Complessità e Agilità

245 views

Published on

Come l'agilità affronta la complessità.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
245
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Complessità e Agilità

  1. 1. LM LEADERSHIP& MANAGEMENT COMPLESSITÀ E AGILITÀ L Emiliano Soldi è Agile Practice Leader e Coach di Inspearit Italia. Professionista appassionato e blogger entusiasta, scrive su: http://www.ins pearit.it/it/news /blog/ ean e Agile sono approcci nati per far fronte alla complessità, in un’ottica di miglioramento continuo di performance e qualità. Continui avanzamenti tecnologici, sistemi eterogenei da mettere in comunicazione, aumento della velocità di circolo delle informazioni, globalizzazione, competizione sempre più agguerrita, crisi economico-finanziaria. Tutti fattori che, in un modo o nell’altro, hanno incrementato da un lato la complessità dei progetti, dall’altro ridotto sensibilmente le finestre temporali entro cui rispondere al mercato con nuovi e sempre più sofisticati prodotti. In un contesto di questo tipo, quali strumenti ci mette a disposizione il project management tradizionale? L’approccio tradizionale ci rammenta innanzitutto l’importanza dellapianificazione,dellaprogettazione. Winston Churchill ci viene in aiuto con la sua famosa frase “Failing to Plan,is planning for failing” (fallire la pianificazione, significa pianificare il fallimento). Un approccio fortemente proattivo in tal senso, sembrerebbe quindi vincente. Attraverso l’analisi e la progetta- 30 LEADERSHIP&MANAGEMENT zione, cerchiamo di trovare risposte ai problemi conosciuti o che in quel determinato momento riusciamo a scorgere: ambito di progetto poco chiaro, grado di scomposizione dei requisiti non adeguato, ipotesi poco stabili, vincoli troppo stringenti, rischi ad alto grado di probabilità e impatto. Di fronte invece a scenari che non conosciamo completamente (perché ancora posti solo nel futuro), non potendo pianificare come vorremmo, la tendenza è quella di premunirsi, spesso sovrastimando o prevedendocontingencye buffer temporali che tutelino le attività più rischiose poste sul cammino critico. E’ quello il migliore degli atteggiamenti possibili? Non sempre quando si approccia la complessità. Da un lato, nel caso di eccessiva pianificazione, verremo sommersi da continue richieste di modifica e adeguamento delle necessità di prodotto, con conseguente stravolgimento dei piani. Dall’altro, nel caso di tutela dall’incer-
  2. 2. tezza, i costi troppo alti o i tempi eccessivamente lunghi, potrebbero compromettere il corretto posizionamento del prodottosul mercato e di conseguenza ridurre le possibilità di successo. SISTEMI COMPLESSI Ma andiamo con ordine e diamo una prima definizione di sistema complesso. Un sistema complesso è un sistema aperto che è in grado di interagire attivamente con il mondo circostante. Le componenti di questi sistemi sono in grado di operare e comunicare localmente tra loro e, esternamente, con altre componenti di altri sistemi aperti. Il tutto avviene in maniera completamente autonoma, seguendo logiche e sequenze di influenza reciproca non predefinite e non predicibili in anticipo. Queste infatti utilizzano una costante retroazione (o feedback) per stimolare nuovi comportamenti o bilanciare e confermare i vecchi. Inoltre, ognuno di quei sistemi è parte di una fitta rete di altri nodi, che cooperano e si comportano perseguendo obiettivi che potrebbero anche essere molto diversi tra loro, in alcuni casi anche contrapposti o in competizione. In altre parole, ogni sistema non può mai preventivamente essere certo delle risposte ai segnali che ha inoltrato al mondo circostante. Queste, infatti, oltre ad essere inoltrate ad altri nodi della rete, potrebbero essere a loro volta modificate e reinterpretate, prima di essere restituite al mittente. Il mercato è un sistema complesso. Le aziendesono sistemi complessi. I team che hanno la responsabilità di condurre i progetti, sono sistemi com- plessi. Noi esseri umani, in ultima analisi, siamo sistemi complessi. Come far fronte a tutto ciò? APPROCCIO EMPIRICO In un contesto dinamico, imprevedibile e in continua evoluzione come quello descritto, l’unico approccio possibile sembrerebbe essere quello empirico. Un approccio che fa della trasparenza nei rapporti, nella comunicazione, negli obiettivi, nei ruoli e nelle responsabilità, un valore imprescindibile, in quanto, in sua mancanza, si andrebbero a creare situazioni che esacerberebberola confusione, incrementando ulteriormente la complessità, invece di diminuirla. Un approccio che promuove la scomposizione della complessità di un progetto in piani incrementalmente più piccoli nelle dimensioni, via via che il progetto vive e prende forma. Evitando così un eccessiva pianificazione di dettaglio iniziale, quando non tutto è conosciuto o deciso, ma lasciando spazi per una ripianificazionein itinere. Un approccio che procede con esecuzione iterativa dei micro-piani di progetto e una successiva ispezionedi quanto prodotto e dei risultatiraggiunti, al fine di poter riadattare il successivo gruppo di attività da eseguire, in funzione del feedback ricevuto. Ricordate Edwards Deming e il suo ciclo? Plan, Do, Check, Act. In tutto questo, l’ingrediente fondamentale sono le persone e come queste interagiscono tra loro. Tanto più queste saprannoaccettare e ingaggiare la sfida, adattandosi velocemente al cambiamento e agendo come team, in accordo a quanto sopra, tanto più stupefacenti saranno i loro successi. PERSONE,TEAM E ORGANIZZAZIONI AGILI I team agili sono composti da persone che conoscono l’importanza di creare il giusto prodotto per il cliente, anche se questo può significare accettare modifiche frequenti rispetto ai piani iniziali. LEADERSHIP&MANAGEMENT 31
  3. 3. Sono team auto-consistenti e inter-funzionali: al loro interno ci sono persone la cui somma di conoscenza e capacità, copre l’intera gamma necessaria alla trasformazione del progetto in prodotto/servizio. Evitare dipendenze esterne nello svolgimento dei compiti necessari, distrazioni o condizionamenti di sorta, permette loro di rimanere concentrati e focalizzati sul risultato finale. Spesso collocati nella stessa stanza, comunicano faccia-a-faccia e fanno largo uso di whiteboards e di tecniche di visual management. Nei loro uffici troverete appesi alle pareti grafici di andamento delle performance, post-it rappresentanti i task da svolgere organizzati nelle varie fasi di lavorazione, diagrammi, schemi o prototipi del prodotto da realizzare, liste di regole operative o azioni di miglioramento da perseguire giornalmente. no,perché conoscono il suo valore come unico mezzo utile per percorrere la strada del miglioramentocontinuo nelle performance e nella qualità. E ancora, sono team fatti di persone capaci e motivate, propensi allacollaborazione e alla condivisionedella propria conoscenza con gli altri. Non esisterebbero team agili se non lo fossero anche le loro organizzazioni. Abbracciare il mondo agile nella gestione dei progetti, per un’azienda, richiede un cambiamento importante: da approccio scientifico, metodico, teorico, verso uno più induttivo, pratico, sperimentale, empirico appunto. Cambiano le regole con cui si raccolgono, analizzano e stimano i requisiti, le modalità di comunicazione e di ingaggio tra le parti.Cambiano i processi e le tecniche di gestione dei progetti. Aziende come quelle agili, supportano costantemente i team e lavorano incessantemente per la risoluzione dei problemi e l’eliminazione di qualsiasi impedimento che possa rallentare il loro procedere. Favoriscono la comunicazione e la collaborazione tra i dipartimenti di business che hanno pensato il prodotto e chi lo sviluppa. CONCLUSIONE Sono team ai quali viene fornita la giusta dose di autonomia e responsabilità per potersi auto-organizzare nella risoluzione dei problemi che localmente si presentano nello svolgimento del loro lavoro. Persone che non hanno paura di sporcarsi le mani anche con attività non facenti parte della loro sfera di competenza, purché serva al successo del gruppo. Non temono il feedback proveniente dal mondo esterno, anzi, lo ricercano, inseguono eperseguo- 32 LEADERSHIP&MANAGEMENT In conclusione possiamo dire che l’agilità è l’abilità di generare valore per il cliente, avendo a che fare, contemporaneamente, con l’imprevedibilità e il dinamismo propri di ogni progetto complesso, adattandosi ai cambiamenti che inevitabili si presenteranno. Implica grosse capacità nella ricerca della stabilità, pur rimanendo flessibili, di pianificazione e esecuzione, standardizzazione e esplorazione, velocità e controllo. Il punto di incontro tra ordine e caos. ■

×