
2.52 0.72
Công ty giúp Anh/ chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo,
phát triển nghề nghiệp cá nhân
1.94 0.87
Đào tạo và thăng tiến 2.21 0.81

44. 35
Người phụ trách hoạt động đào tạo này là các trưởng phòng theo sự phân công
của công ty. Ngoài ra, đối với một số nội dung cụ thể, công ty còn linh hoạt mời các
nhân viên hiện đang làm việc và có thành tích nổi bật để chia sẻ thêm. Chẳng hạn, sẽ
có nhân viên chia sẻ về cách đăng tin quảng cáo sao cho thu hút được nhiều khách
hàng và một nhân viên khác chia sẻ về các tình huống chốt khách hàng thực tế đã trải
qua. Qua đó, hoạt động đào tạo đi kèm với thực tiễn đồng thời truyền được động lực,
sự hứng thú cho nhân viên mới.
Đào tạo nâng cao trình độ
Trong quá trình làm việc, công ty còn tổ chức đào tạo nhằm nâng cao trình độ
của nhân viên, bao gồm: đào tạo nội bộ và mời giảng viên bên ngoài về giảng dạy.
Đào tạo nội bộ:
Hoạt động đào tạo được tiến hành trong nội bộ các phòng/ nhóm kinh doanh,
do các trưởng phòng, trưởng nhóm trực tiếp đào tạo. Hoạt động đào tạo chưa được
lên kế hoạch cụ thể trong năm. Nhu cầu đào tạo chủ yếu xuất phát từ đánh giá chủ
quan của trưởng phòng, trưởng nhóm và thông thường chỉ phát sinh khi các quản lý
cảm thấy nhân viên phòng ban mình cần được nâng cao kỹ năng, khi kết quả kinh
doanh không được tốt,…
Công tác đánh giá kết quả làm việc của NVKD được thực hiện hai tháng một
lần, bao gồm 5 tiêu chí được liệt kê trong Bảng 2.13. Trong đó hoạt động đánh giá kỹ
năng bán hàng của nhân viên chưa được khai thác tốt để làm rõ những điểm mạnh-
điểm yếu của nhân viên từ đó làm căn cứ để lên kế hoạch đạo tạo. Hiện tại bộ phận
đào tạo là người phụ trách đánh giá kỹ năng bán hàng. Nội dung kiểm tra không có
nhiều thay đổi, gồm khả năng tư vấn đủ 12 cây thư mục của sản phẩm (tên dự án, vị
trí, tiện ích dịch vụ, giá,…), xác định nhu cầu của khách hàng và tư vấn sản phẩm
phù hợp. Có thể thấy, nội dung kiểm tra khá đơn giản, nhiều nhân viên học thuộc lòng
nội dung 12 cây thư mục mang tính chất đối phó. Do đó hoạt động đánh giá năng lực
chưa đánh giá được các kỹ năng quan trọng của một NVKD như: kỹ năng giao tiếp,
thuyết phục, đàm phán, xử lý tình huống,… Đồng thời kết quả của đợt đánh giá chỉ

45. 36
được sử dụng cho mục đích đánh giá KPI, không báo cáo lại cụ thể đối với trưởng
nhóm, trưởng phòng kinh doanh.
Đào tạo nội bộ là hình thức đào tạo nâng cao trình độ được ưu tiên hàng đầu
vì tận dụng được nhân lực có sẵn của công ty.
Bảng 4.11: Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) của nhân
viên kinh doanh
STT Tiêu chí
Thang điểm
(%)
Người phụ trách
1 Đạt doanh số 50 Phòng HCNS
2 Kỹ năng bán hàng 25
Bộ phận đào tạo
(Phòng HCNS)
3 Tác phong 10 Phòng HCNS
4 Báo cáo đúng và đầy đủ 10 Trưởng nhóm
5 Khác (sáng kiến, vượt doanh số,…) 5 Tổng giám đốc
Tổng 100%
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Hoạt động mời giảng viên bên ngoài về đào tạo:
Ngoài ra, công ty còn mời giảng viên bên ngoài về đào tạo cho NVKD. Các
giảng viên phần lớn đến từ Trung tâm đào tạo PTI, ngoài ra còn có các chuyên gia
hướng dẫn về đăng tin hiệu quả đến từ các công ty đang cung cấp dịch vụ đăng tin
trực tuyến cho công ty như batdongsan.com.
Hình thức cử nhân viên đi học bên ngoài chỉ áp dụng với các cấp quản lý.
Trường hợp nhân viên muốn được đào tạo nâng cao, lấy chứng chỉ môi giới bất động
sản bên ngoài sẽ phải tự chi trả chi phí.
Chương trình “Khát vọng Phúc Thịnh
Đây là chương trình đào tạo mới được công ty đưa vào áp dụng trong năm 2018.
Chương trình nhằm đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên đồng thời tìm kiếm
những nhà quản lý tương lai. Chương trình dành cho các trưởng phòng, trưởng nhóm
và những nhân viên được trưởng phòng đề cử (số lượng từ 1-2 thành viên/ nhóm kinh