Luận Văn Thạc Sĩ Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Tmcp Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------------------------
NGUYỄN THỊ HẢI VÂN
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------------------------
NGUYỄN THỊ HẢI VÂN
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
(Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340201
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ TẤN PHƢỚC
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI C M ĐO N
Luận văn này chưa từng được trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một
trường đại học nào. Trong luận văn không có các nội dung đã được công bố trước
đây, kết quả nghiên cứu là trung thực, ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn đầy
đủ.
TP. HCM, ngày.....tháng ....năm 2019
Nguyễn Thị Hải Vân

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI C M ĐO N
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ......................................................................1
1.1 Sự cần thiết của vấn đ nghi n cứu.................................................................1
1.2 ục ti u và câu h i nghi n cứu...........................................................................2
1.3 Thời gian nghi n cứu......................................................................................3
1.4 Phư ng pháp nghi n cứu.................................................................................3
1.5 nghĩa của đ tài...............................................................................................3
1.6 Kết cấu của luận văn......................................................................................3
Tóm tắt chƣơng 1..................................................................................................4
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TR NH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TR NH CỦ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .............................................5
2.1 Những quan điểm c bản v cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.....................5
2.2 Các l thuyết nghi n cứu năng lực cạnh tranh ................................................7
2.3 Tổng quan các nghi n cứu trước đây ...........................................................11
2.4 Tổng quan các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
thư ng mại..............................................................................................................13
2.5 ô h nh nghi n cứu năng lực cạnh tranh của Ngân hàng T CP ầu tư và
Phát triển Việt Nam...............................................................................................19
Tóm tắt chƣơng 2................................................................................................21

5. CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TR NH CỦ NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT N M.....................................22
3.1 Giới thiệu chung v Ngân hàng T CP ầu tư và Phát triển Việt Nam...........22
3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng T CP ầu tư và Phát triển
Việt Nam ...............................................................................................................29
Tóm tắt chƣơng 3................................................................................................36
CHƢƠNG 4: PHƢƠNG PHÁP Ữ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHI N CỨU .....37
4.1 Tr nh tự tiến hành nghi n cứu ......................................................................37
4.2 Phân tích vấn đ nghi n cứu .........................................................................41
4.3 Thảo luận kết quả nghi n cứu ......................................................................59
Tóm tắt chƣơng 4................................................................................................61
CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG C O NĂNG LỰC CẠNH TR NH CỦ
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT N M.........................62
5.1 xuất kiến nghị ..............................................................................................62
5.2 Hạn chế của đ tài và hướng nghi n cứu tiếp theo .......................................67
Tóm tắt chƣơng 5................................................................................................69
KẾT LUẬN..............................................................................................................70
TÀI LIỆU TH M KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6
PHỤ LỤC 7
PHỤ LỤC 8
PHỤ LỤC 9
PHỤ LỤC 10
PHỤ LỤC 11
PHỤ LỤC 12

6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT TỪ ĐẦY ĐỦ
Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
ATM Automated Teller Machine/ Máy rút tien tự động
CN Chi nhánh
CNTT Công nghệ thông tin
CTG Ngân hàng Thư ng mại Cổ phần Công thư ng Việt Nam
DN Doanh nghiệp
FDI Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
H QT Hội đồng quản trị
KHKD Kế hoạch kinh doanh
MBBank Ngân hàng Thư ng mại Cổ phần Quân ội
NHNN Ngân hàng nhà nước
NHTM Ngân hàng thư ng mại
NL Năng lực
NLCT Năng lực cạnh tranh
PGD Phòng giao dịch
POS Point of sale / Máy chấp nhận thanh toán thẻ
ROA Return on Assets/ Tỷ số lợi nhuận ròng tr n tài sản
ROE Return on Equity/ Tỷ số lợi nhuận tr n vốn chủ sở hữu
SME Doanh nghiệp vừa và nh
TCTD Tổ chức tín dụng
Techcombank Ngân hàng Thư ng mại Cổ phần Kỹ thư ng Việt Nam
TMCP Thư ng mại cổ phần
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
VPBank Ngân hàng Thư ng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng
VCB Ngân hàng Thư ng mại Cổ phần Ngoại thư ng Việt Nam

7. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo ma trận SWOT
Bảng 4.1 Hệ số Cronbach’s Alpha cho thang đo của mô hình
Bảng 4.2 Ma trận xoay nhân tố biến độc lập
Bảng 4.3 Kiểm tra KMO và Bartlett biến độc lập
Bảng 4.4 Tổng phư ng sai trích biến độc lập
Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố (sau khi loại biến NTH4) biến độc lập
Bảng 4.6 Kiểm tra KMO và Bartlett biến phụ thuộc
Bảng 4.7 Tổng phư ng sai trích biến phụ thuộc
Bảng 4.8 Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc
Bảng 4.9 Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo
Bảng 4.10 Ma trận tư ng quan ở mức nghĩa 0.01 với kiểm định (2 – tailed)
Bảng 4.14 Tóm tắt mô hình
Bảng 4.15 Anova
Bảng 4.16 Hệ số hồi quy

8. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Mô h nh kim cư ng năng lực cạnh tranh theo Michael Porter
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu
Hình 3.1 Biểu đồ giá trị tổng thu nhập của BIDV 2013 – 2018
Hình 3.2 Biểu đồ lợi nhuận trước thuế của BIDV 2013 – 2018
Hình 3.3 Biểu đồ giá trị tổng tài sản của BIDV 2013 – 2018
Hình 3.4 Biểu đồ giá trị vốn chủ sở hữu của BIDV 2013 – 2018
Hình 3.5 Biểu đồ lợi nhuận sau thuế của BIDV 2013 – 2018
Hình 4.11 Ðồ thị phân tán Scatter Plot
Hình 4.12 Biểu đồ tần số Histogram
Hình 4.13 Biểu đồ P-P Plot

9. TÓM TẮT
 Tiêu đề: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Ðầu
tư và Phát triển Việt Nam.
 Tóm tắt: Trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng
gay gắt và việc giữ vững được vị thế vốn có trong ngành đã trở n n khó khăn h n bao
giờ hết. Làm thế nào để các NHTM nói chung và các chi nhánh ngân hàng BIDV nói
riêng có thể duy tr , phát huy được lợi thế, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình là
bài toán khó đang rất cần các nhà quản trị t m ra đáp án. Luận văn nghiên cứu và đo
lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV. Các
phư ng pháp định lượng, định tính được sử dụng kết hợp trong nghiên cứu. Vận
dụng mô h nh đánh giá các nhân tố nội tại của Thompson, Strickland & Gamble
(2007), nghiên cứu đã chỉ ra 7 nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
ngân hàng TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt Nam theo mức độ giảm dần là: Năng
lực phát triển mạng lưới; Năng lực quản trị đieu hành; Năng lực marketing; Năng
lực nguồn nhân lực; Năng lực chất lượng và dịch vụ; Năng lực cạnh tranh lãi suất,
Năng lực uy tín thư ng hiệu. Qua đó, luận văn đe xuất các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV trong thời gian tới với ban quản trị đieu
hành, đây cũng là công cụ tham khảo cho các đ n vị khác.
 Từ khoá: năng lực cạnh tranh, ngân hàng, nhân tố ảnh hưởng.

10. ABSTRACT
 Title: Factors affecting the competitiveness of Vietnam Joint Stock Commercial
Bank for Investment and Development.
 Abstract: In the trend of integration and globalization, there has been increasingly
fierce competition between commercial banks. Therefore, maintaining the inherent
position in the industry has become more difficult than ever. How to make
commercial banks in general and BIDV bank branches in particular can maintain
and promote their advantages, improve their competitiveness is a very difficult
problem that need administrators to find the solutions. This study aims at exploring
and measuring the factors affecting the competitiveness of BIDV. Quantitative and
qualitative methods are used in combination. Applying the intrinsic factors
evaluation model of Thompson, Strickland & Gamble (2007), this study has pointed
out 7 factors affecting the competitiveness of Vietnam Bank for Investment and
Development Bank by decreasing level are: Network development capacity;
Executive management capacity; Marketing capacity; Human resources capacity;
Quality and service capacity; Interest rate competition capacity, Brand reputation
capacity. Thereby, this study proposes solutions to improve the competitiveness of
BIDV in the coming time with the management board, this is also a reference tool
for other units.
 Keywords: competitiveness, commercial banks, influencing factors.

11. 1
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 Sự cần thi t củ vấn nghi n cứu
Trong những năm qua, đặc biệt từ năm 2011 đến nay, ngành Ngân hàng Việt
Nam đã có những bước chuyển mình đột phá, tiến sâu hơn vào quá trình hội nhập
quốc tế. Việc trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), gia
nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) và tham gia vào Hiệp định Ðối tác Kinh tế
Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) đã mở ra nhieu cơ hội đối với hệ thống
ngân hàng Việt Nam, giúp phát huy được vai trò quan trọng của ngành trong việc
khơi thông những dòng chảy ve vốn, đầu tư và các dịch vụ tài chính để phục vụ
tăng trưởng kinh tế.
Bên cạnh những lợi ích không thể phủ nhận, xu thế hội nhập cũng đặt ra
không ít thách thức cho ngành ngân hàng trong quá trình đieu chỉnh và cải cách để
tiến đến một hệ thống ngân hàng phát triển ben vững và ổn định. Hội nhập quốc tế
buộc các ngân hàng trong nước phải hoạt động theo nguyên tắc thị trường, nâng cao
năng lực cạnh tranh, nâng cao năng lực quản trị và nhất là đổi mới mô hình hoạt
động theo hướng phù hợp với nội lực của các ngân hàng thương mại, với pháp luật
Việt Nam và tiệm cận thông lệ quốc tế.
Theo đe án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2025 và định hướng đến
năm 2030, Chính phủ đã chỉ đạo phải cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn
diện, xây dựng được hệ thống các tổ chức tín dụng hiện đại, đạt tr nh độ tiên tiến
trong khu vực, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế ve hoạt động ngân hàng, có
khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Từ các yêu cầu tr n và đứng trước các cơ hội và thách thức trong từng thời
điểm, việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh nhằm giúp hệ
thống ngân hàng thương mại Việt Nam đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế và hội
nhập quốc tế sâu rộng, ben vững là vấn đe trọng tâm hiện nay.
Ngân hàng TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được đánh giá là một
trong những ngân hàng hàng đầu của Việt Nam. Tuy nhiên cùng với sự phát triển ngày

12. 2
càng đa dạng ve các loại h nh dịch vụ tài chính th cuộc cạnh tranh lôi kéo khách hàng
ngày càng gay gắt và việc giữ vững được vị thế vốn có trong ngành đã trở nên khó
khăn hơn bao giờ hết. Làm thế nào để các NHTM nói chung và các chi nhánh ngân
hàng BIDV nói riêng có thể duy tr , phát huy được lợi thế, nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình giữa số đông các ngân hàng chính là bài toán khó đang rất cần các nhà
quản trị t m ra đáp án. Do đó, tác giả lựa chọn đe tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt Nam” để làm luận văn
tốt nghiệp thạc sĩ.
1.2 Mục ti u v c u hõi nghi n cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, xác định và đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của ngân hàng BIDV.
Thứ hai, trên cơ sở xác định các nhân tố ảnh hưởng, thông qua liên hệ thực
tiễn để hàm ý các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trong
thời gian tới.
1.2.2 Câu hõi nghiên cứu
Ðể giải quyết mục tiêu nghiên cứu, luận văn dự kiến trả lời các câu hỏi
nghiên cứu sau:
Thứ nhất, những nhân tố nào sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân
hàng TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt Nam?
Thứ hai, từ kết quả nghiên cứu, các hàm ý nào là phù hợp cho ngân hàng
TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt Nam để nâng cao năng lực cạnh tranh?
1.2.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: đối tượng nghiên cứu của luận văn là các nhân tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt Nam.
Phạm vi: BIDV có địa bàn hoạt động và mạng lưới khá rộng với 191 chi
nhánh trên cả nước và ở nước ngoài. Tuy nhiên thị phần tại TP. HCM chiếm tỷ
trọng cao nhất trong toàn hệ thống (36 chi nhánh), do đó tác giả giới hạn phạm vi
nghiên cứu tập trung ở các chi nhánh trên địa bàn TP. HCM, thành lập trước năm

13. 3
2013 vì đây là những chi nhánh lớn của hệ thống ngân hàng BIDV, kinh qua các
năm đã thể hiện sự phát triển vững mạnh, đáp ứng được các tiêu chí nghiên cứu.
1.3 Thời gian nghiên cứu
Phạm vi thời gian nghiên cứu là 6 năm, từ 2013 - 2018.
1.4 Phƣơng ph p nghi n cứu
1.4.1 Phƣơng ph p ịnh lƣợng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện theo trình tự các bước
cụ thể từ quá trình thu thập dữ liệu, xử lý dữ liệu và thực hiện các phân tích kiểm
định để cho ra các kết quả nghiên cứu cần thiết để phục vụ đe tài nghiên cứu.
1.4.2 Phƣơng ph p ịnh tính
Phương pháp thống kê được sử dụng để thống kê các số liệu liên quan đến
hoạt động của BIDV.
Phương pháp mô tả được sử dụng để mô tả thực trạng hoạt động của BIDV.
1.5 Ý ngh củ t i
Luận văn là một công trình nghiên cứu khoa học nhằm:
Tóm lược một cách hệ thống các lý thuyết ve năng lực cạnh tranh ứng dụng
trong ngành ngân hàng.
Xác định và đo lường được tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng của các nhân
tố đến năng lực cạnh tranh của BIDV. Ðieu này rất có ý nghĩa ứng dụng trong giai
đoạn hiện nay.
1.6 K t cấu của luận văn
Luận văn gồm 05 chương:
Chương 1: Giới thiệu đe tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết ve cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
thương mại.
Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ðầu tư và Phát
triển Việt Nam.
Chương 4: Phương pháp, dữ liệu và kết quả nghiên cứu.

14. 4
Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ðầu tư
và Phát triển Việt Nam.
Tóm tắt chƣơng 1
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan nen tảng của nghiên cứu thông qua
mô tả ngắn gọn ve sự cần thiết của vấn đe nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên
cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu đồng thời nêu lên
những đóng góp, ý nghĩa của đe tài nghiên cứu. Ngoài ra, chương này cũng trình
bày tóm lược cấu trúc của bài nghiên cứu mà nội dung cụ thể sẽ được trình bày ở
các chương tiếp theo.

15. 5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TR NH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
2.1 Những qu n iểm cơ bản ve cạnh tr nh v năng lực cạnh tranh
2.1.1 Các khái niệm chung ve cạnh tranh
“Cạnh tranh” là một thuật ngữ được nhắc đến trong nhieu lĩnh vực kinh tế,
thương mại chính trị… Sự xem xét từ nhieu góc độ với nhieu đối tượng khác nhau
dẫn đến việc xuất hiện rất nhieu khái niệm khác nhau ve “cạnh tranh”. Ve khía cạnh
kinh tế, “cạnh tranh” được hiểu qua một số khái niệm sau:
Trong kinh tế chính trị học, cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua ve kinh tế
giữa những chủ thể trong nen sản xuất hàng hoá nhằm giành giật những đieu kiện
thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc ti u dùng hàng hoá để từ đó thu được nhieu
lợi ích nhất cho mình.
Từ điển bách khoa của Việt Nam định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh
là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân,
các nhà kinh doanh trong nen kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu
nhằm giành các đieu kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.”
Theo Michael Porter (1990), cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hoá lợi nhuận trong
ngành theo chieu hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Nhìn chung, trong nen kinh tế thị trường cạnh tranh được xem như một đieu
kiện, một yếu tố kích thích các chủ thể tham gia giành giật những đieu kiện thuận
lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thu ve lợi ích tối ưu nhất.
2.1.2 C c h i niệm chung ve năng lực cạnh tr nh
Theo Hoàng Thị Thanh Hằng (2012), năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả
năng duy trì và nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới,
thu hút khách hàng và sử dụng có hiệu quả các yếu tố đầu vào và đầu ra nhằm đạt
hiệu quả kinh tế cao và ben vững. Ðó là việc khai thác, sử dụng nội lực và lợi thế

16. 6
bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ hấp dẫn khách hàng, chiếm lĩnh thị
phần và nâng cao vị thế của công ty trên thị trường.
Trên thế giới, định nghĩa ve năng lực cạnh tranh cũng được xem xét bởi một
số quan điểm như sau:
Diễn đàn cao cấp ve cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát
triển kinh tế (OECD) đã định nghĩa ve năng lực cạnh tranh cho cả doanh nghiệp,
ngành và quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp,
ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong đieu
kiện cạnh tranh quốc tế”.
Garelli (2005) nhận định: “Năng lực cạnh tranh là năng lực tức thì và tương
lai của doanh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với
một mức giá và chất lượng vượt trội hơn các đối thủ bên trong và ngoài nước”.
Theo Michael Porter (2009) thì năng lực được hiểu là khả năng làm tốt nhất
một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc
theo một phương thức nào đó. Nói cách khác, có thể diễn đạt năng lực là sở trường,
là thế mạnh của công ty. Nó bao gồm cả phần “mem” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả
những nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám, ở đây không thể hiểu bằng số
lượng hay bằng cấp của lực lượng nhân sự, mà phải hiểu là khả năng, kỹ năng của
những nhân sự đó.
Tuy có sự khác biệt trong diễn đạt nhưng các quan niệm trên cũng có những
nét tương đồng ve nội dung, có thể khái quát năng lực cạnh tranh là thực lực và lợi
thế của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc thoả mãn tốt nhất các nhu cầu của
khách hàng để thu ve lợi nhuận tối đa.
2.1.3 Cạnh tr nh trong l nh vực tài chính ngân hàng
Xét trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, Nguyễn Thanh Phong (2010) cho
rằng: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng mà do chính ngân hàng tạo ra
trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị
phần, gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất
lợi của môi trường kinh doanh”.

17. 7
Kinh doanh ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, đòi hỏi sự quản
lý chặt chẽ của các cơ quan quản lý (Chính phủ, NHNN...) thông qua Luật, quy định
và các đieu kiện ràng buộc khác nhau, mang tính hệ thống cao và có mối tương tác
dây chuyen. Mặc dù giữa các NHTM luôn có sự cạnh tranh gay gắt nhưng vẫn phải
đảm bảo một sự hỗ trợ hợp tác nhất định nhằm đảm bảo duy trì sức mạnh hoạt động
và phát triển chung của toàn hệ thống, toàn ngành. Ðặc thù của ngành là sản phẩm
dịch vụ hay giá cả giữa các ngân hàng với nhau có rất ít sự khác biệt do đó muốn
tạo ra được sức mạnh cạnh tranh hiệu quả và ben vững, các NHTM rất cần chú
trọng nâng cao nguồn nội lực của bản thân ngân hàng mình.
2.2 C c lý thuy t nghiên cứu năng lực cạnh tranh
2.2.1 M h nh im cƣơng củ Mich el Porter
Michael Porter (2008) đã đe xuất mô hình phân tích các nhân tố quyết định
năng lực cạnh tranh của một quốc gia, đồng thời đánh giá một quốc gia hay vùng
lãnh thổ có môi trường kinh doanh lành mạnh hay không. Mô hình này hay còn gọi
là mô hình kim cương gồm 4 nhân tố tác động qua lại lẫn nhau:
H nh 2.1 M h nh im cƣơng năng lực cạnh tr nh theo Mich el Porter
(Nguon: Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh quốc gia. HCM: NXB Trẻ)
Thứ nhất, chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các quy định, quy
tắc ảnh hưởng đến việc hình thành, quản lý và tổ chức trong các công ty. Tùy vào
đieu kiện của quốc gia hay vùng lãnh thổ, các quy định, quy tắc, cơ chế khuyến

18. 8
khích và áp lực chi phối loại hình, mức độ cạnh tranh địa phương tạo ra những ảnh
hưởng lớn tới chính sách thúc đẩy năng suất. Chính đieu này sẽ tạo nên những
thuận lợi và bất lợi cho các công ty, các ngành công nghiệp trong quốc gia hay vùng
lãnh thổ, là tien đe tạo nên lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.
Thứ hai, đieu kiện đầu vào sẵn có: Ðieu kiện sẵn có của môi trường kinh
doanh một quốc gia, vùng lãnh thổ bao gồm tính hiệu quả, chất lượng và sự chuyên
môn hóa của các đieu kiện sẵn có cho doanh nghiệp tại quốc gia hay vùng lãnh thổ
đó. Các đieu kiện này sẽ có tác động đến khả năng sáng tạo và năng suất lao động,
bao gồm các nguồn lực như sau: vốn, con người, cơ sở hạ tầng vật chất và hành
chính, công nghệ thông tin, tài nguyên thiên nhiên... Các yếu tố này sẽ được dung
hòa, kết hợp với nhau một cách đầy đủ để tạo sơ sở hình thành lợi thế cạnh tranh.
Thứ ba, các đieu kiện ve nhu cầu: Nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới quy mô
và tăng trưởng thị trường đồng thời liên quan đến cả tính chất khách hàng vì vậy nó
ảnh hưởng đến nhu cầu cải tiến và phát triển sản phẩm. Ðó là nhu cầu và sự yêu
thích của người tiêu dùng tạo nên một phạm vi và ảnh hưởng không chỉ đối với một
quốc gia hay vùng lãnh thổ mà còn lan tỏa ra phạm vi toàn cầu. Nhìn chung, môi
trường kinh doanh lành mạnh sẽ có mức cầu cao từ các nhóm khách hàng địa
phương phức tạp, do đó buộc các doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ
chất lượng cao hơn mới có khả năng thành công.
Thứ tư, các ngành hỗ trợ có liên quan: tất cả các ngành công nghiệp trong
một quốc gia hay vùng lãnh thổ đeu có tác động qua lại lẫn nhau, một ngành công
nghiệp phát triển mạnh mẽ và thành công có thể tạo lợi thế rất lơn cho các ngành
khác phát triển theo, hay lại tạo bất lợi cho một ngành khác. Ðể có được sự thành
công của môi trường kinh doanh vi mô cần có được số lượng lớn nhà cung cấp có
năng lực tại địa phương và thay vì từng ngành công nghiệp riêng lẻ cần có các cụm
ngành, sự phát triển mạnh mẽ của các cụm ngành sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh của
quốc gia hay vùng lãnh thổ đó.
2.2.2 Ma trận SWOT

19. 9
SWOT là một công cụ quan trọng được các nhà quản trị sử dụng trong phân
tích và hoạch định các chiến lược cho doanh nghiệp. SWOT biểu hiện bốn nhóm
vấn đe cốt lõi cho công tác quản trị nói chung và cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh nói riêng. Bốn nhóm vấn đe cốt lõi là: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu
(Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats). Chiến lược kinh doanh
sẽ được xây dựng dựa trên sự kết hợp của các yếu tố. Tuỳ từng thời điểm mà mỗi
chiến lược được lựa chọn áp dụng khác nhau.
Chi n lƣợc S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong khai thác cơ
hội. Ðây là chiến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ
hội thành công cao mà không tốn nhieu công sức. Thường tương ứng với chiến lược
ngắn hạn.
Chi n lƣợc W-O: tranh thủ các cơ hội bên ngoài khắc phục điểm yếu. Việc
sử dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhieu nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội.
Nhieu khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn. Thường tương ứng
với chiến lược trung hạn.
Chi n lƣợc S-T: sử dụng điểm mạnh bên trong để hạn chế nguy cơ. Hạn chế
nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại
tới DN. DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực. Thường tương ứng
với chiến lược ngắn hạn.
Chi n lƣợc W-T: là chiến lược khắc phục các điểm yếu phòng ngừa các mối
đe dọa bên ngoài. Nguy cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt
phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy
cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu. Là một chiến lược phòng thủ.

20. 10
ảng 2.2. C c chi n lƣợc cạnh tranh theo ma trận SWOT
Môi trường bên trong
Ðiểm mạnh ( S ) Ðiểm yếu ( W )
Môi
trường
bên
ngoài
Cơ
hội
(
O
)
SO: sử dụng điểm mạnh bên
trong khai thác cơ hội.
WO: Vượt qua những điểm
yếu bằng cách tận dụng cơ hội
bên ngoài
Thách
thức
(
T
)
ST: sử dụng điểm mạnh bên
trong để hạn chế nguy cơ.
WT: Khắc phục các điểm yếu
phòng ngừa các mối đe dọa
bên ngoài.
(Nguon: Fred R David, 2006. Khái lu¾n về quản trị chiến lược. NXB Thống Kê HN)
2.2.3 M h nh nh gi c c nh n tố nội tại n năng lực cạnh tranh của
Thompson, Strickland & Gamble (2007)
Thompson, Strickland & Gamble (2007) đã đe xuất các nhân tố nội tại ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh (NLCT) tổng thể của một DN dựa trên 10 yếu tố
như: (1) hình ảnh/uy tín, (2) công nghệ, (3) mạng lưới phân phối, (4) khả năng phát
triển và đổi mới sản phẩm, (5) chi phí sản xuất, (6) dịch vụ khách hàng, (7) nguồn
nhân lực, (8) tình hình tài chính, (9) trình độ quảng cáo, (10) khả năng quản lý thay
đổi. Nghiên cứu xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN và đánh giá nó
dựa trên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các DN.
Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ giúp các DN đánh giá được năng lực
cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên
trên thị trường mục tiêu từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Phương pháp này cho phép xác định yếu tố

21. 11
năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì củng cố thêm và yếu tố nào cần phải xây
dựng, để từ đó đe ra các giải pháp thích hợp.
2.3 Tổng quan các nghiên cứu trƣớc đây
2.3.1 Tổng quan các nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Nghiên cứu của Aboagye-Debrah (2007) ve “Tình hình cạnh tranh, tăng
trưởng và hiệu quả của ngành ngân hàng tại Ghana” đã phân tích các yếu tố cạnh
tranh ve thị phần cho vay, huy động vốn và mức độ tập trung thị trường của các
ngân hàng thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Tác giả đã
đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng tại Ghana dựa trên các tiêu
chí CAMEL. Kết quả nghiên cứu cho thấy tốc độ gia tăng quy mô tài sản có tác
động tới kết quả kinh doanh của ngân hàng. Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu này
là mới đánh giá năng lực cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các ngân hàng
thương mại tại Ghana dựa trên các chỉ tiêu tài chính mà chưa đánh giá trên các
nguồn lực khác của ngân hàng tạo nên năng lực cạnh tranh của NHTM.
Nghiên cứu của tác giả Sauka (2014) ve “Đo lường NLCT của các công ty ở
Latvia” đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đến NLCT cấp công ty, bao gồm: (1) năng
lực tiếp cận các nguồn lực; (2) năng lực làm việc của nhân viên; (3) nguồn lực tài
chính; (4) nhiến lược kinh doanh; (5) tác động của môi trường; (6) năng lực kinh
doanh so với đối thủ; (7) sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc. Kết quả của
nghiên cứu được đánh giá trong bối cảnh tại Latvia ve các công ty nói chung, mà
không phân biệt lĩnh vực hoạt động nên kết quả sẽ hạn chế khi áp dụng vào các
nước có nen kinh tế phát triển cũng như những công ty có ngành nghe khác. Ngoài
ra, nghiên cứu chỉ sử dụng phương pháp thống kê và đưa ra nhận xét dựa trên giá trị
trung bình.
2.3.2 Tổng quan các nghiên cứu tại Việt Nam
Tại Việt Nam cũng đã có rất nhieu nghiên cứu ve năng lực cạnh tranh của
các NHTM dưới nhieu góc độ khác nhau. Tuy nhiên đa phần các nghiên cứu chỉ đe
cập đến các nhân tố ảnh hưởng mà chưa lượng hoá mức độ tác động của chúng đến

22. 12
năng lực cạnh tranh để từ đó đe xuất những giải pháp có tính ứng dụng cao vào thực
tiễn. Một số nghiên cứu có thể kể đến như:
Nghiên cứu của Trịnh Quốc Trung (2004) đã phân tích năng lực cạnh tranh
của NHTM Việt Nam trên các khía cạnh: sản phẩm; chất lượng sản phẩm – dịch vụ;
giá cả của sản phẩm dịch vụ; yếu tố tạo thuận tiện cho khách hàng (mạng lưới; thời
gian phục vụ; phong cách và kỹ năng phục vụ, gia tăng sự lựa chọn cho khách
hàng); các hoạt động marketing; công nghệ hiện đại, thu hút nhân viên. Tuy nhiên,
đe tài chỉ dừng lại phân tích định tính truyen thống mà chưa xác định được sự ảnh
hưởng của từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, đe tài chưa xây
dựng thang đo cho từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.
Nguyễn Kim Thài (2012), “Năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Long An trong điều kiện hội nh¾p kinh tế
quốc tế”, tác giả đã nghiên cứu ve năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh ong An, từ đó đe ra các giải pháp giúp
ngân hàng này nâng cao năng lực cạnh tranh trong đieu kiện hội nhập kinh tế. uận
án tập trung nghiên cứu toàn diện các khía cạnh ve năng lực cạnh tranh và phạm vi
của một chi nhánh ngân hàng thương mại nhà nước.
Ðỗ Thị Tố Quyên (2014), “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”, tác giả đã làm sáng tỏ và phát triển các vấn
đe lý luận ve đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM: khái niệm, đặc điểm,
vai trò các yếu tố ảnh hưởng, vốn và nội dung đầu tư. uận án đã chỉ ra nội dung
đầu tư, cơ cấu sử dụng vốn đầu tư phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh, công cụ
cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Ðồng thời tác giả đã xây dựng quy trình và hoàn
thiện hệ thống bộ chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả đầu tư và đe ra các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM. Tác giả tập trung nghiên cứu NHTM
Vietcombank, tuy nhiên ngân hàng này có những đặc điểm khác so với ngân hàng
TMCP Ðầu Tư và Phát Triển Việt Nam và các ngân hàng TMCP khác.
Ðoàn Việt Dũng (2015), “Lý thuyết cấu trúc cạnh tranh ngành với việc nâng
cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay”, tác giả

23. 13
đã hệ thống hóa các lý luận chung ve năng lực cạnh tranh nói chung và năng lực
cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng nói riêng để đưa ra quan điểm chung
ve năng lực cạnh tranh. Ðồng thời, tác giả dựa trên số liệu thứ cấp của hệ thống
NHTM giai đoạn 2008 - 2013 để đo lường mức độ cạnh tranh trong ngành Ngân
hàng tại Việt Nam.
Nguyễn Tú (2015), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương
mại cổ phần Quốc Tế trên thị trường Việt Nam”, tác giả đã phân tích các trường
phái quan điểm ve cạnh tranh nói chung và năng lực cạnh tranh của NHTM nói
riêng, tổng hợp 4 nhóm tiêu chí để đo lường N CT làm cơ sở cho quá trình nâng
cao NLCT của NHTM là Sức mạnh nội tại; Sản phẩm dịch vụ; Lợi nhuận; Thị
phần, khách hàng và thương hiệu.
Nguyễn Văn Thụy (2015), “Ảnh hưởng của nhân tố năng lực cạnh tranh đến
kết quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn
TP.HCM”. Ðây là nghiên cứu đầu tiên ứng dụng phương pháp định lượng một cách
hệ thống nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Kết quả
nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng quản trị rủi ro có tác động mạnh nhất đến kết
quả kinh doanh, tiếp đến là khả năng marketing, khả năng tài chính, khả năng quản
trị, khả năng phục vụ và cuối cùng là khả năng đổi mới sản phẩm.
2.4 Tổng quan các nhân tố ảnh hƣởng đ n năng lực cạnh tranh của Ngân
h ng thƣơng mại
Theo quan điểm của tác giả thì nội lực vững mạnh là tien đe cơ sở để một
NHTM tạo ra cho mình năng lực cạnh tranh ben vững. Trên cơ sở kết hợp lý thuyết
mô hình kim cương của Michael Porter, ma trận SWOT, mô hình đánh giá các nhân
tố nội tại của Thompson, Strickland & Gamble và các mô hình đã được xây dựng
trong các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây, tác giả tóm lược các nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại tại Việt Nam như
sau:
2.4.1 Nhân tố năng lực quản trị đieu h nh
Năng lực quản trị đieu hành của ban lãnh đạo ngân hàng thương mại có ý

24. 14
nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của chính ngân hàng đó, thể
hiện qua khả năng định hướng chiến lược hoạt động (hoạch định, chỉ đạo thực hiện
và đánh giá chiến lược), thiết lập bộ máy quản lý, xây dựng văn hóa ngân hàng, xây
dựng và vận hành bộ máy nhân sự hiệu quả… hướng đến mục tiêu hoạt động ngân
hàng một cách trơn tru và tăng trưởng ben vững. Với ngành ngân hàng có đặc thù là
rủi ro cao và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đe quản trị lại càng có ý nghĩa quan
trọng, đặc biệt ở một nước có nen kinh tế đang phát triển như Việt Nam. Theo Viện
quản trị Úc (Australian Instituted of Management – AIM, 2013), các tiêu chí đánh
giá năng lực quản trị đieu hành gồm:
 Tầm nhìn chiến lược: Ban quản trị đieu hành của một ngân hàng cần có một
tầm nhìn sâu rộng, rõ ràng và truyen được cảm hứng cho tổ chức, đồng thời
xác định cách tốt nhất để hướng đến mục tiêu, sứ mệnh của ngân hàng; thể
hiện một quan điểm, hiểu biết ve thị trường toàn cầu và suy nghĩ toàn cầu.
(AMCI, 2012, 2013; Kivipold & Vadi, 2010). Ðây sẽ là vũ khí rất lợi hại
giúp họ phát huy sức mạnh của người chỉ huy, đưa hệ thống vận hành tốt và
đúng định hướng phát triển.
 ãnh đạo hiệu quả: thể hiện thông qua việc đảm bảo định hướng tổ chức và
phòng ban, có khả năng quản lý rủi ro và linh hoạt, trong khi liên tục phấn
đấu cho thành tích xuất sắc và cải tiến liên tục (Morrill, 2007).
 ãnh đạo con người: Lập kế hoạch nguồn lực, quản lý và phát triển nhân tài
là phần không thể thiếu trong quản trị đieu hành. Khuyến khích nâng cao giá
trị của người lao động trong doanh nghiệp (Bolden, 2011).
 Khả năng tổ chức: thể hiện quá trình xây dựng nen văn hoá của sự đổi mới và
nghiên cứu tập trung vào cải tiến liên tục và đào tạo cho cả cá nhân và tổ
chức, ứng dụng có hiệu quả các biện pháp quản lý tốt nhất để đạt được mục
tiêu của tổ chức (Hiller và cộng sự, 2006).
2.4.2 Nhân tố năng lực nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong một NHTM là toàn bộ lực lượng cán bộ nhân viên của
ngân hàng đó. Nguồn nhân lực được nhìn nhận mang tính tiem năng không chỉ biểu

25. 15
hiện ve quy mô mà còn bởi sự biến đổi, cải thiện không ngừng ve chất lượng.
 Ve quy mô: Nếu một NHTM có quy mô nhân sự lớn sẽ tạo ra được lợi thế
cạnh tranh trong việc phân bố mạng lưới rộng khắp, gia tăng thị phần, phục
vụ tốt cho khách hàng...do đó phải yêu cầu các ngân hàng có một lực lượng
nhân sự đủ lớn ve quy mô số lượng. Bên cạnh đó để phục vụ công tác quản
trị hiệu quả bên cạnh quy mô thì nguồn lực này cần phải đáp ứng đieu kiện
ve chất lượng và năng suất lao động nhằm mục đích tiết kiệm chi phí trong
hoạt động của ngân hàng.
 Ve chất lượng: Chất lượng nguồn nhân lực của NHTM thể hiện qua các tiêu
chí như trình độ văn hoá của đội ngũ lao động (trình độ học vấn và các kỹ
năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, giao tiếp, thuyết trình, xử lý tình
huống…) sự hiểu biết ve chuyên môn, khả năng thực hành nghiệp vụ cụ thể.
NHTM cần có đội ngũ các bộ quản trị đieu hành giỏi để vận hành bộ máy
nhân sự một cách hiệu quả và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đủ kỹ năng,
có khả năng phục vụ khách hàng nhằm tạo được lòng tin với khách hàng và
tạo ấn tượng tốt cho khách hàng ve ngân hàng (O’Connor và Quinn, 2004).
Ngoài ra còn có thể xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉ tiêu
biểu hiện năng lực phẩm chất của người lao động.
2.4.3 Nhân tố năng lực uy t n thƣơng hiệu
Uy tín thương hiệu có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các
ngân hàng, đặc biệt khi cạnh tranh trên thị trường tài chính - ngân hàng ngày càng
gay gắt hơn. Thương hiệu góp phần tạo nên giá trị vô hình cũng như giá trị hữu hình
và lợi nhuận cho ngân hàng. Theo Hiệp hội marketing Hoa Kỳ: “Thương hiệu chính
là một cái tên, từ ngữ, ký hiệu, biểu tượng hoặc hình vẽ thiết kế… hoặc tập hợp của
các yếu tố trên nhằm xác định và phân biệt hàng hóa hoặc dịch vụ của một người
bán hoặc nhóm người bán với hàng hóa và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh”. Ðối
với mỗi ngân hàng, thương hiệu chính là tên gọi, logo, biểu tượng… với màu sắc,
kiểu dáng thiết kế riêng, cũng như chất lượng của sản phẩm dịch vụ, các đặc tính

26. 16
vượt trội của sản phẩm dịch vụ đáp ứng thị hiếu, thói quen tiêu dùng của khách
hàng tạo nên những dấu ấn và bản sắc riêng cho ngân hàng.
Giá trị của uy tín thương hiệu không tự nhiên mà có, nó được xây dựng bởi
quá trình đầu tư thời gian, công sức, chi phí và các chiến lược truyen thông dài hạn
và cũng không dễ đo lường cụ thể. Một thương hiệu mạnh sẽ tạo ra được niem tin
và lòng trung thành rất lớn từ phía người tiêu dùng từ đó góp phần gia tăng lợi thế
cạnh tranh.
2.4.4 Nhân tố năng lực chất lƣợng dịch vụ
Ngoài những sản phẩm được cung cấp, dịch vụ hỗ trợ khách hàng cũng đóng
vai trò không nhỏ trong việc quyết định đến hoạt động kinh doanh của NH.
Zeithaml & Bitner (2000) phát biểu: “Dịch vụ là những hành vi, quá trình,
các thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng
làm hài lòng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.”
Theo Tahir và Bakar (2007), năng lực chất lượng dịch vụ thể hiện qua sự
mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời nhằm đem lại sự
hài lòng cho khách hàng. Dịch vụ hỗ trợ gồm:
 Giao tiếp khách hàng: là trách nhiệm công việc của tất cả các bộ phận có
tương tác trực tiếp với khách hàng như bộ phận kinh doanh, giao dịch viên,
bộ phận tư vấn qua điện thoại... Website của ngân hàng cũng là giao diện có
tính tương tác trực tiếp với khách hàng khi truy cập.
 Thực hiện giao dịch: liên quan đến thủ tục, thời gian, chất lượng trong quá
trình khách hàng thực hiện giao dịch với ngân hàng.
Vì đặc tính của dịch vụ là vô hình, nên rất khó đo lường cụ thể, chủ yếu dựa
vào cảm nhận của khách hàng. Chất lượng dịch vụ có thể được xem như là mức độ
đáp ứng của dịch vụ với nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng, hoặc là khoảng
cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ khi sử dụng qua dịch
vụ.
2.4.5 Nhân tố năng lực cạnh tranh l i suất
ãi suất có thể hiểu là giá phải trả cho việc sử dụng vốn. Ngân hàng thương

27. 17
mại vừa có nghiệp vụ huy động vốn và sử dụng vốn đó cho các hoạt động kinh
doanh của mình (cho vay, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính khác ) nên lãi
suất được hiểu vừa là lãi suất đầu vào, vừa là lãi suất đầu ra. Ngân hàng thương mại
phải xác định mức lãi suất phù hợp để cân bằng được các loại chi phí huy động vốn
đầu vào, chi phí thẩm định, quản lý trong suốt quá trình cung ứng sản phẩn dịch vụ,
vì vậy việc xác định mức lãi suất phù hợp là đieu hết sức quan trọng đối với ngân
hàng thương mại. Nếu lãi suất thấp sẽ giúp các chi phí của ngân hàng thấp, nâng
cao được năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường, việc xây dựng một
mức lãi suất thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào nhieu
yếu tố như: chi phí nguồn vốn huy động đầu vào, khả năng tiết kiệm chi phí quản
lý, tự động hóa công nghệ, liên kết với các nhà cung ứng sản phẩm dịch vụ, nâng
cao năng suất lao động nguồn nhân lực...
2.4.6 Nhân tố năng lực mar eting
Năng lực marketing của một ngân hàng có thể hiểu là khả năng nắm bắt và
nhìn nhận thị trường từ đó hoạch định các chiến lược marketing phù hợp nhằm nâng
cao hình ảnh thương hiệu, thu hút nhieu khách hàng, gia tăng thị phần nhằm mục
tiêu tăng trưởng và lợi nhuận. Năng lực marketing của ngân hàng thương mại có thể
được thể hiện qua tiêu chí như sau:
 Nắm bắt thị trường: Ðạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng một
số công cụ, kỹ thuật và kinh nghiệm nhằm thấu hiểu quan điểm, nhu cầu và
hành vi của khách hàng, và nắm bắt các nguyên tắc vận hành của thị trường
từ đó đưa ra những nhận định mang tính định hướng, xác định những cơ hội
và đe xuất những hành động cần thiết nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và sự
thành công trong hoạt động kinh doanh.
 Marketing chiến lược và hoạch định: Xây dựng những chiến lược marketing
sáng tạo nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Chuyển từ mục tiêu chiến lược
marketing thành các chiến thuật và những hoạt động cụ thể trước mắt và dài
hạn.
 Xây dựng trải nghiệm thương hiệu: Hiểu xây dựng thương hiệu là gì và bằng

28. 18
cách nào có thể sử dụng thương hiệu để thay đổi cảm nhận của khách hàng
và tạo ra sự khác biệt trên thị trường. Hiểu những vấn đe thường gặp ve
thương hiệu, hiểu tác động của định vị đối với hình ảnh thương hiệu, hiệu
quả sản phẩm, và tác động của các thành phần marketing mix đối với người
tiêu dùng hoặc khách hàng.
 Xây dựng giải pháp giá trị khách hàng: Vận dụng sự hiểu biết thị trường, nhu
cầu của khách hàng xây dựng các công cụ marketing phù hợp với từng đối
tượng khách hàng. Xây dựng kế hoạch hành động cụ thể và kế hoạch truyen
thông để triển khai thực hiện thành công trên thị trường.
 Truyen thông tiếp thị sáng tạo: Khả năng sử dụng dữ liệu nghiên cứu thị
trường đáng tin cậy để hoạch định chiến lược truyen thông tiếp thị thương
hiệu, xây dựng kế hoạch nhằm thực hiện thành công mục tiêu marketing và
mục tiêu thương hiệu. Nắm vững và sử dụng hiệu quả những phương tiện
truyen thông khác nhau đối với từng đối tượng khách hàng khác nhau, và liên
tục theo dõi đánh giá cũng như là đieu chỉnh dựa trên phản hồi.
2.4.7 Nhân tố năng lực ph t triển mạng lƣới
Năng lực phát triển mạng lưới của ngân hàng thương mại có ý nghĩa quan
trọng, nó góp phần giúp các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại đến gần
với khách hàng. Khả năng phát triển mạng lưới của ngân hàng được thể hiện qua
việc xây dựng các kênh cung ứng sản phẩm dịch vụ rộng khắp. Cùng với sự phát
triển của nen tảng công nghệ hiện đại, việc đẩy mạnh các kênh phân phối trực tuyến
là xu thế phát triển trong tương lai. Ðieu này giúp các NHTM tiết kiệm thời gian và
chi phí để đưa các thông tin, sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng, đồng thời vẫn
đảm bảo sự an toàn chính xác trong giao dịch. Sự kết hợp hiệu quả giữa các kênh
phân phối trực tuyến hiện đại và các kênh phân phối truyen thống với mạng lưới các
điểm giao dịch sẽ giúp các ngân hàng thương mại tạo ra được lợi thế cạnh tranh, thu
hút nhieu khách hàng và chiếm lĩnh thị phần.

29. 19
2.5 M h nh nghi n cứu năng lực cạnh tranh của Ngân h ng TMCP Đầu tƣ
và Phát triển Việt Nam
Trong môi trường kinh tế Việt Nam, đối thủ của BIDV không chỉ là các ngân
hàng khác mà còn có các định chế tài chính. Vì vậy khó có thể đưa tất cả các đối thủ
vào so sánh trong trường hợp thông tin thu thập không đầy đủ và chính xác. Mô
hình kim cương của Michael Porter phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của
một quốc gia hoặc một địa phương. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thì phương pháp này bỏ sót nhieu yếu tố nội bộ rất
quan trọng khi cần phân tích chi tiết ve năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như
lao động, công nghệ,… Phương pháp ma trận SWOT thích hợp với những nghiên
cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng
lực cạnh tranh thì không xác định được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh
nghiệp. Tác giả vận dụng mô hình các nhân tố nội tại của Thompson, Strickland &
Gamble (2007) để đánh giá tổng thể các nhân tố nội tại ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt Nam vì ưu điểm là
không đòi hỏi phải biết rõ thông tin của đối thủ, mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan
trên thị trường và hiểu rõ bản thân ngân hàng được chọn làm đối tượng nghiên cứu
và khảo sát.
C c giả thuy t nghi n cứu:
 H1: Năng lực quản trị đieu hành có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh;
 H2: Năng lực nguồn nhân lực có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh;
 H3: Năng lực marketing có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh;
 H4: Năng lực chất lượng dịch vụ có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh;
 H5: Năng lực cạnh tranh lãi suất có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh;
 H6: Năng lực phát triển mạng lưới có tác động tích cực đến năng lực cạnh
tranh;
 H7: Năng lực uy tín thương hiệu có tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh.

30. 20
-
-
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu
Dựa trên dạng chuẩn của phương trình hồi quy tuyến tính, mô hình nghiên
cứu năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt Nam được
xây dựng theo dạng:
Y=β0 +β1*NQT +β2*NNL +β3*MAR +β4*NCL +β5*NLS +β6*NTH +β7*KPP
Trong đó:
- Biến phụ thuộc Y: năng lực cạnh tranh
- β0: hệ số chặn
- β1 => β7: hệ số góc trong quan hệ giữa các biến độc lập đến biến phụ thuộc Y.
- Các biến độc lập: NQT, NN , MAR, NC , N S, NTH, KPP với:
 NQT: Năng lực quản trị đieu hành;
 NNL: Năng lực nguồn nhân lực;
 MAR: Năng lực marketing;
 NCL: Năng lực chất lượng dịch vụ;
H1
H2
H3
H4
NĂNG LỰC
CẠNH
TRANH
H5
H6
H7
NL Uy tín thương hiệu
NL Phát triển mạng lưới
NL Cạnh tranh lãi suất
NL Chất lượng và dịch vụ
NL Marketing
NL Nguồn nhân lực
NL Quản trị đieu hành

31. 21
 NLS: Năng lực cạnh tranh lãi suất;
 NTH: Năng lực uy tín thương hiệu;
 KPP: Năng lực phát triển mạng lưới.
Tóm tắt chƣơng 2
Chương 2 cung cấp hệ thống các cơ sở lý thuyết của đe tài như các khái niệm
ve cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong tài chính ngân hàng, các lý thuyết đánh giá
năng lực cạnh tranh trên thế giới. Dựa trên các công trình nghiên cứu đã có và các
đặc điểm thực tiễn hoạt động của ngân hàng BIDV, tác giả đã tóm lược các nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của BIDV đồng thời đe xuất mô hình nghiên
cứu gồm 7 nhân tố nội tại tương ứng với 7 biến độc lập theo mô hình của
Thompson, Strickland & Gamble (2007).

32. 22
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.1 Giới thiệu chung ve Ngân h ng TMCP Đầu tƣ v Ph t triển Việt Nam
3.1.1 Lịch sử hình thành
Ngân hàng Ðầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập theo Nghị định
177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ với tên gọi ban đầu là Ngân
hàng Kiến thiết Việt Nam. Trải qua các giai đoạn hình thành và phát triển, BIDV là
một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam góp phần to lớn vào sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thông qua việc cho vay vốn hàng nghìn dự án,
công trình, nhà máy thuộc mọi lĩnh vực ngành nghe trên khắp mọi mien đất nước.
Lịch sử xây dựng, trưởng thành của Ngân hàng TMCP Ðầu tư và Phát triển Việt
Nam là một chặng đường đầy gian nan thử thách nhưng cũng rất đỗi tự hào gắn với
từng thời kỳ lịch sử bảo vệ và xây dựng đất nước của dân tộc Việt Nam.
Giai đoạn 1957 – 1981: Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam ra đời gắn với yêu
cầu phục vụ công cuộc kiến thiết, là cơ quan chuyên trách việc cấp phát, quản lý
toàn bộ số vốn do ngân sách nhà nước cấp dành cho đầu tư kiến thiết cơ bản được
thực hiện theo kế hoạch và dự toán của Nhà nước.
Giai đoạn 1981 – 1990: Ngân hàng Kiến thiết được chuyển từ vị thế trực
thuộc Bộ Tài chính sang trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, với tên mới là
“Ngân hàng Ðầu tư và Xây dựng Việt Nam”.
Sự thay đổi này bắt đầu cho sự thay đổi căn bản. Thiết chế tài chính này
không còn thuộc hệ thống tài khóa - ngân sách “cấp phát”, hoạt động theo cơ chế
“bao cấp” mà chuyển dần sang hệ thống tài chính - ngân hàng, thực hiện các hoạt
động tín dụng để phục vụ nen kinh tế.
Giai đoạn 1990 – 2012: Năm 1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ban hành
Quyết định số 401/CT ve việc thành lập Ngân hàng Ðầu tư và Phát triển Việt Nam
trên cơ sở đổi tên Ngân hàng Ðầu tư và Xây dựng Việt Nam.

33. 23
Ðây cũng là giai đoạn gắn với quá trình chuyển đổi của BIDV từ một ngân
hàng thương mại “quốc doanh” sang hoạt động theo cơ chế của một ngân hàng
thương mại, tuân thủ các nguyên tắc thị trường và định hướng mở cửa của nen kinh
tế.
Giai đoạn 2012 – nay: là một bước phát triển mạnh mẽ của BIDV trong tiến
trình hội nhập.
Ngày 28-12-2011, BIDV đã tiến hành cổ phần hóa thông qua việc bán đấu
giá cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO). Ngày 27-4-2012, BIDV chính thức
chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần. Ngày 24-01-2014, BIDV giao
dịch chính thức cổ phiếu với mã chứng khoán BID trên sàn chứng khoán. Ðó là
những thay đổi đảm bảo cho BIDV tăng cường tính minh bạch và theo thông lệ
quốc tế, hoạt động hiệu quả trong môi trường thị trường và cạnh tranh quốc tế.
Ngày 23-05-2015 Ngân hàng Phát triển Nhà Ðồng bằng Sông Cửu long (MHB)
chính thức được sáp nhập vào hệ thống BIDV.
3.1.2 Quá trình hoạt động
Trong 60 năm hoạt động với hơn 20 năm hoạt động kinh doanh thương mại,
từ một ngân hàng đơn sở hữu, đơn lĩnh vực hoạt động, hoạt động chỉ trong nội địa
và khách hàng chỉ thuần túy là doanh nghiệp nhà nước, BIDV đã trở thành tổ hợp
tài chính ngân hàng đa sở hữu, hoạt động đa lĩnh vực, đa quốc gia với 5 tổng công
ty trực thuộc, 35 đơn vị liên doanh góp vốn, hoạt động theo yêu cầu quy tắc quản trị
công ty đại chúng niêm yết; công khai, minh bạch, hiệu quả ở Việt Nam và nhieu
quốc gia trên thế giới.
BIDV đã và vẫn luôn cố gắng từng bước hoàn thiện và nâng cao chất lượng
sản phẩm dịch vụ của mình để mang đến cho khách hàng những tiện ích và sự hài
lòng tối ưu. Với mục tiêu cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mới, hiện đại,
đa dạng và mang tính ứng dụng cao, đội ngũ cán bộ nhân viên BIDV đã không
ngừng tìm tòi, sáng tạo. Ðến nay, BIDV đã triển khai trên 100 sản phẩm, dịch vụ
dành cho khách hàng cá nhân, theo các nhóm chính: Tien gửi, Tín dụng, Thẻ,
Chuyển tien, Ngân hàng điện tử, Thanh toán hóa đơn, Bảo hiểm. Bên cạnh những

34. 24
sản phẩm dịch vụ truyen thống, BIDV cũng đã ra mắt nhieu sản phẩm dịch vụ mới,
mang tính cạnh tranh cao, giàu hàm lượng công nghệ thông tin như: BIDV
SmartBanking với nhieu tính năng mới như trợ lý ảo, trò chuyện, thanh toán
QRPay, mua sắm dịch vụ, bán ngoại tệ trực tuyến, đăng ký mua ngoại tệ trực tuyến,
Thanh toán Samsung Pay qua thẻ ghi nợ BIDV...
Luôn tiên phong cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại,
BIDV cũng đã khẳng định được mình qua việc đạt được những giải thưởng giá trị
như BIDV SmartBanking đã vinh dự đạt được giải thưởng “Sản phẩm dịch vụ sáng
tạo, độc đáo” do hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VNBA) và tập đoàn Dữ liệu Quốc
tế (IDG) bình chọn.
Bên cạnh đó, BIDV luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ phục vụ đắc lực
cho công tác quản trị và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến; phát triển các hệ
thống công nghệ thông tin như: ATM, POS, Contact Center; Củng cố và phát triển
cơ sở hạ tầng các hệ thống: giám sát tài nguyên mạng; mạng định hướng dịch vụ;
kiểm soát truy nhập máy trạm; Tăng cường công tác xử lý thông tin phục vụ quản
trị đieu hành ngân hàng. BIDV đã chú trọng đầu tư phát triển ứng dụng công nghệ
mới, xây dựng hệ sinh thái dịch vụ tài chính ngân hàng trong bối cảnh của cuộc
Cách mạng công nghiệp 4.0. Năm 2017, BIDV đã cung cấp ra thị trường nhieu sản
phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như: BUNO – chuyển tien không cần
nhớ số tài khoản, Thanh toán qua Samsung Pay, Chuyển tien nhanh liên ngân hàng
24/7 trên các kênh internet, di động và ATM, Dịch vụ nộp thuế Hải quan điện tử
24/7, Sản phẩm BIDV SmartBanking; Thanh toán sử dụng QR code…
Ðến nay, hệ thống ngân hàng cốt lõi quản lý khoảng 9 triệu khách hàng, 9
triệu tài khoản tien gửi, tien vay, số lượng giao dịch bình quân đạt 7,5 triệu giao
dịch/ngày. Dịch vụ ngân hàng điện tử có số lượng giao dịch tăng trưởng 87 so với
năm 2017. Tổng lượt khách hàng đăng ký mới trong năm 2018 đạt 1,92 triệu lượt.
Các hoạt động hỗ trợ kinh doanh phục vụ thanh toán trong nước, quốc tế, hạch toán
kế toán,... an toàn, liên tục và thông suốt trong môi trường an ninh mạng ngày càng
diễn biến phức tạp; vận hành đạt hiệu suất gần 100 và không phát sinh sự cố làm

35. 25
gián đoạn hoạt động trên toàn hệ thống BIDV.
BIDV ngày nay không chỉ được định lượng bằng quy mô, chất lượng, hiệu
quả mà còn từng bước xác lập và khẳng định vị thế, uy tín của một ngân hàng hàng
đầu đất nước; được các doanh nghiệp, doanh nhân đối tác trong, ngoài nước, cộng
đồng xã hội tin tưởng, ghi nhận và đánh giá cao. Thương hiệu BIDV giờ đây không
những thể hiện ở tính tiên phong, tích cực, chủ động thực hiện hiệu quả chính sách
tài chính tien tệ quốc gia, là lực lượng vật chất của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam để đieu tiết kinh tế vĩ mô, phát triển cân đối các vùng mien, mà còn là
ngân hàng đầu tiên của Việt Nam thiết lập các hiện diện thương mại, tổ chức kinh
doanh toàn diện ngân hàng - bảo hiểm - chứng khoán ở ngoài nước, đóng vai trò
chủ lực trong hợp tác kinh tế và đầu tư tại các địa bàn trọng điểm chiến lược và là
định chế tài chính tiên phong mở đường để cùng các doanh nghiệp Việt Nam tham
gia đầu tư, kinh doanh ở nước ngoài.
Bên cạnh các hoạt động kinh doanh, BIDV là một trong những doanh nghiệp
tiên phong và có đóng góp quan trọng để thực hiện các chương trình mục tiêu quốc
gia ve giảm nghèo ben vững; hỗ trợ các huyện nghèo theo Chương trình 30a của
Chính phủ; xây dựng nông thôn mới, tích cực trong các hoạt động vì cộng đồng.
BIDV cũng đã được Ðảng, Nhà nước, Chính phủ tặng nhieu phần thưởng cao
quý cho tập thể, cá nhân: Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới, Huân
chương Hồ Chí Minh, Huân chương Ðộc lập hạng nhất, hạng ba… và nhieu phần
thưởng cao quý khác, Nước Cộng Hòa Dân Chủ Nhân Dân Lào, Quốc vương Cam-
pu-chia, nhieu tổ chức định hạng, các định chế tài chính quốc tế cũng trao tặng
nhieu phần thưởng, danh hiệu cao quý cho hệ thống BIDV.
Về kết quả hoạt động:
Năm 2018 hiệu quả kinh doanh toàn hệ thống tiếp tục nhịp độ tăng trưởng an
toàn và ben vững, phù hợp với mục tiêu tái cơ cấu, cụ thể: Tổng thu nhập ròng đạt
44.483 tỷ đồng, tăng trưởng 14 so với năm 2017; chênh lệch thu chi đạt 28.366 tỷ
đồng - cao nhất trong nhieu năm trở lại đây, tăng trưởng 20,6 ; lợi nhuận trước
thuế đạt 9.473 tỷ đồng, tăng trưởng 9,3% so với năm 2017. Các chỉ số sinh lời

36. 26
7.476 7.668
8.665
5.290
6.297
ROA, ROE đeu hoàn thành vượt kế hoạch đe ra với ROA đạt 0,6 ; ROE đạt
14,6%.
(Nguon: Báo cáo thường niên BIDV 2018)
Hình 3.1. Biểu đồ giá trị tổng thu nhập hoạt động của BIDV 2013 – 2018
LỢI NHUẬN TRƢỚC THUẾ
Đơn vị: Tỷ đong 9.473
2013 2014 2015 2016 2017 2018
(Nguon: Báo cáo thường niên BIDV 2018)
Hình 3.2. Biểu đồ lợi nhuận trƣớc thue BIDV 2013 – 2018
Kết quả này có được nhờ các giải pháp gia tăng hiệu quả hoạt động được
triển khai quyết liệt: Nỗ lực thu nợ ngoại bảng; tăng thu ròng từ lãi; gia tăng, đa
dạng hóa nguồn thu dịch vụ và đặc biệt là quản trị tài chính hiệu quả, gắn trách
nhiệm đieu hành kế hoạch kinh doanh với công tác tiết giảm chi phí.
TỔNG THU NHẬP HOẠT ĐỘNG
Đơn vị: Tỷ đong
44.483
39.017
30.399
24.712
19.163
21.906
2013 2014 2015 2016 2017 2018

37. 27
Đơn vị: Tỷ đong
1.202.284
1.313.038
1.006.404
850.748
548.386
650.340
Tổng tài sản đeu tăng qua các năm. Kết thúc năm 2018, tổng tài sản của
BIDV đạt 1.313.038 tỷ đồng, tăng trưởng 9,3 so với năm 2017, tiếp tục xác lập vị
thế ngân hàng thương mại quy mô lớn nhất Việt Nam.
TỔNG TÀI SẢN
2013 2014 2015 2016 2017 2018
(Nguon: Báo cáo thường niên BIDV 2018)
Hình 3.3. Biểu đồ giá trị tổng tài sản của BIDV 2013 - 2018
Tín dụng tăng trưởng theo đúng định hướng của NHNN, hỗ trợ phát triển
kinh tế đất nước và phù hợp với sức hấp thụ vốn của nen kinh tế, cụ thể: Tổng dư
nợ tín dụng và đầu tư đạt 1.217.755 tỷ, tăng trưởng 7,2 so với năm 2017; trong đó
dư nợ tín dụng đạt 1.010.993 tỷ đồng, tăng trưởng 13% so với năm 2017 và chiếm
13 thị phần toàn ngành.
Chất lượng tín dụng được kiểm soát chặt chẽ, chuyển dịch tích cực theo
hướng ben vững và an toàn. Tăng trưởng tín dụng đảm bảo gắn lien với kiểm soát
rủi ro, gia tăng tín dụng ngắn hạn, kiểm soát tín dụng trung dài hạn. Cơ cấu tín dụng
theo ngành nghe được kiểm soát, gia tăng phân khúc khách hàng bán lẻ, doanh
nghiệp SME và FDI, nông nghiệp và các lĩnh vực kinh tế ưu tiên. Tỷ lệ nợ xấu/tổng
dư nợ là 1,9 ; Tỷ lệ nợ nhóm 2 trên tổng dư nợ là 2,3 ; Tỷ lệ dư nợ trung dài hạn
trên tổng dư nợ là 39,5 . Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn/Cho vay trung dài hạn là
31,05 (thấp hơn nhieu so với quy định < 45 ).

38. 28
Tổng vốn huy động đạt 1.226.454 tỷ đồng, tăng trưởng 9 ; Huy động vốn tổ
chức, dân cư đạt 1.053.826 tỷ đồng, tăng trưởng 11 - chiếm 12,3 thị phần toàn
ngành. Trong đó: (i) Tien gửi từ tổ chức, dân cư đạt 989.671 tỷ đồng, tăng trưởng
15 (ii) Trái phiếu tăng vốn đạt 21.360 tỷ đồng, tăng trưởng 9,5 trên cơ sở phát
hành thành công 02 đợt trái phiếu trong năm. Ðặc biệt, đợt phát hành 4.000 tỷ đồng
trái phiếu vào tháng 12/2018 là một trong những đợt phát hành trái phiếu tăng vốn
thành công nhất của ngành ngân hàng Việt Nam.
Cơ cấu huy động vốn tiếp tục chuyển dịch theo hướng gia tăng tỷ trọng
nguồn tien gửi ổn định với chi phí hợp lý, phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn:
 Tien gửi không kỳ hạn và tien gửi vốn chuyên dùng bình quân tăng mạnh so
năm 2017 (trên 18 ), góp phần tiết giảm chi phí đầu vào, đảm bảo hiệu quả
cho ngân hàng. Ðối với tien gửi có kỳ hạn, huy động vốn trung dài hạn đóng
vai trò chủ đạo trong quy mô tăng trưởng tại BIDV tập trung tại các kỳ hạn
12-18 tháng; gia tăng tính ổn định của nen vốn.
 Huy động vốn ở cả 3 khối khách hàng đeu tăng trưởng tốt. Huy động vốn
dân cư tiếp tục gia tăng ve quy mô và tốc độ tăng trưởng, góp phần duy trì
nen vốn ổn định. Huy động vốn khối tổ chức kinh tế gia tăng mạnh ở nhóm
khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và doanh nghiệp nước ngoài (đạt mức
trên 20 so với năm 2017), phù hợp với định hướng đieu hành của HÐQT.
Năm 2018, vốn chủ sở hữu của BIDV đạt 54.551 tỷ đồng, tăng trưởng 12
so với năm 2017. Vốn đieu lệ đạt 34.187 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 7.542 tỷ
đồng, vẫn tiếp tục đà tăng trưởng qua các năm.

39. 29
5.901 6.196
6.946
4.985
4.051
VỐN CHỦ SỞ HỮU
Đơn vị: Tỷ đong 54.551
2013 2014 2015 2016 2017 2018
(Nguon: Báo cáo thường niên BIDV 2018)
Hình 3.4. Biểu đồ giá trị vốn chủ sở hữu của BIDV 2013 – 2018
Đơn vị: Tỷ đong
LỢI NHUẬN S U THUẾ
7.542
2013 2014 2015 2016 2017 2018
(Nguon: Báo cáo thường niên BIDV 2018)
Hình 3.5. Biểu đồ lợi nhuận sau thue của BIDV 2013 – 2018
3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân h ng TMCP Đầu tƣ v Ph t
triển Việt Nam
3.2.1 Năng lực quản trị đieu hành
Trong đieu kiện kinh tế chậm phục hồi, cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng
hết sức gay gắt, BIDV xác định việc nâng cao chất lượng, liên tục đổi mới và cải
42.335 44.144
48.834
32.039 33.217

40. 30
thiện công tác quản trị đieu hành là thiết yếu để kinh doanh hiệu quả. Với tinh thần
thường xuyên đổi mới, BIDV đã nâng cao năng lực quản trị đieu hành theo các
thông lệ quốc tế trên tất cả các mặt hoạt động, cụ thể:
 Thường xuyên nâng cao năng lực và hoàn thiện công tác quản trị chiến lược,
đieu hành và đánh giá thực hiện kế hoạch kinh doanh (KHKD) theo thông lệ
quốc tế, phù hợp với những diễn biến thực tế trong từng thời kỳ gắn với mục
tiêu KHKD 5 năm và Ðe án tái cơ cấu của BIDV.
 Chủ động xây dựng và quản lý các chương trình triển khai các biện pháp
nâng cao năng lực quản trị rủi ro toàn hệ thống, phấn đấu áp dụng Basel II
theo lộ trình của NHNN.
 Tích cực cải tiến, nâng cao chất lượng văn bản chế độ nhằm đẩy mạnh cải
cách hành chính, đơn giản hóa quy trình thủ tục, đẩy mạnh công tác phân cấp
ủy quyen, giảm bớt các tầng trung gian trong công tác xử lý, nâng cao chất
lượng hoạt động toàn hệ thống.
 Ứng dụng công nghệ hữu hiệu phục vụ công tác quản trị đieu hành kế hoạch
kinh doanh xuyên suốt từ cấp độ toàn hệ thống, cụm địa bàn, chi tiết xuống
tới từng chi nhánh, từng phòng tại chi nhánh, đảm bảo chỉ đạo của trụ sở
chính tiếp cận được đến đơn vị cấp phòng và truyen tải đến từng cán bộ.
 Có sự phối hợp kịp thời, chặt chẽ trong công tác chỉ đạo hoạt động của hệ
thống giữa HÐQT và Ban đieu hành qua đó nắm được thông tin thường
xuyên để có thể đe ra các phương án chỉ đạo cũng như biện pháp khắc phục
nhanh chóng, hiệu quả các vấn đe phát sinh.
So sánh với các ngân hàng khác trong hệ thống, nhìn chung năng lực quản trị
đieu hành của BIDV khá tốt và chủ yếu phát huy ở các mảng kinh doanh truyen
thống, tuy nhiên trong bối cảnh mảng kinh doanh hiện đại đang ngày càng phát triển
thì BIDV cũng vẫn cần hoàn thiện và nâng cao hơn nữa năng lực quản trị đieu hành
của mình.
3.2.2 Năng lực nguồn nhân lực
Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của BIDV là phải xây dựng, duy

41. 31
trì và phát triển đội ngũ nhân viên đảm bảo đủ ve số lượng và chất lượng để thực
hiện thắng lợi các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của hệ thống.
Công tác tuyển dụng được ứng dụng phần mem tuyển dụng, thể hiện tính
công khai, minh bạch, thống nhất trong toàn hệ thống, đảm bảo chất lượng thí sinh
tuyển dụng phù hợp theo yêu cầu của từng địa bàn. Các cán bộ đầu vào nhìn chung
được tuyển chọn khá kỹ càng với các đieu kiện cao như tốt nghiệp từ các trường đại
học lớn của cả nước, có kỹ năng vi tính và ngoại ngữ tốt….
Trong năm 2018, BIDV đã tổ chức 359 lớp đào tạo cho 30.700 lượt học viên,
tổ chức 18 đợt kiểm tra năng lực đối với 15.700 cán bộ nghiệp vụ; đồng thời phối
hợp với các đơn vị bên ngoài triển khai các khóa đào tạo nghiệp vụ, nâng cao năng
lực chuyên môn, kỹ năng xử lý nghiệp vụ cho các cán bộ, ứng dụng phù hợp vào
thực tiễn công tác tại các đơn vị.
Công tác quy hoạch được tiến hành bài bản, đúng các quy định của Ðảng và
Nhà nước trên nguyên tắc tập trung dân chủ; tiếp tục triển khai việc kiện toàn đội
ngũ lãnh đạo cấp cao, đảm bảo phù hợp với quy định của luật Tổ chức tín dụng và
các văn bản hướng dẫn ve tổ chức, hoạt động của NH TMCP. Việc luân chuyển,
đánh giá cán bộ đã được tiến hành khá đồng bộ, có nhieu đổi mới.
Các chế độ, chính sách đối với người lao động đã được quan tâm triển khai
thực hiện hiệu quả và giải quyết kịp thời, đảm bảo quyen lợi cho người lao động,
gắn với chăm lo đời sống vật chất, tinh thần.
Trong những năm gần đây, công tác tổ chức nhân sự của BIDV luôn được
chú trọng nâng cao. Song vẫn còn một số tồn tại nhất định, điển hình như việc còn
đánh giá xếp loại năng lực cán bộ thông qua các chỉ tiêu xét hoàn thành nhiệm vụ
mà lượng hoá còn khó khăn, còn bị chi phối nhieu bởi cảm tính.
3.2.3 Năng lực uy t n thƣơng hiệu
Thành lập từ năm 1957, BIDV tự hào là định chế tài chính lâu đời nhất trong
lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam, có uy tín và giá trị hàng đầu Việt Nam;
là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân trong
việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng.

42. 32
Kết quả định hạng tín nhiệm của BIDV năm 2018 có cải thiện, tăng 1 bậc từ
mức b3 lên mức b2. Theo Moody’s, việc nâng Ðánh giá tín nhiệm cơ sở (BCA) cho
BIDV dựa vào đánh giá (i) Nen kinh tế vĩ mô tại Việt Nam đã có sự cải thiện sẽ hỗ
trợ cho chất lượng tài sản và khả năng sinh lời của BIDV; (ii) Chất lượng tài sản
của BIDV được cải thiện, nguồn huy động và thanh khoản ổn định.
Tổ chức Ðịnh hạng tín nhiệm toàn cầu Standard & Poors (S&P) đã thực hiện
việc rà soát và công bố định hạng tín nhiệm định kỳ năm 2018 vào tháng 9/2018.
Kết quả định hạng tín nhiệm của BIDV năm 2018 giữ nguyên ở mức ổn định phản
ánh dự báo của S&P ve việc BIDV sẽ tiếp tục duy trì vị thế mạnh, khả năng sinh lời
khá, chất lượng tài sản cải thiện, xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng trong thời gian tới đồng
thời đánh giá khả năng Ngân hàng nhận được sự hỗ trợ cao của Chính phủ nhờ vào
tầm quan trọng lớn trong hệ thống.
Một số giải thưởng đạt được:
 Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam, 5 năm liên tiếp từ 2015 đến 2019, do
Tạp chí The Asian Banker trao tặng.
 TOP 2.000 Công ty đại chúng lớn và quyen lực nhất thế giới; TOP 40 Doanh
nghiệp, TOP 3 Ngân hàng có giá trị thương hiệu lớn nhất Việt Nam, do Tạp
chí Forbes bình chọn.
 TOP 2 thương hiệu Ngân hàng giá trị nhất Việt Nam, xếp vị trí 307 thế giới
ve giá trị thương hiệu (tăng 44 bậc); TOP 3 Ngân hàng có sức mạnh thương
hiệu thay đổi nhieu nhất trên thế giới (tăng 22 ), do Brand Finance bình
chọn.
 Ngân hàng đối tác hàng đầu tại Việt Nam do Ngân hàng Phát triển Châu
(ADB) trao tặng.
 TOP 10 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2 năm liên tiếp 2017-2018, do
Vietnam Report phối hợp cùng Báo VietNamNet công bố trong Bảng xếp
hạng VNR500 - TOP 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2018.
 Doanh nghiệp tiêu biểu vì Người lao động năm 2018 do Tổng iên đoàn ao
động Việt Nam, Bộ ao động - Thương binh và Xã hội, Phòng Thương mại

43. 33
và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tổ chức trao tặng; TOP 10 doanh nghiệp
xuất sắc nhất được nhận bằng khen của VCCI.
Tuy nhiên, trong bối cảnh mà nhieu NH TMCP khác cũng đang thể hiện sự
tăng trưởng mạnh mẽ như Techcombank, VPBank hay MBBank… thì uy tín thương
hiệu của BIDV càng rất cần được duy trì, củng cố và phát triển hơn nữa.
3.2.4 Năng lực chất lƣợng dịch vụ
BIDV đã luôn chú trọng việc phát triển kỹ năng cho các bộ nhân viên khi
giao tiếp với khách hàng nhằm đảm bảo sự hài lòng tối ưu cho khách hàng khi đến
giao dịch.
Từ ngày 28/9/2017, hệ thống Contact Center được chính thức triển khai trên
quy mô toàn hệ thống với các kênh hỗ trợ khách hàng mới (kênh chat, IVR) cũng
như một số tính năng ưu việt so với hệ thống thuê trước đây đã trở thành một công
cụ hỗ trợ đắc lực nhằm nâng cao chất lượng công tác hỗ trợ khách hàng, thúc đẩy
hoạt động bán hàng cũng như tăng năng suất lao động của hoạt động bán lẻ nói
chung.
Trong năm 2018 đã có hơn 1,4 triệu khách hàng được Trung tâm Chăm sóc
khách hàng hỗ trợ tư vấn và giải đáp thắc mắc qua các kênh thoại, email, chat, mạng
xã hội và IVR. Trung tâm Chăm sóc khách hàng cũng đã ghi nhận và chuyển tiếp
những phản ánh của khách hàng ve chất lượng sản phẩm dịch vụ để kịp thời hỗ trợ
và cải tiến sản phẩm dịch vụ tại BIDV ngày một tốt hơn.
Năm 2015, BIDV vinh dự là NH đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được tạp
chí International Banker (Anh) bầu chọn là NHTM tốt nhất Việt Nam (Best
Commercial Bank). Việc liên tục đạt được những giải thưởng lớn cũng chính là sự
ghi nhận những nỗ lực lớn lao của BIDV trong chặng đường tập trung phát triển
mạnh mẽ thời gian qua và là minh chứng rõ ràng nhất cho thấy BIDV luôn xem
trọng và luôn hướng đến phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.
Ngày nay khi khách hàng có quá nhieu sự lựa chọn ve ngân hàng để thực
hiện các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của mình thì bên cạnh việc cung cấp những sản
phẩm dịch vụ với tiện ích tối ưu, chất lượng phục vụ cũng đóng vai trò vô cùng

44. 34
quan trọng. Do đó, BIDV cần phải nỗ lực hơn nữa trong việc nâng cao chất lượng
dịch vụ tại ngân hàng mình.
3.2.5 Năng lực cạnh tranh lãi suất
Hoạt động tín dụng: Thuộc nhóm NHTM nhà nước, BIDV đang là một trong
những ngân hàng có mức lãi suất cho vay cạnh tranh nhất trên thị trường. BIDV
cũng luôn là NH được chỉ định làm đầu tàu thực thi các chính sách tài chính tien tệ
của Chính phủ, đieu này giúp BIDV có lợi thế rất lớn khi cạnh tranh với các ngân
hàng khác.
Hoạt động huy động vốn: Ve cơ bản, lãi suất huy động vốn tại BIDV và các
ngân hàng nằm trong nhóm ngân hàng lớn là thấp hơn nhieu so với các NHTM khác
trong hệ thống. Mức lãi cao nhất tại BIDV vẫn chỉ là 6,9 /năm, áp dụng cho 2 kỳ
hạn 24 tháng và 36 tháng. Tuy nhiên đến cuối năm 2018, BIDV vẫn đang là NHTM
thu hút được lượng tien gửi nhieu nhất từ nen kinh tế, lên tới hơn 989.671 tỷ đồng,
tiếp theo là 2 ngân hàng CTG và VCB.
3.2.6 Năng lực marketing
Hoạt động marketing tại BIDV có nhieu chuyển biến tích cực do các kênh
quảng bá của từng chương trình đã được cá biệt hoá để hướng tới các phân đoạn
khách hàng cụ thể một cách hiệu quả hơn. Các chương trình quảng bá được thiết kế
hấp dẫn và thu hút hơn thông qua quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng thông tin nhu cầu
của khách hàng. Cơ cấu quà tặng, giải thưởng cho từng chương trình khuyến mại
hấp dẫn, phù hợp với thị trường và truyen thông quảng bá kết quả trao giải khi
chương trình kết thúc. Nhieu kênh quảng bá mới hiện đại đã được ứng dụng vào
hoạt động marketing ngân hàng bán lẻ, tăng khả năng tiếp cận với khách hàng mục
tiêu như quảng bá trên kênh SMS marketing, qua email marketing, khung ảnh điện
frame media tại các khu trung tâm thương mại, toà nhà văn phòng…
3.2.7 Năng lực phát triển mạng lƣới
Như đã đăng ký với NHNN theo quy định tại Thông tư 21/2013/TT-NHNN
ngày 09/09/2013, giai đoạn 2013 – 2015 BIDV đã tích cực thực hiện tái cấu trúc các
điểm mạng lưới: chuyển đổi quỹ tiết kiệm thành phòng giao dịch, chuyển giao các

45. 35
phòng giao dịch/ quỹ tiết kiệm giữa các chi nhánh, di chuyển và đổi tên các điểm
mạng lưới cho phù hợp với yêu cầu hoạt động, chú trọng phục vụ hoạt động bán lẻ,
triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ mới tại trụ sở của hầu hết các chi nhánh, triển
khai mô hình phòng giao dịch bán lẻ chuẩn tại các phòng giao dịch.
Cũng trong năm 2015, BIDV hoàn thành việc sáp nhập ngân hàng TMCP
Ðồng bằng sông Cửu Long theo chỉ đạo của Chính phủ và NHNN, mở rộng thêm
mạng lưới phân phối. Tính đến thời điểm 31/12/2018, tổng số điểm mạng lưới của
toàn hệ thống BIDV trên cả nước là 1.061 điểm gồm 190 CN và 871 PGD, đứng thứ
4 toàn hệ thống NHTM.
Riêng tại TP. HCM, BIDV có 132 điểm giao dịch gồm 36 CN và 96 PGD;
Agribank có tổng cộng 192 điểm giao dịch gồm 48 CN và 144 PGD; CTG có 142
điểm giao dịch gồm 22 CN và 120 PGD. So với CTG, số điểm mạng lưới tại TP.
HCM của BIDV gần đuổi kịp nhưng bình quân số phòng giao dịch/chi nhánh thấp
hơn nhieu (chỉ có 2.7 PGD/CN so với 5.5 PGD/CN của CTG). Ðối với kênh phân
phối điện tử ngân hàng BIDV có mức độ tăng trưởng tốt, cơ bản đáp ứng yêu cầu
của thị trường. Dịch vụ cung cấp trên kênh ngân hàng điện tử ngày càng phong phú
góp phần gia tăng sự trung thành của khách hàng. Một số dịch vụ trên kênh ngân
hàng điện tử được khách hàng sử dụng với mức độ cao như Chuyển tien nhanh liên
ngân hàng 24/7, thanh toán hóa đơn dịch vụ. Ve mảng chấp nhận thanh toán thẻ trên
ATM, BIDV có 1825 máy ATM, số lượng đặt tại TP. HCM là 250 máy, thấp hơn so
với Agribank 350 máy và CTG 315 máy. Số lượng máy ATM của BIDV không
tăng mới trong năm 2018 do tập trung hướng tới việc triển khai nâng cấp các tính
năng trên máy ATM, tăng cường đieu chuyển ATM đến các vị trí thuận lợi hơn để
nâng cao hiệu quả mạng lưới nhằm phục vụ chủ thẻ BIDV, nâng cao doanh số giao
dịch trên ATM đồng thời nghiên cứu các chính sách để tận dụng hệ thống ATM của
các ngân hàng khác trong liên minh phục vụ cho hoạt động kinh doanh thẻ. Ve
mảng chấp nhận thanh toán thẻ trên POS, BIDV giữ vị trí thứ 3 ve số lượng với tốc
độ tăng trưởng là 28%, ve doanh số BIDV có tiem năng vượt qua Agribank nhưng
khó đuổi kịp 2 ngân hàng dẫn đầu là VCB và CTG trong thời gian ngắn.

46. 36
Xét một cách tổng thể trong hệ thống các NHTM Việt Nam, năng lực cạnh
tranh của BIDV nằm trong top hàng đầu. Tuy nhiên, để có cơ sở đánh giá toàn diện
hơn, luận văn đi vào nghiên cứu định tính và định lượng các nhân tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của BIDV.
Tóm tắt chƣơng 3
Chương 3 cung cấp những thông tin khái quát ve lịch sử hình thành và quá
trình hoạt động và tổng thể thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của BIDV. Song,
để có cơ sở đánh giá một cách toàn diện và chính xác hơn các nhân tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của BIDV, luận văn đi vào nghiên cứu định tính và định
lượng rõ hơn trong chương tiếp theo.

47. 37
CHƢƠNG 4: PHƢƠNG PHÁP Ữ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHI N CỨU
4.1 Tr nh tự tien h nh nghi n cứu
4.1.1 Xây dựng thang đo
Dựa trên cơ sở lý thuyết của 7 biến độc lập tác giả chọn 28 biến quan sát để
đo lường thông qua thang đo ikert nhằm kiểm tra mức độ đồng ý của đối tượng
khảo sát ve sự ảnh hưởng của bộ biến quan sát đến năng lực cạnh tranh của BIDV.
Chi tiết như sau:
(1) = Hoàn toàn không đồng ý;
(2) = Không đồng ý;
(3) = Không ý kiến;
(4) = Ðồng ý;
(5) = Hoàn toàn đồng ý.
4.1.2 Lập bảng câu hõi hảo s t
Dựa vào các biến độc lập trong mô hình và theo khung lý thuyết tác giả sẽ
tiến hành lập bảng câu hỏi khảo sát bao gồm các biến quan sát cho các biến độc lập
trên, đồng thời tác giả cũng tiến hành khảo sát biến phụ thuộc thông qua các biến
độc lập trong bảng câu hỏi (phụ lục 1).
4.1.3 Đối tƣợng hảo s t
Tác giả thực hiện khảo sát với đối tượng là cán bộ nhân viên của 12 chi
nhánh BIDV thành lập trước năm 2013 tại TP Hồ Chí Minh. Thời gian khảo sát từ
tháng 12/2018 – 02/2019.
4.1.4 C mẫu v c ch chọn mẫu
Tổng số nhân viên 12 chi nhánh của ngân hàng BIDV thành lập trước năm
2013 tại TP Hồ Chí Minh là 1.860 người, tác giả gửi đi khảo sát là 350 mẫu (số
lượng chi tiết từng chi nhánh theo phụ lục 3), kết quả thu ve 283 mẫu hợp lệ.
4.1.5 Xử l số liệu
Nhập số liệu khảo sát và xử lý số liệu thô: tác giả sử dụng phần mem IBM
SPSS Statistics 20 để nhập dữ liệu, sau đó tiến hành xử lý số liệu thô, kiểm tra tính

48. 38
hợp lý của dữ liệu.
Phân tích thống kê mô tả và phân tích kiểm định: từ dữ liệu đã được xử lý
thô, tác giả sử dụng phần mem IBM SPSS Statistics phiên bản 20 để phân tích.
4.1.6 Phân t ch số liệu
Kiểm định độ tin c¾y thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha
Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha là phép
kiểm định thống kê ve mức độ tương quan chặt chẽ của các câu hỏi trong thang đo.
Phương pháp này được thực hiện đầu tiên để loại các biến không phù hợp, hạn chế
các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo. Những
biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) 0.3 là đạt
yêu cầu (Nguyễn Ðình Thọ, 2011). Thang đo được chọn khi hệ số Cronbach’s
Alpha từ 0.6 trở lên. Tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của 7 biến độc lập và 28
biến quan sát được đưa vào mô hình dựa vào các mức giá trị của Cronbach’s Alpha.
Các mức giá trị của Cronbach’s Alpha: từ 0.8 đến 1 là thang đo lường rất tốt;
từ 0.7 đến gần bằng 0.8 là thang đo lường sử dụng tốt; từ 0.6 trở lên là thang đo
lường đủ đieu kiện (Nunally & Burnstein, 1994).
Từ đó xác định được các biến độc lập phù hợp bao gồm các biến quan sát
k m theo để đo lường năng lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Theo Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), đây là phương pháp
thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến quan sát và tập
hợp biến cần thiết, phù hợp cho vấn đe nghiên cứu. Sử dụng kiểm định KMO and
Bartlett's Test với các yêu cầu:
 Bartlett’s test of sphericity: đại lượng Bartlett là một đại lượng để kiểm tra
tính tương quan giữa các biến trong tổng thể. Ðieu kiện áp dụng phân tích
nhân tố là các biến phải tương quan với nhau. Mỗi biến sẽ tương quan với
chính nó (r =1) và không tương quan với biến khác (r = 0). Do đó, nếu sig
nhỏ hơn 0.05 thì kiểm định mới có ý nghĩa thống kê và được tiếp tục phân
tích nhân tố.

49. 39
 Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích
hợp của phân tích nhân tố, trị số KMO có giá trị từ giữa 0.5 và 1 là đieu kiện
đủ để phân tích nhân tố, nếu KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả
năng không thích hợp với dữ liệu.
 Các biến có hệ số tải (factors loading) nhỏ hơn 0.5 hoặc khác biệt giữa hai
nhân tố nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại (Hair & ctg, 1998).
 Số lượng nhân tố trích được: dừng khi điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho
phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 (Nguyễn Ðình
Thọ, 2011).
 Tổng phương sai trích (Cumulative Extraction Sum of Squared Loadings)
0.5 thì chấp nhận được (Gerbing & Anderson, 1988).
Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay
“Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần nhằm tối
thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố nhằm tăng cường khả
năng giải thích các nhân tố. Ðối với biến phụ thuộc bao gồm các biến độc lập sau
khi đã thử nghiệm độ tin cậy ở trên nếu đạt yêu cầu sẽ được chấp nhận, các biến độc
lập này sẽ được rút gọn lại thành 1 tập biến được đưa vào phân tích nhân tố khám
phá dành cho biến phụ thuộc.
Phân tích tương quan Pearson
Kiểm định sự tương quan giữa các biến: Mục đích của phân tích tương quan
giữa các biến là nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính biến phụ thuộc với các
biến độc lập, yêu cầu hệ số sig của biến phụ thuộc nhỏ hơn 5 , tức là các biến độc
lập có tương quan với biến phụ thuộc với độ tin cậy là 95 , là đieu kiện tiến hành
phân tích hồi quy.
Phân tích hoi quy tuyến tính
Theo Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): Phân tích hồi quy
nhằm nghiên cứu mối liên hệ phụ thuộc của một biến (gọi là biến phụ thuộc) và
nhieu biến độc lập trên cơ sở giá trị biết trước của biến độc lập để đánh giá mức độ
phù hợp của mô hình nghiên cứu.

50. 40
Hồi quy để hoàn thành mô hình tuyến tính ban đầu dựa vào các biến còn lại
sau khi đã xem xét và lược bỏ ở bước 1 và bước 2 tìm các giá trị β để hoàn thiện mô
hình.
Y=β0 +β1*NQT +β2*NNL +β3*MAR +β4*NCL +β5*NLS +β6*NTH +β7*KPP
Trong đó:
- Biến phụ thuộc Y: năng lực cạnh tranh
- β0: hệ số chặn
- β1 => β7: hệ số góc trong quan hệ giữa các biến độc lập đến biến phụ thuộc Y.
- Các biến độc lập: NQT, NN , MAR, NC , N S, NTH, KPP với:
 NQT: Năng lực quản trị đieu hành;
 NNL: Năng lực nguồn nhân lực;
 MAR: Năng lực marketing;
 NCL: Năng lực chất lượng dịch vụ;
 NLS: Năng lực cạnh tranh lãi suất;
 NTH: Năng lực uy tín thương hiệu;
 KPP: Năng lực phát triển mạng lưới.
Kiểm định đa cộng tuyến
Hiện tượng đa cộng tuyến là các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với
nhau. Ða cộng tuyến sẽ gây khó khăn trong việc phân tích sự ảnh hưởng của từng
biến độc lập lên biến phụ thuộc. Vấn đe của hiện tượng này là chúng cung cấp cho
mô hình những thông tin rất giống nhau, rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến
một đến biến phụ thuộc; làm tăng độ lệch chuẩn của hệ số hồi quy và làm giảm trị
thống kê t của kiểm định mức ý nghĩa trong khi hệ số R square vẫn khá cao.
Ở phần phân tích hệ số tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc
và giữa các biến độc lập với nhau, ta thấy rằng giữa các biến phụ thuộc có quan hệ
tương quan với các biến độc lập và cũng như giữa các biến độc lập cũng có mối
tương quan với nhau. Nếu mối tương quan khá chặt sẽ dễ dẫn đến hiện tượng đa
cộng tuyến của mô hình. Vì vậy, chúng ta phải dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến
bằng cách tính độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai