Leadership estetica per l'innovazione - Prof. Giuseppe Zollo
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'Open Lecture' dedicata alla Leadership estetica per l'innovazione del Prof. Giuseppe Zollo - Prof. Ordinario di Ingegneria Economico-Gestionale - all'interno del Complexity Management Winter Lab 2018.
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Leadership estetica per l'innovazione - Prof. Giuseppe Zollo
- 1. Leadership estetica per l’innovazione di Giuseppe Zollo Università degli Studi di Napoli Federico II giuzollo@unina.it Abano Terme, 24 febbraio 2018
- 2. Quattro cose che il maestro non aveva: né idea, né necessità, né posizione, né io. Confucio, Dialoghi, IX,4. In F. Jullien, Essere o vivere, 2016, p. 31
- 3. Indice •L’arte della leadership •Il punto di vista della complessità •La leadership della complessità •Leader generativo •Leader situazionale •Leader estetico
- 6. SE RIDUCIAMO OGNI DECISIONE A UN MODELLO RAZIONALE NON ABBIAMO BISOGNO DI LEADER
- 9. Il leader ideale • La leadership si basa sull’idea che il singolo individuo può agire efficacemente sul corso delle cose Il leader ideale (in teoria) • Il leader deve agire in modo tale che le risorse disponibili siano utilizzate in modo efficiente -‐ ottimo paretiano (criterio economico) • La dotazione asimmetrica del potere del leader è giustificabile solo da un differente contributo al benessere sociale (criterio politico) • La dotazione asimmetrica del potere del leader è accettabile solo in presenza di valori morali più alti (criterio morale)
- 10. L’azione organizzativa Fondamento dell’azione MONDO OGGETTIVO ALTRI GIOCATORI RAZIONALITA’ DECISIONI RAZIONALI GIOCHI SOCIALI IDENTITA’ AZIONI GUIDATE DA NORME COEVOLUZIONE DI GIOCATORI E NORME Cfr. March&Weil, 2003 L’interazione continua genera l’ambiguità della vita organizzativa
- 11. 11 Modelli riduttivi Modelli esplicativi Controllo Autonomia Obiettivi collettivi Obiettivi individuali Specializzazione Coordinamento FormalizzazioneInformalità Prescrittività Discrezionalità Accentramento decisionale Decentramento decisionale Sistema aperto Sistema chiuso L’AZIONE ORGANIZZATIVA E’ IL RISULTATO DI ESIGENZE OPPOSTE
- 12. PARADOSSI OVUNQUE • PARADOSSI DELL’APPRENDIMENTO • Adjust/renew , change/mantain • PARADOSSI DELL’APPARTENENZA • Individual/collective: multiple memberships • PARADOSSI DELLA COOPERAZIONE • Collaboration/competition, control/empowerment • PARADOSSI DELLA PRESTAZIONE • Plurality of stakeholders/conflicting demands (Smith and Berg 1987)
- 13. COME REALIZZARE L’AZIONE COLLETTIVA IN PRESENZA DI ESIGENZE CONTRAPPOSTE?
- 14. LE TENSIONI IMPEDISCONO LA POSSIBILITA’ DI RICONDURRE LE ORGANIZZAZIONI A UN UNICO PRINCIPIO D’ORDINE • La PRESENZA SIMULTANEA di una pluralità di obiettivi, esperienze, conoscenze intenzioni, conoscenze, ognuna plausibile ma collettivamente inconsistenti genera PARADOSSI • La pretesa di rispristinare la coerenza della macchina organizzativa genera una patolologia: la SCHISMOGENESI
- 15. PERDITA DELLA COERENZA • La complessità dell’ambiente esterno genera una continua modifica dell’azione organizzativa • Essa genera: • una perdita di coerenza nell’azione • una scarsa relazione tra problemi, decisioni e azioni: • per problemi uguali, decisioni e azioni diverse L’ambiguità diventa un attributo NECESSARIO della vita organizzativa in un ambiente complesso
- 16. Preservare l’efficacia dell’azione salvaguardando la molteplicità e la flessibilità nelle situazioni di gestione Preservare la coerenza dell’azione collettiva LEADER
- 17. Come i leader gestiscono l’ambiguità? Leader idealisti Leader romantici Leader realisti
- 18. Ambivalenza della leadership • Ambivalenza dell’azione: • Fino a che punto spingere per la coerenza à dei comportamenti o per la diversità? • Ambivalenza dell’intelligenza interpersonale: • Qual è il confine tra manipolazione delle persone e la persuasione? • Ambivalenza della capacità visionaria: • Serve per assumere rischi che altri non assumerebbero o è causa di scelte avventate? • Ambivalenza della vita privata del leader: • Sostiene la leadership o la corrompe? L’arte della Leadership
- 19. Leader creativi vs. leader affidabili Le trappole • Del leader creativo: L’impazienza per il nuovo in caso di fallimento • Le idee nuove sono prevalentemente sbagliate • Le idee nuove manifestano la propria qualità nel lungo periodo • Del leader affidabile: Il mantenimento del passato in caso di successo • Il futuro raramente assomiglia al passato • La fede nel successo è superstiziosa Il Paradosso del successo Il leader creativo deve dimostrare di essere affidabile Il leader affidabile deve dimostrare di essere creativo
- 20. Leader opportunisti vs. leader visionari • Ai leader opportunisti si perdona la trasgressione di criteri morali in presenza di successo, ma si condanna ferocemente l’insuccesso • Ai leader visionari si perdona più facilmente l’insuccesso, ma si teme che ammirevoli virtù siano inconcludenti o devastanti Efficacia dei leader opportunisti nel BREVE PERIODO Efficacia dei leader visionari nel LUNGO PERIODO?
- 21. I dilemmi della leadership • Essere trasparenti per favorire l’impegno o mantenere una certa dose di ambiguità per favorire il cambiamento? • Qual è il confine tra l’esercizio del potere personale e il riconoscimento del primato di altri? • L’efficacia del leader è illusoria o reale? L’approccio positivista non dà risposte. Si tratta di dilemmi profondi (alla Bohr), dove una risposta e la risposta opposta contengono entrambe grani di verità. È necessario un approccio complesso
- 22. Il punto di vista della complessità
- 23. Le 4 leggi della complessità (secondo Kauffman) •EDGE-‐OF-‐CHAOS •SELF-‐ORGANIZING-‐CRITICALITY •CO-‐EVOLUTIONARY-‐TUNING •POSSIBLE-‐ADJACENT
- 24. EDGE-‐OF-‐CHAOS Gino Severini, Bal Tabarin, 1912 William Turner, Nave di schiavi, 1840
- 28. La leadership della complessità
- 29. Il Leader Estetico La leadership della complessità Il Leader Situazionale Il Leader Generativo COSA? DOVE? COME?
- 30. Spingere sulla competizione LA GESTIONE DEI PARADOSSI ORGANIZZATIVI complessità
- 31. Sviluppare la diversità nei gruppi +-‐ LA GESTIONE DEI PARADOSSI ORGANIZZATIVI
- 32. Diversità del gruppo +-‐ Efficacia dell’azione Effective Complexity
- 36. Il Leader Estetico La leadership della complessità Il Leader Situazionale Il Leader Generativo COSA? DOVE? COME?
- 37. Il leader generativo •Deve essere cognitivamente complesso •Deve produrre una complessità appropriata negli altri individui, nei gruppi e nell’organizzazione •Deve saper promuovere o attenuare il livello di complessità esistente.
- 38. La maggiore complessità degli individui e dei gruppi consente: • La differenziazione delle capacità percettive degli individui • La comprensione multidimensionale degli eventi • La comprensione delle sfumature (nuances) dei cambiamenti ambientali • L’apprendimento su più livelli • L’auto-‐regolazione dell’azione
- 40. Come? Individual Requisite Complexity (IRC) Collective Requisite Complexity (CRC) Static Complexity -‐ SVILUPPARE CAPACITA’ ADATTIVE -‐ Rendere accessibile agli individui la conoscenza necessaria all’azione -‐ Sviluppare le capacità percettive degli individui per canalizzare l’attenzione -‐ Identificare le varietà appropriate del gruppo (funzionali, culturali, ruoli, ecc.) -‐ Identificare i pattern relazionali -‐ Gestire la dinamica delle reti sociali (ruoli dei nodi, connessioni, interdipendenze) -‐ Sviluppare l’auto-‐regolazione sociale mediante RUOLI, IDENTITA’, PASSIONI -‐ Comprendere e regolare la complessità affettiva Dynamic Complexity -‐ Ridefinire i contesti dell’azione -‐ Ridefinire la modalità e la tempestività dei feedback (al compito e non alla persona) -‐ Identificare e gestire la doppia-‐ interazione -‐ Sviluppare e riconoscere la leadership altrui nei micro-‐network per sviluppare la catalizzazione delle novità emergenti (Hannah, Lord, Pearce, 2011)
- 41. Il leader tra il gelo e il caos • Siamo gettati nelle situazioni • Molte cose accadono contemporaneamente: • Gli accadimenti si presentano in modo caotico • non vi nessuna certezza di quali cose siano rilevanti • L’ordine viene costruito a-‐priori (mediante progetti, attese, aspirazioni, narrazioni) • L’ordine viene ricostruito a-‐posteriori (mediante interpretazioni, storie, narrazioni) • Mantenere la FLUIDITA’ DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA) • L’arte della leadership consiste nel produrre interpretazioni interessanti delle situazioni (narrazioni) che tutti possono prendere in considerazione e, magari, farle proprie.
- 42. Azioni per costruire la complessità efficace •PUSH INTO NOVELTY •Fornisci nuovi dettagli che suggeriscono nuove interpretazioni •PUSH INTO ORDER •Fornisci i contesti che danno significato all’azione (es. la visione)
- 43. +-‐ Efficacia dell’azione Requisite Effective Complexity GELO CAOS PUSH-INTO-ORDER Il contesto futuro: la visione Il contesto passato: la memoria Il contesto presente: la situazione Il contesto svela il significato
- 44. +-‐ Efficacia dell’azione Requisite Effective Complexity GELO CAOS PUSH-INTO-NOVELTY Scoprire nuovi dettagli della situazione Scoprire nuovi collegamenti tra i dettagli Costruire interpretazioni alternative Simulare corsi di eventi improbabili (per esplorare la varietà delle conseguenze) I dettagli generano le novità
- 45. FATTO/CONTESTO Ciclami, ortensie, margherite, viole, malva, oleandri, rose, tuberosi, aquilegie, ninfee, convolvoli, glicini, edera, gigli, orchidee, azalee, camelie, narcisi, garofani, crisantemi, pensè, papaveri, vialocciocche, seprevivi, gelsomini “Dove stanno bene i fiori”, Gli Aborti di Corrado Govoni, 1907
- 46. FATTO/CONTESTO I ciclami, nei chiostri di marmo. Le ortensie, nelle rosse Certose. Le margherite, nei prati. Le viole, tra le foglie secche lungo i fossi. La malva, nelle pentole dei poveri, alle finestre. Gli oleandri, nei vestiboli dei ricchi. Le rose, dentro gli orti di campagna. I tuberosi, nei giardini dei collegi. Le aquilegie, nei cortili dei castelli antichi. Le ninfèe, come bianche lavandaie, sotto i ponti. Gli edelvai, vicino ai nidi delle aquile. I convolvoli, nelle siepi delle strade. I glicini, sui ruderi. L’edera, come una decorazione verde intorno agli alberi veterani. I gigli, sugli altari e in processione. Le orchidee, simili ad aborti, nei bicchieri. Le azalèe, nelle chiese protestanti. Le camelie, nei vasi di maiolica sulle scale. I narcisi, davanti agli specchi. I garofani rossi, nella bocca delle amanti. I crisantemi, sulle tombe e nelle tavole. I pensè, come maschere curiose alle finestre. I papaveri, nel frumento. I begliuomini dai fiori ascellari simili ad arlecchini, negli orti delle zitelle. Le violacciocche, lungo i viali delle passeggiate. I semprevivi, nelle camere dei malati e davanti ai santi. I gelsomini, alle finestre degli ospedali. I funghi, nei boschi umidi nelle travi marcite e nell’anima mia. “Dove stanno bene i fiori”, Gli Aborti di Corrado Govoni, 1907
- 47. DETTAGLI/RELAZIONI FRESCHEZZA DI UNA TINTA VERDE ( E TU, PORTA, CHE LA SENTI CON LA RESINA DENTRO IN PIENO ODORE). PRIMAVERA DELLA VERNICE ( E POTREMMO ANCHE AVVIARCI PER UN PAESE DI PINI E D'ALTRE AROMATICHE PIANTE, CON UN BEL MARE A MAGGESE IN FONDO). MA C'E' UN SOLE CHE CI FERMA A MEZZA STRADA, INVISCHIANDO LA MERAVIGLIA NOSTRA FRA LE PAGLIUCHE D'ORO DEL TUO COLORE FRESCO. PORTA LASCIATA SOLA IN QUESTO MURO DI CINTA. PERDUTA FORSE; PREMUTA FORSE NON SO DA QUANTI CESPUGLI IN AMORE. RONZANO DUE CALABRONI E UNA GOCCIA PIU' VERDE, CAMMINA LUNGO LA SERRATURA, LENTISSIMAMENTE. NELLA STRADA NESSUNO. SOLTANTO UN POCO DI SENSO D'INFANZIA PER CINQUE DITA DI BIMBO IMPRESSE NEL FRESCO DELLA VERNICE. E LE GUARDA STRANO IL MANDARINO, CHE SI SPENZOLA PESANTEMENTE DAL MURO, NEL DESIDERIO DI GOCCIARSI VICINO ALLA PORTA. CHISSA'? CERCA UNA MANO CHE COLGA LA SUA MATURITA' PIU' CHE DUE STILLE DI RESINA, SPARPAGLIATE IN UNA PRIMAVERA DI TINTA. MA... “Porta verniciata di fresco”, Città veloce di Luciano Folgore, 1919
- 49. How to Create an Ecology of Innovation • Increase Energy Flow across Boundaries • Enacting an Ecosystem • Increase and amplify differences in the ecology • Find the nexus of interaction and give it resonance • Pursue coevolution through symbiotic relationships • Be prepared for a disequilibrium, multileveled ride! • How to Leverage the Cusp of Change • Criticalization until the split point • opportunity tension, and informational differences
- 50. How to Create an Ecology of Innovation • How to Lead Emergence • Disequilibrium conditions • Amplifying actions • Recombinations • Stabilizing feedback • How to Generate Experiments in Novelty • Emphasize Differences and “Group Think” • Increase the Frequency of Experiments • Make the Most of Weak Signals • Develop Network Intercohesion
- 51. How to Create an Ecology of Innovation • Create More Through Positive Deviance • Six Steps for Leveraging Positive Deviance 1. Define what the problem is and determine the desired outcome. 2. Determine the individuals and groups of individuals 3. Discover those unique practices or behaviors that enable the positive deviants to find better solutions 4. Design and implement social interventions 5. Discern the ongoing pulse of the organization 6. Disseminate the successful innovations on as wide a scale as possible throughout the organization
- 52. How to Create an Ecology of Innovation • Create More Through Positive Deviance • Eight Rules of Engagement for Positive Deviance 1. Don’t presume you have the answer. 2. Don’t mix people as is done with cross functional teams 3. Let the groups do it themselves 4. Identify conventional practices 5. Identify and analyze the set of behaviors that the deviants have in common 6. Let the community adopt deviations on their own 7. Track results and publicize them 8. Iterate
- 54. Il Leader Estetico La leadership della complessità Il Leader Situazionale Il Leader Generativo COSA? DOVE? COME?
- 55. Logica situazionale • Non esistono risposte generali • Per definire i comportamenti del leader è necessario entrare in una logica situazionale • L’organizzazione è un insieme di stanze in cui si entra e si esce continuamente S2 S1 S3 S4 S5
- 56. La situazione di gestione, Girin (2004) Una situazione gestione si presenta quando dei partecipanti sono riuniti e devono realizzare, in un tempo definito, un’azione collettiva che conduce a un risultato che sarà giudicato da qualcun altro.
- 57. L’emergence situazionale • La situazione si pone al centro di tre aspetti organizzativi: • Indeterminazione dell’azione manageriale • Insorgere di imprevisti, novità, sorprese, rotture • La ricostituzione continua di una rete di attori semi-‐ autonomi con proprietà emergenti • La soggettività al centro della dinamica organizzativa • L’organizzare è perennemente fluido, ambiguo, evolutivo
- 58. Entrare nella situazione • Visione meccanicistica • Si entra nella situazione per realizzare un obiettivo (fine), utilizzando le risorse a disposizione nella situazione (mezzi) secondo un progetto predefinito (piano) • Visione generativa • Si entra nella situazione perché si sono presi degli impegni con una varietà di soggetti. • Gli impegni di solito sono molteplici, contraddittori, vaghi • L’azione è sotto-‐determinata dagli impegni: bisogna assumersi continuamente la responsabilità di decidere qualcosa (ansia della libertà)
- 59. Che significa controllare una situazione? Approccio occidentale (cibernetico) • Modello -‐> Azione • Gli eventi emergenti nella situazione di gestione vanno piegati alla logica del piano • Azioni per correggere gli eventi indesiderati Ulisse mitiga l’approccio dell’ ipotesi del perfetto controllo • Ulisse Polytropos, dalle mille risorse • La Metis: tener conto delle circostanze Approccio orientale (emergente) • La situazione ha una sua dinamica. Non dipende solo dal mio piano, ma dall’incrocio dei piani di tanti uomini. • La situazione è una entità dinamica: possiede un potenziale di sviluppo: una propensione, una pendenza • Predisporre le condizioni favorevoli a monte • Valutare la pendenza (propensione) • Scoprire nella situazione le condizioni favorevoli emergenti e farli crescere a proprio vantaggio
- 60. Sulla guerra • Von Clausewitz • Le circostanze fanno deviare io corso della guerra • Sun-‐tzu • La vittoria non devia mai, perché è sempre la risultante del potenziale della situazione
- 61. Dalla logica della macchina alla logica della pianta • La situazione è technè (logica della macchina) • Il fine determina la dinamica degli eventi (modello mezzo/fine) • L’azione è il mezzo per raggiungere il fine • L’organizzativa è una macchina che agisce per un fine • La situazione è physis (logica della pianta) • Ogni situazione contiene il germe dello sviluppo successivo (modello seme/pianta) • Trarre partito dalle forze in azione, come un giardiniere che asseconda e guida la crescita delle piante: “aiutare ciò che cresce da solo” • NON-‐FORZATURA, NON-‐NEGLIGENZA • INTERVENIRE A MONTE, QUANDO LE CIRCOSTANZE SONO MALLEABILI
- 62. Il leader deve “svolgere le conseguenze della situazione” • Il punto di partenza non è né il fine, ma gli impegni a cui si dovrà rispondere • Il primo passo è la valutazione delle circostanze situazionali • Il leader anticipa e favorisce il dispiegamento dei minimi fattori favorevoli • Li dirige senza forzare in modo graduale in relazione allo sviluppo progressivo della situazione • Li conduce ai loro più elevati potenziali facendo conseguire il massimo effetto sulla situazione (complessità effettiva individuale e di gruppo) • Il suo obiettivo la trasformazione: • della situazione (realizzare le potenzialità favorevoli della situazione) • delle persone (far esprimere le persone al massimo della propria complessità effettiva)
- 64. Il Leader Estetico La leadership della complessità Il Leader Situazionale Il Leader Generativo COSA? DOVE? COME?
- 65. SE RIDUCIAMO OGNI DECISIONE A UN MODELLO RAZIONALE NON ABBIAMO BISOGNO DI UN LEADER
- 66. La leadership è una realtà INTER-‐SOGGETTIVA IL LEADER, SE NON E’ RICONOSCIUTO TALE, NON E’ UN LEADER • La leadership è una costruzione sociale • frutto di negoziati tra attori e osservatori dentro e fuori l’organizzazione • La leadership è una entità relazionale • La leadership è una entità dinamica
- 67. Degas, L’assenzio, 1975-‐76 Manet, La prugna, 1977 Hopper, Automat, 1927
- 68. ESTETICA: FELT MEANING • L’estetica si riferisce alla • CONOSCENZA SENSORIALE (sensory knowledge) • SIGNIFICATO SENTITO (felt meaning-‐ sensory judgment) • Conoscenza tacita • Sensazioni implicite • Percezione del contesto (ambientale-‐sociale-‐psicologico) • Emozioni corporee • Evocazioni di ricordi • Costruzioni di relazioni affettive complesse con persone e oggetti (positive o negative)
- 69. IL LEADER è TRASFORMAZIONALE • Il leader deve costruire (e ricostruire costantemente) il senso condiviso dello scopo dell’azione collettiva • Comunicare la visione e le possibilità che il futuro offre a tutti: “I have a dream” • Creare il il senso profondo dello scopo dell’azione MA LA VISIONE RIGUARDA UN FUTURO DA VENIRE E QUINDI RICHIEDE UN ATTO DI FEDE DEVE QUINDI APPELLARSI ALLA PERCEZIONE ESTETICA (FELT MEANING) DEI FOLLOWER
- 70. Giacomo, Balla, Velocità d’automobile, 1913
- 71. Giacomo, Balla, Velocità d’automobile, 1913 Battute d’automobile (Auro D’Alba, 1915 Saturo di rossa benzina scalpito sussulto mi sferro m’apro tra colonnati d’atmosfera portici di libertà. Le strade-‐inebrianti sanguisughe-‐ mi succhiano mi succhiano Sfettucciandomi alle calcagna i cadaveri dei chilometri divorati dal cannibale motore.
- 73. I tre FOCUS del leader estetico (1): •FOCUS #1: Conoscenza sensoriale (FELT MEANING) • L’interazione linguistica • L’ascolto • Gli sguardi • I gesti • Le posture • Le distanze • I movimenti • I silenzi • I tocchi
- 74. I FOCUS del leader estetico (2) •Focus #2: Esperienza situazionale • Le interazione nelle situazioni: §Tra le persone §Tra le persone e gli oggetti §Tra le persone e il contesto
- 75. I FOCUS del leader estetico (3) • Focus #3: IDENTITA’ • Proteggere e sviluppare l’identità individuale • Fare in modo che le persone nelle situazioni possano esprimere: • Intuizioni • Emozioni • Storie • Improvvisazioni • Esperienze • Immaginazione • Ascolto attivo • Consapevolezza situazionale • empatia
- 76. IL Leader è MANAGER OF MEANING • Il Leader deve essere in grado di sviluppare discorsi persuasivi per: • Costruire l’identità individuale (ruolo) e collettiva • Costruire il contesto condiviso dell’azione • Costruzione della missione condivisa (ricucitura delle aspirazioni individuali nell’azione collettiva)
- 77. LEADER ESPRESSIVO • Il leader non si incarica di rappresentare semplicmente la realtà esterna (non è descrittivo), ma comunica l’incontro tra la propria realtà interna e quella esterna (è espressivo). • Per tale ragione ogni leader alla fine elabora un suo linguaggio, verbale e corporeo, che lo rende chiaramente identificabile (STILE DI LEADERSHIP): SVILUPPA UNA IDENTITA’ ESPRESSIVA
- 78. COME ESTRARRE E COMUNICARE IL SIGNIFICATO DI UNA SITUAZIONE? • Assumere una molteplicità di punti di vista • Padroneggiare molti codici linguistici
- 79. MUOVERSI TRA MOLTI PUNTI DI VISTA
- 80. Esercizi di stile Notazione, p. 3
- 81. Notazione (p.3) Sulla S, in un’ora di traffico. Un tipo di circa ventisei anni, cappello floscio con una cordicella al posto del nastro, collo troppo lungo, come se glielo avessero tirato. La gente scende. Il tizio in questione si arrabbia con un vicino. Gli rimprovera di spingerlo ogni volta che passa qualcuno. Tono lamentoso, con pretese di cattiveria. Non appena vede un posto libero, vi si butta. Due ore piú tardi lo incontro alla Cour de Rome, davanti alla Gare Saint-‐Lazare. È con un amico che gli dice: «Dovresti far mettere un bottone in piú al soprabito». Gli fa vedere dove (alla sciancratura) e perché.
- 82. Metaforicamente (p. 9) Nel cuore del giorno, gettato in un mucchio di sardine passeggere d’un coleottero dalla grossa corazza biancastra, un pollastro dal gran collo spiumato, di colpo arringò la piú placida di quelle, e il suo linguaggio si librò nell’aria, umido di protesta. Poi, attirato da un vuoto, il volatile vi si precipitò. In un triste deserto urbano lo rividi il giorno stesso, che si faceva smoccicar l’arroganza da un qualunque bottone.
- 83. Sorprese (p. 13) Com’eravamo schiacciati su quella piattaforma! E come non era ridicolo e vanesio quel ragazzo! E che ti fa? Non si mette a discutere con un poveretto che -‐ sai la pretesa, il giovinastro! -‐ lo avrebbe spinto? E non ti escogita niente po’ po’ di meno che andar svelto a occupare un posto libero? Invece di lasciarlo a una signora! Due ore dopo, indovinate chi ti incontro davanti alla Gare Saint-‐Lazare? Ve la do a mille da indovinare! Ma proprio lui, il bellimbusto! Che si faceva dar consigli di moda! Da un amico! Stento ancora a crederci!
- 84. Sogno (p. 15) Mi pareva che tutto intorno fosse brumoso e biancastro tra presenze multiple e indistinte, tra le quali si stagliava tuttavia abbastanza netta la figura di un uomo giovane, il cui collo troppo lungo sembrava manifestarne da solo il carattere vile e astioso. Il nastro del suo cappello era sostituito da una cordicella intrecciata. Poco dopo ecco che discuteva con un individuo che intravvedevo in modo impreciso e poi -‐ come colto da súbita paura -‐ si gettava nell’ombra di un corridoio. Un altro momento del sogno me lo mostra mentre procede in pieno sole davanti alla Gare Saint-‐Lazare. P, con un amico che gli dice: «Dovresti fare aggiungere un bottone al tuo soprabito». A questo punto mi sono svegliato.
- 85. Precisazioni (p.27) Alle 12,17 in un autobus della linea S lungo 10 metri, largo 3, alto 3,5, a 3600 metri dal suo capolinea, carico di 48 persone, un individuo umano di sesso maschile, 27 anni, 3 mesi e 8 giorni, alto m 1,62 e pesante 65 chilogrammi, con un cappello (in capo) alto 17 centimetri, la calotta circondata da un nastro di 35 centimetri, interpella un uomo di 48 anni meno tre giorni, altezza 1,68, peso 77 chilogrammi, a mezzo parole 14 la cui enunciazione dura 5 secondi, facenti allusione a spostamenti involontari di quest’ultimo, su di un arco di millimetri 15-‐20. Quindi il parlante si reca a sedere metri 2,10 più in là. Centodiciotto minuti piú tardi lo stesso parlante si trovava a io metri dalla Gare Saint-‐Lazare, entrata banlieue, e passeggiava in lungo e in largo su di un tragitto di metri 30 con un amico di 28 anni, alto 1,70, 57 chilogrammi, che gli consigliava in 15 parole di spostare di centimetri 5 nella direzione dello zenith un bottone d’osso di centimetri 3,5 di diametro.
- 86. Soggettivo (p.31) C’era oggi sull’autobus, proprio accanto a me, sulla piattaforma, un mocciosetto come pochi -‐ e per fortuna, che son pochi, altrimenti un giorno o l’altro ne strozzo qualcuno. Ti dico, un monellaccio di venticinque o trent’anni, e m’irritava non tanto per quel suo collo di tacchino spiumato, quanto per la natura del nastro del cappello, ridotto a una cordicella color singhiozzo di pesce. Il mascalzoncello gaglioffo! 4 Bene, c’era abbastanza gente a quell’ora, e ne ho approfittato: non appena la gente che scendeva e saliva faceva un po’ di confusione, io tac, gli rifilavo il gomito tra le costolette. Ha finito per darsela a gambe, il vigliacco, prima che mi decidessi a premere il pedale sui suoi fettoni e a ballargli il tip tap sugli allucini santi suoi! E se reagiva gli avrei detto, tanto per metterlo a disagio, che al suo soprabito troppo attillato mancava un bottoncino. Tiè!
- 87. Lettera ufficiale (p. 47) Ho l’onore di informare la S.V. dei fatti sotto esposti di cui ho potuto essere testimone tanto imparziale quanto orripilato. In questa stessa giornata, verso mezzogiorno, mi trovavo sulla piattaforma di un autobus che andava da rue de Courcelles verso place Champerret. Detto autobus era pieno, anzi piú che pieno, oso dire, perché il bigliettario aveva accolto un sovraccarico di numerosi postulanti, senza valide ragioni e mosso da una eccessiva bontà d’animo che lo portava oltre i limiti imposti dal regolamento e che pertanto rasentava il favoritismo. A ogni fermata il movimento bidirezionale dei passeggeri in salita e in discesa non mancava di provocare una certa ressa tale da incitare uno di detti passeggeri a protestare, anche se con qualche timidezza. Devo riconoscere che detto passeggero andava a sedersi non appena rilevatane la possibilità. Mi si consenta di aggiungere al mio breve esposto un particolare degno di qualche rilievo: ho avuto l’occasione di riconoscere il sopra menzionato passeggero qualche tempo dopo in compagnia di un personaggio non meglio identificato. La conversazione intrapresa dai due con animazione sembrava vertere su questioni di natura estetica. In considerazione di quanto sopra descritto prego la S.V. di voler cortesemente indicarmi le conseguenze che debbo trarre dai fatti elencati e l’atteggiamento che Ella riterrà opportuno che io assuma per quanto concerne la mia successiva condotta. Nell’attesa di un cortese riscontro assicuro alla S.V. i sensi della mia profonda considerazione e mi dico con osservanza... ecc. ecc.
- 98. Vademecum per il leader estetico 1. RACCOGLI: Scegli un punto di vista e esplora lentamente le interazioni tra le persone e le cose nella situazione 2. CONNETTI: Costruisci relazioni per portare alla luce ciò che è invisibile 3. SPERIMENTA: Metti da parte ciò che hai fatto, cambia punto di vista e osserva un nuovo dettaglio 4. AMPLIFICA: Costruisci nuove relazioni tra le cose (narrazioni) a partire da un singolo dettaglio. Non preoccuparti di essere incompleto. 5. ITERA: Ritorna al punto 3. Quando hai sviluppato una molteplicità di costruzioni passa al punto 5 6. IPER-‐CONNETTI: Tenta di costruire una narrazione collegando la molteplicità delle osservazioni. 7. CONDIVIDI: La narrativa è sufficientemente robusta da essere condivisa? Il leader estetico genera una molteplicità di connessioni
- 99. Per concludere… • COSA? • Favorisci la massima complessità cognitiva delle persone e del gruppo • DOVE • Nelle situazioni di gestione • COME? • FELT MEANING • PADRONANZA DEL LINGUAGGIO VERBALE E CORPOREO