Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa, viết thuê khóa luận luanvantrithuc.com

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
NGUYỄN PHÚC NGUYỆN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Dịch Vụ Làm Khóa Luận Tốt nghiệp
Luanvantrithuc.com
Tải tài liệu nhanh qua hotline 0936885877
Zalo/tele/viber
dichvuluanvantrithuc@gmail.com
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 07/2008

2. Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại
Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA”, do
Nguyễn Phúc Nguyện, sinh viên khoá 30, Ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ
thành công trước hội đồng vào ngày .
LÊ VĂN MẾN
Người hướng dẫn,
Ngày tháng năm 2008
Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo
Ngày tháng năm 2008 Ngày tháng năm 2008

3. LỜI CẢM TẠ
Để hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này, trước hết con xin bày tỏ lòng biết ơn
sâu sắc đến Ba, Mẹ, Anh chị em trong gia đình đã nuôi nấng và ủng hộ để con có được
như ngày hôm nay.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Kinh
Tế, Trường Đại Học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh đã tận tâm truyền đạt những kiến
thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường. Đó sẽ là
hành trang vững chắc cho tôi bước vào đời.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Văn Mến, người đã tận tình
giảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ phần Đường Biên
Hòa cùng tất cả các cô chú, anh chị tại các phòng ban của Công ty đã tận tình giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty.
Sau cùng, tôi xin cảm ơn tất cả bạn bè, những người đã giúp đỡ tôi về mặt tinh
thần, cũng như đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 07 năm 2008
Sinh viên
Nguyễn Phúc Nguyện

4. NỘI DUNG TÓM TẮT
NGUYỄN PHÚC NGUYỆN. Tháng 07 năm 2008. Xây Dựng Chiến Lược
Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa.
NGUYEN PHUC NGUYEN. July 2008. Make Business Strategic For Bien
Hoa Sugar Joint Stock Company.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên
của Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO) đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới
cũng như tạo ra nhiều thử thách cho các doanh nghiệp Việt Nam. Trong sự cạnh tranh
khốc liệt này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh thích hợp để có
thể tồn tại và phát triển lâu dài.
Đề tài Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đường
Biên Hòa tập trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty, từ đó nhận định
những điểm mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại, những cơ hội cũng như những
thách thức để từ đó định hướng chiến lược kinh doanh cho phù hợp trong tình hình
kinh doanh hiện nay.
Bên cạnh việc sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá, so sánh,
tính toán, thống kê đơn giản kết hợp với việc sử dụng phần mềm Excel, phần mềm
Crystal Ball để phân tích rủi ro và cung cấp các thông tin dự báo nhằm hỗ trợ việc ước
lượng hiệu quả của các chiến lược được lựa chọn.

5. v
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.........................................................................viiii
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................................ ix
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................................ xii
DANH MỤC PHỤ LỤC.............................................................................................. xiii
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU...................................................................................................1
1.1. Đặt vấn đề......................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................2
1.2.1. Mục tiêu chung................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................2
1.3. Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................3
1.3.1. Thời gian nghiên cứu.......................................................................3
1.3.2. Địa bàn, đối tượng nghiên cứu........................................................3
1.4. Cấu trúc của khóa luận ..................................................................................3
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN ...........................................................................................5
2.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu ..................................................................5
2.2. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu..................................................................5
2.2.1. Giới thiệu chung về Công ty ...........................................................5
2.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty .................................6
2.2.3. Thành tích đạt được.........................................................................7
2.2.4. Tình trạng cơ bản của Công ty........................................................8
2.2.5. Niêm yết chứng khoán ..................................................................13
2.2.6. Tình hình hoạt động SXKD ..........................................................13
CHƯƠNG 3. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...............................16
3.1. Nội dung nghiên cứu ...................................................................................16
3.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược ................................16
3.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược......................................................16
3.1.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty.................................17

6. vi
3.1.4. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.........................23
3.2. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................28
3.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu .......................................................28
3.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu ...........................................................28
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ......................................29
4.1. Phân tích môi trường vĩ mô.........................................................................29
4.1.1. Các yếu tố thể chế - luật pháp .......................................................29
4.1.2. Các yếu tố kinh tế..........................................................................30
4.1.3. Các yếu tố văn hóa – xã hội ..........................................................33
4.1.4. Yếu tố công nghệ...........................................................................34
4.1.5. Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên ..................................................34
4.1.6. Yếu tố hội nhập .............................................................................35
4.2. Phân tích môi trường tác nghiệp .................................................................35
4.2.1. Đối thủ cạnh tranh.........................................................................35
4.2.2. Áp lực từ nhà cung cấp..................................................................41
4.2.3. Áp lực từ khách hàng ....................................................................42
4.2.4. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn...............................................................43
4.2.5. Áp lực từ các sản phẩm thay thế ...................................................44
4.3. Phân tích môi trường bên trong...................................................................46
4.3.1. Quản trị nguồn nhân lực................................................................46
4.3.2. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo .........................................................47
4.3.3. Tài chính – kế toán........................................................................48
4.3.4. Marketing ......................................................................................50
4.3.5. Sản xuất và tác nghiệp...................................................................51
4.3.6. Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development).54
4.3.7. Hệ thống thông tin.........................................................................54
4.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa.56
4.4.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược................................................56
4.4.2. Các chiến lược Công ty đang áp dụng ..........................................58
4.4.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................................60
4.4.4. Lựa chọn chiến lược (dùng Ma trận QSPM).................................65

7. vii
4.5. Các giải pháp triển khai chiến lược.............................................................66
4.5.1. Giải pháp về nhân lực....................................................................66
4.5.2. Giải pháp về marketing .................................................................66
4.5.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp..............................................69
4.5.4. Giải pháp về tài chính – kế toán....................................................71
4.5.5. Giải pháp về R&D (nghiên cứu và phát triển) ..............................72
4.5.6. Giải pháp về hệ thống thông tin ....................................................73
4.5.7. Giải pháp về tổ chức và lãnh đạo ..................................................73
4.6. Ước lượng hiệu quả các chiến lược.............................................................74
4.6.1. Phân tích độ nhạy ..........................................................................74
4.6.2. Chạy mô phỏng bằng Crystal Ball ................................................77
4.6.3. Một số báo cáo của Crystal Ball....................................................79
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ.....................................................................82
5.1. Kết luận .......................................................................................................82
5.2. Đề nghị ........................................................................................................82
5.2.1. Về phía Nhà nước..........................................................................82
5.2.2. Về phía Công ty.............................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................85
PHỤ LỤC

8. viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á
AFTA Khu vực Thương mại tự do ASIAN
BSJC Công ty cổ phần Đường Biên Hoà
CSH Chủ sở hữu
CLKD Chiến lược kinh doanh
DN Doanh nghiệp
GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products)
KD Kinh doanh
LASUCO Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn
LĐ Lao động
LNST Lợi nhuận sau thuế
LNTT Lợi nhuận trước thuế
Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài
Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
Ma trận QSPM Ma trận định lượng các chiến lược hoạch định
PR Quan hệ cộng đồng (Public Relations)
R&D Nghiên cứu và phát triển
SBT Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh
SP Sản phẩm
SX Sản xuất
SXKD Sản xuất kinh doanh
WTO Tổ chức Thương mại thế giới

9. ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Tình Hình Lao Động của Công Ty Năm 2006 và 2007................................10
Bảng 2.2. Cơ Cấu Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2006 – 2007 ...................................11
Bảng 2.3. Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình của Công Ty vào 31/12/2007 .........13
Bảng 2.4. Một Số Chỉ Tiêu Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2007 ..................................14
Bảng 3.1. Mô Hình Ma Trận SWOT.............................................................................26
Bảng 3.2. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính ..........................................................26
Bảng 4.1. Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường.............................30
Bảng 4.2. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2003 – 2007 ...............30
Bảng 4.3. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SBT...................................................36
Bảng 4.4. Cơ Cấu Chi Phí của SBT và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006.....................37
Bảng 4.5. Kết Quả Hoạt Động KD Công Ty Cổ Phần Mía Đường Lam Sơn...............38
Bảng 4.6. Cơ Cấu Chi Phí của LASUCO và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006 ............38
Bảng 4.7. Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh của Công Ty Đường Biên Hòa..................40
Bảng 4.8. Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính cho Công Ty ....................41
Bảng 4.9. Danh Sách các Khách Hàng Tiêu Biểu Sử Dụng Đường Tinh Luyện của
Công Ty.........................................................................................................................43
Bảng 4.10. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) của Công Ty................45
Bảng 4.11. Thu Nhập Bình Quân của Lao Động qua các Năm ....................................46
Bảng 4.12. Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản so với LASUCO ...............................48
Bảng 4.13. Sản Lượng Sản Xuất và Tiêu Thụ 2006, 2007 ...........................................52
Bảng 4.14. Báo Cáo Tồn Kho Năm 2007......................................................................52
Bảng 4.15. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Trong (IFE) của Công Ty .................55
Bảng 4.16. Ma Trận SWOT Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa ................................60
Bảng 4.17. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính ........................................................62
Bảng 4.18. Các Thông Số Phân Tích Cơ Bản ...............................................................74
Bảng 4.19. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán ........75
Bảng 4.20. Kết Quả Phân Tích Một Chiều....................................................................75

10. x
Bảng 4.21. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán và Sản
Lượng.............................................................................................................................76
Bảng 4.22. Kết Quả Phân Tích Hai Chiều.....................................................................77
Bảng 4.23. Các Thông Số Tính Toán Cơ Bản Thực Hiện Năm 2007...........................77
Bảng 4.24. Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu ...........................................80
Bảng 4.25. Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kỳ Vọng theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng..........81

11. xi
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa ........................8
Hình 2.2. Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa ....................................11
Hình 2.3. Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện.......................................................12
Hình 3.1. Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện...................................................17
Hình 3.2. Mô Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong Môi Trường
Hoạt Động của Công Ty................................................................................................18
Hình 3.3. Mô Hình Năm Tác Lực của Michael E. Porter .............................................20
Hình 3.4. Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh ...................................................21
Hình 3.5. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE)............................25
Hình 4.1. Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm..........31
Hình 4.2. Giá Đường Bình Quân qua Các Năm............................................................33
Hình 4.3. Biểu Đồ Dân Số Việt Nam qua Các Năm .....................................................33
Hình 4.4. Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường..................................................35
Hình 4.5. Thị Trường Tiêu Thụ trong Hai Mảng Trực Tiếp và Công Nghiệp..............42
Hình 4.6. Sơ Đồ Hệ Thống Phân Phối Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa ................59
Hình 4.7. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE)............................61
Hình 4.8. Khai Báo Biến Rủi Ro Doanh Thu Thuần ....................................................77
Hình 4.9. Khai Báo Biến Lợi Nhuận.............................................................................78
Hình 4.10. Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng ..............................................................79
Hình 4.11. Báo Cáo các Thông Số Thống Kê (Mô Tả) của Biến Lợi Nhuận ...............79
Hình 4.12. Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận Có Thể Đạt Được...................................80

12. xii
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Nhanh
Phụ lục 2. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Ổn Định
Phụ lục 3. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Đa dạng hóa
Phụ lục 4. Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Hướng Ngoại và Hỗn Hợp
Phụ lục 5. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của BSJC
Phụ lục 6. Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của LASUCO
Phụ lục 7. Dự Án Cụm Chế Biến Công Nghiệp Phía Tây Sông Vàm Cỏ Đông

13. CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề
Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”. Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Garry D. Smith (1991) cho rằng: “Quản trị
chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu tổ chức; Đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Việt nam là nước có diện tích trồng mía và SX đường lớn. Từ năm 2000, ngành
mía đường đã được Đảng và Nhà nước xác định là một trong những ngành kinh tế
quan trọng của Việt Nam. Ngày càng có nhiều công ty trong lĩnh vực SXKD mía
đường được thành lập như: Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, Công ty Cổ phần Mía
đường Lam Sơn, Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh, Công ty Mía đường
Nghệ An - Tatte&Lyle, Công ty Mía đường Cần Thơ, Công ty Mía đường Sóc
Trăng,...Đã góp phần thúc đẩy ngành mía đường trong nước phát triển và mở ra nhiều
cơ hội cho nguời trồng mía.
Tuy nhiên, trong thời gian qua ngành mía đường Việt Nam luôn biến động
không ngừng, trong nhiều năm qua ngành mía đường đã không thể vươn lên trở thành
ngành kinh tế quan trọng như yêu cầu. Trong quá trình hội nhập, nhất là khi Việt Nam
đã là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì các công ty

14. 2
mía đường Việt Nam nói chung cũng như Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nói riêng
đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách mới.
Bất kỳ một Công ty hay một DN nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không
bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ
ảnh hưởng xấu đến Công ty; Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường KD.
Với việc môi trường KD ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào
những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa khó
có thể đứng vững ở vị trí hiện tại và phát triển trong lĩnh vực KD mía đường. Với
mong muốn có thể xây dựng một CLKD thích hợp cho Công ty Cổ phần Đường Biên
Hòa, tôi đã chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ
Phần Đường Biên Hòa”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích tình hình hoạt động KD và vị thế của Công ty trên thương trường
nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức;
Từ đó, đề ra các CLKD thích hợp và các giải pháp để thực hiện CLKD cho Công ty.
Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường và thích
ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường KD. Hy vọng Công
ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường trong nước và từng bước mở rộng ra thị
trường nước ngoài trong lĩnh vực SXKD đường và các SP khác.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Phát hiện và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình SXKD của
Công ty bao gồm:
- Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm manh, điểm yếu.
- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức.
- Sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài –
EFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE, kết hợp Ma trận SWOT, Ma trận IE
(Ma trận bên trong, bên ngoài), Ma trận QSPM để xây dựng phương án và lựa chọn
CLKD phù hợp cho Công ty.
Từ những phân tích trên sẽ đề ra giải pháp cho các chiến lược được lựa chọn.

15. 3
1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Thời gian nghiên cứu
Từ 24/03/2008 đến 07/06/2008.
1.3.2. Địa bàn, đối tượng nghiên cứu
Địa bàn nghiên cứu là Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa. Trụ sở chính: Khu
công nghiệp Biên Hòa 1, P. An Bình, Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.
Đối tượng nghiên cứu: Công ty hoạt động KD trong nhiều lĩnh vực như: SXKD
các SP mía đường, các SP SX có sử dụng đường, SP SX từ phụ phẩm, phế phẩm của
ngành mía đường; Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư ngành mía đường; Sửa chữa, bảo
dưỡng, lắp đặt các thiết bị ngành mía đường; Thi công các công trình xây dựng và
công nghiệp; Mua bán, đại lý, ký gởi hàng nông sản, thực phẩm công nghệ, nguyên
liệu, vật tư ngành mía đường,…Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu đến các SP mía
đường tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.
1.4. Cấu trúc của khóa luận
Chương 1: Mở đầu
Chương này nêu lên các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu của đề
tài (bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể), phạm vi nghiên cứu (thời gian, địa
bàn và đối tượng nghiên cứu), cấu trúc của khóa luận.
Chuơng 2: Tổng quan
Chương này bao gồm phần tổng quan về tài liệu liệu nghiên cứu: Nêu lên các
công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các đề tài về quản trị chiến lược nghiên
cứu trước đó; Nhận xét sơ bộ cách phân tích cũng như về phương pháp mà các tác giả
trước đó đã nghiên cứu, từ đó định hình hướng phân tích và lựa chọn phương pháp
nghiên cứu cho đề tài. Chương này cũng nêu lên tổng quan về Công ty nghiên cứu bao
gồm việc giới thiệu chung về Công ty, lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, kết
quả SXKD trong thời gian qua và những thành tích đạt được, vị thế hiện tại của Công
ty.
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu
Chương này nêu lên nội dung nghiên cứu bao gồm cở sở lý thuyết trình bày
những lý thuyết có liên quan đến đề tài, nêu lên các khái niệm cơ bản về chiến lược,

16. 4
quản trị chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ cần thiết để phân tích
và lựa chọn chiến lược nhằm giúp người đọc dễ theo dõi và hiểu rõ hơn nội dung của
đề tài, nhất là ở phần chương Kết quả nghiên cứu và thảo luận.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Đây là chương trình bày kết quả nghiên cứu được từ quá trình nghiên cứu bao
gồm: Phân tích môi trường bên trong để phát hiện các điểm mạnh và điểm yếu, phân
tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra các cơ hội và đe dọa, từ đó làm căn cứ để
xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), xây dựng ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE), xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Trong chương này sẽ
đề ra các mục tiêu chiến lược, sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (Ma trận IE), ma trận QSPM để lựa chọn các
chiến lược đề xuất. Trong chương này cũng sẽ đề xuất các giải pháp để thực hiện các
chiến lược được lựa chọn, kết hợp với việc sử dụng các phần mềm như Excel, Crystal
Ball để phân tích rủi ro và dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của công ty.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Chương này trình bày những kết quả chính mà khóa luận đã đạt được trong quá
trình thực hiện khóa luận là những nội dung đã thực hiện và phân tích trong chương 4,
các ý nghĩa được rút ra từ các kết quả này. Chương này cũng nêu lên những mặt đạt
đuợc và những hạn chế của khóa luận để giúp những người nghiên cứu tương tự sau
này tiếp tục gải quyết. Trên cơ sở các kết quả đã đạt được sẽ đề ra các kiến nghị có liên
quan.

17. CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây được khá nhiều người nghiên cứu - có
thể kể đến là: Nguyễn Văn Đức, 2005. Nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh
sản phẩm gỗ tại Công ty Lâm nghiệp Sài Gòn. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế,
Chuyên ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam; Huỳnh Thị
Mỹ Ngân, 2006. Định hướng chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm gỗ của Xí
nghiệp tư doanh Hoàng Anh Gia Lai. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế, Chuyên
ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam. Trong các đề tài này,
các tác giả đã tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động KD của công
ty bao gồm phân tích môi trường bên trong (nhằm nhận biết các điểm mạnh và điểm
yếu) và phân tích môi trường bên ngoài (để nhận biết những cơ hội và thách thức). Từ
đó, đề xuất các CLKD và các giải pháp thực hiện chiến lược. Phương pháp chủ yếu
được các tác giả sử dụng là phương pháp thu thập số liệu (sơ cấp và thứ cấp) và
phương pháp xử lý số liệu (so sánh, thống kê, tính toán các chỉ số tài chính).
Trong đề tài này, tôi cũng sử dụng các phương pháp giống như các đề tài trước
nhưng có phân tích độ nhạy và cung cấp các thông tin dự báo bằng các phần mềm đơn
giản như Excel, Crystal Ball để dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của Công ty. Trong
đề tài này tôi sẽ đưa ra các chiến lược và sử dụng công cụ (Ma trận QSPM) để lựa
chọn chiến lược.
2.2. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu
2.2.1. Giới thiệu chung về Công ty
Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA.
Tên tiếng Anh: BIEN HOA SUGAR JOINT STOCK COMPANY.

18. 6
Tên viết tắt: BSJC
Logo Công ty: Hình tam giác cân lớn
bên ngoài là biểu
tượng của một ngôi nhà lớn với sự vững chảy. Bên trong là đường gấp khúc mà cụ thể
là tam giác cân nhỏ với ống khói ở trên nóc là biểu tượng của các nhà máy đường đang
SX; Đồng thời, đường gấp khúc cũng tạo nên hình chữ M – chữ cái đầu tiên trong chữ
Mía của chữ “Mía Đường”. Bóng của các biểu tượng đổ xuống thành chữ BH có ý
nghĩa: Đó chính là thương hiệu “Đường Biên Hòa”.
Trụ sở: Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, Phường An Bình, Tp. Biên Hòa, Tỉnh
Đồng Nai.
Giấy CN ĐKKD: Số 4703000014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp
cho đăng ký lần đầu ngày 16/05/2001, đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 17/10/2006.
Điện thoại: (061) 3 836 199
Fax: (061) 3 836 213
Web site: http://www.bienhoasugar.com.vn
Email: bsc@hcm.vnn.vn
Vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa hiện nay: 168.477.270.000
VNĐ (Một trăm sáu tám tỷ, bốn trăm bảy bảy triệu, hai trăm bảy mươi ngàn đồng
chẵn).
Mã chứng khoán: BHS
Số lượng cổ phiếu niêm yết: 16.200.000 cổ phiếu
Số lượng cổ phiếu đã phát hành đến năm 2007: 16.847.727 cổ phiếu
2.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa được xây dựng từ năm 1969 với tiền thân là
Nhà máy đường 400 tấn, SP chính lúc bấy giờ là đường ngà, rượu mùi, bao đay.
Đến năm 1971-1972, đầu tư Nhà máy đường tinh luyện.
Năm 1994, Nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa.
Năm 1995, để mở rộng SX, Công ty Đường Biên Hòa tiến hành đầu tư mở rộng
công suất SX đường luyện tại Biên Hòa từ 200 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày và khởi công
xây dựng nhà máy Đường Tây Ninh (hiện nay là Nhà máy Đường Biên Hòa - Tây
Ninh). Sau hơn hai năm thiết kế, thi công và lắp đặt, Nhà máy Đường Tây Ninh đã

19. 7
chính thức đi vào hoạt động ngày 26/03/1998 với công suất chế biến là 2.500 tấn
mía/ngày, đến năm 2001 đã đầu tư nâng công suất chế biến lên 3.500 tấn mía/ngày.
Ngày 27/03/2001, theo Quyết định số 44/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính
phủ về việc chuyển DN Nhà nước Công ty Đường Biên Hòa thành Công ty cổ phần,
quá trình cổ phần hóa Công ty đã diễn ra và được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng
Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký KD vào ngày 16/05/2001. Công ty Cổ phần Đường
Biên Hòa ra đời.
Ngày 30/08/2006, Ủy Ban Chứng Khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận
đăng ký phát hành số 51/UBCK-ĐKPH. Công ty đã phát hành bổ sung cổ phần để huy
động vốn, vốn điều lệ của Công ty tăng từ 81.000.000.000 đồng lên 162.000.000.000
đồng và hiện nay đã lên 168.477.270.000 đồng.
Đến nay, Công ty đã có chi nhánh ở Tây Ninh, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà
Nẵng, Hà Nội.
2.2.3. Thành tích đạt được
Công ty được tổ chức BVQi cấp giấy chứng nhận đạt hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 vào ngày 03/02/2000.
Công ty được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động trong
thời kì đổi mới” vào ngày 07/11/2000.
Công ty là đơn vị duy nhất trong toàn ngành đường có SP được bình chọn liên
tục trong 10 năm liền là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” (1997-2006). Riêng năm
2006 nằm trong TOP 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam được người tiêu dùng bình
chọn do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.
Năm 2004, 2005, Công ty được bình chọn và được trao cúp vàng “Top Ten
Thương Hiệu Việt” do Hội Sở hữu Công nghiệp Việt Nam - Mạng thương hiệu Việt
bình chọn.
Năm 2005, nhận danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng” do Cục Sở hữu trí tuệ phối
hợp với Bộ Văn hóa - Thông tin bình chọn.
Năm 2006, Công ty đã đạt Cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền
vững”.

20. 8
Năm 2007, Công ty vinh dự nhận được 4 giải thưởng trong nước: Topten
thương hiệu Việt, Nhãn hiệu cạnh tranh nổi tiếng, Thương hiệu nổi tiếng, Doanh
nghiệp Việt Nam Uy tín – Chất lượng năm 2007.
2.2.4. Tình trạng cơ bản của Công ty
a) Cơ cấu tổ chức của Công ty
Hình 2.1. Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa
Nguồn: BSJC
Chức năng, nhiệm vụ Ban Giám đốc và các phòng ban
Ban Giám đốc
Tổng Giám Đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, trực tiếp thay mặt HĐQT để
điều hành các hoạt động hàng ngày của Công ty, là người đại diện hợp pháp theo pháp
luật và chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động KD của Công ty.
Phó Tổng Giám đốc – phụ trách KD: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnh
vực quản lý, điều hành các công việc liên quan đến hoạt động KD mua bán của Công
ty.

21. 9
Phó Tổng Giám đốc nhà máy kiêm Giám đốc nhà máy: Tham mưu cho Tổng
Giám đốc về các hoạt động có liên quan đến tài chính, kỹ thuật, cũng là người có
nhiệm vụ tổ chức, điều hành, quản lý hoạt động của nhà máy đường Biên Hòa – Tây
Ninh.
Phó Tổng Giám đốc SX – phụ trách SX: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong
lĩnh vực phụ trách hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001; Quản lý và
điều hành phòng kỹ thuật, phòng quản lý chất lượng, phòng vật tư và các phân xưởng
SX.
Các phòng ban chức năng
Phòng Tài chính – Kế toán: Thực hiện các chức năng hạch toán, kế toán, hoạt
động tài chính và thống kê, phân tích các hoạt động kinh tế.
Phòng Kĩ thuật đầu tư: Thực hiện công tác quản lý thiết bị công nghệ SX, các
dự án đầu tư và đào tạo công nhân kỹ thuật.
Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác mua bán xuất nhập khẩu.
Phòng Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động tiêu thụ SP, quản lý kho hàng
cùng với công tác nghiên cứu thị trường, điều độ SX, xây dựng các kế hoạch KD và
các chiến lược marketing. Phòng KD có hai phòng ban trực thuộc là phòng bán hàng
và phòng marketing.
Phòng Kế hoạch – thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn và dài hạn,
triển khai các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch; Xây dựng CLKD
của Công ty; Theo dõi, tập hợp thông tin, điều độ SX.
Phòng Quản lý chất lượng (QM): Thực hiện công tác nghiên cứu nâng cao chất
lượng SP và kiểm tra chất lượng SP.
Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính, văn thư, tài sản công
cộng, bảo vệ an ninh kinh tế cùng với chức năng quản lý LĐ và tiền lương, bảo hiểm
xã hội, an toàn LĐ và thi đua. Đồng thời, cũng thực hiện chức năng quản lý và điều
hành phương tiện vận tải.
Phòng Dịch vụ: Tổ chức phục vụ, KD ăn uống, phối hợp với các đơn vị giải
quyết công việc chung.
Các Phân xưởng SX: Thực hiện công tác tổ chức, điều hành SX theo kế hoạch
đã được phê duyệt và quản lý LĐ.

22. 10
b) Tình hình lao động của Công ty
Bảng 2.1. Tình Hình Lao Động của Công Ty Năm 2006 và 2007
Chỉ tiêu
2006 2007 So sánh 2006/2007
SL
(người)
TT
(%)
SL
(người)
TT
(%)
± ∆ %
Tổng số 820 100,0 875 100,0 55 6,7
1. Phân theo cấp bậc
- Cán bộ quản lý 52 6,3 66 7,6 14 26,9
- Công nhân viên 768 93,7 809 92,5 41 5,3
2. Phân theo trình độ
- Trên đại học 2 0,2 2 0,2 0 0
- Đại học 134 16,3 149 17,0 15 11,2
- Cao đẳng 38 4,6 45 5,1 7 18,4
- Trung cấp 162 19,8 172 19,7 10 6,2
- Công nhân kĩ thuật 350 42,7 370 42,3 20 5,7
- Lao động phổ thông 134 16,3 137 15,7 3 2,2
3. Phân theo độ tuổi
- Dưới 30 193 23,5 213 24,3 20 10,4
- Từ 31 - 40 352 42,9 358 40,9 6 1,7
- Từ 41 - 50 220 26,8 224 25,6 4 1,8
- >=51 55 6,7 80 9,1 25 45,5
Nguồn: Phòng nhân sự
Số lượng LĐ của Công ty tăng từ 820 người năm 2006 lên 875 vào năm 2007
(tăng 6,7%). Nguyên nhân là do Công ty không ngừng mở rộng SXKD và làm ăn có
lãi trong những năm qua, khi mà ngành đường đã vượt qua những khó khăn và bắt đầu
có những bước phát triển khả quan; Nhìn chung, các chỉ số về LĐ đều tăng từ năm
2006 đến 2007. Sự gia tăng đáng kể của cán bộ quản lý (tăng 26,9%), người LĐ có
trình độ Đại học (tăng 11,2%) và Cao đẳng (18,4%) chứng tỏ Công ty đã cố gắng rất
nhiều trong việc nâng cao trình độ tay nghề người LĐ. Các chỉ tiêu khác đều tăng nhẹ.
Sự gia tăng đáng kể của LĐ trẻ dưới 30 tuổi (tăng 10,4%) là để đáp ứng nhu cầu trẻ
hóa lực lượng LĐ, khuyến khích sự sáng tạo, ứng dụng công nghệ mới trong SXKD.

23. 11
Tuy nhiên, lực lượng LĐ trên 50 tuổi vẫn còn khá cao và tăng nhanh vào năm 2007
(tăng 45,5%), đây là lực lượng lãnh đạo chủ yếu của Công ty và chuẩn bị bổ sung vào
Nhà máy đường Trị An mới được Công ty mua lại theo luật phá sản.
Hình 2.2. Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa
Nguồn: Tổng hợp
Qua biểu đồ 2.2 ta thấy LĐ theo trình độ của Công ty tăng lên qua 2 năm.
Trong đó, trên đại học không tăng, còn lại đều tăng nhằm đáp ứng nhu cầu SXKD của
Công ty. LĐ phổ thông có tăng nhưng tăng ít (năm 2007 tăng thêm 3 người so với
2006), điều đó chứng tỏ công nghệ SX của Công ty ngày càng được hiện đại hóa nên
LĐ phổ thông tăng ít mặc dù quy mô SX được mở rộng. Đội ngũ công nhân kỹ thuật
tăng nhanh đáng kể nhằm đáp ứng với yêu cầu của công nghệ SX và máy móc thiết bị
hiện đại.
c) Vốn và nguồn vốn của Công ty
Bảng 2.2. Cơ Cấu Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2006 – 2007
ĐVT: Triệu đồng
Nguồn vốn
2006 2007
So sánh 2006/2007
± ∆ %
Vốn chủ sở hữu 353.310 376.513 23.203 6,6
Nguồn kinh phí và quỹ khác 567,4 3.869 3.301,6 581,9
Nợ ngắn hạn 74.510 103.053 28.543 38,3
Nợ dài hạn 161.392 185.989 24.597 15,2%
Tổng 589.779 669.424 79.644,6 13,5
Nguồn: Phòng TC – KT
2
134
38
162
350
134
0
100
200
300
400
Năm 2006
Trên đại học Đại học
Cao đẳng Trung cấp
Công nhân kĩ thuật Lao động phổ thông
2
149
45
172
370
137
0
100
200
300
400
Năm 2007
Trên đại học Đại học
Cao đẳng Trung cấp
Công nhân kĩ thuật Lao động phổ thông

24. 12
Tổng nguồn vốn của Công ty đã tăng từ 589.779 triệu đồng năm 2006 lên
669.424 triệu đồng năm 2007 (tăng 13,5%). Sự gia tăng đột biến của nguồn kinh phí
và quỹ khác (tăng 581,9%) đã làm cho nguồn vốn chủ sở hữu tăng đáng kể. Các khoản
nợ ngắn hạn và nợ dài hạn đều tăng do Công ty cần huy động vốn để mở rộng SX và
trang trải việc mua lại nhà máy đường Trị An.
d) Quy trình sản xuất đường tinh luyện
Hình 2.3. Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện
Nguồn: Phòng Kỹ thuật
Quy trình SX đường luyện trải qua sáu bước:
Bước 1: Nhập máy
Bước 2: Làm Affination
Bước 3: Cacbonat hóa
Bước 4: Tẩy màu
Bước 5: Nấu đường ly tâm
Bước 6: Sàng sấy và đóng bao

25. 13
e) Tình hình trang thiết bị của Công ty
Bảng 2.3. Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình của Công Ty vào 31/12/2007
ĐVT: Triệu đồng
Nguyên giá
Mua sắm
mới
Thanh lý,
nhượng bán
Giá trị còn
lại (*)
Nhà cửa, vật kiến trúc 81.990 - 224.9 35.615
Máy móc, thiết bị 288.528 5.874 351,5 163.555
Phương tiện vận tải 6.840 2.087 534,6 3.786
Thiết bị, dụng cụ quản lý 3.093 301,4 - 1.136
Tổng cộng 380.452 8.263 1.111 204.093
(*): Kết quả trên đã trừ khấu hao
Nguồn: Phòng TC - KT
Qua bảng 2.3 ta thấy trong năm 2007, Công ty đã tăng cường đầu tư mua mới
máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải để đáp ứng nhu cầu SXKD. Một lượng giá trị
nhà cửa, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải cũ khấu hao gần hết cũng được Công ty
thanh lý, nhượng bán để mua mới, và tổng giá trị tài sản cố định hữu hình của Công ty
tính đến ngày 31/12/2007 là 204.093 triệu đồng.
2.2.5. Niêm yết chứng khoán
Tham gia thị trường chứng khoán vào năm 2006 theo Giấy phép niêm yết số
79/UBCK-GPNY do Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp ngày 21/11/2006, là
công ty đầu tiên trong ngành mía đường tham gia thị trường chứng khoán. Lên sàn từ
tháng 12/2006, Đường Biên Hoà (với mã chứng khoán là BHS) đã củng cố hệ thống
quản lý tài chính phù hợp với công ty niêm yết theo đúng yêu cầu của Ủy ban Chứng
khoán Nhà nước và Bộ Tài chính. Về hoạt động chứng khoán, BSJC đang nắm giữ
700.000 cổ phiếu Ngân hàng STB, Sacomreal 480.000 cổ phiếu,... và đang theo đuổi
góp vốn với Tổng công ty Mía đường II tham gia xây dựng cao ốc cho thuê tại
TP.HCM.
2.2.6. Tình hình hoạt động SXKD
Năm 2007, tình hình có nhiều biến động như giá nhiều hàng hóa tăng, thị
trường chứng khoán diễn biến phức tạp, tất yếu ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động
của Công ty. Tuy vậy, về cơ bản hầu hết các mục tiêu đề ra trong năm 2007 đã được

26. 14
hoàn thành với trách nhiệm cao đối với cổ đông và nhà đầu tư. Kết quả đó được thể
hiện qua một số chỉ tiêu cụ thể trong bảng 2.4.
Năm 2007, hầu hết các chỉ tiêu Công ty đặt ra đều đã được hoàn thành vượt kế
hoạch 2007 và tăng so với 2006, và quan trọng là vẫn đạt được kế hoạch chia cổ tức
cho cổ đông, điều này thể hiện sự thành công trong hoạt động SXKD của Công ty và
làm tăng lòng tin của nhà đầu tư vào Công ty. Kế hoạch SX mía và đường thô không
thực hiện đúng kế hoạch là do tình hình thời tiết bất thuận làm giảm năng suất, chất
lượng mía, tuy nhiên đường thô SX vẫn đạt 95,23% kế hoạch và đáp ứng nhu cầu
nguyên liệu SX.
Bảng 2.4. Một Số Chỉ Tiêu Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2007
Chỉ tiêu Thực hiện 2007 So kế hoạch 2007 So với 2006
Vốn điều lệ 168.477.270.000 đồng + 4,00%
Vốn chủ sở hữu 376.513.514.467 đồng + 6,56%
Tổng doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ 643.350.915.260 đồng 106,70% 83,77%
Các khoản đã nộp ngân
sách 23.711.340.000 đồng
Lợi nhuận trước thuế 53.633.026.705 đồng 102,10% 104,10%
Chia cổ tức (dự kiến) 18%/VĐL 100,00%
Sản lượng đường luyện SX 78.124 tấn 103,00%
Mía tự sản xuất 24.853 tấn 67,17%
Vụ 2007-2008
đạt
36.300 tấn
Đường thô sản xuất 42.649 tấn 95,23%
Rượu mùi đóng chai 482.178 lít 160,72%
Đầu tư XDCB thực hiện 75.762.808.000 đồng
Đầu tư cơ bản hoàn thành 16.528.042.000 đồng
Nguồn: Phòng TC - KT
Năm 2007, Công ty đã đấu giá thành công mua lại Công ty mía đường Trị An
với giá mua là 53.885.404.000 đồng; Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị An với công suất
ép mía 1.500 tấn mía/ngày khi đi vào hoạt động sẽ cung cấp mỗi năm từ 15.000-
22.000 tấn đường thô hoặc đường kính trắng. Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị An

27. 15
chính thức đi vào hoạt động từ năm 2008. Mặt khác, Công ty đang triển khai Dự án
Cụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông thuộc huyện Châu Thành tỉnh
Tây Ninh (xem phụ lục 7), đến nay đang giai đoạn cuối của công tác đền bù giải phóng
mặt bằng, dự kiến sẽ hoàn tất trong nữa đầu quý II-2008.

28. CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Nội dung nghiên cứu
3.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
a) Khái niệm chiến lược
Chandler (1962): Xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; Áp dụng
một chuỗi các hành động; Phân bổ các nguồn lực cần thiết.
Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ”.
b) Khái niệm quản trị chiến lược
Garry D. Smith (1991) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; Đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
3.1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó:
Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ KD, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội
cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến DN, để đề ra các mục tiêu dài hạn và
lựa chọn những chiến lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: Thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.

29. 17
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Ba hoạt
động chính của đánh giá chiến lược là: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến
lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Và quy trình
xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình 3.1.
Hình 3.1. Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành Thực hiện Đánh giá
Chiến lược chiến lược chiến lược
Nguồn: Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học
Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
3.1.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty
Phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồm việc phân tích môi trường
bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp) và môi trường bên trong (môi
trường nội bộ). Việc xem xét một cách toàn diện các yếu tố tác động đến hoạt động
của công ty nhằm xây dựng chiến lược một cách chặt chẽ và đúng đắn hơn.
Mối quan hệ giữa ba cấp độ môi trường tác động đến công ty được thể hiện như
hình 3.2.
Lựa chọn
các chiến
lược theo
đuổi
Đánh giá các
yếu tố bên
trong, xác định
điểm mạnh,
điểm yếu
Đánh giá môi
trường bên
ngoài xác
định cơ hội,
nguy cơ
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược hiện
tại
Xét lại
mục
tiêu,
nhiệm
vụ
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Phân
bố tài
nguyên
, nguồn
lực
Đề ra
các
chính
sách
Đo
lường,
đánh
giá sự
thực
hiện

30. 18
Hình 3.2. Mô Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong Môi
Trường Hoạt Động của Công Ty
Nguồn: Tổng hợp
a) Phân tích môi trường vĩ mô
Áp dụng mô hình PEST để phân tích tác động của các yếu tố trong môi trường
vĩ mô. Các yếu tố đó là:
Political (Thể chế- Luật pháp)
Economics (Kinh tế)
Sciocultural (Văn hóa – Xã hội)
Technological (Công nghệ)
- Các yếu tố Thể chế - Luật pháp
Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp; Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật DN, luật lao
động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá, ...; Chính sách: Các chính sách thương
mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,...
Đối thủ
cạnh tranh
Đối thủ
tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Người
mua
Nhà
cung cấp
Công ty

31. 19
- Các yếu tố kinh tế
Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, DN sẽ có những quyết định phù hợp cho
riêng mình; Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,...; Các chính sách
kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của
chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp,...; Triển vọng
kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,...
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các DN quan tâm khi
nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách
hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập, ... khác nhau.
- Yếu tố công nghệ
Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến
cho DN rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và DN nào lại
không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra
đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các DN. Sự phát triển của công
nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những SP mới, làm
thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các SP hiện có trở nên lạc
hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, khi phân tích môi trường vĩ mô cần chú ý
đến một số yếu tố ảnh hưởng khác:
- Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng
như hoạt động của DN. Điều kiện tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường
nước, không khí,…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình
thành nên lợi thế cạnh tranh cho DN.

32. 20
- Yếu tố hội nhập
Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá
trình hội nhập sẽ khiến các DN phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân
công lao động của khu vực và thế giới.
Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần được gỡ bỏ,
các DN có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của
các DN lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi DN đang KD mà còn các khách
hàng đến từ khắp nơi.
b) Phân tích môi trường tác nghiệp
Áp dụng mô hình năm áp lực của Michael E. Porter được mô tả ở hình 3.3 để
phân tích cấu trúc ngành KD.
Hình 3.3. Mô Hình Năm Tác Lực của Michael E. Porter
Rào cản của Đe dọa của các đối thủ
thị trường chưa xuất hiện
Quyền lực Quyền lực
đàm phán đàm phán
Thách thức của sản phẩm
Dịch vụ thay thế
Nguồn: Michael . Porter,1985. Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch), NXB Khoa học và
Kỹ thuật, Hà Nội, 1996.
- Đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh là trả lời các câu hỏi: Số lượng đối thủ cạnh tranh
là bao nhiêu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sử dụng chiến lược gì? Sản phẩm nào
họ cung cấp, mục tiêu phát triển của họ là gì?…
Cạnh tranh nội bộ
ngành
Sự tranh đua giữa các
đối thủ hiện có trong
ngành
Nhà cung cấp
Khách hàng
và nhà phân
phối
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các sản
phẩm thay
thế

33. 21
Hình 3.4 cho thấy, tiến trình phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm trước hết là
xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và sau đó là chọn lọc đối thủ cạnh tranh
nào để mà tấn công hay tránh né.
Hình 3.4. Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh
- Áp lực từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư, thiết bị, nguyên –
nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, LĐ,… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có
thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho DN bằng cách: Tăng giá bán, giảm chất lượng
SP cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán, ...
- Áp lực từ khách hàng
Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN. Sự tín nhiệm đó
đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối
thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng
có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: Các đối thủ đang hoạt động trên thị trường sẽ
cản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn bằng cách dựng lên rào cản gia nhập.
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Xác định đối
thủ cạnh tranh
của công ty
Đánh giá các mục tiêu, chiến lược, ưu
khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh,
cùng các phương thức đối phó
Chọn lựa nên tấn công
hoặc né tránh đối thủ
cạnh tranh nào

34. 22
Là những SP có cùng công năng như các SP của ngành và có khả năng thay thế
SP hiện tại của các DN cạnh tranh. Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiện
theo 2 hướng:
Thay thế bằng giá rẻ.
Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ.
c) Phân tích môi trường bên trong
- Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển
mộ, huấn luyện, phát triển và trả công (thưởng phạt) cho tất cả các cấp bậc của người
LĐ. Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn. Hơn
nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triển
lực lượng LĐ để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của
môi trường.
- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo
Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chức
trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh. Văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và
phong cách hoạt động của một Công ty. Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó
đo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác
quản lý và hành vi của nhân viên.
Chất lượng của lãnh đạo - những điều thực hiện bởi quản trị cao cấp - có ảnh
hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và phát triển của văn hoá tổ chức và đến
toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty.
- Tài chính – kế toán
Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty
một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong
việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân
sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí
phù hợp.
- Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn
các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với SP và dịch vụ. Quá trình quản trị

35. 23
marketing bao gồm các công việc cơ bản: Phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị
trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: Sản phẩm, giá cả, phân
phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing.
- Sản xuất và tác nghiệp
Chức năng SX và tác nghiệp trong hoạt động KD bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị SX tác nghiệp là quản trị
đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề
và môi trường. Quá trình quản trị SX và tác nghiệp được phân thành 5 loại chức năng:
Quy trình, hàng tồn kho, chất lượng, công suất, lực lượng LĐ. Ngoài ra, cần xem xét
hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển SP mới trước đối thủ cạnh
tranh, nâng cao chất lượng SP, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình SX để
giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn
bên ngoài thực hiện.
- Hệ thống thông tin
Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất và
quá trình xử lý thông tin. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vật
chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm các
hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện
hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thông
tin.
3.1.4. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
a) Các công cụ để xây dựng chiến lược
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors
Environment)
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có
vai trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố

36. 24
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân tố
này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors
Environment)
Cách lập Ma trận IFE cũng tương tự như Ma trận EFE với từ 10 đến 20 nhân tố
(điểm mạnh và điểm yếu).
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh (The Competitive Profile Matrix_CP
Matrix)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu, khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây
dựng như sau:
Bước 1: Xác định các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công của các
công ty trong ngành.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố đó đến sự thành công đối
với ngành đang xét. Mức độ quan trọng của các yếu tố đuợc cho điểm từ 0.0 đến 1.0,
và tổng các mức độ quan trọng là 1.0.
Bước 3 + 4 + 5,..: Là các bước phân tích về mức ứng phó hay vận dụng của
một công ty với các yếu tố đó như thế nào, cũng như xem xét khả năng cạnh tranh của
công ty này trong ngành. Gồm có 2 cột nhỏ:

37. 25
Cột điểm phân loại có thang điểm được cho từ 1 đến 4, với 1 là khả năng phản
ứng yếu, 2.5 là trung bình, 3 cho thấy sự phản ứng trên trung bình và 4 là khả năng đối
phó tốt nhất.
Cột số điểm quan trọng được tính cho mỗi yếu tố trong bảng bằng cách nhân
mức quan trọng của yếu tố đó với điểm phân loại tương ứng của công ty. Tổng điểm
này sẽ có gá trị từ 1 đến 4.
b) Các công cụ để lựa chọn chiến lược
- Ma trận bên trong – bên ngoài IE (The Internal – External Matrix)
Ma trận IE gồm trục tung là khả năng ứng phó, thích nghi của SBU hay DN đối
với môi trường bên ngoài (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài EFE) và trục hoành là khả năng cạnh tranh của SBU, DN từ nguồn
lực bên trong (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong IFE). Biết rằng, giá trị của trục hoành và trục tung chạy từ 1 đến 4, với 3 – 4 là
mạnh nhất, 2 – 2.99 là trung bình, còn lại là yếu kém.
Hình 3.5. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE)
Phát triển Nắm giữ và
Và xây dựng duy trì
Tổng 4
Số Cao
điểm
quan 3
trọng
từ Trung
ma bình
trận 2
EFE
Thấp
1
4 Mạnh 3 Trung 2 Yếu 1 Thu hoạch
Bình và loại bỏ
Tổng số điểm quan trọng từ ma trận IFE
Nguồn: Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học
Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
- Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược
điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến luợc điểm
I II III
IV V VI
VII VIII IX

38. 26
yếu – nguy cơ (WT). Ma trận SWOT có đặc điểm là: Kết hợp các yếu tố quan trọng
bên trong và bên ngoài; Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó, đòi hỏi phải có
sự phán đoán tốt; Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng.
Bảng 3.1. Mô Hình Ma Trận SWOT
SWOT
CƠ HỘI - O
1.
2.
3.
4.
……….
NGUY CƠ - T
1.
2.
3.
4.
……….
ĐIỂM MẠNH - S
1.
2.
3.
4.
……….
CHIẾN LƯỢC SO
1.
2.
3.
4.
……….
CHIẾN LƯỢC ST
1.
2.
3.
4.
……….
ĐIỂM YẾU - W
1.
2.
3.
4.
……….
CHIẾN LƯỢC WO
1.
2.
3.
4.
……….
CHIẾN LƯỢC WT
1.
2.
3.
4.
……….
- Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)
Bảng 3.2. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ
THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II 20%
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bớt
(1) 10%
Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát trển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa đồng tâm
(10)
VỊ
THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH
Góc tư III
1. Thu hẹp
2. Đa dạng hoá đồng tâm
3. Đa dạng hoá theo chiều
ngang
4. Đa dạng hoá kết khối
5. Từ bỏ bớt hoạt động
6. Thanh lý 1%
Góc tư IV
1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá theo chiều
ngang
3. Đa dạng hoá liên kết
4. Liên doanh
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược (bản dịch). NXB Thống kê, Hà Nội, 1995.

39. 27
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức
được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận hoạch
định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM là công cụ để phân loại và phân tích tính hấp dẫn của các chiến
lược khả thi có thể thay thế cho nhau. Ma trận này sẽ cho thấy một cách khách quan
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất.
Các bước thực hiện ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yếu tố bên ngoài
(cơ hội, đe dọa) và các yếu tốn bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) như xây dựng ma
trận SWOT. Có thể lấy các thông tin này trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Cho điểm phân loại từng yếu tố theo thứ tự xếp hạng: 1 là yếu, 2 là
trung bình, 3 là mạnh và 4 là rất mạnh. Lưu ý rằng điểm phân loại của mỗi yếu tố này
được đánh giá:
Điểm phân loại Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
1 Yếu Rất đe dọa
2 Khá Đe dọa
3 Mạnh Cơ hội khá tốt
4 Rất mạnh Cơ hội tốt
Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt, có thể có
nhiều nhóm khác nhau trong một DN.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) của từng nhóm
chiến lược phản ứng đến các yếu tố thành công chủ yếu. Có 4 mức tác động sau: 1:
không hấp dẫn, 2: Ít hấp dẫn, 3: Khá hấp dẫn và 4: Rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) của từng
yếu tố cho mỗi nhóm chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với AS của từng yếu
tố. Điếm TAS tổng cộng của từng nhóm chiến lược là tổng của các TAS từng yếu tố
của nhóm chiến lược đó.

40. 28
Bước 6: So sánh và chọn nhóm chiến lược có điểm TAS tổng cộng cao nhất là
nhóm chiến lược thích hợp và sẽ mang lại hiệu quả KD, hiệu quả cạnh tranh cao nhất.
3.2. Phương pháp nghiên cứu
3.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a) Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công ty cung cấp;
Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet,...
b) Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên trong Công ty.
3.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Có nhiều phương pháp, nhưng ở đề tài này chủ yếu sử dụng các phương pháp
sau:
a) Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần phân
tích. Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh tế mà ta
có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối.
b) Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tính
toán số nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu. Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu,
tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu,... Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại.

41. CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
4.1.1. Các yếu tố thể chế - luật pháp
Từ khi mở cửa, Việt Nam đã được đánh giá là nước có tình hình chính trị ổn
định; Trong nhiều năm qua, quyền dân chủ của người dân được phát huy mạnh mẽ,
nhất là khi Việt Nam chuyển hướng phát triển theo kinh tế thị trường định hướng Xã
Hội Chủ Nghĩa đã tạo điều kiện SXKD cho mọi thành phần trong xã hội. Với những
điều kiện thuận lợi trên, Việt Nam luôn thu hút được sự quan tâm đầu tư của nhiều
nước trên thế giới.
Đến nay, đường vẫn là SP được nhiều nước trên thế giới (đối với những nước
có SX) đưa vào danh mục hàng nông sản nhạy cảm và được bảo hộ bằng nhiều chính
sách, trong đó có chính sách thuế quan và phi thuế quan. Ở nước ta, ngoài giải pháp
bảo hộ bằng thuế suất cao (30 - 40%), Chính phủ vẫn còn áp dụng giấy phép nhập
khẩu đường.
Chính phủ cũng đã có những hổ trợ cụ thể để thúc đẩy ngành đường phát triển,
nhất là khi Việt Nam là thành viên chính thức của WTO. Cụ thể là: Chương trình đầu
tư phát triển đưa năng suất SX đường lên 1 triệu tấn/năm; Quyết định số 28/2004/QĐ
– TTg ngày 04/03/2004 về việc tổ chức lại SX và thực hiện một số giải pháp xử lý
khó khăn đối với các nhà máy và công ty đường; Và lộ trình thực hiện cắt giảm thuế
nhập khẩu đường theo Hiệp định thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung (CEPT/AFTA)
để tham gia khu vực Mậu dịch tự do khối ASEAN như bảng 4.1.

42. 30
Bảng 4.1. Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường
ĐVT: %
Nguồn: http://www.vse.org.vn
Mới đây nhất là Quyết định số: 26/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt Quy hoạch phát triển mía đường đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, đã
tạo điều kiện và mở ra nhiều cơ hội phát triển và thử thách mới cho ngành SX mía
đường khi đang từng bước tham gia vào thị trường cạnh tranh thế giới.
Bên cạnh đó, việc hoàn thiện hệ thống pháp lý trong quá trình hội nhập kinh tế
thế giới, gia nhập WTO đã mở ra các cơ hội làm ăn mới thông thoáng hơn nhưng cũng
bị ảnh hưởng bởi những rủi ro về pháp lý mang lại: Luật Doanh nghiệp, Luật đầu tư
mới có hiệu lực thi hành vào ngày 01/07/2006 đã tạo ra những biến động nhất định
trong hoạt động SXKD của Công ty theo đúng tinh thần của luật; Công ty phải thường
xuyên theo dõi, cập nhật các chuẩn mực kế toán, kiểm toán mới được hoàn thiện để
đảm bảo công tác hạch toán theo đúng luật; Hệ thống pháp lý về chứng khoán và thị
trường chứng khoán của Việt Nam chỉ dưới dạng Nghị định, trong khi đó đề án Luật
Chứng khoán đang được xây dựng trong năm 2006. Do đó đây là những rủi ro pháp lý
có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Công ty, từ đó ảnh hưởng lớn đến giá chứng
khoán của Công ty khi Công ty đã chính thức niêm yết cổ phiếu vào năm 2006.
4.1.2. Các yếu tố kinh tế
Bảng 4.2. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2003 – 2007
ĐVT: %
Năm 2003 2004 2005 2006 2007
Tốc độ tăng GDP 7,3 7,6 8,4 8,1 8,4
Tỷ lệ lạm phát 3,0 9,5 8,4 6,6 12,6
Nguồn: http://www.mof.gov.vn và tổng hợp
Mặt hàng 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Đường thô 30 30 30 20 10 5
Đường tinh luyện 40 40 30 20 10 5

43. 31
a) Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Hình 4.1. Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm
7.3 7.6
8.4 8.1 8.4
0
2
4
6
8
Tốc độ
tăng
trưởng(%)
2003 2004 2005 2006 2007
Năm
Nguồn: Tổng hợp
Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong nhiều năm qua với
mức tăng trưởng bình quân 7,3% và tăng lên mỗi năm. GDP của Việt Nam trong 3
năm liên tục tăng: Năm 2003 là 7,34%; Năm 2004 là 7,69%; Năm 2005 là 8,4%. Tốc
độ tăng trưởng tiếp tục tăng từ năm 2006: Năm 2006 là 8,17%; Năm 2007 là 8,4% và
theo dự báo của IDE thì tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam vào năm 2008 là 8,7%
(Nguồn: VnEconomy). Đây là điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư SXKD.
b) Lãi suất
Lãi suất là yếu tố quan trọng tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của
Công ty, nhất là lãi vay (vay ngắn hạn và dài hạn). Đối với một DN SX thì rủi ro lãi
suất là rủi ro khi chi phí trả lãi vay của DN cao hơn khả năng tạo ra lợi nhuận của DN
và mức độ rủi ro về lãi suất cũng khác nhau giữa các ngành với nhau tùy theo cơ cấu
nợ vay của các ngành đó. Sau khi niêm yết, vốn vay của Công ty chiếm khoảng 50-
65%, trong đó 20% vay dài hạn với lãi suất ổn định 5,4%/năm, 35% vay ngắn hạn. Vì
vậy, lãi vay có tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công ty. Hiện nay, các
Ngân hàng trong nước đang cạnh tranh gay gắt về lãi suất huy động vốn đã khiến các
nhà đầu tư phải thận trọng khi quyết định đầu tư để thu lợi nhuận cao nhất, nhất là
trong tình hình lạm phát cao như hiện nay.
c) Lạm phát
Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong những năm qua luôn biến động không
ngừng và từ năm 2004 luôn giữ ở mức cao (năm 2004 là 9,5%), dù tỷ lệ lạm phát có
giảm nhẹ từ năm 2004 xuống còn 8,4% vào năm 2005 và 6,6% vào năm 2006 nhưng
đã tăng nhanh lên 12,6% từ 2007 (nguồn: vnexpress.net), đã khiến nền kinh tế đang

44. 32
tăng trưởng nhanh nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro; Điều đó đòi hỏi các DN phải có
những phương án chi phí hợp lý để đối phó với tình trạng tăng giá liên tục của đầu vào
hiện nay. Theo IDE, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam sau một năm tăng cao (2007) sẽ giảm
xuống còn 8,1% mặc dù sức ép sẽ mạnh hơn từ sự bứt phá của nền kinh tế. Trên thực
tế, Nhà nước ta đang tiến hành nhiều biện pháp nhằm giải quyết tình trạng lạm phát
cao đến mức đáng lo ngại như hiện nay.
Tỷ lệ lạm phát cao luôn ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN. Lạm phát
cao làm gia tăng chi phí SX dẫn đến tăng giá thành SP, làm mất khả năng cạnh tranh
của DN trên thị trường. Tỷ lệ lạm phát cao hơn lãi suất Ngân hàng sẽ làm cho người
gửi tiết kiệm Ngân hàng bị thiệt thòi vì lãi suất thực bị âm và không bù đắp đủ chi phí
lạm phát. Tỷ lệ lạm phát cao đã kích thích các Ngân hàng liên tục tăng lãi suất để theo
kịp với lạm phát.
d) Tỷ giá hối đoái
Rủi ro về ngoại hối là rủi ro khi có sự biến động bất lợi về tỷ giá ngoại hối đến
giá thành các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc giá bán các thành phẩm, kết quả làm
giảm lợi nhuận của Công ty. Tình hình xuất nhập khẩu SP của Công ty chiếm tỷ trọng
ít, vì vậy biến động của tỷ giá hối đoái không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD
của Công ty.
e) Biến động giá cả
Một trong những yếu tố có khả năng ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động
SXKD của các Công ty trong ngành đường trong thời gian qua đó là tình hình biến
động về giá đường. Trong những năm 1999 đến năm 2001, giá đường bị sụt giảm trầm
trọng làm các Công ty SX đường phải chịu thua lỗ nặng nề và nhiều công ty phải giải
thể. Tuy nhiên, từ đó đến nay giá đường đang có dấu hiệu phục hồi dần và dự báo có
chiều hướng ổn định và tăng trưởng tốt hơn theo những nhận định của các chuyên gia
trong ngành.
Tuy nhiên, nếu tình hình biến động về giá đường trên thế giới không diễn ra
như dự báo, sụt giảm như giai đoạn trước đây thì sẽ ảnh hưởng đáng kể đến ngành
đường nói chung và Công ty nói riêng.

45. 33
Hình 4.2. Giá Đường Bình Quân qua Các Năm
Nguồn: http://www.vse.org.vn
4.1.3. Các yếu tố văn hóa – xã hội
Người dân Việt Nam từ rất lâu đã có thói quen sử dụng đường làm gia vị không
thể thiếu trong các món ăn và các loại thức uống. Đường còn được người dân dùng để
chế biến các loại bánh kẹo và rất được ưa chuộng, và đường đã trở thành một loại thực
phẩm không thể thiếu trong văn hóa ẩm thực của người Việt Nam. Ngoài ra, thị trường
xuất khẩu đường của Công ty là các nước ASEAN, Trung Quốc và IRAQ là các nước
tiêu thụ đường lớn và có những điểm tương đồng với Việt Nam về văn hóa và ẩm thực
(các nước ASEAN và Trung Quốc).
Việt Nam là nước có dân số đông và có tốc độ tăng dân số nhanh, đến 2007 là
khoảng 85,2 triệu người. Với dân số đông đã cung cấp một nguồn LĐ dồi dào cho các
ngành SX và là lực lượng tiêu thụ SP lớn. Dân số tăng làm cho nhu cầu về lương thực
thực phẩm nói chung gia tăng, cũng như gia tăng tiêu dùng đường nói riêng.
Hình 4.3. Biểu Đồ Dân Số Việt Nam qua Các Năm
80.9 82.07 83.12 84.11 85.2
0
20
40
60
80
100
Dân số(tr
người)
2003 2004 2005 2006 2007
Năm
Nguồn: Tổng hợp

46. 34
Mặc dù thu nhập bình quân của người dân còn thấp nhưng trong thời gian qua
đã tăng lên đáng kể và hứa hẹn trong tương lai sẽ còn tăng cao hơn nữa (thu nhập bình
quân đầu người của Việt Nam năm 2007 là 835USD), điều đó hứa hẹn một tiềm năng
tiêu dùng lớn trong tương lai.
4.1.4. Yếu tố công nghệ
Mặc dù trong nhiều năm qua giống mía đã được cải thiện, nhưng nhìn chung
chất lượng giống mía và năng suất vẫn còn rất thấp. Năng suất mía cả nước chỉ đạt 54
tấn/ha thuộc hàng thấp nhất khu vực, chỉ khi nào giải quyết tốt vấn đề nguyên liệu mà
cụ thể là nâng cao năng suất mía bằng cách đưa vào SX giống mía mới có năng suất và
chất lượng cao thì mới hạ được giá thành đường.
Hiện nay, các công ty đường trong nước, nhất là các công ty đứng đầu trong
ngành SX đường đang áp dụng các công nghệ SX tiên tiến trên thế giới, từ đó đã làm
gia tăng năng lực SX và nâng cao chất lượng SP. Yếu tố công nghệ đã trở thành yếu tố
quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần của các công ty
đường trong nước. Nhưng nhìn chung, tốc độ thay đổi công nghệ của các nhà máy
đường còn chậm, hầu hết các thiết bị được nhập từ nước ngoài và đưa vào SX khá lâu
đến nay đã dần bị lạc hậu so với công nghệ mới trên thế giới.
4.1.5. Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên
Điều kiện tự nhiên là yếu tố tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của
Công ty; Ở nước ta, điều kiện tự nhiên (đất đai, nước, khí hậu,…) thuận lợi cho cây
mía phát triển. Tuy nhiên, do điều kiện tự nhiên diễn biến phức tạp, hay xảy ra hạn
hán, lũ lụt, thiên tai, sâu bệnh,… nên tác động không nhỏ đến nguồn nguyên liệu mía
của Công ty.
Công ty vừa có nguồn nguyên liệu mía từ các nông trường trực thuộc vừa có
nguồn nguyên liệu mía đầu tư ngoài dân. Vì vậy, với tình hình điều kiện tự nhiên biến
động phức tạp đã làm tăng quỹ phòng chống rủi ro, thiên tai, hỏa hoạn và biến động thị
trường; Bên cạnh đó, Công ty còn tăng cường hỗ trợ kĩ thuật cho người trồng mía để
đối phó với những biến động của điều kiện tự nhiên nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của cây mía với các cây trồng khác.

47. 35
4.1.6. Yếu tố hội nhập
Ngành đường là một trong những ngành được bảo hộ cao của chính phủ bằng
các chính sách thuế nhập khẩu (30% với đường thô và 40% với đường trắng). Tuy
nhiên, thực hiện Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung trong các nước
ASEAN, mặt hàng đường sẽ thuộc diện cắt giảm thuế nhập khẩu và sẽ có mức thuế
nhập khẩu 5% vào năm 2010. Hiện nay, Nhà nước có động thái giảm thuế nhập khẩu
đường cũng như đang dự định tiến đến xóa bỏ hạn ngạch nhập khẩu đường. Vì vậy,
nếu các DN SX đường không nhanh chóng ổn định nguồn nguyên liệu, SX ra SP đảm
bảo cạnh tranh, đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ trong nước thì hội nhập sẽ trở thành nguy
cơ hơn là thời cơ.
4.2. Phân tích môi trường tác nghiệp
4.2.1. Đối thủ cạnh tranh
a) Xác định đối thủ cạnh tranh
Có nhiều công ty nhưng có thể kể đến là các công ty đang cạnh tranh mạnh
nhất với Công ty hiện nay là: Công ty Cổ phần Mía Đường Lam Sơn, Công ty Cổ phần
Mía Đường Bourbon Tây Ninh. Đây là hai công ty chiếm thị phần lớn và cạnh tranh
gay gắt trong ngành hiện nay.
Hình 4.4. Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường
6.4 5.5
5.3
9.0
7.6
7.6
58.6
Cty Đường Bourbon Tây Ninh Cty TNHH Nagajura
Cty mía đường Việt Nam-Đài Loan Cty mía đường Lam Sơn
Cty liên doanh Nghệ An-Anh Cty Đường Biên Hòa
Các công ty khác
Nguồn: sbsc.com.vn
b) Phân tích đối thủ cạnh tranh
- Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh (SBT):
Đây là công ty 100% vốn nước ngoài từ 5/2000, với tiền thân là liên doanh giữa
tập đoàn Sucrecries Bourbon (góp 70%), liên hiệp Mía Đường II và liên hiệp Mía

48. 36
Đường Tây Ninh. Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần vào tháng 3/2007 với
mã giao dịch chứng khoán là SBT. Với công suất ép 8.000 tấn mía nguyên liệu/ngày,
năng lực SX đường thành phẩm lên đến 100.000-120.000 tấn đường/năm, 50.000 tấn
mật rỉ mỗi năm và 50 triệu Kwh điện, SBT được đánh giá là vượt khá xa Công ty
Đường Biên Hòa về năng lực SX (nguồn: http://www.sbsc.com.vn).
Bảng 4.3. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SBT
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2005 2006 31/8/2007
Doanh thu thuần 629.956 680.012 450.444
Tỉ suất lợi nhuận gộp 22,4% 28,9% 24,34%
Lợi nhuận từ hoạt động KD 119.066 192.621 111.022
Lợi nhuận sau thuế 120.961 192.525 111.222
Tỉ lệ LNST/DT 19,2% 28,3% 24,7%
Nguồn: http://www.vse.org.vn
Doanh thu năm 2006 tăng 7,9% so với năm 2005, mặc dù chỉ tăng gần 8%
doanh thu trong năm 2006 nhưng lợi nhuận từ hoạt động KD đã tăng 61.8% và lợi
nhuận sau thuế tăng 59.2% so với 2005 do Công ty kiểm soát tốt yếu tố chi phí và giá
nguồn nguyên liệu mía ổn định (do Công ty triển khai tốt các kế hoạch hỗ trợ nông dân
trồng mía). Tỉ lệ khoảng vay trên vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 2.1%, bên cạnh đó,
khoảng vay này là từ quỹ phát triển của Pháp với lãi suất ưu đãi chỉ 4.62%/năm; Tỉ lệ
nợ chỉ chiếm 11% trên tổng tài sản so với 40% của BSJC trong năm 2006. Nên có thể
nói, SBT không phải chịu áp lực từ lãi vay.
Chi phí SX của Công ty khá thấp nhờ áp dụng công nghệ hiện đại của Pháp tận
thu tối đa lượng đường trong bã mía, giảm chi phí SX. Nguyên liệu mía chiếm tỉ trọng
khoảng 60% trên tổng chi phí của đường thành phẩm, vì vậy giá mía ảnh hưởng đáng
kể đến tình hình lợi nhuận của Công ty. Nhìn chung, tỉ lệ các loại chi phí trên doanh
thu giảm đáng kể qua các năm và thấp hơn nhiều so với BSJC.

49. 37
Bảng 4.4. Cơ Cấu Chi Phí của SBT và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006
SBT BSJC
%/Doanh thu 2005 2006 31/08/07 2005 2006 31/08/07
Giá vốn hàng bán 77,6% 71,0% 75,8% 85,0% 86,9% 86,4%
Chi phí bán hàng 1,7% 1,5% 1,38% 2,4% 2,0% 2,3%
Chi phí quản lý 1,9% 1,8% 2,56% 2,3% 1,8% 2,1%
Nguồn: sbsc.com.vn
Điểm mạnh:
Hệ thống trang thiết bị và công nghệ đã khấu hao gần 50% nhưng vẫn hoạt
động rất tốt là lợi thế lớn về giá thành SX trong tương lai.
Các cổ đông lớn của SBT đặc biệt là cổ đông sáng lập Tập đoàn Bourbon đều
có những thế mạnh và kinh nghiệm lâu năm trong các ngành nghề dịch vụ, công
nghiệp, thương mại và tài chính.
Vị trí Nhà máy của SBT đặt ngay trong vùng trung tâm nguyên liệu của Tỉnh
Tây Ninh, là khu vực có diện tích trồng trọt lớn và thuận lợi cho việc phát triển cây
mía.
Cơ cấu tỷ lệ khoản vay trên vốn chủ sở hữu của SBT là rất thấp, chỉ khoảng
1,9%, do vậy không chịu áp lực về trả lãi vay Ngân hàng như các DN khác trong
ngành.
Tổ chức nhân sự của SBT tinh gọn, đơn giản, chủ yếu tập trung về việc SX và
phát triển vùng nguyên liệu, do vậy cũng giảm thiểu được rủi ro về nhân sự.
Điểm yếu:
Công suất nhà máy thiết kế khá lớn so với tình hình nguyên liệu trong những
năm gần đây. Do vậy, chưa phát huy hết được công suất SX của nhà máy, làm chi phí
giá thành SP còn tương đối cao khi nhà máy phát huy hết công suất thiết kế.
SBT hiện tại chỉ tập trung nhiều vào mảng bán sỉ mà bỏ qua khâu bán lẻ. Điều
này làm giảm bớt tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của SP của Công ty. SP của SBT
hiện tại mang tính tập trung vào một loại đường tinh luyện RE, chưa phát huy hết
những cơ hội tiềm năng của các SP khác liên quan đến cây mía.
Vốn chủ sở hữu của SBT khá lớn so với quy mô hoạt động hiện tại của Nhà
máy, do vậy vẫn chưa phát huy hết được tính hiệu quả của vốn đầu tư của các cổ đông.

50. 38
Là công ty mới được sáp nhập từ năm 2000, Công ty được đánh giá kinh
nghiệm chỉ bằng 1/4 so với BSJC.
- Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn (LASUCO):
Bảng 4.5. Kết Quả Hoạt Động KD Công Ty Cổ Phần Mía Đường Lam Sơn
ĐVT: VNĐ
Chỉ tiêu 2007 2006
Doanh thu BH&CCDV 952.815.443.604 837.665.426.334
Doanh thu hoạt động tài chính và thu
nhập khác 79.260.027.713 17.044.723.106
Lợi nhuận trước thuế 116.507.428.829 72.810.936.152
Lợi nhuận sau thuế 87.515.972.945 63.407.937.741
Nguồn: http://www.vse.org.vn
Công ty Cổ phần Mía đường Lam Sơn là công ty được chuyển đổi từ Công ty
Đường Lam Sơn (là DN Nhà nước) được thành lập theo Quyết định số 1133/QD –
TTg ngày 06/12/1999 do Thủ tướng chính phủ cấp với vốn điều lệ khi thành lập là 150
tỷ đồng, vốn điều lệ đăng kí KD thay đổi lần 5 là 300 tỷ đồng, là công ty hàng đầu
trong ngành mía đường của cả nước. Ngày 24/09/2007, Công ty chính thức có mặt trên
thị trường chứng khoán với mã giao dịch là LSS.
Bảng 4.6. Cơ Cấu Chi Phí của LASUCO và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006
LASUCO BSJC
%/Doanh thu 2005 2006 31/08/07 2005 2006 31/08/07
Giá vốn hàng bán 76,46% 75,39% 83,52% 85,0% 86,9% 86,4%
Chi phí bán hàng 2,47% 2,70% 2,41% 2,4% 2,0% 2,3%
Chi phí quản lý 4,35% 3,45% 2,99% 2,3% 1,8% 2,1%
Nguồn: Tổng hợp
LASUCO có giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu và có xu hướng
tăng (từ 76,46% năm 2005 lên 83,52% tính đến 31/08/07), tuy nhiên vẫn còn thấp hơn
BSJC (không giảm mà có xu hướng tăng từ 2005 là 85,0% đến 31/08/07 là 86,4%).
Các khoản chi phí bán hàng và chi phí quản lý của LASUCO đều cao hơn BSJC, nhất
là tỷ trọng của chi phí quản lý cao đã thể hiện sự yếu kém trong khâu quản lý của
LASUCO.

51. 39
Điểm mạnh:
Là công ty có thị phần đường lớn nhất so với các công ty khác trong ngành, có
khả năng tồn tại - phát triển - cạnh tranh - hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
Có nguồn nguyên liệu mía ổn định đã giúp Công ty giữ thị phần lớn trong SX
đường cả nước. Công ty đã “kết nghĩa” với từng xã, từng thôn, cung cấp giống mía,
phân bón, kí hợp đồng bao tiêu SP và nhanh chóng mở rộng diện tích trồng mía. Với
nguồn nguyên liệu dồi dào và ổn định, Công ty còn cung cấp nguyên liệu cho các công
ty khác trong ngành, trong đó có Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa.
Với nguồn vốn khá dồi dào, Công ty mở rộng hoạt động đầu tư vào các DN
trong các lĩnh vực phụ trợ với ngành SX đường nhằm tạo nên mô hình công ty mẹ –
công ty con có quy trình SX – thương mại khép kín, nhằm khai thác hết thế mạnh của
“nhóm công ty” LASUCO.
Là Công ty mía đường đầu tiên nghiệm thu dự án ERP (Enterprise Resource
Planning). Tuy thời gian ứng dụng chưa nhiều nhưng hệ thống bước đầu đã đem lại
hiệu quả nhiều mặt cho Công ty: Hoạt động SXKD tăng trưởng rõ rệt; Các yếu tố đầu
vào, đầu ra trong quá trình SXKD được kiểm soát chặt chẽ hơn, tiết kiệm hơn; Giá
thành SP được tiết giảm đáng kể, nộp ngân sách và cổ tức hàng năm tăng. Đặc biệt
công tác quản trị, điều hành được cải tiến, giúp lãnh đạo nắm chắc được các diễn biến
trong quá trình SXKD, đưa ra các quyết định kịp thời hơn, hiệu quả hơn.
Điểm yếu:
SP đường chiếm tỷ trọng chính trong cơ cấu doanh thu, lợi nhuận. Cồn là SP
chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng doanh thu của Công ty, tuy vậy, do chi phí phân bổ
cho hoạt động SX Cồn quá lớn nên hiệu quả KD chưa tốt.
Bước đầu hình thành mô hình công ty mẹ - công ty con, Công ty đã gặp nhiều
khó khăn trong việc quản lý, hiệu quả đầu tư chưa cao, hiệu quả hoạt động của các
công ty con làm giảm hiệu quả hoạt động của “nhóm công ty” LASUCO khi hợp nhất
báo cáo tài chính, chi phí tài chính của Công ty trong năm vừa qua tăng cao.