Leadership

OOrriiggiinnaall PPaaggee NNuummbbeerr::
Institute of Management Sciences.
1
PPPEEENNNEEERRRAAAPPPAAANNN CCCOOORRRPPPOOORRRAAATTTEEE CCCUUULLLTTTUUURRREEE
DDDAAALLLAAAMMM MMMEEENNNDDDUUUKKKUUUNNNGGG KKKIIINNNEEERRRJJJAAA LLLEEEAAADDDEEERRRSSSHHHIIIPPP
DDiissuussuunn oolleehh ::
KKeelloommppookk GGaannjjiill PPaaddaa DDaaffttaarr AAbbsseennssii
₮₮ɦɦҽҽ ҒҒᶏᶏ₡₡ųųłłttyy σσᶂᶂ ΈΈ₡₡σσȵȵσσṃṃἰἰ₡₡ᵴᵴ
ЦЦȵȵȡȡҽҽᵲᵲggᵲᵲᶏᶏȡȡᶙᶙᶏᶏttҽҽ ӍӍᶏᶏȵȵᶏᶏggҽҽṃṃҽҽȵȵtt ᵴᵴ₡₡ἰἰҽҽȵȵ₡₡ҽҽ
ȵȵἰἰggɦɦtt ₡₡łłᶏᶏᵴᵴᵴᵴ
Dosen Pembimbing : Haris Budiono Ir., M.T.
Diajukan untuk memenuhi tugas Leadership Subjects Semester VII.
2015
‫ﷲ‬

2
LEMBAR : DAFTAR NAMA KELOMPOK GANJIL
Kelompok Nomer Ganjil Mahasiswa/Mahasiswi pada Daftar Absensi
No Nama NPM No Nama NPM
1. Devi Alivatur Rosita 41183402110032 23. Aida Yuliani 41183402120078
3. Sara Supardi 41183402120025 25. Komarudin 41183402120081
5. Salman Farizi 41183402120029 27. Helen Anggraini P. S. 41183402120086
7. Adam Harahap 41183402120032 29. Nurjanah 41183402120091
9. Dian Andung Rumeksa 41183402120038 31. Yeni Chahya Budiarti 41183402120093
11. Syaeful Anwar 41183402120042 33. Kartini 41183402120101
13. Irfan Syukri Harahap 41183402120044 35. Rizqy Fadillah 41183402120107
15. Galih Pandu Wiguna 41183402120051 37. Yandhi Fauzian 41183402120148
17. Depi Saputri 41183402120062 39. Bisowarno Sejati 41183402120045
19. Indri Safitri 41183402120066 41. M. Eddoardo K. 41183402120141
21. Nuri Bayhaqi 41183402120076 43. Yusup Ridha M. 41183402120031

3
KATA PENGANTAR
Lingkaran indah terukir dalam puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT,
berkat rahmat dan karunianya, penulis dapat menyusun makalah sebagai tugas untuk memenuhi
Leadership Subjects semester VII yang membahas dengan judul “PENERAPAN CORPORATE
CULTURE DALAM MENDUKUNG KINERJA LEADERSHIP“ selesai tepat pada waktunya.
Ilmu ekonomi (termasuk mata kuliah Leadership) tidak bisa dilakukan dengan
tergesa-gesa, harus selangkah demi selangkah dan pada setiap langkah tersebut aspek-aspek
yang diterangkan perlu dipahami dengan baik. Tujuannya adalah untuk membantu anda
mengingat dan memahami uraian dalam setiap bab.
Penyusunan makalah ini menyusun makalah berdasarkan observasi dan riset data,
penyusun berusaha dengan semaksimal mungkin untuk menjadikan makalah ini mendekati
kesempurnaan, mudah dimengerti, menarik dan mungkin menjadikan suatu inspirasi kepada
pembaca serta memberi kontribusi pada pemahaman yang lebih baik terkait dengan Leadership.
Selamat membaca dan semoga anda sukses.

4
DAFTAR ISI
Halaman:
LEMBAR : DAFTAR NAMA KELOMPOK GANJIL .......................................................................................2
KATA PENGANTAR ......................................................................................................................................3
DAFTAR ISI....................................................................................................................................................4
BAB I PENDAHULUAN ..............................................................................................................................5
1.1. LATAR BELAKANG RISET ........................................................................................................................5
1.2. PERUMUSAN MASALAH...........................................................................................................................5
1.3. RUANG LINGKUP INVESTIGASI ATAU PEMBATASAN MASALAH ...................................................................5
1.4. TUJUAN DAN MANFAAT RISET.................................................................................................................6
1.4.1. Tujuannya riset ini adalah:............................................................................................................6
1.4.2. Manfaat riset ini adalah:................................................................................................................6
BAB II PEMBAHASAN ...............................................................................................................................7
2.1. PENGERTIAN CORPORATE CULTURE.......................................................................................................7
2.2. CONTOH GAYA KEPEMIMPINAN.............................................................................................................10
2.3. PENTINGNYA PENERAPAN CORPORATE CULTURE DALAM MENDUKUNG KEPEMIMPINAN ..........................13
2.4. MANFAAAT PENERAPAN CORPORATE CULTURE BAGI KINERJA ORGANISASI...........................................13
2.5. FAKTOR YANG HARUS DIPERTIMBANGKAN DALAM PENERAPAN CORPORATE CULTURE SECARA EFEKTIF...14
BAB III STUDI EMPIRIS ...........................................................................................................................16
3.1. PENERAPAN CORPORATE CULTURE BAGI KINERJA INSTITUSI DI JASA MARGA ........................................16
3.1.1. Profesionalisme.........................................................................................................................17
3.1.2. Spirit ........................................................................................................................................18
3.1.3. Proaktiff .....................................................................................................................................19
3.1.4. Team Work................................................................................................................................20
3.2. KEKUATAN CORPORATE CULTURE DALAM ORGANISASI DI JASA MARGA .................................................20
3.3. FUNGSI CORPORATE CULTURE BAGI KINERJA ORGANISASI ...................................................................22
BAB IV PENUTUP ....................................................................................................................................23
4.1. KESIMPULAN........................................................................................................................................23
4.2. KRITIK .................................................................................................................................................23
4.3. SARAN.................................................................................................................................................23
4.4. LITERATUR ..........................................................................................................................................23

5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Riset
Corporate Culture yang kuat meletakkan kepercayaan-kepercayaan tingkah laku, dan
cara melakukan sesuatu, tanpa perlu dipertanyakan lagi. Oleh karena berakar dalam tradisi,
budaya mencerminkan apa yang dilakukan, dan bukan apa yang akan berlaku. Dengan demikian,
fungsi dari Budaya Perusahaan di Jasa Marga adalah sebagai perekat sosial dalam
mempersatukan karyawan-karyawan dalam mencapai tujuan organisasi berupa
ketentuan-ketentuan atau nilai-nilai yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. Hal
tersebut dapat berfungsi pula sebagai kontrol atas perilaku para karyawannya.
1.2. Perumusan Masalah
Akhirnya dapat dirumuskan permasalahan riset sebagai berikut:
1. Memakai teori siapa dalam riset ini ?
2. Data Corporate mana yang di observasi ?
3. Bagaimana cara menganalisa?
1.3. Ruang Lingkup Investigasi atau Pembatasan Masalah
Makalah ini membahas Penerapan Corporate Culture dalam Mendukung Kinerja
Leadership. Batasan riset observasi ini bertujuan agar pembahasan dalam penelitian ini tidak akan
mengalami penyimpangan sehingga terhindar dari pembahasan yang terlalu luas dan mengarah
pada tujuan riset yang telah ditetapkan.

6
1.4. Tujuan dan Manfaat Riset
Tujuan dalam riset ini untuk mengetahui Penerapan Corporate Culture dalam
mendukung Kinerja Leadership sedangkan manfaat dari riset ini untuk mengetahui hasil riset ini
diharapkan dapat memberikan kontribusi dan informasi terhadap ilmu pengetahuan khususnya
pada kajian leadership, serta kepada Institusi Jasa Marga terkait dengan Leadership.
1.4.1. Tujuannya riset ini adalah:
1. Untuk memberikan penjelasan kepada masyarakat luas mengenai berbagai pertimbangan
yang melandasi keputusan leadership yang ditempuh institusi Jasa Marga serta
meningkatkan wawasan publik dalam memahami Corporate Culture.
1.4.2. Manfaat riset ini adalah:
1. Sebagai salah satu bahan pertimbangan bagi Institusi Jasa Marga untuk melakukan evaluasi
pada kepemimpinannya serta sebagai bahan monitoring dan pengendalian sangat relevan.
2. Sebagai referensi riset selanjutnya khususnya mengenai Corporate Culture pada studi
Leadership.

7
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pengertian Corporate Culture
Argenti (2009) Budaya perusahaan dalam struktur organisasi yang berevolusi untuk
memenuhi keinginan stakeholder yang berubah-ubah.
Corporate Culture dibuat berdasarkan nilai-nilai yang diyakini benar oleh segenap
anggota perusahaan dan selaras dengan Visi dan Misi perusahaan.
Tabel 2.11 Menilai “Iklim Manajemen” Corporate Culture berdasarkan kuisioner
terdapat 11 item dimensi budaya:1
1. Kejelasan arah 7. Kejelasan kerja
2. Capaian organisasi 8. Penekanan kinerja
3. Integrasi 9. Orientasi tidakan
4. Kontak manajemen puncak 10. Kompensasi
5. Dorongan dari inisiatif individu 11. Pengembangan suber daya manusia
6. Resolusi konflik
Cleeton (1934) Leadership menunjukkan kemampuan mempengaruhi orang dan
mencapai hasil melalui himbauan emosional dan ini lebih baik dibandingkan dengan penggunaan
kekuasaan (kekerasan).
Kepemimpinan sebagai perpaduan perangai yang memungkinkan seseorang mampu
mendorong pihak lain menyelesaikan tugasnya.
1
George G. Gordon (1985). The relationship of corporate cultureto industry sector and corporate performance. In R H.
Kilmann, M.J. Saxton, R Serpa & Associates (Eds.), Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco:
Jossey-Bass. p. 103-125.

8
Tabel 2.12 Kouzes, J. M. and Posner’s B. Z. (1993). Sifat-sifat Leadership.
1. Honest / Jujur 11. Dependable / Dapat diandalkan
2. Forwad-Looking / Berfikir kedepan 12. Cooperative / Koperasi
3. Inspiring / Inspirasi 13. Imaginative / Imajinatif
4. Competent / Kompeten 14. Caring / Peduli
5. Fair-Minded / Wajar 15. Mature / Berumur
6. Supportive / Mendukung 16. Determined / Ditentukan
7. Board minded / Pemikiran Dewan 17. Ambitious / Ambisius
8. Intelligent / Cerdas 18. Loyal / Setia
9. Straight-Forwad / Lurus kedepan 19. Self-Controlled / Kontrol diri
10. Courageous / Berani 20. Independent / Independen
Teori telah menghasilkan berbagai macam karakteristik pribadi dan ketrampilan dalam
upaya mereka untuk menentukan seorang pemimpin yang ideal. Periode awal atribut/lambang yang
berhubungan dengan seorang pemimpin yang menjadi sumber tunggal otoritas dan yang diberkahi
dengan kualitas yang unik yang memungkinkan mereka utuk menangkap imajinasi pengikut
mereka. Bayak atribut yang menekankan karakterstik fisik seorang pemimpin, latar belakang sosial
dan kepribadian. Namun evolusi teori kepemipinan emphosize bahwa kepribadian pemimpin
berkaitan dengan atribut adalah keramahan dan ketrampilan interpersonal meningkat 40% dari
survei serupa yang dilakukan pada tahun 1948.2
Top Management bertanggung jawab penuh dalam mendefinisikan budaya
perusahaan sampai dengan level terbawah. Visi dan Misi perusahaan merupakan fundamental
dasar pengembangan organisasi strategy maps dan people development. Hubungan corporate
culture dengan leadership yaitu hubungan internal, eksternal atau keduanya.3
2
B. M. Bass & Stogdill, R. M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership theory, research, and managerial
applications (3rd ed.). New York: Free Press. p 81.
3
Robert. E. Quinn & Rohrbaugh, J. 1983. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values
approach to organizational analysis. Management Science, c. 29: p. 363-377.

9
Tabel 2.13 Konsep Leadership
Bass (1990) Konsep definisi kepemimpinan dengan kemampuan seseorang untuk
mengatur pengikut mereka dan mengarahkan mereka untuk tujuan yang sama. Cara melakukannya
tergantung pada faktor seperti kondisi situasi mereka dan sifat orang yang memimpin, sebagai
contoh Monarch otoriter dapat memerintahkan bawahannya dan harapan ketaatannya
dipertanyakan seorang eksekutif perusahaan, disisi lain mungkin akan mengambil pendekatan yang
demokratis mencari pendapat bawahan dalam mengembangkan strategi untuk mencapai sebuah
aplikasi hasil yag saling diinginkan. Akibatnya arti Leadership tergantung pada jenis lembaga yang
ditemukan.
Schein (1992) Dalam organisasi orang mempunyai berbagai gagasan yang pada
akhirnya menemukan kebenaran nyata dan tidak nyatanya gagasan tersebut, di dalam Corporate
Culture dan Leadership ide utama dari kinerja Schein’s yaitu realitas, kebenaran dan waktu.
PPeerreennccaannaaaann,,
ppeennggoorrggaanniissaassiiaann ddaann
sseettiinngg sseessuuaaii ttuujjuuaann
MMeennddeelleeggaassiikkaann ttuuggaass
kkeeppaaddaa oorraanngg--oorraanngg
ddeennggaann mmeennggaattuurr sseessuuaaii
kkeettrraammppiillaann
MMeennddeennggaarrkkaann,,
mmeenndduukkuunngg ddaann
mmeemmbbeerriikkaann kkrriittiikk
kkoonnssttrruukkttiiff
MMeemmbbuujjuukk ddaann
mmeemmoottiiffaassii mmeenncciippttaakkaann
aannttuussiiaassmmee uunnttuukk
mmeemmbbuuaatt hhaassiill kkaarryyaa
MMeennjjeellaasskkaann mmaassaallaahh ddaann
mmeemmbbuuaatt kkeeppuuttuussaann llooggiiss
MMeennyyaajjiikkaann ffoottoo pprriibbaaddii
yyaanngg ppoossiittiiff ddaann tteeggaass
MMeennggaammbbiill iinniissiiaattiiff ddaann
mmeerreessppoonnss sseeccaarraa
fflleekkssiibbeell uunnttuukk mmeenngguubbaahh
ssiittuuaassii
MMeennggaammbbiill ssiikkaapp ppoossiittiiff
ddaann bbeellaajjaarr ddaarrii
kkeeggaaggaallaann
MMeenneerriimmaa ttaanngggggguugg
jjaawwaabb uunnttuukk
mmeellaakkssaannaakkaann kkeeppuuttuussaann
GGiiggiihh ssaaaatt bbeerrkkeerrjjaa

10
2.2. Contoh Gaya Kepemimpinan
1. Authoritarian Nama lain Otokratis Transaksional: yang "transaksi" adalah bahwa imbalan
organisasi (membayar) tim, sebagai imbalan untuk pekerjaan mereka & kepatuhan. Contoh:
Napoleon. Jumlah kontrol: Tinggi: telling, mengarahkan, mengendalikan. Apa yang
melibatkan: Pemimpin memiliki banyak kekuasaan atas anggota tim & berhak untuk
menghargai kinerja yang baik atau menghukum anggota jika mereka tidak mencapai standar
yang telah disepakati. Mereka mengatakan tim mereka apa yang mereka inginkan dilakukan
dan bagaimana tanpa sering meminta saran dari anggota tim. Anggota tim diberi sedikit
kesempatan untuk membuat saran, bahkan jika ini akan berada dalam kepentingan tim.
Biasanya hanya digunakan sesekali. Fokusnya adalah pada tugas jangka pendek sehingga
metode mengelola lebih gaya kepemimpinan sejati. Ketika digunakan: Bekerja dengan baik
ketika Anda pendek pada waktu, & tim baik termotivasi Untuk beberapa tugas rutin & terampil.
Dalam suatu krisis. Dengan karyawan yang sulit. Bisa mencapai hasil cepat dalam riset yang
dilakukan pada kelompok ini ditemukan untuk menjadi yang paling produktif di bawah
otokratis, tetapi jika pemimpin adalah pekerjaan absen berhenti. Tim tidak memperoleh
keuntungan dari kreativitas & pengetahuan anggota, sehingga manfaat dari kerja sama tim
yang hilang. Staf tidak bisa meningkatkan kepuasan kerja mereka & mungkin membenci cara
mereka diperlakukan menyebabkan absensi tinggi & pergantian staf. Keterbatasan tapi masih
banyak digunakan. Kadang-kadang dianggap sebagai intimidasi tapi ini bukan gaya otoriter
valid.
2. Procedural Nama lain Tugas-berorientasi Birokrasi Manajerial Juga terkait Contoh
toauthoritarian: Florence Nightingale. Jumlah kontrol: Tinggi: telling, mengarahkan,
mengendalikan. Apa yang melibatkan: Bekerja "oleh buku": anggota tim mengikuti prosedur
tepat. Hanya berfokus pada mendapatkan pekerjaan yang dilakukan, & dapat cukup otokratis.
Sedikit pemikiran diberikan kepada kesejahteraan anggota tim Task Berorientasi vs
hubungan berorientasi: kedua pemimpin prosedural & transformasional biasanya diperlukan.
"manajer" fokus pada tugas-tugas sementara "pemimpin" fokus pada orang-orang. Ketika
digunakan: Tugas yang membutuhkan perhatian besar terhadap detail. Sesuai untuk risiko
involvingsafety kerja seperti bekerja dengan mesin atau di mana sejumlah besar uang yang
terlibat. Jelas mendefinisikan tugas & peran yang diperlukan. Menempatkan struktur di

11
tempat: monitoring perencanaan, organisasi & biasanya baik. Kaku & tingkat kontrol yang
tinggi diberikan dapat mengacaukan anggota tim, & mengurangi stabilitas organisasi untuk
bereaksi terhadap perubahan keadaan masalah Mirip dengan kepemimpinan otokratis:
kesulitan dalam memotivasi anggota tim & mempertahankan.
3. Transformational Nama lain kepemimpinan karismatik sangat mirip, di mana pemimpin
tergantung pada karismanya & energi untuk menginspirasi rakyat. Contoh: Soekarno. Jumlah
kontrol: Medium: penalaran, membujuk, mendelegasikan. Apa yang melibatkan: Pemimpin
inspires team dengan visi mereka tentang apa yang harus terjadi. Mereka menyediakan
tujuan utama, tetapi memungkinkan anggota untuk memilih cara mereka sendiri untuk
mencapai itu. Pemimpin benar-benar terfokus pada pengorganisasian, mendukung &
mengembangkan tim. Pemimpin selalu mencari ide-ide yang bergerak menuju visi organisasi.
Pemimpin transformasi yang sangat terlihat, & menghabiskan banyak waktu berdiplomasi.
Komunikasi adalah dasar untuk pencapaian dengan berfokus kelompok pada hasil yang
diperlukan. Mereka tidak selalu mengarah dari depan, karena mereka cenderung
mendelegasikan tanggung jawab. Ketika digunakan: ini adalah yang paling umum gaya
kepemimpinan modern. Memotivasi tim untuk menjadi efektif & efisien. Cenderung mengarah
ke baik kerja tim & kolaborasi kreatif. Antusiasme & energi dari pemimpin transformasional
sering menular. Dapat berkomunikasi visi inspirasi masa depan. Kepemimpinan
transformasional yang prosedural & simbiosis. Para pemimpin prosedural (manajer)
memastikan pekerjaan rutin dilakukan dengan baik, sedangkan pemimpin transformasional
fokus pada inisiatif yang menambah nilai. Pemimpin transformasional berfokus pada
gambaran besar, tapi perlu dikelilingi oleh orang-orang yang menjaga rincian. Dibawa ke
ekstrem, dapat mengakibatkan kegagalan untuk mencapai tujuan tim.
4. Participative Nama lain Demokrat atau Consulting. Contoh: Nelson Mandela. Jumlah kontrol:
Medium: penalaran, membujuk, konsultasi. Apa yang melibatkan: Membangun konsensus
melalui partisipasi: Pemimpin membuat keputusan akhir, tetapi tim untuk berkontribusi pada
proses pengambilan keputusan. Pemimpin meminta pendapat tim & menggunakan ini untuk
membuat keputusan. Tim ini terus diinformasikan & diperbolehkan untuk mendiskusikan &
mengusulkan perubahan kebijakan. Pemimpin tidak bisa tahu segalanya: ini adalah mengapa
Anda mempekerjakan anggota tim terampil. Gaya ini bukan tanda kelemahan, lebih tanda
kekuatan tim Anda akan menghormati. Ketika digunakan: Ketika fleksibilitas organisasi & rasa

12
tanggung jawab individu diperlukan, Dimana tim kerja adalah penting. Ketika kualitas lebih
penting daripada kecepatan atau produktivitas. Saling menguntungkan: memungkinkan
anggota untuk merasa menjadi bagian dari tim & pemimpin untuk membuat keputusan yang
lebih baik. Anggota merasa dalam kontrol & termotivasi untuk bekerja hard. Increases
kepuasan kerja dengan melibatkan tim dalam keputusan. Membantu untuk mengembangkan
keterampilan anggota tim '. Paling konsisten dalam kualitas & produktivitas. Gaya ini dapat
mengakibatkan kebingungan, & beberapa anggota tim dapat pergi dengan perasaan bingung
& tanpa pemimpin. Partisipasi membutuhkan waktu hal yang mungkin terjadi lebih lambat
daripada dengan pendekatan otokratis, tetapi sering hasil akhirnya adalah lebih baik.
5. Laissez-faire Nama lain Delegative. Hamba: Seorang pemimpin yang tidak diakui secara
resmi. Memimpin hanya dengan memenuhi kebutuhan tim. Seluruh tim yang terlibat dalam
keputusan. Contoh: Mahatma Gandhi Jumlah kontrol: Rendah: menasihati, konseling,
berpartisipasi, mengamati, joining.What melibatkan: Anggota tim membuat keputusan tetapi
pemimpin masih bertanggung jawab untuk ini. Pemimpin meminta pendapat tim. Tim yang
tersisa untuk membuat keputusan sendiri yang kemudian disetujui oleh leader. Leader
berpartisipasi dalam diskusi sebagai anggota tim yang normal & setuju di muka untuk
melaksanakan apa pun keputusan kelompok membuat anggota tim yang tersisa untuk
melanjutkan pelaksanaan. Effective mereka jika pemimpin memonitor apa yang sedang
dicapai & teratur berkomunikasi ini kembali ke tim. Ketika digunakan: Bila Anda memiliki
keyakinan & kepercayaan dalam tim Anda. Di mana anggota tim berpengalaman & terampil;
mereka dapat menganalisis situasi & menentukan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana
melakukannya. (misalnya tim ilmuwan penelitian). Semakin diperlukan di dunia di mana para
pemimpin mencapai kekuasaan atas dasar theirideals & nilai-nilai. Anda tidak dapat
melakukan segala sesuatu sehingga Anda harus menetapkan prioritas & mendelegasikan
beberapa tugas. Sering kurang efektif dari segi kualitas dan productivitythan metode lainnya.
Tidak baik dalam situasi yang kompetitif. Sering terjadi secara alami dalam situasi di mana
manajer tidak mengerahkan kontrol yang cukup.

13
2.3. Pentingnya Penerapan Corporate Culture dalam Mendukung Kepemimpinan
Pentingnya para pemimpin perusahaan untuk merubah strategi bisnis mereka agar
tetap kompetitif, reputasi perusahaan terlindungi dan kelangsungan hidup brand tetap terjaga.
Karena pemimpin harus mampu mengantisipasi resiko terburuk yang akan muncul sehingga jika
terjadi kegagalan, proses mitigasi masalah akan berjalan lebih cepat dan biaya resiko bisa
diminimalkan.
Tabel 2.31General Dimensions of Corporate Culture from the Literature:
No Ideas About: References
1.
The basis of truth and rationality in the
organization
Schein (1992);
2. The nature of time and time horizon Schein (1992);
3. Motivation Schein (1992);
4.
Stability versus change/innovation/personal
growth
Kilmann & Saxton (1991)
5. Orientation to work, task, and coworkers Schein (1992); Kilmann & Saxton (1991)
6. Isolation versus collaboration/cooperation Schein (1992); Kilmann & Saxton (1991)
7. Control, coordination, and responsibility Kilmann & Saxton (1991)
8. Orientation and focus-internal and/or external Quinn & Rohrbaugh (1983);
2.4. Manfaaat Penerapan Corporate Culture Bagi Kinerja Organisasi
Manfaat penerapan Corporate Culture bagi kinerja organisasi dapat menciptakan
sumber daya manusia yang memiliki integritas, pengetahuan, keahlian/ketrampilan maupun sikap,
perilaku dan moral yang baik sehingga mampu tercapainya Visi dan Misi.
Sedangkan bagi karyawan, Corporate Culture akan menjadi acuan/pedoman
berprilaku dalam melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas
sehari-hari sehingga mampu berperan memberikan kontribusi optimal terhadap pencapaian Visi
dan Misi perusahaan.

14
2.5. Faktor yang harus dipertimbangkan dalam penerapan Corporate Culture secara efektif.
Saat ini efektifitas adalah salah satu topik dalam pendidikan perguruan tinggi yang
mendapat banyak perhatian dan kontroversi. Efektivitas terdiri dari corporate culture, efisiensi dan
kualitas. Sebagai contoh tanpa corporate culture maka efisiensi yang akan efektif, tanpa corporate
culture yang efektif tidak akan menjadi efisien, suatu corporate culture yang berkualitas tinggi akan
efektif dalam menentukan 1 hasil efektfitas corporate culture. Suatu corporate culture akan
menyimpan dan menghasilkan tujuan yang efektif untuk dokumentasi dan peningkatan kinerja
yang diharapkan.
Teoritis, emperical dan alasan praktis mengapa tetap mencari kriteria efektivitas yang
relevan dalam riset, secara teoritis membangun efektifitas terletak di tengah mode corporate
culture, semua konseptualisasi dan sifat corporate culture yang efektif, perbedaan yang ada
antara corporate culture yang efektif dan tidak efektif.4
Perusahaan dengan budaya perusahaan yang kuat mempunyai kekuatan dalam “inner
strength” yang lebih kuat daripada perusahaan yang tidak memiliki budaya. Karyawan di
perusahaan yang memiliki budaya yang kuat mempunyai kesamaan nilai-nilai dalam bekerja
sehingga mereka dapat bersinergis dengan lebih baik dan tidak membuang tenaga dan waktu
hanya untuk menyelesaikan konflik diantara mereka karena perbedaan nilai budaya. Pada
perusahaan berbudaya kuat, semua anggota didalamnya data focus ke satu arah, yaitu stategi
perusahaan. Itulah sebabnya, perusahaan yang memiliki budaya perusahaan yang kuat,
mempunyai tingkat efektivitas dan efisiensi realisasi strategi perusahaan yang lebih baik.
Faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penerapan corporate culture secara efektif
yaitu seperti perubahan dalam ekonomi, contohnya mogok buruh, peningkatan suku bunga kridit,
makin langkanya bahan baku, terobosan dalam bidang teknologi, dan perubahan mendasar
kebijakan peraturan pemerintah.
4
Kim S. Cameron and Bilimoria, Diana. (1985). Assessing effectiveness in higher education. The Review
of Higher Education, c. 9, p. 101.

15
Gambar 4 dimana model efektivitas di wakili sehingga memungkinkan perbandingan
dengan empat prasyarat fungsional dari setiap sistem tindakan diidentifikasi oleh Parson (20).
Paralel keduanya mencolok dan instruktif. Empat kriteria yang mencerminkan hasil organisasi
atau berakhir digambarkan dalam inti terdalam dari angka 4, dan empat kriteria reflecting proses
atau cara ditempatkan di samping mereka di ring kedua. Di ring ketiga adalah yang pertama dua
continua nilai, fleksibilitas kontrol dan fokus - fokus eksternal internal. Di ring keempat adalah
empat model kriteria efektivitas. Model tujuan rasional, misalnya, tertanam dalam kontrol dan
nilai-nilai eksternal; sarana berencana, tujuan pengaturan, evaluasi dan ujung-ujungnya
produktivitas efisiensi. Setiap model lain diwakili dan dapat diartikan dengan cara yang sama.
Di luar lingkaran terakhir adalah unsur kerangka Parsons. Dengan demikian, sumbu
vertikal merupakan kontinum dari kekhawatiran instrumental (diferensiasi bagian) kekhawatiran
consumatory (integrasi bagian). Sumbu horizontal merupakan kontinum dari masalah internal
kekhawatiran eksternal. Dalam empat quadarants, kita memiliki masing-masing perequisites
Parsons. Model sistem terbuka sejajar dengan fungsi adaptif, dan model hubungan manusia
sejajar dengan pola - pemeliharaan dari fungsi manajemen konflik.

16
BAB III
STUDI EMPIRIS
.
3.1. Penerapan Corporate Culture Bagi Kinerja Institusi di Jasa Marga
Gambar 3.1 Jasa Marga Corporate Culture (Indonesia Highway Corporation).
Institusi, mempunyai nilai budaya yang baik di dalamnya. Apabila nilai-nilai budaya ini
dibiarkan tenggelam, dan dikalahkan oleh nilai-nilai yang negatif maka proses transformasi
sebesar apa pun akan mengalami kendala yang sangat besar. Jasa Marga memerlukan Budaya
Jasa Marga (Organization Culture) untuk menjadikannya kuat dalam menghadapi perubahan dan
mendukung setiap upaya transformasional.
Pada saat ini Jasa Marga belum mendeklarasikan Budaya Perusahaan melainkan
hanya peraturan Perjanjian Kerja Bersama antara Karyawan dan Manajemen Perusahaan yang
terdiri dari penggabungan Visi - Misi - Strategi organisasi institusi yang berpola Top-Down, dan
kemudian dijadikan sebagai aturan main bersama yang bersifat formal.

17
Pengertian dari membangun Budaya Jasa Marga adalah upaya menggabungkan
nilai-nilai kehidupan bersama antara seluruh karyawan Jasa Marga kemudian disemaikan ke
dalam setiap sel organisasi Jasa Marga yang harus muncul dalam bentuk perilaku formaldan
informal setiap karyawannya. Budaya Jasa Marga hendaknya secara konsisten mendorong
seluruh karyawan Jasa Marga mengimplementasikan nilai-nilai :
3.1.1. Profesionalisme
Gambar 3.11 Jasa Marga siapkan receh Rp 1,2 M untuk mengantisipasi saat pembayaran tarif di
gerbang tol Jakarta-Tangerang.
Profesionalisme adalah suatu kegiatan yang dilaksanakan oleh karyawan yang
memenuhi syarat sebagai berikut:
1. Science Competence: mengharuskan karyawan untuk menguasai ilmu yang akan menjadi
titik berpijak kegiatannya.
2. Technical Competence: menuntut karyawan untuk mampu melaksanakan ilmu yang dikuasai.

18
3. Experience Competence: menuntut karyawan untuk memecahkan masalah yang dihadapi
karena pengalamannya yang luas.
4. Dedicatif and Consistent: Kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sampai
dengan berhasil secara tekun, konsisten dan ikhlas.
5. Independence: suatu sikap untuk bertindak secara obyektif disertai Integritas yang tinggi.
3.1.2. Spirit
Gambar 3.12 Spirit karyawan Jasa Marga
Spirit atau semangat adalah perilaku yang melekat pada setiap tindakan yang akan
diambil setiap karyawan Jasa Marga. Tanpa adanya semangat setiap upaya untuk membangun
Budaya Jasa Marga tak akan berhasil.

19
3.1.3. Proaktiff
Gambar 3.13 Jasa Marga dan 4 Bank BUMN berkomitmen kerjasama E-Tol.
Bersikap proaktif adalah lebih dari sekedar mengambil inisiatif. Bersikap proaktif
artinya bertanggung jawab atas perilaku kita sendiri (di masa lalu, di masa sekarang, maupun di
masa yang akan datang), dan membuat pilihan-pilihan berdasarkan prinsip-prinsip serta nilai-nilai
ketimbang pada suasana hati atau keadaan. Karyawan Jasa Marga yang proaktif adalah
pelaku-pelaku perubahan dan memilih untuk tidak menjadi korban, untuk tidak bersikap reaktif,
untuk tidak menyalahkan karyawan lain. Karyawan Jasa Marga melakukan ini dengan
mengembangkan serta menggunakan keempat karunia manusia yang unik: kesadaran diri, hati
nurani, daya imajinasi, dan kehendak bebas dengan menggunakan pendekatan dari dalam ke luar
untuk menciptakan perubahan. Karyawan Jasa Marga bertekad menjadi daya pendorong kreatif
dalam hidup mereka sendiri, yang adalah keputusan yang paling mendasar yang bisa diambil
setiap karyawan.

20
3.1.4. Team Work
Gambar 3.14 Komitmen bersama antar Karyawan Jasa Marga.
Team Work atau kerjasama adalah suatu bentuk komitmen bersama antar karyawan
Jasa Marga dalam membangun Budaya Perusahaan. Bentuk kerjasama yang handal adalah
dengan tercerminnya perilaku transparansi, kemandirian, akuntabilitas, pertanggungjawaban dan
kewajaran dalam setiap kebijakan yang diputuskan oleh Manajemen Jasa Marga.
3.2. Kekuatan Corporate Culture dalam Organisasi di Jasa Marga

21
Jasa Marga harus memiliki budaya sendiri yang sifatnya spesifik karena pada
umumnya setiap organisasi mempunyai kepribadian yang khas. Budaya dapat sangat stabil
sepanjang waktu, tetapi budaya juga tidak pernah statis.
Perubahan peran Jasa Marga menjadi operator murni jalan tol yang diamanatkan UU
No: 38/2004, mendorong Jasa Marga untuk mengevaluasi kembali beberapa nilai-nilai atau
perangkat praktis. Tantangan-tantangan baru dapat mengakibatkan Jasa Marga menciptakan
cara-cara baru untuk melakukan segala sesuatu agar dapat bertahan dan unggul dalam
persaingan yang makin kompetitif.
Budaya Jasa Marga adalah perekat bagi setiap karyawan di dalam Perusahaan.
Dengan keberadaan Budaya Perusahaan, maka Jasa Marga akan mengalami proses
pertumbuhan dan pemekaran tetapi tanpa diimbangi oleh integrasi dan reintegrasi. Maka setiap
karyawan Jasa Marga mempunyai tantangan yaitu:
1. memahami arti penting keberadaan Budaya Jasa Marga
2. membangun Budaya Jasa Marga dengan metode yang dapat diterima secara keilmuan,
kemanusiaan dan konteks keorganisasian
3. senantiasa memelihara dan memperkuat budaya Jasa Marga.
Tumbuhnya budaya yang kuat dalam Jasa Marga ditandai dengan :
1. Perilaku para karyawannya dibatasi oleh kesepakatan bersama dan bukan karena perintah
atau karena ketentuan-ketentuan formal.
2. Dampak budaya yang kuat terhadap perilaku para karyawannya berdampak besar ditandai
dengan menurunnya keinginan karyawannya yang pindah berkarya di organisasi lain.
3. Budaya yang kuat berarti akan makin banyak karyawan organisasi yang menerima
keterikatannya pada norma-norma dan sistem nilai-nilai organisasional yang berlaku, dan
makin meningkatnya komitmen karyawannya terhadap keberhasilan penerapan norma-norma
dan sistem nilai tersebut.

22
3.3. Fungsi Corporate Culture Bagi Kinerja Organisasi
Budaya Perusahaan di Jasa Marga yang efektif tercermin pada kepercayaan,
keterbukaan komunikasi, kepemimpinan yang mendapat masukan (considerate) dan didukung
oleh bawahan (supportive), pemecahan masalah oleh kelompok, kemandirian kerja, dan
pertukaran informasi.
Gambar 3.3 Corporate Institusi Jasa Marga
Budaya Perusahaan yang kuat mempunyai empat fungsi dasar, yaitu:
1. perasaan identitas dan menambah komitmen organisasi.
2. alat pengorganisasian karyawan
3. menguatkan nilai-nilai dalam organisasi.
4. mekanisme kontrol atas perilaku

23
BAB IV
PENUTUP
4.1. Kesimpulan
Institusi, mempunyai nilai budaya yang baik di dalamnya. Apabila nilai-nilai budaya ini
dibiarkan tenggelam, dan dikalahkan oleh nilai-nilai yang negatif maka proses transformasi
sebesar apa pun akan mengalami kendala yang sangat besar. Jasa Marga memerlukan Budaya
Jasa Marga (Organization Culture) untuk menjadikannya kuat dalam menghadapi perubahan dan
mendukung setiap upaya transformasional.
4.2. Kritik
Kritik Hal yang paling penting dalam pelaksanaan Good Corporate
Governance adalah spirit dan konsistensi untuk melakukannya, bukan hanya memenuhi kata-kata
yang ada dalam peraturan.
4.3. Saran
Sebaiknya pula Jasa Marga membangun Good Corporate Culture (GCC) dan Good
Organization Culture Jasa Marga (Budaya Perusahaan) secara konsisten disamping
penerapan Good Corporate Governance (GCG) di Jasa Marga.
4.4. Literatur
Argenti, Paul A. And Courtney M. Barnes. 2009. Digital Strategies for Powerful Corporate
Communications. New York: McGraw Hill.
Bass, B. M., & Stogdill, R. M. 1990. Bass & Stogdill's handbook of leadership theory, research, and
managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press.
Cameron, Kim S., and Bilimoria, Diana. 1985. Assessing effectiveness in higher education. The
Review of Higher Education.

24
Cleeton, G.U. and C.W. Mason. 1934. Executive Ability-its Discovery and Development. In B. M.
Bass (Ed.), Bass and Stogdill’s handbook of leadership theory, research, and managerial
applications (3nd., pp.14). New York: The Free Press.
Gordon, George G. 1985. The relationship of corporate cultureto industry sector and corporate
performance. In R H. Kilmann, M.J. Saxton, R Serpa & Associates (Eds.), Gaining
Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass.
Kouzes, J.M. and Posner B.Z. 1993. Credibility : how Leaders gain and lose it, why people
demand it (1st ed). San Fransisco: Jossey-Bass Publiser.
Parsons, T. 1959. General Theory in Sociology. New York: Basic Books.
Schein, E. H. 1992. Organizational culture and leadership (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Quinn, Robert. E., & Rohrbaugh, J. 1983. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a
competing values approach to organizational analysis. USA: Institute of Management
Sciences.

Leadership

More Related Content

What's hot

Viewers also liked

More from bisow enow

Leadership