chia se cung nhau phat trien

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ÁP DỤNG LEAN ĐỂ XÁC ĐỊNH CÁC LÃNG PHÍ
VÀ ĐỀ RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ
TẠI CÔNG TY TNHH SX HÀNG TIÊU DÙNG
BÌNH TIÊN
Sinh viên : Phù Lê Lợi
MSSV : 70404345
GVHD : TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Số TT : 150
Tp.HCM, 12/2008

2. NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
KHOA: QUẢN LÝ CÔNG NGHIÊP
BỘ MÔN: QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
HỌ VÀ TÊN: PHÙ LÊ LỢI MSSV: 70404345
NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP LỚP: QL04LT01
1. Đầu đề luận văn:
ÁP DỤNG LEAN ĐỂ XÁC ĐỊNH CÁC LÃNG PHÍ VÀ ĐỀ RA MỘT SỐ GIẢI
PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY TNHH SX HÀNG TIÊU DÙNG
BÌNH TIÊN
2. Nhiệm vụ:
- Tìm hiểu lý thuyết về các loại lãng phí
- Nhận diện lãng phí tại công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên.
- Phân tích nguyên nhân và đề xuất các giải pháp giảm lãng phí.
3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 15/09/2008
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ luận văn: 26/12/2008
5. Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn
TS. Nguyễn Quỳnh Mai 100 %
Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày Tháng Năm 2008
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)
NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)
PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH
KHOA
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM.
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc.
…………
Số: /BKĐT
…………….
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:

3. i
LỜI CẢM ƠN
Thời gian trôi quá nhanh, mới đây mà đã hơn 4 năm mệt mài đèn sách để tích lũy kiến
thức quý báo từ những những bài giảng của thầy cô. Những thành quả ấy sẽ không thể
hoàn thành nếu không có sự ủng hộ của gia đình, bạn bè, thầy cô.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong khoa Quản Lý Công Nghiệp,
trường Đại Học Bách Khoa TP.Hồ Chí Minh đã hết lòng giảng dạy, hướng dẫn và truyền
thụ cho em những kiến thức quý báo trong suốt quá trình học.
Tôi xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Quỳnh Mai đã tận tình hướng dẫn cho em trong
suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty
TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên đã tạo điều kiện thuận lợi cho em để hoàn
thành bài báo cáo này.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, động viên và giúp đỡ của gia đình và bạn bè để
bài báo cáo này được hoàn thành.
Tôi xin kính chúc thầy cô trường Đại Học Bách Khoa, khoa Quản Lý Công Nghiệp dồi
dào sức khỏe, vạn sự như ý, thành công và hạnh phúc.
Thành phố Hồ Chí minh, ngày 20 tháng 12 năm 2008
Sinh viên
Phù Lê Lợi

4. ii
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Nếu sản xuất hàng loạt được coi là đặc trưng của hệ thống sản xuất thế kỷ 20 thì sản xuất
tinh gọn là đặc trưng của hệ thống sản xuất thế kỷ 21. Áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn
mang lại nhiều lợi ích về việc giảm chi phí, tăng năng suất, tăng chất lượng sản phẩm, rút
ngắn thời gian sản xuất. Để góp phần đem lại lợi ích cho công ty sản xuất hàng tiêu dùng
Bình Tiên, tác giả đã tìm hiểu và tổng hợp các định nghĩa về Lean Manufacturing, các
công cụ và kỹ thuật trong lý thuyết này cũng như các lý thuyết có liên quan khác và đã áp
dụng các lý thuyết này vào xưởng sản xuất (xưởng chế tạo) tại công ty. Qua phân tích
thực tế hoạt động của xưởng thì nhận thấy tồn tại các lãng phí: lãng phí tồn kho bán thành
phẩm, lãng phí khuyết tật, lãng phí tìm kiếm. Dựa vào từng loại lãng phí mà tác giả đề ra
các biện pháp khắc phục.
Tồn kho bán thành phẩm: xây dựng hệ thống kéo.
Lãng phí khuyết tật:
• Hoàn thiện qui trình kiểm tra kiểm soát theo tiêu chuẩn chất lượng của công ty.
• Kiểm tra kiểm soát chặt chẽ các loại Mss về chất lượng, giảm thời gian làm lại.
Lãng phí tìm kiếm:
• Đào tạo nhân viên quản lý kho.
• Bố trí mặt bằng kho.
Để tiếp tục phát huy hiệu quả của lý thuyết Lean Manufacturing tại xưởng chế tạo của
công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên, tôi kiến nghị những đề tài tiếp theo nên chú
trọng vào công tác xây dựng hệ thống kéo nhiều hơn. Đây là phần mà tác giả có đủ điều
kiện cũng như thời gian thực hiện trong luận văn của mình.

5. iii
MỤC LỤC
Đề mục Trang
Nhiệm vụ luận văn..................................................................................................................
Lời cảm ơn...............................................................................................................................i
Tóm tắt đề tài..........................................................................................................................ii
Mục lục ....................................................................................................................................iii
Danh sách bảng biểu ..............................................................................................................vii
Danh sách hình vẽ...................................................................................................................viii
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI....................................................................................1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI.......................................................................................................2
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI .........................................................................................................2
1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN .....................................................................................2
1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI ...................................................................................2
1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN....................................................................................................2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.........................................................................................5
2.1 ĐỊNH NGHĨA LEAN MANUFACTURING ................................................................5
2.1.1 Định nghĩa .............................................................................................................5
2.1.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing.........................................................................5
2.1.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing ....................................................5
2.2 CÁC LÃNG PHÍ THEO LEAN.....................................................................................6
2.2.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí............................................................................6
2.2.2 Các lãng phí theo Lean..........................................................................................7
2.3 CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING...........9
2.3.1 Bố trí mặt bằng (Cellular Manufacturing).............................................................9
2.3.2 Cải tiến liên tục (Kaizen).......................................................................................9
2.3.3 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardization Of Work)..........................................10
2.3.4 Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Production Maintenance)....................................11
2.3.5 Giảm thiểu qui mô lô sản xuất...............................................................................11
2.4 HỆ THỐNG SẢN XUẤT KÉO ....................................................................................12
2.4.1 Khái niệm ..............................................................................................................12
2.4.2 Các mô hình khác nhau của hệ thống kéo .............................................................12

6. iv
2.5 NGUYÊN LÝ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KANBAN ...................................................13
2.5.1 Định nghĩa .............................................................................................................13
2.5.2 Nguyên lý vận hành hệ thống................................................................................13
2.5.3 Hệ thống Kanban đơn............................................................................................13
2.5.4 Hệ thống kanban kép.............................................................................................14
2.5.5 Hệ thống kanban đơn lai (Hybrid Single-Kanban system)....................................15
2.6 CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN..................................................................................16
2.6.1 Phân tích quá trình.................................................................................................16
2.6.1.1 Khái niệm .....................................................................................................16
2.6.1.2 Mục đích.......................................................................................................16
2.6.1.3 Các ký hiệu phân tích quá trình....................................................................16
2.6.2 Lý thuyết nghiên cứu thời gian..............................................................................17
2.6.2.1 Mục đích.......................................................................................................17
2.6.2.2 Các phương pháp nghiên cứu.......................................................................17
2.6.2.3 Bấm giờ ............................................................................................................17
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT HÀNH TIÊU DÙNG
BÌNH TIÊN ........................................................................................................19
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG ...................................................................................................19
3.1.1 Tên và dịa chỉ công ty ...........................................................................................19
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.........................................................19
3.1.3 Định hướng phát triển của công ty ........................................................................20
3.1.4 Lĩnh vực hoạt động................................................................................................20
3.1.5 Hệ thống kinh doanh, phân phối và tiếp thị...........................................................21
3.1.5.1 Nước ngoài ...................................................................................................21
3.1.5.2 Trong nước ...................................................................................................21
3.1.5.3 Thị trường xuất khẩu ....................................................................................21
3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ ............................................................................22
3.2.1 Sơ đồ tổ chức.........................................................................................................22
3.2.2 Nhiệm vụ và trách nhiệm các phòng ban ..............................................................23
3.2.3 Cơ cấu nhân sự ......................................................................................................24
3.3 CÁC SẢN PHẨM CHÍNH.............................................................................................25
3.4 CÔNG NGHỆ.................................................................................................................26
3.5 QUY TRÌNH SẢN XUẤT .............................................................................................26

7. v
3.6 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ...........................................28
3.7 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY..........................................29
CHƯƠNG 4: NHẬN DIỆN LÃNG PHÍ..................................................................................31
4.1 LỰA CHỌN SẢN PHẨM VÀ KHU VỰC KHẢO SÁT...............................................31
4.1.1 Lựa chọn sản phẩm................................................................................................31
4.1.2 Lựa chọn khu vực khảo sát....................................................................................32
4.1.3 Xây dựng lưu đồ quá trình để xác định lãng phí ...................................................33
4.2 PHÂN TÍCH LÃNG PHÍ ...............................................................................................35
4.2.1 Lãng phí do tồn kho bán thành phẩm ....................................................................35
4.2.2 Lãng phí do khuyết tật sản phẩm...........................................................................36
4.2.3 Lãng phí do tìm kiếm ............................................................................................39
CHƯƠNG 5: NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP...................................................................41
5.1 LÃNG PHÍ DO TỒN KHO BÁN THÀNH PHẨM.......................................................41
5.1.1 Phân tích nguyên nhân ..........................................................................................41
5.1.2 Giải pháp: Xây dựng hệ thống sản xuất kéo..........................................................42
5.1.2.1 Mô tả hệ thống..............................................................................................42
5.1.2.2 Yêu cầu vận hành hệ thống sản xuất kéo......................................................44
5.1.2.3 Lựa chọn hệ thống Kanban áp dụng cho nhà máy .......................................44
5.1.2.4 Xác định cách thức hoạt động hệ thống Kanban..........................................47
5.1.2.5 Thiết kế qui trình chi tiết hệ thống kéo cho các công đoạn sản xuất tại xưởng
chế tạo...........................................................................................................................49
5.1.2.6 Thiết kế thẻ Kanban......................................................................................51
5.1.2.7 Thiết kế nhiệm vụ của các bên bộ phận liên quan và cách quản lý thông
qua sử dụng thẻ Kanban ...............................................................................53
5.2 LÃNG PHÍ DO KHUYẾT TẬT.....................................................................................56
5.2.1 Phân tích nguyên nhân ..........................................................................................56
5.2.2 Giải pháp ...............................................................................................................59
5.2.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng qui trình kiểm tra kiểm soát bán thành phẩm tại xưởng
chế tạo ..........................................................................................................................59
5.2.2.2 Giải pháp 2: Đối với các loại Mss ép lưu hóa bị lỗ bóp, bọng khí bề mặt, dính
tạp chất..........................................................................................................................63
5.2.2.3 Giải pháp 3: Đối với các loại Mss ép lưu hóa bị bẻ sóng.............................63
5.2.2.4 Giải pháp 4: Đối với các loại Mss ép lưu hóa bị dày mỏng, dợn chỉ ...........64
5.2.2.5 Giải pháp 5: Đối với các loại Mss ép lưu hóa bị loang màu, khác màu.......64

8. vi
5.3 LÃNG PHÍ DO TÌM KIẾM ...........................................................................................65
5.3.1 Nguyên nhân..........................................................................................................65
5.3.2 Giải pháp ...............................................................................................................65
5.3.2.1 Giải pháp 1: Cải tiến qui trình tiếp nhận kế hoạch sản xuất, sắp xếp bán thành
phẩm Mss theo đúng vị trí số thứ tự.............................................................................65
5.3.2.2 Giải pháp 2 : Thiết kế và bố trí mặt bằng kho Mss theo ô............................68
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...........................................................................70
6.1 KẾT LUẬN ....................................................................................................................70
6.2 KIẾN NGHỊ....................................................................................................................71
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

9. vii
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Tên bảng Trang
Bảng 2.1: Các ký hiệu phân tích quá trình......................................................................17
Bảng 3.1: Nhiệm vụ và trách nhiệm các phòng ban .......................................................24
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự ...............................................................................................25
Bảng 3.3 : Kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................................28
Bảng 3.4: Một số chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận và chi phí................................................29
Bảng 4.1: Doanh thu các sản phẩm.................................................................................31
Bảng 4.2: Lưu đồ quá trình ............................................................................................34
Bảng 4.3: Số liệu thống kê tồn kho Mss tháng 10, 11....................................................36
Bảng 4.4: Tỷ lệ phế phẩm không tái chế ........................................................................37
Bảng 4.5: Tỷ lệ phế phẩm tái chế .................................................................................38
Bảng 5.1: Thống kê các dạng lỗi gây phế phẩm.............................................................57
Bảng 5.2: Biểu mẫu sử dụng...........................................................................................61

10. viii
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Tên hình Trang
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức.................................................................................................22
Hình 3.2: Qui trình sản xuất chung................................................................................27
Hình 3.3: Qui trình sản xuất xưởng chế tạo...................................................................27
Hình 3.4: Qui trình sản xuất xưởng may cắt dập...........................................................27
Hình 4.1: Biểu đồ doanh thu các sản phẩm...................................................................32
Hình 4.2: Qui trình sản xuất xưởng chế tạo...................................................................33
Hình 4.3: Biểu đồ biến thiên số lượng phế phẩm không tái chế theo tháng .................37
Hình 4.4: Biểu đồ biến thiên số lượng phế phẩm tái chế theo tháng.............................38
Hình 5.1: Biểu đồ nhân quả tồn kho bán thành phẩm ...................................................41
Hình 5.2: Mô tả khái quát dòng sản phẩm sản xuất tại xưởng chế tạo.........................43
Hình 5.3: Mô tả khái quát dòng thông tin sản xuất tại xưởng chế tạo ..........................43
Hình 5.4: Qui trình sản xuất khi áp dụng hệ thống Kanban..........................................46
Hình 5.5: Qui trình sản xuất hiện tại .............................................................................47
Hình 5.6: Qui trình sản xuất khi áp dụng hệ thống Kanban..........................................48
Hình 5.7: Qui trình cán tinh, ép ben khi áp dụng hệ thống kéo ....................................49
Hình 5.8: Qui trình lạng, cắt, chẻ, ép dấu chân và dập khi áp dụng hệ thống kéo........50
Hình 5.9: Thẻ Kanban đặt hàng sản xuất ......................................................................51
Hình 5.10: Thẻ Kanban hối hàng.....................................................................................52
Hình 5.11: Thẻ Kanban tốc hành.....................................................................................53
Hình 5.12: Biểu đồ Pareto về tỷ lệ lỗi tại xưởng chế tạo ................................................58
Hình 5.13: Qui trình kiểm tra kiểm soát bán thành phẩm ...............................................60
Hình 5.14: Quy trình tiếp nhận kế hoạch sản xuất tại kho Mss trước cải tiến ................66
Hình 5.15: Quy trình tiếp nhận kế hoạch sản xuất tại kho Mss sau cải tiến ...................66
Hình 5.15: Tem Mss ........................................................................................................68
Hình 5.16: Bố trí mặt bằng kho Mss theo ô ...................................................................69

11. Chương 1: Mở đầu
1
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong xu thuế khu vực hóa, toàn cầu hóa kinh tế, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng trở nên quyết liệt về giá, phân khúc thị trường, chất lượng sản phẩm, thương hiệu, sẽ
là những yếu tố quyết định đến sự thành bại của công ty. Ngành da giày là một trong
những ngành xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam. Tuy nhiên với sự ảnh hưởng bởi việc gia
nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các công ty không chỉ cạnh tranh với các công ty
trong nước mà còn cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài. Trước tình hình đó,
yêu cầu đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là phải thay đổi cách thức quản lý và có
những chiến lược thích hợp để cải thiện các yếu tố như giá cả, chất lượng cũng như sự
năng động trong quá trình sản xuất, đó cũng là cách để nâng cao sức mạnh của chính họ
nhất là trong bối cảnh Việt Nam hiện nay.
Sản xuất tinh gọn (Lean Production System) được bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota
là một hệ thống các công cụ và giải pháp nhằm loại bỏ tất cả các hoạt động không làm
tăng giá trị của sản phẩm, gây lãng phí trong quá trình sản xuất và hiệu quả của nó đã
được công nhận trên toàn thế giới cụ thể qua dây chuyền sản xuất của hãng xe hơi nổi
tiếng Toyota.
Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s) là công ty chuyên sản xuất các
loại giày dép với nhiều mẫu mã đa dạng, phong phú. Và công ty luôn coi trọng chất lượng
sản phẩm là cơ sở để cạnh tranh với bên ngoài và luôn đáp ứng tiến độ giao hàng kịp thời.
Vì vậy ban lãnh đạo công ty luôn đề xuất các biện pháp cải tiến liên tục và thực hiện
những chính sách giảm chi phí sản xuất, năng cao năng suất lao động và các hình thức
động viên khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Nhưng trong quá trình sản
xuất vẫn gặp phải những khó khăn như ý thức của công nhân chưa được tốt, công nhân
mới chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất, nguyên phụ liệu thường xuyên thiếu và bán
thành phẩm cung cấp không đồng bộ giữa các xưởng,….Do đó hiệu quả sản xuất vẫn
chưa cao, dẫn đến lãng phí trong sản xuất. Thực trạng cho thấy:
- Các phân xưởng chưa có kế hoạch sản xuất hợp lý, giữa các công đoạn sản xuất
chưa được cân bằng dẫn đến bán thành phẩm phải tồn tại xưởng sản xuất, cản trở
đường đi (mặt bằng sản xuất hẹp). Ngoài ra còn hiện trạng cung cấp bán thành
phẩm cho công đoạn sau chưa đủ số lượng, do đó tốn thời gian để bù lại.
- Sản phẩm còn bị hư hỏng, tốn thời gian và chi phí cho việc làm lại
- Không sắp xếp bán thành phẩm hợp lý, tốn thời gian tìm kiếm.
Trước tình hình đó, việc nâng cao năng suất và giảm lãng phí là một yêu cầu mà công ty
đang quan tâm. Vì vậy đề tài: “ Áp dụng Lean để xác định các lãng phí và đề ra một số
giải pháp giảm lãng phí tại công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
(Biti’s)”. Tôi hy vọng đề tài này sẽ giúp công ty xác định và loại bỏ các lãng phí đang tồn
tại nhằm mục tiêu nâng cao năng suất của công ty.

12. Chương 1: Mở đầu
2
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
- Tìm hiểu lý thuyết về các loại lãng phí.
- Nhận diện các lãng phí chính theo nguyên tắc của Lean.
- Phân tích nguyên nhân của các lãng phí chính đối với các sản phẩm dép xốp EVA.
- Đề xuất giải pháp giảm các lãng phí.
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI
Áp dụng lý thuyết lean để xác định các lãng phí tại các phân xưởng của công ty TNHH
sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên. Cụ thể:
- Xưởng chế tạo.
- Các hoạt động tồn kho và các kế hoạch sản xuất.
1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
1.4.1 Lý thuyết và công cụ áp dụng
- Áp dụng các lý thuyết Lean Production và các lãng phí theo Lean.
- Áp dụng các công cụ thống kê, lưu đồ quá trình.
- Các lý thuyết nghiên cứu thời gian.
1.4.2 Dữ liệu thứ cấp
• Các dữ liệu và số liệu do công ty cung cấp:
- Các báo cáo tình hình sản xuất, chất lượng sản phẩm
- Các quy trình sản xuất.
- Tài liệu về năng suất lao động, máy móc thiết bị.
• Các tài liệu sách giáo khoa, tài liệu giảng dạy của khoa Quản lý công nghiệp.
• Các tạp chí, các thông tin và một số dữ liệu sản xuất được truy cập trên Internet.
1.4.3 Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu cần thu thập:
- Thời gian thao tác của công nhân tại các công đoạn sản xuất.
- Các báo báo về sản lượng tồn kho, tỷ lệ sản phẩm khuyết tật.

13. Chương 1: Mở đầu
3
Phương pháp thu thập
- Thực hiện quan sát trực tiếp theo phương pháp đo thời gian trong quá trình sản
xuất.
- Phỏng vấn trực tiếp và thăm dò ý kiến.
Đối tượng thu thập
- Công nhân, các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng và các bộ phận có liên quan.
1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI
Đối với sinh viên
- Hiểu rõ hơn về lý thuyết sản xuất tinh gọn Lean Production.
- Đề tài là cơ hội để tác giả tiếp cận lý thuyết mới đồng thời áp dụng các lý thuyết đó
vào thực tế của một công ty.
Đối với công ty
- Đề tài là cơ sở để công ty đánh giá lại các lãng phí của mình
- Đưa ra các giải pháp giúp công ty loại bỏ các lãng phí đang tồn tại trong quá trình
sản xuất và nâng cao năng suất tại công ty, từ đó giảm chi phí, tăng lợi nhuận cho
công ty.
1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN
Chương 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do hình thành đề tài
1.2 Mục tiêu đề tài
1.3 Phạm vi đề tài
1.4 Phương pháp thực hiện
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
1.6 Bố cục luận văn
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Định nghĩa Lean Manufacturing
2.2 Các lãng phí theo Lean
2.3 Các công cụ và phương pháp trong Lean
2.4 Hệ thống sản xuất kéo
2.5 Nguyên lý vận hành hệ thống Kanban
2.6 Các lý thuyết liên quan

14. Chương 1: Mở đầu
4
Chương 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
3.1 Giới thiệu chung
3.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
3.3 Các sản phẩm chính
3.4 Công nghệ
3.5 Qui trình sản xuất
3.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
3.7 Thuận lợi và khó khăn
Chương 4: NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ
4.1 Lựa chọn sản phẩm và khu vực khảo sát
4.2 Phân tích lãng phí
Chương 5: NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP
5.1 Lãng phí do tồn kho bán thành phẩm
5.2 Lãng phí do khuyết tật sản phẩm
5.3 Lãng phí do tìm kiếm
Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
6.1 Kết luận
6.2 kiến nghị

15. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 ĐỊNH NGHĨA LEAN MANUFACTURING <1>
2.1.1 Định nghĩa
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương
pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính
của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất.
2.1.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing
• Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết,
bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa,
chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được
khách hàng yêu cầu.
• Chu kỳ sản xuất: giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu
thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời
gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
• Mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm
dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít
hơn.
• Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn
rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời
gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
• Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các
thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
• Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh
động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
• Sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn
tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở
vật chất hiện có.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một
mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng
hơn, ít công nhân hơn, ít máy móc hơn và ít chi phí hơn.
2.1.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
• Nhận thức về sự lãng phí: bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì
không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính

16. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
6
năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và
nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có
khả năng được loại bỏ.
• Chuẩn hóa quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất,
gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các
thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công
nhân thực hiện công việc.
• Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên
tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai
thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
• Sản xuất Pull: sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc nào cần
đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng
chỉ sản xuất theo yêu cầu của các công đoạn kế tiếp.
• Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình
sản xuất.
• Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia
tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
2.2 CÁC LÃNG PHÍ THEO LEAN {3}
2.2.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Theo Lean, bất kỳ vật liệu, qui trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan
điểm khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Giá trị trong Lean đơn giản được định
nghĩa là lợi ích đáp ứng hay vượt trội yêu cầu mong đợi của khách hàng và khách hàng
sẵn lòng trả tiền để có được sản phẩm. Các hoạt động sản xuất có thể chia thành 3 nhóm:
• Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là các hoạt động chuyển
hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
• Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt
động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí.
Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem
là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư
hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra
nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường
hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
• Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-
added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách

17. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
7
hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng
kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được
loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho
cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi
hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
2.2.2 Các lãng phí theo Lean
Nguyên thuỷ có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi hệ thống sản xuất Toyota (Toyota
Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những
người thực hành Lean Production, nhìn chung bao gồm:
• Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over production): sản xuất dư thừa tức là sản xuất
nhiều hơn hay quá sớm những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Theo nguyên
tắc Lean thì sản xuất cơ bản dựa vào hệ thống kéo, hoặc chỉ sản xuất những sản phẩm
khi mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ thứ gì được sản xuất vượt hơn điều này như là:
lượng trữ hàng an toàn, tồn kho bán thành phẩm,…Làm tiêu tốn giờ lao động, nguyên
vật liệu sử dụng để đáp ứng cho việc sản xuất này thì điều là lãng phí. Hơn nữa, việc này
làm tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm
và có khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế
liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ
trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, kể cả những qui trình sản xuất được áp dụng
Lean.
• Lãng phí do thời gian chờ (Waiting Time): Thời gian chờ bao gồm việc chờ đợi
nguyên vật liệu, chờ đợi thông tin, thiết bị, dụng cụ,…Đây là loại lãng phí về mặt thời
gian. Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng
sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả, thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến
sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể cho chi phí
nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. Có 2 loại chậm trễ là
chậm trễ bình thường và chậm trễ bất thường. Loại chậm trễ bất thường nên tập trung để
loại bỏ nó thường gây lãng phí cao.
• Lãng phí di chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự duy trì
nguyên vật liệu nào không tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận
chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Đây là lãng phí đề cập tới khoảng
cách di chuyển quá xa giữa các công đoạn, các bộ phận trong qui trình sản xuất. Việc di
chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử
dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản
xuất.
• Lãng phí khuyết tật (Defects): Đây là lãng phí xảy ra khi sản phẩm có chất lượng
không đảm bảo, gây nên tình trạng tái chế và hủy nhiều. Sản phẩm hay dịch vụ khuyết
tật, bị lỗi làm lãng phí nguồn lực theo 4 cách. Thứ nhất, nguyên vật liệu bị tiêu tốn. Thứ
hai, lao động sử dụng cho việc tạo ra (hay cung cấp dịch vụ) lần đầu tiên không thể sử
dụng. Thứ ba, lao động cho việc sửa sai hay gia công lại khi một việc phải được làm lại

18. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
8
bởi vì nó không được làm đúng ngay trong lần đầu tiên. Quá trình sửa sai hay gia công
lại không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián
đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quá trình.
Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian
đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung. Thứ tư,
lao động yêu cầu để giải quyết bất kỳ phàn nàn từ khách hàng. Bên cạnh các khuyết tật
về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về
giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai qui cách, sử
dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
• Lãng phí về tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần
thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho tạm tại các giai đoạn
của quá trình sản xuất gây nên tình trạng kéo dài thời gian sản xuất. Có thể là tồn kho
nhiều trong kho chứa tạm hay kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm. Lượng tồn kho phụ
trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ
khuyết tật cao hơn. Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết
tật sản phẩm cao hơn, vì:
Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô: khi sản xuất theo lô sẽ có nhiều sản
phẩm được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví dụ, nếu
kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công
đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ
kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi
sai sót được phát hiện ở các công đoạn sản xuất kế tiếp.
Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển – một số lỗi phát sinh trong quá trình
di chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ, trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán
thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công
cũng được xem là lỗi. Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng
và mặt bằng.
Trách nhiệm trực tiếp: khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản
xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít
khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay một nhóm
nào sản xuất. Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ
càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai qui cách so với yêu cầu của
khách hàng. Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư hay bán
thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công
đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm
tốt được công đoạn sau chấp nhận.
• Lãng phí do thao tác thừa (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại
không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng
hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động
cơ thể không cần thiết hay bất tiện do qui trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc
độ làm việc của công nhân.

19. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
9
• Lãng phí do gia công thừa (Over processing): Tiến hành nhiều bước công việc hơn
mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm.
2.3 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING <1>
2.3.1 Bố trí mặt bằng (Cellular Manufacturing)
Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều
“cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các công đoạn hay tất
cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell
liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau:
• Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như
không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
• Luồng một sản phẩm - Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một sản
phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình
sản xuất.
• Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell, không giống
như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm
trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách từng công
đoạn khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện
từng công đoạn trong cell đó.
• Mô Hình chữ U - Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu
này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công. Mục đích của cách bố trí này
nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một cell.
Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng
loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian
chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm
2.3.2 Cải tiến liên tục (Kaizen)
Lean Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và có một quy trình hệ thống
nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến
liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không
tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất. Kaizen,
một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến
các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên
tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác
định các cơ hội cải tiến.

20. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
10
Thực hiện 5S
Bao gồm sorting, straighten or set in order, standardize and sustain. Đây là công cụ hỗ trợ
cho vị trí làm việc tinh gọn. Ngoài ra, nó còn giúp xây dựng tinh thần làm việc cho người
công nhân trong môi trường Lean, lúc nào cũng phải chú ý đến công việc, dụng cụ, môi
trường xung quanh, tuy hơi mệt óc nhưng mà giúp công nhân trở thành 1 bộ phận của nhà
máy
• Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để những
thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món ít khi hay
không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
• Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ
lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực
hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu
cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được xếp ở
một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà
không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay
lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc.
• Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn
ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong
những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm. Để tăng ý
thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng
đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc.
• Sẵng sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng
thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp
xếp và giữ sạch sẽ.
• Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp
dụng trở thành một phần văn hoá của công ty
2.3.3 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardization Of Work)
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và
truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai
về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động
sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, việc chuẩn hóa bao gồm một số
thành phần chính:
• Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi
thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.
• Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt
time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở
các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản
xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.

21. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
11
• Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm
lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình
hoạt động ở cường độ mong muốn.
2.3.4 Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Production Maintenance)
Phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân
chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách
nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc
phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân bổ trách
nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được
giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho
nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được
phát hiện và ngăn ngừa.
2.3.5 Giảm thiểu qui mô lô sản xuất
Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng
nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các
công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có
nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng
cần đến.
Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm
lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô
lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Những lợi ích chính của
các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:
• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất
và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;
• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác
nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc
chuyển đổi quy cách.
• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của
công nhân ở từng chuyền cao hơn.

22. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
12
2.4 HỆ THỐNG SẢN XUẤT KÉO <1>
2.4.1 Khái niệm
Khái niệm trọng tâm của Lean manufacturing là hệ thống sản xuất kéo trong đó luồng sản
xuất trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối
quy trình lôi kéo hoạt động của các công đoạn đầu quy trình vốn trái ngược với hoạt động
sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ
đầu qui trình đến cuối qui trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa
rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành
gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành
phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ
và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:
• Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng: Khi một đơn hàng được nhận từ khách
hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn
ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công
đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một
hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng
nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy
trình sản xuất.
• Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn
sau: Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước
nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau
(khách hàng) không yêu cầu.
• Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau: Mức độ
sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau
(khách hàng).
2.4.2 Các mô hình khác nhau của hệ thống kéo
• Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống này, công ty
cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và
chỉ khi tồn kho của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho
được ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm. Hệ thống cấp đầy tồn khođược áp dụng
phổ biến hơn ở công ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy
cách chuẩn. Trong hệ thống này, lịch sản xuất được biết trước khá lâu nên mức tồn kho
nguyên liệu cũng được quy định cụ thể.
• Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) – Trong hệ thống
này, các lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu
cầu. Tất cả sản phẩm được làm theo đơn đặt hàng. Hệ thống này được áp dụng phổ biến
ở công ty có ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm có yêu cầu đặc
biệt. Mặc dù các công ty áp dụng hệ thống này nên có lượng kho thành phẩm thấp hơn,

23. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
13
họ vẫn cần có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn hơn do lịch sản xuất không được
biết trước (vì khó đoán trước chính xác khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào).
• Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) – Trong hệ thống phức hợp, một số
thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn
nhau.
2.5 NGUYÊN LÝ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KANBAN {1}
2.5.1 Định nghĩa
Là một hệ thống hoạt động dựa theo những nguyên lý hết sức đơn giản, công việc sản
xuất được vận hành tương ứng với nhu cầu khách hàng. Trong đó, trạm đằng sau đưa ra
yêu cầu về các chi tiết cần gia công cho vùng xuất hàng của trạm trước. Khi mức tồn trữ
của vùng xuất hàng cạn kiệt thì trạm trước sẽ tiến hành sản xuất để bù vào và duy trì một
lượng tồn xác định tại vùng xuất hàng.
Hệ thống kiểm soát sản xuất kanban là 1 trong 4 nền tảng của cách tiếp cận sản xuất đúng
lúc vào các hệ thống sản xuất.
Mỗi Kanban mang thông tin gồm loại chi tiết, số lượng quy định mỗi Kanban, vị trí
nguyên vật liệu cần thiết để làm ra các chi tiết.
2.5.2 Nguyên lý vận hành hệ thống
Mỗi trạm có các container chứa đầy các chi tiết tương ứng với các Kanban quy định cho
trạm đó. Nếu các container này chứa không đủ Kanban sẽ quy định sản xuất theo đúng số
lượng đó.
Lượng tồn trữ cực đại về số chi tiết cho một trạm được xác định bằng = số lượng kanban
* số chi tiết tương ứng mỗi kanban
Khi hệ thống vận chuyển nguyên vật liệu di chuyển các container này ra thì trạm kề trước
sẽ bắt đầu sản xuất để thay thế lượng chi tiết đã xuất đi.
Như vậy hệ thống kanban tránh việc phải giữ lại dòng thông tin liên lạc giữa kế hoạch sản
xuất dài hạn và điều độ sản xuất.
2.5.3 Hệ thống Kanban đơn
• Xét tại tầng i: Work center sẽ duy trì 1 container chứa đầy các chi tiết đặt tại các
vùng đệm xuất hàng tương ứng với mỗi kanban.
Khi trạm kề sau tại tầng i+1 có nhu cầu về chi tiết, người vận hành hoặc hệ thống di
chuyển sẽ chuyển container tại vùng điệm xuất hàng của tầng i đến tầng i+1, công việc
thực hiện theo quy định sau:
+ Treo kanban đặt hàng sản xuất (production ordering kanban-POKs) tại các tầng i,
rồi đặt các POKs này vào hộp thu thập thẻ của tầng i.

24. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
14
+ Các kanban nói trên sẽ được sắp xếp theo thứ tự sản xuất và chuyển ngay vào bảng
điều độ hoặc vào 1 thời điểm nào đó.
+ Ngay khi công nhân tại tầng i rảnh thì sẽ kiểm tra tầng i, các kanban sẽ được xếp
lịch điều độ sản xuất.
• Loại hệ thống kanban này dùng trong trường hợp các trạm sắp sếp nằm gần nhau.
Đặc biệt, vùng đệm xuất hàng tại tầng i là vùng đệm nhập hàng của tầng i+1, các trạm
kế tiếp nhau được nối với nhau qua buffer trung gian đựng các chi tiết.
• Có thể ta phân ra những không gian lưu trữ riêng cho mỗi loại chi tiết phụ thuộc vào
tập các kanban tương ứng cho các loại chi tiết đó, nhu cầu kanban thực tế có thể được
loại trừ bởi khoảng trống được coi gần như là các kanban đựng trong hộp thu thập, với
cách tiếp cận này ta sẽ không đến kanban thật sự, vì không gian lưu trữ đã đủ để thay thế
sự tồn tại của kanban card => hệ thống kanban đơn với cách tiếp cận như vậy gọi là
vùng kanban.
• Mỗi tầng có thể là một trạm hoặc thậm chí là một phân xưởng mà trong đó các chi
tiết sản xuất theo lộ trình cho sẵn cho tới khi chuyển đến vùng đệm xuất hàng, quá trình
sản xuất nội bộ này trong phạm vi mỗi tầng theo mô hình push, khi xong tại 1 trạm sẽ tự
động chuyển đến trạm tiếp theo.
• Leadtime trong hệ thống kanban bao gồm thời gian từ lúc kanban được rút khỏi các
container cho tới khi lấp lại đầy lại các vùng đệm xuất hàng.
• Có nhiều yếu tố ảnh hưởng leadtime:
+ Trì hoãn trong khi thu thập kanban & chuyển đến bảng điều độ.
+ Khoảng thời gian thiết lập lịch điều độ, kanban phải chờ cho đến khi có kế hoạch
sản xuất.
+ Thời gian chờ xử lý.
+ Thời gian chờ hệ thống vận chuyển nguyên vật liệu mang đến công đoạn tiếp theo.
2.5.4 Hệ thống kanban kép
• Dùng khi có khoảng cách lớn giữa các trạm từ đó dẫn đến nhu cầu ngoài vùng đệm
xuất hàng như ở kanban đơn còn có thêm vùng đệm nhập hàng => mỗi lần lấy nhiều
container.
• Ngoài POKs, còn có thêm thẻ đặt rút hàng (withdrawal ordering kanban-WOKs) hay
còn gọi là kanban vận chuyển, kanban băng tải.
• Trong hệ thống sẽ có 2 dạng vòng:
+ POKs sẽ vẫn theo vòng lặp như ở kanban đơn.
+ WOKs: (di chuyển từ vùng đệm nhập hàng i + 1 hộp thu nhập i+1 vùng đệm
xuất hàng i vùng đệm nhập hàng i + 1):

25. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
15
Hệ thống vận chuyển nguyên vật liệu sẽ kiểm tra định kỳ hộp chứa thẻ WOK. Nếu có
kanban thì hệ thống này sẽ di chuyển từ tầng i + 1 hiện thời đến vùng đệm xuất hàng tại
tầng i để lấy chi tiết theo đúng số lượng xác định trên kanban.
Khi đến tầng i, hệ thống sẽ tháo các POKs ra và đặt các POKs này lên bảng điều độ. Mỗi
container sẽ được gắn vào 1 WOK, sau đó di chuyển đến vùng đệm nhập hàng tại tầng
i+1.
Các WOKs chỉ được gỡ ra khi chi tiết đầu tiên trong container được lấy ra để đưa vào sản
xuất tại tầng i + 1
• Trong hệ thống kanban kép nên dùng đến những hệ thống vận chuyển nguyên vật
liệu chuyên dụng để giảm thời gian di lại.
• Trong thực tế, tầng i + 1 phải lấy nguyên vật liệu sản xuất từ nhiều trạm kề trước;
trong khi tầng i có vùng đệm xuất hàng được dùng đến bởi nhiều trạm.
Các trạm có thể nằm trong nhiều phân xưởng khác nhau.
Số lượng POKs và tổng nhu cầu về chi tiết nào đó phụ thuộc vào leadtime lấp đầy.
Số lượng WOKs ứng với mỗi loại chi tiết phụ thuộc vào tốc độ sử dụng nguyên liệu ở
trạm tương ứng
2.5.5 Hệ thống kanban đơn lai (Hybrid Single-Kanban system)
Là hệ thống tích hợp cả push và kéo
• Thiết lập một bảng điều độ sản xuất để xác lập một mức sản xuất cho mỗi xưởng
theo ngày (số lượng chi tiết cần sản xuất mỗi ngày).
• Trạm luôn được cung cấp đầy đủ bằng sự sắp sếp theo ca mỗi ngày một cách linh
hoạt để hoàn thành nhiệm vụ. Điều này cho phép trạm có thể chọn cách gom các sản
phẩm trong ngày.
• Tóm lại, ban đầu hệ thống sẽ sử dụng MRP để hoạch định nhu cầu vật tư tồn kho và
sau đó thiết kế theo hệ thống kéo.

26. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
16
2.6 CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN [2]
2.6.1 Phân tích quá trình
2.6.1.1 Khái niệm
Phân tích quá trình là một trong các phương pháp phân tích cơ bản cho phép nắm được
tình hình thực tế phân chia các hoạt động công việc sản xuất. Bắt đầu từ các vật liệu và
kết thúc là các sản phẩm thành phẩm, các quá trình có thể phân chia thành 4 giai đoạn:
Gia công, kiểm tra, di chuyển, lưu kho. Phân tích quá trình là một trong các phương pháp
rất hữu hiệu để phát hiện lãng phí và giúp thực hiện những cải tiến của mỗi quá trình.
2.6.1.2 Mục đích
• Để xác định rõ trình tự của các công đoạn
• Để xác định rõ phương pháp sản xuất
• Để thực hiện tiếp tục cải tiến trong mỗi công đoạn
• Để đảm bảo thông tin cơ sở cho cải tiến việc thực hiện
• Để đảm bảo thông tin cơ sở cho thiết kế sản xuất
• Để đảm bảo thông tin cơ sở cho việc điều khiển tiến độ sản xuất
2.6.1.3 Các ký hiệu phân tích quá trình
Loại quá trình Tên ký hiệu Ký hiệu Giải thích
Quá trình Quá trình Chỉ một quá trình trong đó nguyên liệu, bán
thành phẩm hoặc chi tiết bị biến đổi.
Vận chuyển Chỉ một quá trình ở đó vị trí của nguyên liệu, bán
thành phẩm hoặc chi tiết bị thay đổi.
Kiểm tra Kiểm tra số
lượng
Chỉ một quá trình ở đó một khối lượng hoặc số
lượng nguyên liệu, BTP, hoặc các chi tiết được
đo đạc và so sánh với chuẩn.
Kiểm tra
chất lượng
Chỉ một quá trình ở đó chất lượng của nguyên
liệu, BTP hoặc các chi tiết được thử nghiệm và
so sánh với chuẩn.
Tích lũy Tập trung Cho biết khi nguyên liệu, BTP hoặc chi tiết được
tích tụ

27. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
17
Lưu kho Chỉ một quá trình ở đó nguyên liệu, BTP, hoặc
các chi tiết được lưu trữ theo một kế hoạch.
Bảng 2.1: Các ký hiệu phân tích quá trình
2.6.2 Lý thuyết nghiên cứu thời gian
2.6.2.1 Mục đích
• Để xác định thời gian tiêu hao cần thiết cho mỗi công đoạn (quá trình) sản xuất
• Sử dụng việc nghiên cứu thời gian làm cơ sở cho việc ước tính chi phí.
2.6.2.2 Các phương pháp nghiên cứu
Có 2 cách sử dụng đồng hồ bấm giờ
• Quan sát thời gian liên tục: Liên tục quan sát mà không cần bấm đồng hồ ngừng
chạy và khi công việc ngừng thì đọc giá trị mà đồng hồ chỉ ra. Sau khi hoàn tất toàn bộ
công việc, lấy thời gian kết thúc của từng phần công việc trừ đi thời gian ghi lúc đầu sẽ
có được thời gian sử dụng cho từng phần công việc.
• Quan sát thời gian riêng lẻ: Để đo thời gian của một thành phần công việc, hãy điều
chỉnh đồng hồ về số “0” khi bắt đầu và ấn nút đồng hồ khi phần công việc kết thúc,
tranh thủ đọc nhanh và trả ngược đồng hồ trở về số “0” trở lại trước khi dùng để đo thời
gian cần dùng cho phần công việc tiếp theo. Sắp lại các động tác này cho từng phần
công việc cho đến khi kết thúc xong hoàn toàn công việc. Với phương pháp này thì
không cần phải làm phép tính trừ nhưng ngược lại phải ấn nút đồng hồ nhiều lần, do đó
dễ làm tăng sai số của đồng hồ. Vì thế, phương pháp phân tích thời gian riêng lẻ thường
không thích hợp với những phần công việc mà có thời gian quá ngắn.
2.6.2.3 Bấm giờ
Gồm các bước tiến hành
Bước 1: Chia nhỏ công việc
Bước 2: Chuẩn bị bấm giờ
• Bẩm giờ với mục đích xác định thời gian tiêu hao thực tế của các công đoạn. Do đó,
nên tiến hành quan sát đối với những công nhân có tay nghề trung bình của xưởng, tức
là sản lượng của họ đạt ở mức năng suất trung bình.
• Xác định điểm mốc: xác định ranh giới giữa hai thao tác kề nhau. Điều này rất quan
trọng trong quá trình bấm giờ thực tế bởi vì nếu không phân rõ ranh giới này, người bấm
giờ sẽ rất bối rối không biết ghi nhận thời gian ở những ranh giới vào phần của công
việc nào, mặc dù chúng ta đã phân chia công việc như hướng dẫn ở trên. Chuẩn bị đầy
đủ những phương tiện cần thiết như: phiếu bấm giờ, đống hồ đo giây…

28. Chương 2: Cơ sở lý thuyết
18
• Xác định đúng số lần bấm giờ: căn cứ vào kích thước mẫu (số lần bấm giờ) theo
phương pháp thống kê. Trên thực tế, tùy theo từng ngành sản xuất, mục đích của việc
bấm giờ và mức độ chính xác của các lần bấm giờ mà chúng ta xác định lại chính xác số
lần bấm giờ cho từng bước công việc.
Bước 3: Tiến hành bấm giờ
Đo thời gian tiêu hao của công đoạn
Bước 4: Chỉnh lý và phân tích số liệu bấm giờ
• Sắp xếp dữ liệu
• Xử lý ngay các kết quả có được khi quan sát viên còn nhớ được các thông tin có liên
quan.
• Kiểm tra khi gặp thời gian quá ngắn hay quá dài. Loại bỏ chúng nếu là bất thường.

29. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
19
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH
SẢN XUẤT HÀNG TIÊU DÙNG BÌNH TIÊN
3.1 GIỚI THIỆU CHUNG
3.1.1 Tên và dịa chỉ công ty
Tên: Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s)
Địa chỉ: 22 Lý Chiêu Hoàng, Phường 10, Quận 6, TP. Hồ Chí Minh
Ðiện thoại : (84-8) 8754513 - 8767336
Fax : (84-8) 8753443 - 8752871
Website : www.bitis.com.vn
Logo:
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Khởi nghiệp từ hai tổ hợp sản xuất: Vạn Thành và Bình Tiên, thành lập vào tháng
01/1982 tại Quận 6 - TP. Hồ Chí Minh với 20 công nhân, chuyên sản xuất các loại dép
cao su đơn giản.
• Năm 1986, hai tổ hợp sát nhập lại thành Hợp Tác Xã cao su Bình Tiên hoạt động
tại địa bàn quận 6, chuyên sản xuất các loại dép, hài với chất lượng cao và xuất
khẩu 100% sản phẩm.
• Năm 1989, Hợp Tác Xã Cao Su Bình Tiên là đơn vị ngoài quốc doanh đầu tiên của
cả nước được Nhà nước cho quyền trực tiếp xuất - nhập khẩu.
• Năm 1990, để cạnh tranh với hàng ngoại nhập, Hợp Tác Xã Cao Su Bình Tiên đầu
tư mới hoàn toàn công nghệ của Đài Loan và thực hiện sản xuất sản phẩm mới –
giày dép xốp EVA.
• Năm 1991, thành lập Công ty liên doanh Sơn Quán - đơn vị liên doanh giữa HTX
Cao Su Bình Tiên với công ty SunKuan Đài Loan - chuyên sản xuất hài, dép xuất
khẩu. Đây là Công ty liên doanh đầu tiên giữa một đơn vị kinh tế tư nhân Việt
Nam với một Công ty nước ngòai.
• Năm 1992, HTX Cao Su Bình Tiên chuyển thể thành Công ty sản xuất hàng tiêu
dùng Bình Tiên (Biti's) chuyên sản xuất dép xốp, hài, sandal tiêu thụ trong nước và
xuất khẩu .
• Năm 1995, Công ty TNHH Bình Tiên Đồng Nai (Dona Biti's) được thành lập
chuyên sản xuất giày thể thao (công nghệ Hàn Quốc), PU, xốp…

30. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
20
• Năm 2000, thành lập văn phòng đại diện tại Trung Quốc.
• Năm 2001, Biti’s được tổ chức BVQI cấp chứng chỉ ISO 9001-2000.
• Tháng 06/2002, thành lập TTTM Biti’s Tây Nguyên.
• Tháng 10/2002, thành lập Trung tâm kinh doanh thị trường Trung Quốc.
• Năm 2003, thành lập viện đào tạo Biti’s.
Hiện tại công ty Biti’s gồm 3 công ty thành viên:
• Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s).
• Công ty TNHH Bình Tiên - Đồng Nai (Dona - Biti’s).
• Công ty liên doanh Sơn Quán (Sun Kuan J.V.CO).
3.1.3 Định hướng phát triển của công ty
• Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định
• Giữ vững thị trường nội địa, tăng thị phần, doanh số. Tìm kiếm mở rộng thị trường
xuất khẩu, nhất là các thị trường tiềm năng như EU, Mỹ… Và nghiên cứu phát
triển các thị trường như Châu Phi, Châu Úc. Giảm dần việc mua bán qua trung
gian, tìm hiểu đàm phán với khách hàng tại nước nhập khẩu.
• Tìm kiếm nguồn nguyên liệu phụ trong nước để dần thay thế nhập khẩu, ký hợp
đồng với nhiều nhà cung cấp để chủ động nguồn nguyên liệu phụ.
• Tiến hành xây dựng thương hiệu cho công ty tại thị trường nước ngoài, để người
tiêu dùng nước ngoài biết đến sản phẩm của công ty nhiều hơn.
• Tiếp tục công cuộc đổi mới ở công ty, đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, đội ngũ
công nhân lành nghề.
3.1.4 Lĩnh vực hoạt động
• Sản xuất kinh doanh giày dép
Thiết kế, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm giày dép: Dép Xốp các lọai, Sandal
thể thao, Da nam nữ thời trang, Giày Thể Thao, Giày Tây, dép Y Tế, Hài, ...
• Xúc Tiến Đầu Tư & Liên Doanh Phát Triển
Mở rộng đầu tư phát triển kinh doanh sang lĩnh vực nhà đất, xây dựng các Trung
tâm thương mại, Siêu thị, Cao ốc văn phòng, Nhà hàng, Khách sạn, Khu vui chơi
giải trí, Kho hàng và các dịch vụ khác

31. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
21
3.1.5 Hệ thống kinh doanh, phân phối và tiếp thị
3.1.5.1 Nước ngoài
• Công ty Biti’s USA (Biti’s USA Inc)
- Địa chỉ: 1328 Broadway Suit 447 New York N,Y,10001,USA
Email: bitiusa@aol.com
• Văn phòng đại diện công ty biti’s tại Trung Quốc: có 3 văn phòng đại diện: văn
phòng đại diện ở Hà khẩu, Côn Minh, Nam Ninh và một trạm liên lạc tại Quảng
Châu.
• Văn phòng đại diện tại Cambodia (Cambodia tranding Co., Ltd)
- Địa chỉ: 383-385 Sihanouk BLVD, Sangkat Veal Vong, Khan 7 Makara,
Pnom penh City, Cambodia.
- Tel – Fax: 855-23-987183
3.1.5.2 Trong nước
Hệ thống phân phối và tiếp thị trong nước bao gồm 4 Trung Tâm Thương Mại: Lào Cai,
Đồng Nai, Hà Tây, Buôn Mê Thuộc, 1 trung tâm kinh doanh: Đà Nẵng, 5 chi nhánh:
Quảng Ninh, Hải Phòng, Nha Trang, Cần Thơ, Tp.HCM và trên 4.500 Đại lý - Cửa hàng
khắp 64 tỉnh thành trong nước.
3.1.5.3 Thị trường xuất khẩu
Công ty có thị trường xuất khẩu hơn 40 nước trên thế giới :
• Châu Á: Đài Loan, Hàn Quốc, Malaysia, Nhật, Singapore, Thái Lan, ….
• Trung Đông: Á rập Saudi, Các tiểu vương quốc Ả rập thống nhất, Israel, Li-băng,
• Châu Âu: Anh, BaLan, Bồ Đào Nha, Đan Mạch, Đức, Hà Lan, Hy Lạp, Malta, Na
uy, Nga, Pháp, Phần Lan, Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Ý, …
• Châu Âu: Anh, BaLan, Bồ Đào Nha, Đan Mạch, Đức, Hà Lan, Hy Lạp, Malta, Na
uy, Nga, Pháp, Phần Lan, Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Ý, ….
• Châu Mỹ: Achentina, Brazil, Canada, Chile, Ecuador, Mỹ, Mexico, Panama,
Venezuela, … Châu Úc: Tân Tây Lan, Úc.

32. 22
3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ
3.2.1 Sơ đồ tổ chức
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức
(Nguồn: Phòng QLNS&HC)
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
VIỆN ĐÀO TẠO BITI’S TRUNG TÂM XÚC TIẾN THƯƠNG
MẠI & PHÂN TÍCH KINH DOANH
KHỐI KẾ HOẠCH KINH
DOANH
PHÒNG
ĐHKD
PHÒNG
TKCN
PHÒNG
KDXK
PHÒNG
KHSX
CÁC TRUNG TAM, CHI NHÁNH
NỘI ĐỊA VÀ BIÊN MẬU
CÁC TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI
KHỐI HÀNH CHÍNH-TÀI CHÍNH
PHÒNG
QLNS &
HC
PHÒNG
ĐGCL
TỔ TTGPHÒNG
KT-TC
BAN KT
& ỨNG
DỤNG
CNTT
KHỐI ĐIỀU HÀNH SẢN
XUẤT
XƯỞNG
CHẾ
TẠO
XƯỞNG
IN LỤA
XƯỞNG
MD &
HCGH
XƯỞNG
CẮT
DẬP
XƯỞNG
CƠ
ĐIỆN
CÔNG TY DONA BITI’S

33. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
23
3.2.2 Nhiệm vụ và trách nhiệm các phòng ban
Bộ phận Nhiệm vụ
Ban kiểm tra và
ứng dụng
CNTT
Bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị vi tính, duy trì hoạt động hệ thống
mạng và các máy móc thiết bị công nghệ thông tin.
Đánh giá chất
lượng
Thực hiện hoạt động kiểm tra, thống kê, đo lường, phân tích, đánh giá
chất lượng sản phẩm
Điều hành kinh
doanh
- Công tác thống kê, phân tích, đánh giá tình hình chất lượng sản
phẩm kinh doanh thị trường nội địa.
- Điều phối hàng hóa trên toàn hệ thống kinh doanh.
- Cung cấp các dự liệu và thông tin kinh doanh cho phòng tiếp thị-
TTKD
Thiết kế công
nghệ
- Nghiên cứu, thiết kế, phát triển các loại sản phẩm giày dép.
- Cung cấp thông tin và tài liệu-dữ liệu, tiêu chuẩn kỹ thuật
Kinh doanh
xuất khẩu
- Nghiên cứu, hoạch định, tổ chức, triển khai, hướng dẫn thực hiện kế
hoạch tiếp thị kinh doanh của các thị trường xuất khẩu.
- Xây dựng và phát triển công tác tiếp thị KD xuất khẩu.
Kế hoạch sản
xuất
- Tiếp nhận điều phối kế hoạch sản xuất và đảm nhận cung ứng toàn
bộ VT-NPV đáp ứng quá trình sản xuất
Điều hành sản
xuất
- Quản lý, tổ chức mọi hoạt động sản xuất
- Giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất
Xưởng cơ điện - Bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa đối với các MMTB trong công ty.
- Sản xuất và nghiên cứu chế tạo các loại thiết bị, công cụ lao động.
Xưởng chế tạo,
cắt dập, in lụa,
may da và hoàn
chỉnh giao hàng
- Công tác tiếp nhận và triển khai yêu cầu kỹ thuật sản xuất cho từng
đơn hàng, mã hàng.
- Công tác lập và triển khai kế hoạch sản xuất ngày, tuần cho các bộ
phận, khâu sản xuất thuộc xưởng.
- Công tác tiếp nhận, quản lý sử dụng VT-NPL từ PKHSX, BTP
chuyển giao giữa các xưởng.

34. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
24
Quản lý nhân
sự và hành
chính
- Công tác hành chánh-pháp chế.
- Công tác tuyển dụng nhân sự đáp ứng các yêu cầu nhân sự của các
đơn vị, tổ chức đào tạo, huẩn luyện cán bộ nhân viên.
- Hoạch định và phát triển nguồn nhân lực hàng năm. Xây dựng chế
độ chính sách lao động công ty phù hợp với bộ luật lao động của nhà
nước.
Kế toán tài
chính
- Kiểm tra-kiểm soát quá trình vận động, lưu chuyển sử dụng các loại
tài sản, tiền vốn của toàn hệ thống công ty.
- Hướng dẫn xây dựng kế hoạch tài chính, thu - chi cho các đơn vị.
Tổ thẩm tra giá - Kiểm tra, kiểm soát về giá cả các mặt hàng vật tư, nguyên phụ liệu
công ty mua.
- Tham mưu cho Ban giám đốc về giá cả, tổ chức tìm kiếm, đánh giá
các nhà cung cấp.
Bảng 3.1: Nhiệm vụ và trách nhiệm các phòng ban
(Nguồn: Phòng QLNS&HC)
3.2.3 Cơ cấu nhân sự
* Số CBCNV khối văn
phòng
(Người)
CBCQ 30
CNV 450
* Số CBCNV khối sản xuất
CBCQ 20
CNV 3.000
* Trình độ văn hóa Đại học Cao đẳng 12/12 9/12
Khối trực tiếp 65% 35%
Khối gián tiếp 62% 28% 10%
* Tiền lương bình quân (triệu đ)

35. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
25
Khối trực tiếp 1.164.000
Khối gián tiếp 1.950.000
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự
(Nguồn: Phòng QLNS&HC)
Nhìn chung công ty Biti’s có đội ngũ lao động trẻ với độ tuổi trung bình trong khoảng 18
đến 25 tuổi.
+ Đối với khối trực tiếp sản xuất trình độ văn hóa bậc 12/12 chiếm 65%, bậc 9/12 chiếm
35%, do công ty có chính sách phù hợp luôn thu hút được các lao động có tay nghề cao và
cung cấp thông tin đến chế độ tiền lương triển khai kịp thời chính xác cho lao động để họ
an tâm với công việc. Ngoài ra công ty luôn quan tâm và lắng nghe các tâm tư nguyện
vọng của người lao động để phân tích và đưa ra các biện pháp giải quyết thỏa đáng kịp
thời để người lao động ổn định tâm lý, an tâm gắn bó lâu dài với công ty. Hơn nữa, khối
trực tiếp sản xuất khi vào công ty còn được đào tạo, giáo dục nhận thức, huấn luyện đầy
đủ các qui trình quy định, thao tác chuẩn. Do đó ý thức, nhận thức, trình độ tay nghề ngày
một nâng cao, đảm nhận nhanh các yêu cầu đòi hỏi sự thay đổi về tính chất mẫu mã sản
phẩm hay qui trình công nghệ.
+ Đối với khối gián tiếp sản xuất, trình độ văn hóa bậc đại học chiếm tỷ lệ tương đối cao
62%, đây là lượng lượng CBQl nòng cốt để giúp công ty phát triển. Hàng năm công ty có
chính sách thu hút và đào tạo thực tế các nhân viên mới vào công ty giúp họ nhận thức,
suy nghĩ đối với công việc thực tiễn mà mình sẽ làm và trang bị thêm kiến thức bên ngoài
để nâng cao trình độ tư duy giúp khả năng phân tích vấn đề cao hơn, hiệu quả hơn và tầm
nhìn rộng hơn.
3.3 CÁC SẢN PHẨM CHÍNH
• Dép xốp
• Sandal thể thao
• Da nam nữ thời trang

36. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
26
• Hài
• Guốc gỗ
3.4 CÔNG NGHỆ
Hiện nay công ty sử dụng các công nghệ nhập khẩu từ các nước Hàn Quốc, Đài Loan và
các công nghệ của Việt Nam.
3.5 QUY TRÌNH SẢN XUẤT
Hiện tại công ty có 5 phân xưởng sản xuất
• Xưởng chế tạo:
Công nghệ lưu hóa
Công đoạn mài, lãng, cắt chẻ, dập, ép đế, khoan lỗ.
• Xưởng may cắt dập:
Gò biên, bế hình, may.
• Xưởng may da:
May, lạng da, dập cóc, cắt rìa, dán đế quai thành phẩm.
• Xưởng in lụa
• Xưởng hoàn chỉnh:
Gò đế, dán đế, quai hoàn chỉnh.
Các qui trình sản xuất tại côngty:

37. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
27
• Quy trình sản xuất chung
Hình 3.2: Qui trình sản xuất chung
• Qui trình sản xuất tại xưởng chế tạo
Hình 3.3: Qui trình sản xuất xưởng chế tạo
(Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất)
Xưởng chế tạo gồm 30 công đoạn:
- CLLH: Cân hóa chất trộn cán 1 cán 2 xả tấm cân keo ép lưu hóa (kiểm
tra khuôn ép) định hình kho CL.
- BTP: Mài lạng cắt chẻ
- Ép dấu chân: vệ sunh Mss hâm nóng kiểm tra khuôn canh chỉnh nhiệt độ, áp
lực bell ép định hình
- Dập: Mặt tẩy gót chỉ chẻ gót rời
• Qui trình sản xuất tại xưởng may cắt dập
Hình 3.4: Qui trình sản xuất xưởng may cắt dập
(Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất)
Xưởng may cắt dập gồm 25 công đoạn:
- Cắt dập: Tề Mss cán dán ép giả lựa hoa văn dập kiểm số lượng đụt
thủ công.
CLLH BTP Ép dấu chân Dập
Cắt dập Gò biên Bế hình May
Tồn kho
thành phẩmXưởng chế
tạo
Xưởng In lụa
Xưởng may
xốp
Xưởng may
da và hoàn
chỉnh
Xưởng hoàn
chỉnh xốp, dép
lào
NVL
Kế hoạch
sản xuất

38. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
28
- Gò biên: Xử lý + thoa keo dán đế thoa keo biên sấy gò biên cán thành
phẩm.
- Bế hình: Canh chỉnh nhiệt độ máy canh chỉnh khuôn bế bế hình.
- May: Viền may biên may vi tính may zizác dán thủ công tán nut thủ
công tỉa thành phẩm.
• Qui trình sản xuất tại xưởng in lụa
Xưởng in lụa bao gồm 20 công đoạn:
- May da: Lạng biên thao tác xếp biên thủ công TT dán lót may ráp
hoàn chỉnh.
- In lụa da: chuẩn bảng phim mực in in lụa.
- Khâu in lụa: Chụp bảng pha màu in mẩu thử và canh rập xử lý bán thành phẩm
canh chỉnh định vị canh chỉnh bảng lụa ráp BTP in lụa thành phẩm.
• Qui trình sản xuất tại xưởng hoàn chỉnh
Xử lý (mặt + đế) xỏ quai mũi thoa keo sấy bắt quai mũi xỏ hậu thoa
keo sấy bắt quai hậu thả đế xử lý chân quai thoa keo mặt thoa keo đế
xuống dép dập dính mài vòng sịt bụi tỉa (vệ sinh) sịt bụi dán tem cỡ số
chùi keo (vá) kiểm phẩm gắn tem nông quai vô bao ép bao đóng gói.
3.6 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
Đơn vị tính: Triệu đồng
CHỈ TIÊU 2005 2006 2007 06/05 07/06
1 Doanh thu 348,466 425,129 528,360 122.00 124.28
2 Giá vốn hàng bán 275,288 327,349 405,596 118.91 123.90
3 Lãi gộp = 1-2 73,178 97,780 122,764 133.62 125.55
4 Chi phí 65,128 86,046 108,364 132.12 125.94
5 Lãi trước thuế =3-4 8,050 11,734 14,400 145.76 122.72
6 Thuế thu nhập DN 2,415 3,286 4,032 136.05 114.55
7 Lãi ròng = 5-6 5,635 8,448 10,368 149.43 126.24
Bảng 3.3 : Kết quả hoạt động kinh doanh
(Nguồn: Phòng kế toán - tài chính)

39. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
29
Đơn vị tính: Triệu đồng
CHỈ TIÊU 2005 2006 2007 06/05 07/06
1 Doanh thu 348,466 425,129 528,360 122.00 124.28
2 Tổng CPSX-BHQLDN 340,416 413,395 513,960 121.44 124.33
3 Lợi nhuận thuần 5,635 8,448 10,368 149.92 122.73
4 Tỷ suất chi phí 97.69% 97.24% 97.27% 99.54 100.04
5 Tỷ suất lợi nhuận 1.62% 1.93% 1.96% 122.84 98.61
Bảng 3.4: Một số chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận và chi phí
(Nguồn: Phòng kế toán - tài chính)
Doanh thu hoạt động kinh doanh (bao gồm nội địa và xuất khẩu) tăng liên tục trong các
năm gần đây thể hiện qui mô kinh doanh của công ty không ngừng phát triển. Kim ngạch
xuất khẩu sụt giảm liên tục trong 3 năm qua do yếu tố khách quan biến động thị trường và
nổ lực chủ quan của chính công ty chưa mang lại kết quả mong đợi. Chính doanh thu từ
hoạt động kinh doanh nội địa và biên mậu trong nước đã đẩy tổng doanh thu công ty với
tốc độ liên hoàn 149.92 % năm 2006 và 122.73 % năm 2007.
Chi phí doanh nghiệp có sự gia tăng tương ứng với do công ty trong giai đoạn mở rộng
qui mô sản xuất, xây dựng nhà xưởng mới, nâng cao trình độ sản xuất… Nhưng tỷ suất
chi phí giảm qua các năm, điều này cho thấy được những nỗ lực của công ty trong việc
giảm chi phí thông qua việc cải cách, đổi mới liên tục mang lại hiệu quả cao.
Lợi nhuận tăng liên tục trong 3 năm, nguyên nhân nhờ qui mô sản xuất kinh doanh được
mở rộng và sử dụng chi phí hợp lý như loại bỏ dần chi phí ẩn, tiết giảm chi phí lưu thông,
chi phí đầu vào…
3.7 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY
• Thuận lợi
- Ngay từ khi nền kinh tế khu vực gặp khủng hoảng (1997), kinh doanh giày dép có
khuynh hướng giảm sút, công ty đã tổ chức điều động, lãnh đạo tái lập-cải cách toàn diện
hoạt động của công ty nhằm hướng đến sự thay đổi tốt hơn, năng động hơn và mang lại
hiệu quả thực thụ. Qua từng chặn đường cải cách, cơ cấu tổ chức được sắp xếp tinh gọn,
hợp lý hơn; từng công việc được phân công phân nhiệm một cách cụ thể. Kết quả thị
trường tiêu thụ nội địa phát triển vững mạnh, doanh thu tăng nhanh và năm sau cao hơn
năm trước; xuất khẩu tuy giảm sút nhưng vẫn trụ lại được và dần dần phục hồi trở lại.
- Được EU dành cho quy chế ưu đãi GSP, sản phẩm nhập khẩu từ Việt Nam bán tại các
nước EU có mức giá cạnh tranh. Nhu cầu tiêu dùng lớn, chất lượng sản phẩm của công ty

40. Chương 3: Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên
30
phù hợp và đáp ứng yêu cầu của người tiêu thụ mạnh ở thị trường này. Đầu năm 2007
Việt Nam chính thức gia nhập WTO, dần nâng cao vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam
trên trường thế giới, tạo sự cạnh tranh bình đẳng, các hạn ngạch về giày dép dần được bãi
bỏ.
- Sản phẩm của công ty có đủ khả năng cạnh tranh cao với sản phẩm của Trung Quốc,
Thái Lan, Indonesia về mẫu mã, về độ đồng đều của sản phẩm trong sản xuất đại trà, về
chất lượng sản phẩm, tính chính xác về màu sắc…
- Thương hiệu của công ty, chất lượng của sản phẩm được người tiêu dùng biết đến.
Công ty nhập khẩu nhiều máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại…, điều này làm
tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh của công ty. -
Tất cả các thành phần công việc của công ty đều được vi tính hóa, có nhiều chương trình
vi tính hữu hiệu kết nối giữa các bộ phận, phòng ban sản xuất nhờ đó cập nhật thông tin
được nhanh hơn.
- Sự lớn mạnh của hiệp hội da giày tạo cho công ty thêm một lợi thế nữa. Hiện nay, công
ty có tiếng nói chung với các doanh nghiệp khác, cùng cạnh tranh và hỗ trợ cho nhau
trong công cuộc tìm hướng đi cho ngành để đôi bên cùng có lợi.
• Khó khăn
- Trong mọi hoạt động, trong bất cứ giai đoạn nào cũng thuận lợi và khó khăn. Đây là một
số khó khăn ảnh hướng đến hoạt động của công ty trong thời gian qua.
- Công ty đang từng bước phát triển đối tác trực tiếp, cũng như việc đưa sản phẩm xuất
khẩu dưới dạng thương hiệu của mình. Hiện nay sản phẩm xuất khẩu phần nhiều dưới
thương hiệu nhà nhập khẩu, qua đối tác trung gian gây hạn chế cho việc khai thác thông
tin thị trường, giảm lợi nhuận của công ty.
- Các đối thủ cạnh tranh xốp Eva ngày một lớn mạnh. Công ty phải đối đầu với cả hai đối
thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, nhất là đối với các sản phẩm từ Trung Quốc.
- Chưa chủ động được nguồn nguyên phụ liệu, phải phụ thuộc vào khách hàng và các nhà
cung cấp từ Trung Quốc, Đài Loan và Singapore. Điều này làm cho chi phí đầu vào tăng
lên (nhất là giá cả hạt nhựa liên tục leo thang theo giá dầu thế giới).
- Kinh doanh nội địa và kinh doanh xuất khẩu trùng mùa cao điểm (khoảng từ tháng 9 đến
tháng 3 năm sau), năng lực hai nhà máy Dona Biti’s và Biti’s Sài Gòn không đủ đáp ứng.
- Tuy có sự hỗ trợ thông tin từ các tổ chức xúc tiến thương mại, nhưng những thông tin
hiện còn rất ít ỏi.

41. Chương 4: Nhận diện lãng phí
31
CHƯƠNG 4: NHẬN DIỆN LÃNG PHÍ
4.1 LỰA CHỌN SẢN PHẨM VÀ KHU VỰC KHẢO SÁT
4.1.1 Lựa chọn sản phẩm
Trước khi tiến hành khảo sát theo mô hình Lean, việc đầu tiên là chọn sản phẩm khảo sát.
Việc thực hiện Lean có thể nên bắt đầu ở phạm vi hẹp mang ý nghĩa tiêu biểu, đặc trưng.
Và cũng để tránh tác động lớn của sự thay đổi, việc tiến hành thay đổi cần phải được tiến
hành bắt đầu từ những lĩnh vực nhỏ nhất trong công ty. Do việc thực hiện chỉ có thể làm
trên từng phần nhỏ rồi sau đó mới có thể nhân rộng ra toàn bộ hệ thống nên việc lựa chọn
loại sản phẩm để cải tiến rất quan trọng. Loại sản phẩm này cần phải có đầy đủ các đặc
trưng sản xuất như các sản phẩm khác hay nói cách khác là có thể đại diện cho những sản
phẩm khác và có thể mở rộng sản xuất trong tương lai. Vì vậy, tác giả chọn sản phẩm dép
xốp EVA là loại hàng đại diện, có nhiều bước thực hiện trong quy trình. Hơn nữa, nó là
loại sản phẩm có số lượng lớn, mang lại hiệu quả cao, doanh thu tương đối cao cho công
ty. Sau đây là bảng doanh thu từ tháng 1/2008 đến tháng 11/2008
Chủng loại Doanh thu (USD) % doanh thu
Dép xốp 2,182,910 67.9 %
San dal thể thao 682,423 21.2 %
Giày thể thao 351,487 10.9 %
Cộng 3,216,820 100 %
Bảng 4.1: Doanh thu các sản phẩm.
(Nguồn: Phòng điều hành sản xuất)

42. Chương 4: Nhận diện lãng phí
32
Biểu đồ doanh thu các sản phẩm
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
Dép xốp San dal thể
thao
Giày thể thao
Hình 4.1: Biểu đồ doanh thu các sản phẩm
Theo biểu đồ trên ta thấy chủng loại sản phẩm dép xốp đang là mặt hàng chủ lực của công
ty được định hướng ngay từ khi công ty còn là một tổ hợp nhỏ. Mỗi tháng số lượng đơn
đặt hàng chủng loại dép xốp tương đối nhiều. Điều này giúp cho việc khảo sát dễ dàng
hơn trong thu thập thông tin.
4.1.2 Lựa chọn khu vực khảo sát
Hiện tại công ty có 5 xưởng sản xuất chính: xưởng chế tạo, xưởng may cắt dập, xưởng
may da hoàn chỉnh, xưởng in lụa, xưởng hoàn chỉnh. Trong đó, xưởng chế tạo là đầu vào
của quá trình sản xuất là đầu ra các bán thành phẩm cho các xưởng tiếp theo. Qua quá
trình tìm hiểu và quan sát thực tế sản xuất tại xưởng, tác giả thấy có rất nhiều vấn đề phát
sinh gây lãng phí trong sản xuất như: tồn kho bán thành phẩm, thời gian chờ giữa các
công đoạn sản xuất, tìm kiếm bán thành phẩm để gia công, sản phẩm khuyết tật,….các
vấn đề này thường xuyên diễn ra hàng ngày trong sản xuất. Do đó công ty vẫn chưa quan
tâm sâu sát và tìm hiểu nguyên nhân gây lãng phí dẫn đến mỗi tháng công ty phải tổn thất
một số chi phí như chi phí nhân công, chi phí nguyên phụ liệu để tái chế, chi phí quản lý
hàng tồn kho. Vì vậy, tác giả sẽ chọn xưởng chế tạo là khu vực để khảo sát nhằm tìm ra
các nguyên do gây lãng phí chính và có biện pháp hạn chế các lãng phí.
Để hiểu rõ hơn khu vực khảo sát (xưởng chế tạo), tác giả thể hiện qui trình sản xuất như
sau: