Luận Văn Thạc Sĩ Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Cán Bộ, Công Chức Khối Phường Trên Địa Bàn Quận 3, Thành Phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
DƢƠNG MINH HẢI
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
KHỐI PHƢỜNG TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 3,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
DƢƠNG MINH HẢI
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
KHỐI PHƢỜNG TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 3,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản lý công
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “Các yếu tố tác động đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3,
Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi
cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 6 năm 2019
Ngƣời cam đoan
Dƣơng Minh Hải

4. TÓM TẮT
Lý do chọn đề tài nghiên cứu: Cán bộ, công chức là người triển khai
thực thi các chính sách, kế hoạch, quy định pháp luật và cung cấp các dịch vụ
công. Do vậy, việc tạo động lực phụng sự công cho họ có ý nghĩa quan trọng
nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước. Trong thời gian vừa qua,
lãnh đạo Quận 3 đã có nhiều giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công
đặc biệt là cán bộ, công chức khối Phường. Để làm được điều này, lãnh đạo cần
thực hiện toàn diện các giải pháp về mục tiêu công việc rõ ràng, sự tự chủ trong
công việc, công nhận sự đóng góp cá nhân….
Mục tiêu nghiên cứu: Xác định các yếu tố tác động đến động lực phụng sự
công của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3 và đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa
bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
Phƣơng pháp nghiên cứu: Tiến hành kiểm định thang đo, phân tích nhân tố
khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính xác định mối quan hệ của các
yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức ở Quận 3,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu phát hiện 6 nhân tố có ảnh hưởng cùng chiều
đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường tại Quận 3
được sắp xếp theo thứ tự giảm dần lần lượt là: Môi trường và điều kiện làm việc
(DK), Vai trò của người lãnh đạo (LD), Công nhận sự đóng góp cá nhân (DG),
Sự tự chủ trong công việc (TC), Mục tiêu rõ ràng (MT) và cuối cùng là Mức độ
quan liêu của cơ quan (QL). Khoảng 70.3% động lực phụng sự công của cán bộ,
công chức khối phường Quận 3 có thể được giải thích thông qua 6 nhân tố trên.
Kết luận và hàm ý: Tìm ra các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công.
Đưa ra các kiến nghị cho lãnh đạo Quận 3 nhằm nâng cao động lực phụng sự
công cho cán bộ, công chức
Từ khóa: động lực phụng sự công, cán bộ, công chức, Quận 3, Thành phố Hồ
Chí Minh.

5. ABSTRACT
Reason for writing: Officials and civil servants implement policies, plans of
government and provide public services. Creating motivation for them is so
important to improve effectiveness and efficiency of governace. In recent years,
District 3’s leaders have focused on improving the public service motivation for
officials and civil servants who works in Ward. In order to do this, leaders need
to carry out comprehensive solutions.
Problem: Determining the factors affect the public service motivation of
officials and civil servants who work in ward of District 3, Ho Chi Minh City.
Proposing a number of solutions to improve the public service motivation
Methods: Conducting scale tests, linear analysis to explore the relationship
between the factors and public service motivation of officials and civil servants
in District 3, Ho Chi Minh City.
Results: The study found 6 factors that have positive impact on public service
motivation of officials and civil servants in District 3 arranged in descending
order respectively: Environment and working conditions (DK), Leadership role
(LD), Recognition of individual contributions (DG), Self-control in work (TC),
Clear goals (MT) and finally Agenncy bureauracy (QL). About 70.3% of the
motivation for public service of officals and civil servants in District 3 can be
explained through these 6 factors
Conculsion: Based on the results, recommendations are given to the authorities
of District 3, Ho Chi Minh City in making suitable decisions and policies for
Human Resource Management.
Key words: public service motivation, officials, civil servants, District 3, Ho
Chi Minh City.

6. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU................................................................................. 1
1.1 Đặt vấn đề................................................................................................ 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu................................................................................ 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu.................................................................................. 2
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................... 3
1.5 Phương pháp nghiên cứu......................................................................... 3
1.6 Ý nghĩa của đề tài.................................................................................... 4
1.7 Kết cấu luận văn...................................................................................... 4
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU..... 5
2.1 Các khái niệm ........................................................................................ 5
2.1.1 Cán bộ, công chức................................................................................ 5
2.1.2 Động lực............................................................................................... 6
2.1.3 Động lực làm việc ................................................................................ 7
2.1.4 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công.... 10
2.2 Các nghiên cứu trƣớc ......................................................................... 12
2.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực phụng sự công ................ 14
2.3.1 Mối quan hệ giữa Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công ...... 14
2.3.2 Mối quan hệ giữa Sự tự chủ trong công việc và Động lực phụng sự công
....................................................................................................................... 15
2.3.3 Mối quan hệ giữa Môi trường và điều kiện làm việc và Động lực phụng
sự công .......................................................................................................... 16
2.3.4 Mối quan hệ giữa Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp và Động lực phụng
sự công .......................................................................................................... 17

7. 2.3.5 Mối quan hệ giữa Công nhận sự đóng góp cá nhân và Động lực phụng sự
công 18
2.3.6 Mối quan hệ giữa Mức độ quan liêu của cơ quan và Động lực phụng sự
công 19
2.4 Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 19
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................... 22
3.1 Quy trình nghiên cứu.......................................................................... 22
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................... 22
3.1.1 Nghiên cứu định tính.......................................................................... 23
3.1.2 Nghiên cứu định lượng....................................................................... 29
3.3 Phƣơng pháp chọn mẫu...................................................................... 30
3.3.1 Kích cỡ mẫu ....................................................................................... 30
3.3.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức...................................................... 30
3.4 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ......................................................... 31
3.4.1 Kiểm định thang đo............................................................................ 31
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................... 32
3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội......................................................... 33
CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................ 36
4.1 Tổng quan về Quận 3 và đội ngũ cán bộ, công chức phƣờng ......... 36
4.2 Đặc điểm mẫu khảo sát....................................................................... 37
4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo.................................................... 37
4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Mục tiêu rõ ràng......................... 39
4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự tự chủ trong công việc.......... 39
4.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Môi trường và điều kiện làm việc
4.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Vai trò của người lãnh đạo......... 40
4.3.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Công nhận sự đóng góp cá nhân
4.3.6 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Mức độ quan liêu của cơ quan... 41
4.3.7 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Động lực phụng sự công............ 42
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................... 42
4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của biến độc lập ........... 42

8. 4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo động lực phụng sự công......... 46
4.5 Phân tích hồi quy................................................................................. 47
4.5.1 Kiểm định tương quan........................................................................ 47
4.5.2 Phân tích hồi quy................................................................................ 48
4.5.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết................................................ 49
4.5.4 Thảo luận kết quả hồi quy.................................................................. 51
4.6 Đánh giá các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ,
công chức...................................................................................................... 53
4.6.1 Kết quả khảo sát về yếu tố Mục tiêu rõ ràng...................................... 53
4.6.2 Kết quả khảo sát về yếu tố Sự tự chủ trong công việc....................... 55
4.6.3 Kết quả khảo sát về yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc........... 57
4.6.4 Kết quả khảo sát về yếu tố Vai trò người lãnh đạo............................ 58
4.6.5 Kết quả khảo sát về yếu tố Công nhận sự đóng góp cá nhân............. 60
4.6.6 Kết quả khảo sát về yếu tố Mức độ quan liêu của cơ quan................ 62
4.6.6 Kết quả khảo sát về yếu tố Động lực phụng sự công......................... 64
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP..................... 66
5.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................. 66
5.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của
cán bộ, công chức khối phƣờng trên địa bàn Quận 3.............................. 67
5.2.1 Chính sách về Môi trường và điều kiện làm việc............................... 67
5.2.2 Chính sách về Vai trò của người lãnh đạo ......................................... 68
5.2.3 Chính sách về Công nhận sự đóng góp cá nhân................................. 70
5.2.4 Chính sách về Sự tự chủ trong công việc........................................... 72
5.2.5 Chính sách về Mục tiêu rõ ràng ......................................................... 73
5.2.6 Chính sách về Mức độ quan liêu của cơ quan.................................... 74
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo................. 75
5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu ..................................................................... 75
5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo............................................................... 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo “Mục tiêu rõ ràng” ..................................................... 24
Bảng 3.2: Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”....................................... 25
Bảng 3.3: Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”........................... 26
Bảng 3.4: Thang đo “Vai trò người lãnh đạo”............................................ 26
Bảng 3.5: Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân”............................. 27
Bảng 3.6: Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan”................................ 27
Bảng 3.7: Thang đo “Động lực phụng sự công”......................................... 28
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................. 38
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định thang đo “Mục tiêu rõ ràng”........................ 39
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo “Sự tự chủ trong công việc” ......... 39
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo “Vai trò người lãnh đạo”............... 40
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân”
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan” .. 42
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo “Động lực phụng sự công” ........... 42
Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc biến độc lập
Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo “Động lực phụng
sự công”................................................................................................................. 46
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tương quan giữa các biến........................... 48
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................ 49
Bảng 4.13: Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu................................. 52
Bảng 4.14: Kết quả khảo sát về Mục tiêu rõ ràng...................................... 54
Bảng 4.15: Kết quả khảo sát về Sự tự chủ trong công việc........................ 56
Bảng 4.16: Kết quả khảo sát về Môi trường và điều kiện làm việc............ 57
Bảng 4.17: Kết quả khảo sát về Vai trò người lãnh đạo............................. 59
Bảng 4.18: Kết quả khảo sát về Công nhận sự đóng góp cá nhân.............. 60
Bảng 4.19: Số liệu thống kê kết quả đánh giá cán bộ, công chức qua các
năm
Bảng 4.20: Số liệu thống kê danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở qua các năm

10. Bảng 4.21: Kết quả khảo sát về Mức độ quan liêu của cơ quan................. 63
Bảng 4.22: Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công........................... 64

11. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu.................................................................... 20
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................. 22
Hình 4.1: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa P-P lot............................................. 50
Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn............................................... 51

12. 1
CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1 Đặt vấn đề
Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra
năng suất, hiệu quả trong công việc. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy sức
mạnh nội tại vượt qua những khó khăn, thách thức để hoàn thành công việc một
cách tốt nhất. Đối với mỗi quốc gia trên thế giới, việc tạo động lực cho đội ngũ
cán bộ, công chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là người triển khai thực hiện
mọi chính sách, kế hoạch của nhà nước, quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của
bộ máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động
trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.
Ở Việt Nam, quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế từ tập trung bao cấp sang
nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến động lực làm việc
của cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước (Phạm Duy Nghĩa,
2015). Trên thực tế, các cơ quan hành chính nhà nước đã và đang phải đối mặt
với sự khủng hoảng về niềm tin, đạo đức công vụ và giảm sút động lực phụng sự
trong một bộ phận không nhỏ công chức. Một số công chức khác trong bối cảnh
thu nhập lương ở khu vực nhà nước không đủ để duy trì mức sống cho cá nhân
và gia đình thì chọn biện pháp dịch chuyển sang khu vực tư nhân. Từ thực trạng
nêu trên, cho thấy vấn đề tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức
ngày càng trở thành chủ đề cần được quan tâm hơn bao giờ hết.
Trong thời gian qua, chính quyền Quận 3 đã nỗ lực trong việc cải cách
hành chính, nâng cao sự hài lòng của người dân khi sử dụng dịch vụ công. Tuy
nhiên, công tác quản lý công chức đặc biệt là cán bộ, công chức khối Phường
còn tồn tại nhiều thách thức: một số công chức nghỉ việc do thu nhập thấp, việc
đánh giá năng lực cá nhân và khen thưởng thiếu tính công bằng, mối quan hệ
giữa lãnh đạo và nhân viên còn thiếu tính dân chủ, một số công chức thiếu tu
dưỡng, rèn luyện về phẩm chất đạo đức, lối sống làm ảnh hưởng đến lòng tin
của người dân.
Phường, xã là đơn vị hành chính đầu tiên giải quyết những vấn đề phát
sinh của người dân trên địa bàn, chính vì vậy công việc của cán bộ, công chức

13. 2
phường thường mang tính vụn vặt nhưng đa dạng. Để làm tốt nhiệm vụ, cán bộ
phường cần có động lực phụng sự công, đáp ứng mong đợi của nhân dân. Vì
vậy, việc cần làm hiện nay là đổi mới công tác quản lý cán bộ, công chức, cần
tìm hiểu và phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của công
chức để tạo cơ sở cho việc xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu
cầu về năng lực và phẩm chất. Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài
“Các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối
Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu
cho luận văn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu thực trạng về động lực phụng sự công
của cán bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí
Minh; qua đó, đề xuất giải pháp nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ,
công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Xác định các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ,
công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
+ Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực phụng sự
công của cán bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ
Chí Minh.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của
cán bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm trả lời những câu hỏi sau:
- Các nhân tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công
chức khối Phường tại địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh?
- Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực phụng sự công của cán
bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh như
thế nào?

14. 3
- Các gợi ý, giải pháp nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công của
cán bộ, công chức khối Phường tại địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh?
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực phụng sự công của cán bộ,
công chức khối Phường tại Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu của đề tài là những cán bộ,
công chức đang làm việc tại các Ủy ban nhân dân các Phường tại Quận 3, Thành
phố Hồ Chí Minh.
- Phạm vi nghiên cứu: các Ủy ban nhân dân phường tại địa bàn Quận 3
trong thời gian 04 tháng từ tháng 02/2019 đến tháng 5/2019.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn thục hiện kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính sơ bộ và
phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức.
- Nghiên cứu định tính sơ bộ: thu thập các số liệu, những công trình
nghiên cứu đã thực hiện về các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công.
Tiến hành phỏng vấn, trao đổi với 05 cán bộ lãnh đạo quản lý và 10 công chức
đang làm việc tại Ủy ban nhân dân phường ở Quận 3 để điều chỉnh thang đo và
bảng hỏi. Phương pháp nghiên cứu này cũng sử dụng các phương pháp cụ thể
như thống kê mô tả, phân tích, so sánh, đối chiếu, khái quát hóa và tổng hợp.
- Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng hỏi để tiến hành phỏng vấn cán
bộ, công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân các phường của Quận 3.
Thông tin thu thập được sử dụng cho công tác thống kê mô tả. Phương pháp
chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Dữ liệu sơ
cấp được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 gồm: thống kê mô tả, kiểm định
thang đo bằng phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Ủy ban nhân dân Quận 3,
Quận ủy Quận 3.
1.6. Ý nghĩa của đề tài
Kết quả nghiên cứu góp phần xác định các nhân tố tác động đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức khối Phường tại Quận 3, Thành phố Hồ

15. 4
Chí Minh. Đây là cơ sở quan trọng cho lãnh đạo căn cứ vào các yếu tố để điều
chỉnh và xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực phụng sự
công của cán bộ, công chức.
1.7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được
chia thành 5 chương. Chương 1 trình bày lý do chọn đề tài, câu hỏi nghiên cứu,
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu. Chương 2 trình bày tổng
quan cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước và đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 3 là phương pháp nghiên cứu trình bày thiết kế phương pháp nghiên
cứu và mô hình nghiên cứu. Thực hiện các bước nghiên cứu định tính và các
bước nghiên cứu định lượng. Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu dựa trên
đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân
tố khám phá EFA, phân tích hồi quy. Chương 5 trình bày kết luận và đề xuất các
giải pháp nhằm gia tăng động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối
phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

16. 5
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các khái niệm về cán bộ, công chức,
động lực làm việc, động lực phụng sự công và các lý thuyết về động viên
khuyến khích nhân viên, nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng khung phân tích, đề
xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Các khái niệm
2.1.1 Cán bộ, công chức
Ở Việt Nam, sau khi thành lập và xây dựng bộ máy chính quyền, ngày 20
tháng 5 năm 1950, Chính phủ đã ban hành Sắc lệnh số 76/SL về quy chế công
chức, trong đó Điều 1 quy định “ Những công dân Việt Nam, được chính quyền
nhân dân tuyển dụng để giữ một vị trí thường xuyên trong cơ quan của Chính
phủ ở trong hay ngoài nước, đều là công chức theo quy chế này, trừ những
trường hợp riêng biệt do Chính phủ quy định”. Quy định này có hiệu lực thi
hành trong suốt một giai đoạn dài đất nước chiến tranh và đến sau ngày hòa
bình. Tuy nhiên, do nhiều yếu tố khách quan trong suốt giai đoạn từ khi ban
hành sắc lệnh cho đến những năm 1980, khái niệm công chức không được sử
dụng mà thay vào đó là khái niệm cán bộ, công nhân viên nhà nước. Khái niệm
này được dùng chung cho tất cả mọi người làm việc trong bộ máy hành chính
nhà nước lẫn các cơ quan mặt trận đoàn thể.
Sau nhiều lần sửa đổi, bổ sung, ngày 01 tháng 10 năm 2008, Quốc hội ban
hành Luật Cán bộ, công chức. Theo đó, định nghĩa cán bộ, công chức được quy
định rõ tại Điều 4 như sau:
Cán bộ “là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ
chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc
trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố
thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ
ngân sách nhà nước”.

17. 6
Công chức “là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào
ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà
nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân
chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an
nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy
lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công
lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức
trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được
bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp
luật.”
2.1.2 Động lực (work motivation)
Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong
các nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham và Pinder, 2005). Động lực là quá trình
tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi huớng đến mục tiêu (Michell,
1982).
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường
sự nỗ lực để đạt được mục đích, một kết quả cụ thể hay nói một cách khác động
lực bao gồm những lý do khiến cho con người hành động (Bùi Thị Minh Thu và
Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014). Theo Robbins và Judge (2012) thì ba thành tố
chính trong động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ. Cường độ mô tả
mức độ cố gắng của một người đây là thành tố mà phần lớn chúng ta đều tập
trung vào khi nói về động lực. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố,
các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Về cơ bản, chúng được chia thành
ba loại yếu tố: những yếu tố thuộc về con người, những yếu tố thuộc về môi
trường và những yếu tố thuộc về bản chất công việc.
Trong bối cảnh một tổ chức, Boachie –Mensah và Seidu (2006) cho rằng
động lực làm việc là sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng ngay những yêu cầu
của tổ chức trong thời gian ngắn. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành

18. 7
động của con người. Đây là trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con
người vào những hành vi có mục đích (Kohlrieser, 2010). Đó là trạng thái nội
tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ hoạt động của chúng ta. Nếu không có
động lực thì sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục đích của con người
trong công việc hay bất kỳ lĩnh vực nào khác.
Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói đến
bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt đến mục
tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản
ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Động lực
lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ lực của con
người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.
2.1.3 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation)
Động lực phụng sự công (public service motivation - PSM) có nguồn
gốc trong quản lý công (Pery và Vandenabeele, 2015), được đề cập lần đầu tiên
bởi Rainey (1982), trong nỗ lực giải quyết các khó khăn của cuộc khủng hoảng
hành chính công tại Hoa Kỳ trong những năm 1990 (Belle, 2013). Từ năm 1982
đến nay, động lực phụng sự công trở thành một chủ đề nghiên cứu tại nhiều
quốc gia trên thế giới, nhiều khái niệm, cách thức đo lường động lực phụng sự
công đã được đề xuất (Perry và Vandenabeele, 2015; Ritz và cộng sự, 2016).
Perry và Wise (1990) lần đầu tiên đưa ra định nghĩa của động lực phụng
sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của một cá nhân
để ứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ tổ chức, luôn theo đuổi
lợi ích chung và sự sẵn sàng giúp đỡ người khác. Theo đó, động lực phụng sự
công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt
nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công, với ba nhóm động
cơ phổ biến của nhân viên trong khu vực công gồm: động cơ duy lý (rational),
động cơ chuẩn tắc (norm- based) và động cơ tình cảm (affective). Thứ nhất,
động cơ duy lý (tối đa hóa lợi ích cá nhân) bao gồm tham gia xây dựng các
chương trình, chính sách, kế hoạch, sự tận tâm, gắn bó và ủng hộ với một chính
sách có liên quan đến cá nhân họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó.

19. 8
Thứ hai, động cơ chuẩn tắc (niềm tin về giá trị về những gì là đúng) được
xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, bao gồm mong muốn phục vụ lợi ích
công, trung thành với nhiệm vụ, tận tâm với một chính sách do sự khao khát
phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội. Tại Việt
Nam thì điều này cũng khá gần với những quy định, tiêu chuẩn như trung thành
với đất nước, tôn trọng, tận tụy phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân được quy
định trong Luật Cán bộ, công chức. Thứ ba, động cơ tình cảm (cảm xúc con
người) là do niềm tin cá nhân vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay
xuất phát từ lòng yêu nước, nhân từ.
Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công việc
có ý nghĩa cho cộng đồng và phục vụ xã hội (Perry và cộng sự, 2010). Theo
Taylor (2008) động lực phụng sự công là động lực làm việc để phục vụ lợi ích
của cộng đồng, một nhà nước, một nhà nước, một dân tộc hay một nhân loại.
Vandenabeele (2008) đã đưa ra nhận định động lực phụng sự công là
niềm tin, giá trị cá nhân và thái độ vượt ra ngoài phạm vi lợi ích bản thân và tổ
chức và thúc đẩy các cá nhân tham gia vào hành vi có lợi cho cộng đồng hoặc
cho xã hội nói chung. Các giá trị này cũng được bao hàm trong các nhiệm vụ
của tổ chức công. Do đó, động lực phụng sự công có liên quan chủ yếu hoặc duy
nhất với hành chính công và cung cấp dịch vụ công, động lực phụng sự công có
thể được xem như là giá trị xã hội khuyến khích người lao động tham gia vào
các hành vi có lợi cho cộng đồng.
Perry và Hondeghem (2008) cho rằng động lực phụng sự công là sự sẵn
sàng phụng sự với mục đích là những điều tốt đẹp hơn cho mọi người và cho xã
hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để đạt
được kết quả phục vụ lợi ích công.
Theo Kim và Vandenabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá
những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và
sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự công.
Họ đề xuất động lực phụng sự công được định nghĩa là một phần của quá trình
hành vi trong đó động cơ phụng sự công mang lại hành vi lợi ích cho công

20. 9
chúng. Kim (2017) nhấn mạnh đến giá trị công và lợi ích công khi có động lực
phụng sự công chứ không phải là lợi ích cá nhân.
Động lực phụng sự công có ý nghĩa quan trọng trong lĩnh vực công
(Kim, 2009). Động lực phụng sự công trở thành một trong những cấu trúc quan
trọng nhất trong quản lý công (Brewer và cộng sự, 2000); tạo ra đặc điểm nổi
bật của hành chính công (Pery và Vandenabeele, 2015); là công cụ quản lý hữu
ích cho chính quyền trong thực hiện việc quản lý nhân lực trong tổ chức công
(Liu và cộng sự, 2008; Belle và Cantarelli, 2012).
Ngoài ra, lý thuyết động lực phụng sự công cho thấy rằng những người có
một động lực phụng sự công cao hơn có nhiều khả năng để làm việc trong khu
vực công. Những người này có niềm vui chính là những nỗ lực được cống hiến
trong tổ chức (Pandey và Stazyk, 2008). Do đó, những người này có nhiều khả
năng được dấn thân nhiều hơn trong tổ chức và ít cảm thấy áp lực công việc và
do dó ít có khả năng rời khỏi tổ chức (De Simone và cộng sự, 2016). Vì vậy,
động lực phụng sự công là một khuynh hướng quan trọng giải thích thái độ làm
việc của công chức (Kim, 2011, Andersen và cộng sự, 2014).
2.1.4 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công
Các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào động lực làm việc ở khu vực
tư nhân và việc nghiên cứu động lực làm việc và các yếu tố thúc đẩy trong khu
vực công là rất hạn chế (Baarspul và Celeste, 2011).
Nghiên cứu của Perry và Porter (1982) và Rainey (1982) chỉ ra rằng động
lực làm việc giữa khu vực công và khu vực tư nhân có sự khác nhau rõ rệt nhất
là trong các yếu tố tạo động lực giữa hai khu vực nằm ở phần thưởng khuyến
khích vật chất. Buelens và Broeck (2007) chỉ ra rằng “người lao động trong khu
vực tư nhân thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương,
thưởng, chính sách đãi ngộ, trợ cấp… Trong khi người lao động trong khu vực
công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như mối quan hệ với lãnh đạo và
những đồng nghiệp, mội trường làm việc, cơ hội học tập, sự đánh giá và ghi
nhận…” và “công chức mong muốn làm việc trong môi trường có sự hỗ trợ hơn
và thích cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ trợ, sự tôn trọng, ủng hộ của

21. 10
lãnh đạo, đồng nghiệp… là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người
lao động trong khu vực công”. Kết quả nghiên cứu của Houston (2000), Wright
(2001), Baarspul và Celeste (2011) cũng khẳng định điều này.
Các nghiên cứu cũng cho thấy động lực phụng sự công của người lao
động trong khu vực công chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi các yếu tố nội tại trong
mỗi cá nhân (sự phát triển bản thân, sự công nhận, sự tự chủ, tính hấp dẫn, thách
thức của công việc được giao hay cơ hội được học tập, phát triển) trong khi động
lực làm việc bên ngoài không liên quan hoặc liên quan mức độ thấp đến động
lực phụng sự công (Crewson, 1997; Houston, 2000), các nhà quản lý công có
khát vọng mạnh mẽ để phục vụ lợi ích công (Anderfuhren và cộng sự, 2010).
Đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu của
Jurkiewicz và cộng sự (1998), Andersen và Pedersen (2012) cho thấy nhân viên
trong khu vực công bị thúc đẩy mạnh mẽ bởi tính ổn định trong công việc.
Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) về động lực phụng sự công cho thấy
nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh
hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt được thành
quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các khuyến khích vật chất.
Trong khu vực công, giá trị xã hội có thể được xác định do việc cung cấp
dịch vụ công. Mục đích phụng sự công chúng là mục tiêu chính của các cơ quan
nhà nước (Chen và Hsieh, 2015; Kim, 2017). Động cơ thúc đẩy công chức trong
khu vực công không phải là lợi ích cá nhân mà là tính chất phục vụ cộng đồng
và công chúng (Christense và Wright, 2011).
Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc nên
được tách biệt rõ giữa: (i) động lực làm việc trong khu vực tư nhân; (ii) động lực
làm việc trong khu vực công và (iii) động lực phụng sự công. Sự khác biệt giữa
động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ ràng bởi tính
chất và mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt. Trong khi đó,
động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các nước phương Tây với
nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt. Có thể xem động lực phụng sự
công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong khu vự công bởi các giá trị

22. 11
hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân. Và để có động lực phụng sự công,
trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho người lao động thực hiện tốt
các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là nhu cầu cơ bản của cá nhân
phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người lao động có thể nghĩ đến các giá
trị cao hơn cho cộng đồng và xã hội. Động cơ làm việc chính trong khu vực
công là tham gia vào quá trình chính sách và các hoạt động cộng đồng, tham gia
vào các hoạt động phát triển xã hội, vận động các chính sách và chương trình
công cộng đặc biệt để thực hiện phụng sự công có ý nghĩa và làm tốt cho người
khác và xã hội (Kim và Vandenabeele, 2010).
2.2 Các nghiên cứu trƣớc
Nghiên cứu trong nước
Chủ đề động lực phụng sự công đã thu hút được sự quan tâm của các nhà
nghiên cứu trong nước. Nguyễn Thị Lê Hương (2014) phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức đang công tác tại Ủy
ban nhân dân Quận 1. Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 3 yếu tố tác
động đến động lực phụng sự công gồm: phong cách lãnh đạo chuyển dạng; niềm
tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng. Qua khảo sát ý kiến đối với 155 công chức
đang công tác tại Quận 1, kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của nhân tố
Niềm tin vào tổ chức tác động cao nhất đến Động lực phụng sự công, tiếp theo
đó mới là nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Mục tiêu rõ ràng.
Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Vân (2018) khảo sát mối quan hệ giữa
tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công
chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5
yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp gồm: lãnh đạo theo nhiệm vụ; lãnh đạo
theo quan hệ; lãnh đạo theo định hướng thay đổi; lãnh đạo theo định hướng đa
dạng; lãnh đạo theo định hướng liêm chính ảnh hưởng đến động lực phụng sự
công. Kết quả nghiên cứu cho thấy cà 5 yếu tố trên đều tác động tích cực có ý
nghĩa thống kê đến động lực phụng sự công
Nhằm mục đích tìm ra những tác động của văn hóa tổ chức đến động lực
phụng sự công của đại biểu Hội đồng nhân dân các cấp tại tỉnh Cà Mau, nhiệm

23. 12
kỳ 2016-2021, Nguyễn Hồng Nhiếp (2018) xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 4
loại văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công đó là: Văn hóa thứ
bậc; Văn hóa nhóm; Văn hóa phát triển; Văn hóa hợp lý. Kết quả nghiên cứu
cho thấy thứ tự tác động giảm dần của các loại văn hóa tổ chức đến động lực
phụng sự công là văn hóa hợp lý, văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và văn hóa
nhóm.
Nghiên cứu nước ngoài
Trong một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành
Thạc sĩ Quản trị công, Perry (1996) đo lường động lực phụng sự công với bảng
khảo sát với 40 thang đo được chia thành 6 nhân tố: Mối quan tâm đến việc xây
dựng chính sách công (APP); sự gắn kết giá trị cộng đồng (CPV); nghĩa vụ công
dân (CV); sự công bằng xã hội (SJ); lòng nhân đạo (COM) và sự hy sinh của
bản thân (SS). Kết quả cho thấy các nhân tố APP, SJ và CPV có hiện tượng
tương quan chuỗi với nhau. Vì vậy, chỉ còn lại 04 nhân tố là CPV, CV, COM và
SS. Tuy nhiên, Cerase và Farinella (2009), Vandenabeele (2008) cho rằng mô
hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhược điểm khi áp dụng tại các
quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố về văn hóa và loại bỏ một số yếu tố
đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng.
Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về động lực phụng sự công, Moynihan
và Pandey (2007) đã phân tích vai trò của các yếu tố tác động đến động lực
phụng sự công bao gồm: mục tiêu công việc, môi trường làm việc, mức độ quan
liêu. Kết quả cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê của các nhân tố trên.
Nghiên cứu của Camilleri (2007) cho thấy các thuộc tính cá nhân, trạng
thái vai trò, môi trường làm việc, vai trò lãnh đạo trong tổ chức công có tác động
mạnh mẽ tác đến động lực phụng sự công trong tổ chức và sự vắng mặt của mục
tiêu rõ ràng tác động tiêu cực đến động lực phụng sự công.
Tương tự, trong một nghiên cứu nhằm nâng cao động lực phụng sự công,
Paarlberg (2008) đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa một số yếu tố
đến động lực phụng sự công như: sự tự chủ trong công việc, công nhận sự đóng
góp cá nhân, truyền đạt cho công chức hiểu được về tầm quan trọng về mặt xã

24. 13
hội, cộng đồng của giá trị công, vai trò của người lãnh đạo. Nghiên cứu của
Naile và Slesho (2014) cho rằng tại khu vực công chính vai trò lãnh đạo, quản lý
của người đứng đầu là yếu tố quyết định động lực phụng sự công. Người lãnh
đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn,
mục tiêu, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và hướng đến sự phát triển.
Tiến hành nghiên cứu với 694 giáo viên thuộc 85 trường ở Đan Mạch,
Andersen và cộng sự (2014) nhận thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa động
lực phụng sự công và mục tiêu công việc rõ ràng, được thể hiện thông qua điểm
số của 5.631 học sinh. Các nghiên cứu của Kjeldsen và Andersen (2013), Stazyk
(2012), Homberg và cộng sự (2015), Pupion và cộng sự (2017) cho thấy kết quả
này.
2.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố và Động lực phụng sự công
2.3.1 Mối quan hệ giữa Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công
Nhận thức mục tiêu là đề cập đến cảm xúc và ý tưởng của cán bộ, công
chức trong việc nhận thức được mục tiêu công việc khi thực hiện các dịch vụ
công tại cơ quan nhà nước. Mục tiêu rõ ràng thể hiện những mục tiêu, yêu cầu
cụ thể để cán bộ, công chức có thể thực hiện các nhiệm vụ một cách hoàn chỉnh
từ đầu đến cuối và có thể nhìn thấy được thành quả của mình. Mục tiêu rõ ràng
trong công việc bao gồm thiết lập và truyền đạt mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt
động, lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối các hoạt động của cấp dưới; duy trì các
kênh thông tin rõ ràng; theo dõi các chuỗi hành động và kết quả đạt được và
phản hồi (Camilleri, 2007). Làm rõ mục tiêu, sứ mệnh và nhận thức về các mục
tiêu và cam kết trong việc đạt được mục tiêu của công chức là rất quan trọng đối
với dịch vụ công.
Khi công chức biết rõ những mục tiêu, yêu cầu về nhiệm vụ, họ có thể
nhận định được một cách chính xác những kiến thức, kỹ năng cần có để áp
dụng, có như vậy họ mới có thể làm tốt công việc của mình. Cán bộ, công chức
sẽ cảm nhận được ý nghĩa cao hơn trong công việc họ được tham gia thực hiện
trọn vẹn một nhiệm vụ và hiểu tường tận về nó.

25. 14
Theo Locke và Latham (2002) nếu các nhà lãnh đạo nhận thức được mục
đích của công việc, họ sẽ thúc đẩy hành vi công và hành vi công việc của công
chức bằng cách đưa ra các mục tiêu rõ ràng cho các dịch vụ công, tạo quyền cho
công chức quyết định trong công việc và cho họ rõ vai trò của công việc. Sự
cam kết và tầm quan trọng của mục tiêu và tầm quan trọng của mục tiêu, nhận
thức mục tiêu và các sứ mệnh của tổ chức có tương quan tích cực đến động lực
phụng sự công.
Mục tiêu, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức nếu được truyền đạt cho công
chức hiểu rõ và nhận thức đúng, đầy đủ sẽ tác động tích đến động lực phụng sự
công. Vì vậy, giả thuyết H1 được phát biểu như sau:
H1: Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự
công của cán bộ, công chức.
2.3.2 Mối quan hệ giữa Sự tự chủ trong công việc và Động lực phụng sự
công
Sự tự chủ trong công việc là khả năng định đoạt kết quả công việc của
người lao động (Hackman và Oldham, 2012). Theo Ovidiu (2013) khi người lao
động được trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng tăng cường khám phá và tận
dụng được những ưu thế của bản thân một cách tốt nhất. Tăng cường tính tự
quyết với công việc là động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem lại và
thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, người lao động
còn cảm thấy được tôn trọng hơn khi những phản hồi về công việc của mình trở
nên có ích đối với tổ chức. Một cách tổng quát, việc được tự chủ sẽ khiến người
lao động tham gia tốt hơn vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức,
tăng cường ý thức trách nhiệm nơi người lao động thông qua việc giúp họ ý thức
rõ hơn về những mục tiêu và các quy tắc vận hành của tổ chức.
Perry và Wise (1990) trong nghiên cứu cùa mình đã chỉ ra rằng các cá
nhân nhận thức được trách nhiệm về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn
những phương thức và công việc phù hợp để tiến hành thực hiện các hoạt động
phục vụ lợi ích công. Khi công chức được giao quyền tự chủ, họ sẽ nâng cao ý
thức trách nhiệm của mình trong công việc, chủ động xử lý công việc, tìm tòi

26. 15
các giải pháp cho công việc linh hoạt và hiệu quả cao hơn, gia tăng động lực
phụng sự công (Moynihan và Pandey, 2007). Khi được lãnh đạo đánh giá tốt từ
kết quả công việc, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu được khẳng định giá trị
bản thân và khả năng đóng góp, cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao động
lực phụng sự công. Do đó, giả thuyết H2 được phát biểu như sau:
H2: Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức.
2.3.3 Mối quan hệ giữa Môi trƣờng và điều kiện làm việc và Động lực
phụng sự công
Điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Nếu điều kiện làm việc tốt sẽ giúp cho người lao động làm việc thoải mái, phát
triển toàn diện về cả thể lực, tinh thần và nhân cách. Điều kiện làm việc thích
hợp trước hết phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ. Bên cạnh đó là
các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần đầy đủ để đáp ứng nhu cầu
công việc. Điều kiện làm việc tốt sẽ giúp người lao động phát huy tối đa khả
năng trong quá trình thực hiện công việc (Wong và cộng sự, 1999).
Môi trường và điều kiện làm việc luôn là nguồn ảnh hưởng đến động lực
phụng sự công. Cán bộ, công chức nhận thấy môi trường làm việc thuận lợi sẽ là
một trong những yếu tố thúc đẩy và khuyến kích cán bộ, công chức làm việc
nhiều hơn, hăng say hơn, gắn bó với tổ chức hơn. Thực tế cho thấy không ít cơ
quan, tổ chức, đơn vị có môi trường và điều kiện làm việc không tốt dẫn đến
những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém,
mất đoàn kết, thậm chí cán bộ, công chức có trình độ, năng lực xin thôi việc
hoặc chuyển công tác… Nếu môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ là một
trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của công chức, làm
tăng động lực phụng sự công. Vì vậy, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:
H3: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
2.3.4 Mối quan hệ giữa Vai trò của ngƣời lãnh đạo trực tiếp và Động lực
phụng sự công

27. 16
Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động và người lãnh đạo
là vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo trước hết là người hỗ trợ cả về mặt kỹ
thuật và tâm lý cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc
(Robbins, 2003). Nghĩa là người lãnh đạo là một trong những yếu tố quyết định
tinh thần,thái độ làm việc của người lao động tại cơ quan (Ramsey,1997).
Mafini và Dlodlo (2013) cũng đã chứng minh mối tương quan thuận chiều giữa
vai trò người lãnh đạo và mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc
của họ. Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong
việc phân bổ nhân lực, đồng thời theo dõi, khuyến khích cán bộ, công chức, tạo
mọi điều kiện để họ cảm thấy sự thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống
hiến để hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Vai trò của lãnh đạo rất quan trọng, là người phụ trách, điều phối, hướng
dẫn tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công việc. Khi cán bộ cảm
nhận được sự quan tâm tận tụy của lãnh đạo trực tiếp, họ sẽ phát triển được mối
quan hệ cá nhân thân thiết với lãnh đạo của mình qua đó sẽ nâng cao động lực
của mình để phục vụ cho tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu
cho tổ chức và xã hội (Paarlberg, 2008).
Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) cho rằng tại nơi làm việc, chính
phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu tố quyết định mức độ
của động lực phụng sự công. Người lãnh đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong
việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn, mục tiêu, thúc đẩy tinh thần sáng tạo
và hướng đến sự phát triển. Do đó, giả thuyết H4 được phát biểu như sau:
H4: Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng tích cực (+) đến
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
2.3.5 Mối quan hệ giữa Công nhận sự đóng góp cá nhân và Động lực phụng
sự công
Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ thống đánh giá của tổ chức đối
với cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân viên công việc của họ có
thể đạt được mà còn là động lực thực hiện gắn kết công việc của tổ chức, nỗ lực
của bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức. Đây là cơ sở cho việc quyết định

28. 17
khen thưởng, đào tạo, thăng tiến qua đó tăng cường động lực phụng sự cho cám
bộ, công chức.
Theo Dessler (2005) công nhận sự đóng góp của cá nhân là quá trình
đánh giá và so sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại
của một cá nhân trong tổ chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả
của công việc. Một hệ thống đánh giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực
của người lao động trên nhiều khía cạnh.
Trong các cơ quan hành chính nhà nước, thời gian và công sức của từng
cán bộ, công chức để cung cấp những dịch vụ công của tổ chức là khác nhau.
Người lãnh đạo khi đánh giá, nếu hiểu và ghi nhận kịp thời vai trò và sự đóng
góp của mỗi công chức với tư cách cá nhân hoặc thành viên trong nhóm sẽ làm
tăng cao tinh thần làm việc nhóm của tất cả mọi người, giúp cho công chức biết
được công việc của họ có giá trị và được trân trọng, làm nâng cao tinh thần làm
việc của công chức, xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ và giúp đỡ nhau,
gia tăng sự trung thành và gắn bó với tổ chức từ đó nâng cao động lực phụng sự
công của công chức. Nếu việc công nhận sự đóng góp không chính xác, không
công bằng thì động lực, tinh thần của cán bộ, công chức xuống thấp và họ
thường có xu hướng rời bỏ tổ chức (Nadeem, 2013). Do đó, giả thuyết H5 được
phát biểu như sau:
H5: Công nhận sự đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực (+) đến động
lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
2.3.6 Mối quan hệ giữa Mức độ quan liêu của cơ quan và Động lực phụng
sự công
Theo Bozeman (2000) cho rằng quan liêu là những quy tắc và thủ tục có
hiệu lực đòi hỏi sự phục tùng tuân thủ một cách cứng nhắc không nhằm mục tiêu
thúc đẩy sự tận tụy phục vụ nơi cán bộ.
Sự quan liệu thể hiện trong những quy trình thiếu hiệu quả và làm giảm
sút chất lượng hoạt động của tổ chức. Sự quan liêu kìm hãm quá trình bộc lộ
cảm xúc và những nhu cầu tự nhiên của các cá nhân trong tổ chức đối với việc
thể hiện tinh thần trách nhiệm, sự phát triển, dễ làm phát sinh tâm lý cảm thấy

29. 18
bất lực và nhu nhược đối với người lao động trong quá trình công tác. Ngoài ra,
tính quan liêu còn tạo thành trở ngại đến sự thay đổi để phục vụ lợi ích cộng
đồng một cách hiệu quả nhất, cũng như gây ra tâm lý e ngại tận tâm phục vụ đối
với các cấp quản lý trong khu vực công (Baldwin, 1990).
Nghiên cứu của Romzek và Hendricks (1982) cho thấy việc tồn tại tình
trạng quan liêu trong tổ chức công sẽ dẫn đến thất bại trong việc nâng cao động
lực phụng sự công. Do đó, giả thuyết H6 được phát biểu như sau:
H6: Mức độ quan liêu của cơ quan có ảnh hưởng tiêu cực (-) đến động
lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở các nghiên cứu trước về các yếu tố tác động đến động lực
phụng sự công trong một cơ quan, tổ chức của Moynihan và Pandey (2007),
Paarlberg (2008) với đặc thù là đơn vị cấp cơ sở, do đó nghiên cứu chỉ tập trung
đề cập đến những yếu tố có thể tác động, thay đổi ở phạm vi tổ chức mình để từ
đó có những khuyến nghị phù hợp. Mô hình đề xuất với 6 giả thuyết tương ứng
với đó là 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công:
H1: Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự
công của cán bộ, công chức.
H2: Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức.
H3: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
H4: Vai trò của người lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức.
H5: Công nhận sự đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực (+) đến động
lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
H6: Mức độ quan liêu của cơ quan có ảnh hưởng tiêu cực (-) đến động
lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

30. 19
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chương này tác giả trình bày về các khái niệm cán bộ, công chức động
lực, động lực phụng sự công, mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực phụng sự
công .
Sử dụng mô hình các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của
Moynihan và Pandey (2007), Paarlberg (2008) làm cơ sở nền tảng nghiên cứu,
có chọn lọc, bổ dung các yếu tố cho phù hợp với điều kiện thực tế. Từ đó, tác giả
xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm sáu
nhân tố: Mục tiêu rõ ràng; Sự tự chủ trong công việc; Môi trường và điều kiện
làm việc; Vai trò người lãnh đạo; Công nhận sự đóng góp của cá nhân và Mức
độ quan liêu của cơ quan.
Sự tự chủ trong công
việc
Môi trường và điều
kiện làm việc
Vai trò của người
lãnh đạo
Động lực phụng sự
công
Công nhận sự đóng
góp cá nhân
Mức độ quan liêu của
cơ quan
Mục tiêu rõ ràng

31. 20
Nghiên cứu định
tính sơ bộ
Cơ sở lý
thuyết
Thang đo
nháp
Bảng câu hỏi
khảo sát chính
thức
Nghiên cứu định lượng
Phân tích hồi quy tuyến
tính
- Đánh giác tác động
- Hàm ý quản trị
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong chương này, tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, các phương
pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài, trình bày các thang đo dùng để đo
lường các yếu tố nghiên cứu được đề cập. Đồng thời, nêu lên cách xác định mẫu
nghiên cứu, cách thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu nghiên cứu.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện theo sơ đồ sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là
nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luận nhóm làm cơ sở để điều
chỉnh các nội dung của thang đo cho dễ hiểu và phù hợp với đặc điểm của địa
phương. Giai đoạn thứ hai là nghiên cứu định lượng thực hiện bằng phương
pháp phân tích dữ liệu thu thập từ phiếu khảo sát phát cho cán bộ, công chức
Cronbach’s alpha và EFA

32. 21
đang công tác tại Ủy ban nhân dân các phường trên địa bàn Quận 3. Mục đích
của phương pháp nghiên cứu này là để kiểm định thang đo cũng như kiểm định
các giải thuyết trong mô hình.
3.2.1 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận
nhóm tập trung nhằm tiếp cận và trao đổi trực tiếp với các cán bộ, công chức từ
đó có thể hiểu được những nhận thức, quan điểm của họ về các yếu tố tác động
đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường; đồng thời
những ý kiến đóng góp trong buổi thảo luận còn là cơ sở để điều chỉnh các nội
dung của thang đo cho phù hợp với đặc điểm của địa phương, đảm bảo các khái
niệm đều được đo lường cụ thể và đầy đủ, cung cấp thêm những thông tin chi
tiết, hữu ích phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu sơ bộ thông qua thảo luận nhóm được thực hiện
với 03 Chủ tịch Ủy ban nhân dân phường là những người có kinh nghiệm về
công tác quản lý nhà nước, công tác tổ chức nhân sự và 10 cán bộ, công chức tại
công tác tại Ủy ban nhân dân các phường tại Quận 3. Đo lường các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực phụng sự công được xây dựng trên thang đo của Perry
(1996); Moynihan và Pandey (2007), Paarlberg (2008).
Để buổi thảo luận nhóm đạt được kết quả theo như mục tiêu đề ra, tác giả
đã xây dựng đề cương chi tiết để trình trong buổi thảo luận. Sau đó, từng câu hỏi
theo đề cương thảo luận nhóm lần lượt được đặt ra để các thành viên tham gia
đóng góp và các ý kiến có sự nhất trí cao đã được tác giả ghi nhận lại. Thang đo
sử dụng trong đề tài được hiệu chỉnh lại theo những ý kiến đóng góp của các
thành viên, được trình bày như sau:
Kết quả nghiên cứu định tính
Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất được 100% thành viên tham gia thảo
luận nhóm đồng ý thông qua, 6 nhân tố tác động đến động lực phụng sự công
của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3 là: Mục tiêu rõ ràng
(MT); Sự tự chủ trong công việc (TC); Môi trường và điều kiện làm việc (DK);
Vai trò người lãnh đạo (LD); Công nhận sự đóng góp của cá nhân (DG) và Mức

33. 22
độ quan liêu của cơ quan (QL). Bên cạnh đó, thang đo của từng yếu tố được đa
số các thành viên thống nhất điều chỉnh một số biến quan sát, cụ thể như sau
Thang đo “Mục tiêu rõ ràng” (MT):
Yếu tố “Mục tiêu rõ ràng” được ký hiệu là MT và sau khi thảo luận nhóm
thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt. Vì vậy, thang đo gồm 5 biến quan sát:
Bảng 3.1: Thang đo “Mục tiêu rõ ràng”
Mã
hóa
Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
MT1
Tôi được cung cấp bảng mô
tả công việc đầy đủ và kèm
theo là trách nhiệm cụ thể
trong công việc
Anh/chị được cung cấp
bảng mô tả công việc và trác
nhiệm cụ thể trong công
việc được mô tả
Moynihan
và
Pandey
(2007)
MT2
Tôi hiểu được mối quan hệ
giữa công việc đang làm với
tầm nhìn và mục tiêu của cơ
quan
Anh/chị hiểu được mối quan
hệ giữa công việc đang làm
với tầm nhìn và mục tiêu
của cơ quan
MT3
Các quy tắc làm việc tại cơ
quan của tôi ngày càng được
đơn giản hóa
Các quy chế, quy định của
cơ quan anh/chị đang làm
việc ngày càng rõ ràng hơn
MT4
Quy trình xử lý công việc tại
cơ quan tôi hợp lý, khoa học
và đơn giản
Quy trình xử lý công việc
tại cơ quan của anh/chị
được xây dựng hợp lý
MT5
Lãnh đạo có truyền đạt mục
tiêu và tầm nhìn đến nhân
viên
Anh/chị được lãnh đạo
truyền đạt về sứ mệnh phục
vụ công khi vào làm việc tại
cơ quan
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”
Yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” được ký hiệu là TC và sau khi thảo
luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt. Vì vậy, thang đo gồm 5 biến
quan sát:

34. 23
Bảng 3.2: Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”
Mã
hóa
Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
TC1
Cơ quan của tôi đang áp
dụng chính sách phân cấp
trong việc ra quyết định
Cơ quan phân cấp, phân
quyền trong việc ra quyết
định gắn với cá nhân
Paarlberg
(2008)
TC2
Tôi được khuyến khích đưa
ra những sáng kiến, đề xuất
cải tiến công việc
Cơ quan khuyến khích sáng
kiến, giải pháp mới trong
quá trình giải quyết công
việc
TC3
Tôi được cung cấp đầy đủ
thông tin cần thiết để hoàn
thành công việc được giao
Cơ quan được cung cấp đầy
đủ thông tin cần thiết để
hoàn thành công việc
TC4
Tôi được bố trí công việc hợp
lý, sử dụng tốt năng lực của
cá nhân
Cơ quan bố trí công việc
hợp lý, sử dụng tốt năng lực
của cá nhân
TC5
Tôi có đủ quyền hạn để thực
hiện công việc
Cơ quan tạo điều kiện chủ
động trao đổi, phối hợp với
các bộ phận có liên quan để
thực hiện công việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”
Yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” được ký hiệu là DK và sau khi
thảo luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt và bổ sung 01 ý. Vì vậy,
thang đo gồm 4 biến quan sát:
Bảng 3.3: Thang đo “Môi trƣờng và điều kiện làm việc”
Mã
hóa
Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
DK1
Nơi làm việc của tôi vui vẻ
và thân thiện
Điều kiện và môi trường
làm việc tại cơ quan thuận
tiện, thỏa mái
Moynihan
và
Pandey
(2007)
DK2
Tôi luôn nhận được sự cộng
tác từ đồng nghiệp để hoàn
thành công việc
Các đồng nghiệp cơ quan
luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động
viên nhau để hoàn thành
công việc
DK3
Tôi được trang bị các thiết bị
và công cụ làm việc đầy đủ
Cơ quan trang bị cơ sở vật
chất đầy đủ để giải quyết tốt
công việc
DK4
Cơ quan có sự đoàn kết nội
bộ cao
Thảo luận
Nguồn: Tác giả tổng hợp

35. 24
Thang đo “Vai trò người lãnh đạo”
Yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” được ký hiệu là LD và sau khi
thảo luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt và bổ sung 01 ý.
Bảng 3.4: Thang đo “Vai trò ngƣời lãnh đạo”
Mã
hóa
Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
LD1
Lãnh đạo cơ quan tôi đã tạo
động lực và sự cam kết cao
cho tôi
Anh/chị luôn tin tưởng vào
sự lãnh đạo và điều hành
của cấp trên
Paarlberg
(2008)
LD2
Cấp trên quan tâm và giúp đỡ
nhân viên giải quyết các vấn
đề khó khăn
Anh/chị luôn nhận được sự
hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời
từ cấp trên để hoàn thành
công việc
LD3
Người quản lý lắng nghe và
ghi nhân sáng kiến đóng góp
của tôi
Lãnh đạo lắng nghe và ghi
nhân sáng kiến đóng góp
của anh/chị
LD4
Lãnh đạo cơ quan luôn gương
mẫu trong công tác
Thảo
luận
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân” (DG)
Yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân” được ký hiệu là DG và sau khi
thảo luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt và bổ sung 01 ý. Vì vậy,
thang đo gồm 5 biến quan sát:
Bảng 3.5: Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân”
Mã
hóa
Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
DG1
Ý kiến của tôi luôn được
người quản lý lắng nghe và
ghi nhận
Ý kiến của anh/chị được lãnh
đạo lắng nghe và ghi nhận
Moynihan
và
Pandey
(2007)
DG2
Kết quả công việc của tôi
được đánh giá đúng
Anh/chị được lãnh đạo đánh
giá đúng với kết quả công việc
DG3
Tôi được khen ngợi khi hoàn
thành tốt công việc
Anh/chị được khen ngợi khi
hoàn thành tốt công việc
DG4
Luôn được ghi nhận thành
tích trong công việc
Anh/chị được công nhận
thành tích trước đồng nghiệp,
tập thể
DG5
Cơ quan luôn góp ý đối với
những trường hợp làm việc
chưa hiệu quả
Thảo luận
Nguồn: Tác giả tổng hợp

36. 25
Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan” (QL)
Yếu tố “Mức độ quan liêu của cơ quan” được ký hiệu là QL và sau khi
thảo luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt. Vì vậy, thang đo gồm 3
biến quan sát:
Bảng 3.6: Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan”
Mã
hóa
Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Cơ quan của tôi vẫn còn tồn Cơ quan của anh/chị vẫn
tại tình trạng nhũng nhiễu, còn tồn tại tình trạng nhũng
QL1 gây khó dễ cho người dân nhiễu, gây khó dễ cho người
trong quá trình giải quyết thủ dân trong quá trình giải
tục hành chính quyết thủ tục hành chính Moynihan
Thủ tục hành chính trong cơ Thủ tục hành chính trong cơ và
QL2 quan tôi nhìn chung còn quan anh/chị nhìn chung Pandey
nhiều phức tạp còn nhiều phức tạp (2007)
Hình thức khen thưởng, cơ Hình thức khen thưởng, cơ
QL3
chế tiền lương theo cấp bậc
chưa tạo động lực khuyến
chế tiền lương theo cấp bậc
chưa tạo động lực khuyến
khích mọi người làm việc khích mọi người làm việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Động lực phụng sự công”
Yếu tố “Động lực phụng sự công” được ký hiệu là PSM và sau khi thảo
luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt và bổ sung 01 ý. Vì vậy,
thang đo gồm 7 biến quan sát
Bảng 3.7: Thang đo “Động lực phụng sự công”
Mã
hóa
Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn
PSM1
Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích
của cá nhân cho lợi ích của
xã hội
Anh/chị sẵn sàng hy sinh
lợi ích của cá nhân cho lợi
ích của xã hội
Perry
(1996)
PSM2
Tôi tin tưởng vào việc đặt
nghĩa vụ của người công
chức lên trên lợi ích của
bản thân
Anh/chị tin tưởng vào sứ
mệnh và giá trị công mà cơ
quan tôi mang lại cho
người dân
PSM3
Tôi muốn được phục vụ
người dân ngay cả khi
không ai trả tiền cho tôi
Anh/chị muốn được phục
vụ người dân ngay cả khi
không ai trả tiền cho tôi
PSM4
Tôi sẵn sàng chịu rủi ro cá
nhân khi thấy công chức
Anh/chị sẵn sàng chịu rủi
ro cá nhân để làm những

37. 26
làm những điều tốt nhất
cho cộng đồng
điều tốt nhất cho cộng đồng
PSM5
Tôi thường tự nhắc nhở về
lợi ích và ý nghĩa của
những việc hằng ngày tôi
thực hiện
Anh/chị thường tự nhắc
nhở về lợi ích và ý nghĩa
của những việc hằng ngày
tôi thực hiện
PSM6
Nhìn thấy mọi người nhận
được lợi ích từ chương
trình công cộng tôi đã được
tham gia thực hiện mang
lại cho tôi rất nhiều sự hài
lòng
Anh/chị được truyền cảm
hứng khi nhìn thấy người
dân nhận được lợi ích từ
các dịch vụ công của cơ
quan
PSM7
Đạo đức công vụ được
anh/chị quan tâm hàng đầu
khi phục vụ người dân
Thảo luận
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2.2 Nghiên cứu định lƣợng
Tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin là khảo sát trực tiếp
thông qua bảng hỏi. Sau đó, phân tích dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi
khảo sát bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0. Tác giả sử dụng phương pháp
nhân tố khám phá (EFA) để xác định và phân chia các nhóm yếu tố. Sau đó thực
hiện phân tích hồi quy tuyến tính mô hình nghiên cứu để xác định mối quan hệ
của các yếu tố với động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường
tại Quận 3.
3.3 Phƣơng pháp chọn mẫu
Do điều kiện thời gian có hạn nên trong nghiên cứu này phương pháp
chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử dụng. Lý do
chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ tiếp cận và sẵn sàng trả lời phiếu
điều tra cũng như ít tốn kém về thời gian, chi phí để thu thập thông tin cần
nghiên cứu. Các phiếu điều tra được khảo sát trực tiếp đến đối tượng nghiên
cứu.
3.3.1 Kích cỡ mẫu
Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích thước tối
thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phân tích. Để sử dụng EFA, kích thước
mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1, nghĩa là

38. 27
1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair và cộng sự,
1998). Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức N ≥ 5
* x với x là số biến quan sát trong mô hình.
Nghiên cứu gồm có 33 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu
là 155. Để đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu, tác giả thực hiện phát 300 phiếu
khảo sát đến cán bộ, công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân các phường
trên địa bàn Quận 3. Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 285 phiếu. Sau khi
kiểm tra có 12 phiếu không đạt yêu cầu bị loại ra (do thông tin trả lời không đầy
đủ hoặc trả lời giống nhau hết). Tổng số phiếu đạt yêu cầu để thực hiện phân
tích là 273 phiếu, đạt tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu.
3.3.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức
Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin cá nhân
Phần này được thiết kế nhằm thu thập các thông tin về cán bộ, công chức
tham gia khảo sát như: giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên
công tác.
Phần 2: Nội dung khảo sát
Phần này gồm các câu hỏi liên quan đến đề tài nghiên cứu, khảo sát các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức. Các mục
hỏi được đánh giá trên thang đo Likert năm điểm (1: Hoàn toàn không đồng ý;
2: Không đồng ý, 3: Không ý kiến (Trung tính); 4: Đồng ý và 5: Hoàn toàn đồng
ý) để đo lường 6 yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công
chức khối phường trên địa bàn Quận 3.
Nhân tố Mục tiêu rõ ràng gồm 5 biến quan sát; nhân tố Sự tự chủ trong
công việc gồm 5 biến quan sát; nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc gồm 4
biến quan sát; nhân tố Vai trò của người lãnh đạo gồm 4 biến quan sát; nhân tố
Công nhận sự đóng góp cá nhân gồm 5 biến quan sát; nhân tố Mức độ quan liêu
của cơ quan gồm 3 biến quan sát và nhân tố Động lực phụng sự công gồm 7 biến
quan sát.

39. 28
Kết cấu bảng khảo sát gồm 2 cột. Cột bên trái bao gồm nội dung các quan
sát về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công. Cột bên phải là đánh
giá của người tham gia trả lời phỏng vấn về mức độ quan trọng của các yếu tố.
3.4 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Sau khi việc thu thập dữ liệu được hoàn tất, những khảo sát không đạt
yêu cầu sẽ được rà soát để loại bỏ, tiếp theo sẽ được mã hóa, nhập liệu, làm sạch
dữ liệu bằng SPSS. Với phần mềm SPSS, nghiên cứu sử dụng các công cụ thống
kê mô tả để đo lường các đại lượng như trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn…
nhằm tóm tắt dữ liệu, đặc điểm của những người được phỏng vấn. Sau đó, tác
giả sử dụng công cụ Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá EFA, phân tích hồi
quy để đánh giá tác động các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến
động lực phụng sự công.
3.4.1 Kiểm định thang đo
Để đánh giá thang đo và các khái niệm trong nghiên cứu cần kiểm tra độ
tin cậy và độ giá trị của thang đo. Dựa trên hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, hệ
số tương quan biến - tổng (Item - total correlation) giúp loại ra những biến quan
sát không đóng góp vào việc mô tả khái niệm cần đo, hệ số Cronbach’s Alpha
nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) để giúp đánh giá loại bỏ biến
quan sát nhằm nâng cao hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho khái niệm cần đo
và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm tra độ giá trị của
thang đo các khái niệm nghiên cứu.
Hệ số tương quan biến – tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm
trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo. Do đó, hệ số này càng
cao thì sự tương quan giữa biến với các biến khác trong nhóm càng cao. Các
biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác
và sẽ bị loại ra khỏi mô hình. Theo Nunnally và Burnstein (1994) thì hệ số
Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng
được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hơp khái niệm nghiên cứu là
mới hoặc trong hoàn cảnh nghiên cứu mới. Trong nghiên cứu này, tác giả chọn
thang đo có độ tin cậy là từ 0.6 trở lên.

40. 29
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố được dùng để tóm tắt dữ liệu và rút ngọn tập hợp các
yếu tố quan sát thành những yếu tố chính (gọi là các nhân tố) dùng trong phân
tích, kiểm định tiếp theo. Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn nhưng
vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến quan sát ban đầu. Phương
pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề cần
nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau. Tiêu
chuẩn phân tích nhân tố khám phá (EFA) bao gồm:
Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của
EFA. Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng
thể) bị bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi 0.5 ≤ KMO ≤ 1 và Sig
<0.05 ngược lại KM0 < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp
với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
+ Tiêu chí Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA.
Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định phải có Eigenvalue tối thiểu
bằng 1 (≥1)
+ Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị tương quan đơn
giữa các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA. Hệ số
Factor loading > 0.3 được xem là mức tối thiểu; Factor loading > 0.4 được xem
là quan trọng; Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
+ Phép xoay nhân tố Varimax thang đo được chấp nhận khi tổng phương
sai trích lớn hơn 50%.
3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định tầm quan trọng của các biến
độc lập đối với biến phụ thuộc. Quá trình phân tích tương quan và hồi quy tuyến
tính được thực hiện qua các bước:
Bước 1 : Kiểm tra tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với biến
phụ thuộc thông qua ma trận hệ số tương quan. Theo đó, điều kiện để phân tích
hồi qui là phải có tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với biện phụ
thuộc. Tuy nhiên, theo John và cộng sự (2000) khi hệ số tương quan < 0.85 thì

41. 30
có khả năng đảm bảo giá trị phân biệt giữa các biến. Nghĩa là, nếu hệ số tương
quan > 0,85 thì cần xem xét vai trò của các biến độc lập, vì có thể xảy ra hiện
tượng đa cộng tuyến.
Bước 2 : Xây dựng và kiểm định mô hình hồi quy
Phân tích hồi quy nhằm khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu,
kiểm định các giả thuyết để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tác
động đến biến phụ thuộc. Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định, bước
tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 5%
theo mô hình :
Y = β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 +….+βnxn+ α
Được thực hiện thông qua các thủ tục : Lựa chọn các biến đưa vào mô
hình hồi quy, đánh giá độ phù hợp của mô hình bằng hệ số xác định R2
điều
chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số R2
điều chỉnh có đặc điểm không phụ thuộc
vào số lượng biến đưa thêm vào mô hình và phù hợp để đánh giá mức độ phù
hợp của mô hình hồi quy bội.
Bước 3 : Kiểm tra vi phạm các giả định hồi quy
- Công cụ để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính là đồ thị phân tán phần
dư chuẩn hóa (Scatter) biểu thị tương quan giữa giá trị phần dư chuẩn hóa
(Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Pridicted
Value).
- Công cụ để kiểm tra giả định phần dư có phân phối chuẩn là đồ thị tần
số Histogram hoặc tần số P-P plot.
-Công cụ để kiểm tra giả định sai số của biến phụ thuộc có phương sai
không đổi là kiểm định Spearman.
- Công cụ được sử dụng để kiểm tra giả định không có tương quan giữa
các phần dư là đại lượng thống kê Durbin – Waston, hoặc đồ thị phân tán phần
dư chuẩn hóa (Scatter).
- Công cụ được sử dụng để phát hiện tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến là
độ chấp nhận của biến (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai (Variance
inflation factor –VIF). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008),

42. 31
quy tắc chung là VIF > 10 là dấu hiệu đa cộng tuyến. Hệ số Beta chuẩn hóa
được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, hệ số Beta chuẩn
hóa của biến nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó đến sự động lực
phụng sự công càng lớn.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong Chương 3, tác giả tập trung trình bày về phương pháp nghiên cứu
thông qua việc mô tả quy trình nghiên cứu, các bước nghiên cứu, cách thức thu
thập dữ liệu thông tin, sử dụng phương pháp định tính và định lượng để hoàn
chỉnh mô hình, xây dựng thang đo, mã hóa các câu hỏi, xác định kích thước mẫu
khảo sát. Giới thiệu sơ lược kỹ thuật và yêu cầu phân tích dữ liệu phần mềm
SPSS 20.0.

43. 32
CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày tổng quan về Quận 3, Ủy ban nhân dân phường
kết quả thống kê mô tả mẫu, kết quả phân tích các dữ liệu thu thập được từ khảo
sát để đưa ra kết quả kiểm định độ tin cậy, kiểm định sự phù hợp của các thang
đo, các kết quả đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực phụng
sự công của cán bộ, công chức.
4.1 Tổng quan về Quận 3 và đội ngũ cán bộ, công chức khối phƣờng
Quận 3 có tổng diện tích là 4.9 km2
. Tính đến thời điểm 01 tháng 4 năm
2019, Quận 3 có tổng dân số là 196.433 người. Là một trong những quận trung
tâm nội thành của Thành phố, Quận 3 có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc
giao lưu và phát triển kinh tế, văn hóa xã hội.
Hiện nay, Quận 3 có 14 phường. Địa bàn Quận 3 giáp ranh như sau:
- Phía Bắc giáp quận Phú Nhuận;
- Phía Đông giáp Quận 1, giới hạn bởi đường Hai Bà Trưng và đường
Nguyễn Thị Minh Khai;
- Phía Tây Nam giáp Quận 10, giới hạn bởi đường Cách Mạng Tháng
Tám
- Phía Nam giáp Quận 10, giới hạn bởi đường Lý Thái Tổ.
Trong những năm vừa qua, cơ cấu kinh tế Quận 3 đã chuyển biến theo
hướng tăng dần tỷ trọng giá trị gia tăng các ngành thương mại, dịch vụ; giảm
dần các ngành sản xuất để dần đưa Quận 3 trở thành trung tâm thương mại -
dịch vụ.
Các thiết chế văn hóa, giáo dục và đào tạo cho đến cơ sở hạ tầng ngày
càng hoàn chỉnh, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được nâng cao.
Nhiều cơ chế, chính sách của Thành phố được triển khai thực hiện tập trung vào
cải cách hành chính, nâng cao sự hài lòng của người dân và doanh nghiệp, quản
lý đô thị…giúp nâng cao hiệu quả công việc, mở rộng dân chủ. An ninh chính trị
và trật tự an toàn xã hội tiếp tục được giữ vững, hệ thống chính trị được củng cố,
kiện toàn.

44. 33
Ủy ban nhân dân phường do Hội đồng nhân dân phường bầu; là cơ quan
chấp hành của Hội đồng nhân dân phường, cơ quan hành chính nhà nước ở địa
phương, chịu trách nhiệm trước nhân dân, Hội đồng nhân dân phường và cơ
quan hành chính nhà nước cấp trên.
Ủy ban nhân dân phường chịu trách nhiệm chấp hành Hiến pháp, Luật,
các văn bản của cơ quan nhà nước cấp trên, Nghị quyết của Hội đồng nhân dân
nhằm đảm bảo thực hiện chủ trương, biện pháp phát triển kinh tế - xã hội, củng
cố quốc phòng an ninh và thực hiện các chính sách khác trên địa bàn.
Tính đến ngày 01 tháng 6 năm 2019, tổng số lượng cán bộ, công chức
đang công tác tại 14 phường trên địa bàn Quận 3 là 264 người.Ủy ban nhân dân
quận đã quán triệt đến các phường thực hiện nghiêm túc các quy định về quản lý
công chức phường, thường xuyên nâng cao nhận thức, ý thức tự quản lý của mỗi
công chức trong từng đơn vị.
4.2. Đặc điểm mẫu khảo sát
Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 300 phiếu, điều tra, khảo sát cán bộ,
công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân 14 phường trên địa bàn Quận 3.
Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 285 phiếu. Sau khi kiểm tra có 12 phiếu
không đạt yêu cầu bị loại ra (do thông tin trả lời không đầy đủ hoặc trả lời giống
nhau hết). Tổng số phiếu đạt yêu cầu để thực hiện phân tích là 273 phiếu, đạt
tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu.
Qua khảo sát cho thấy đối tượng khảo sát là nam giới với 161 người,
chiếm 59%, nữ giới với 112 người chiếm 41%. Cán bộ, công chức được khảo sát
trong độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi là 122 người chiếm tỷ lệ cao nhất với 44.7%, trên
40 tuổi là 67 người với tỷ lệ 24.5% và dưới 30 tuổi là 84 người chiếm tỷ lệ
30.8%. Đa số cán bộ, công chức được khảo sát có trình độ Đại học chiếm
42.1%.
Có 33 Chủ tịch/Phó Chủ tịch phường và tương đương được khảo sát,
chiếm 12%, còn lại là công chức. Về thâm niên công tác, cán bộ, công chức có
thâm niên dưới 05 năm chiếm 17.2%, từ 5 năm đến 10 năm chiếm 27.5%, từ 10
năm đến 15 năm chiếm 34.3% và trên 15 năm chiếm 21%. Nhìn chung, mẫu

45. 34
khảo sát có các đặc điểm khá tương đồng với số liệu thống kê của tổng thể cán
bộ, công chức đang công tác tại Quận 3.
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát
Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ trọng
Giới tính
Nam 161 59%
Nữ 112 41%
Độ tuổi
Dưới 30 tuổi 84 30.8%
Từ 30 đến 40 tuổi 122 44.7%
Trên 40 tuổi 67 24.5%
Trình độ học vấn
Trung cấp, Cao
đẳng
115 42.1%
Đại học 158 53.5%
Sau đại học 12 4.4%
Vị trí công tác
Công chức 240 88%
Chủ tịch/Phó Chủ
tịch
33 12%
Thâm niên công
tác
Dưới 5 năm 47 17.2%
Từ 5 năm đến 10
năm
75 27.5%
Từ 10 năm đến 15
năm
94 34.3%
Trên 15 năm 57 21%
Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát
4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Như đã trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố với 26 biến
đo lường về tác động của các yếu tố đến động lực phụng sự công. Hệ số
Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ
và tương quan giữa các biến quan sát. Theo đó, chỉ những biến có hệ số tương
quan biến tổng lớn hơn 0.3 và có hệ số Alpha lớn hơn 0.6 mới được xem là chấp
nhận được và thích hợp đưa vào các bước phân tích tiếp theo.
4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Mục tiêu rõ ràng
Tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha đối với thang đo Mục tiêu rõ
ràng. Kết quả tại Bảng 4.2 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.817 và