Esiste sul luogo di lavoro un fattore chiave che possa migliorare sia la redditività di un’azienda che la sua capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori?
In tutta Europa la collaborazione sta diventando proprio quell’opportunità. I due terzi dei dirigenti europei concordano sul fatto che l’adozione di forme di lavoro flessibili comporti un importante impatto sui risultati di bilancio e riduca i costi operativi.
Si segnala inoltre un aumento del 39% della produttività del singolo dipendente nelle aziende in cui le modalità di lavoro flessibile sono permesse.
Kelly® , come pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle preferenze della forza lavoro, fornisce dettagli approfonditi sul tema della collaborazione come fattore oggi fondamentale per i lavoratori di tutto il mondo.
KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2015 - L'ascesa della Resilienza DIY sul lavoroKelly Services Italia
Quando si tratta di lavoro, quanto sei competitivo e resiliente?
Fai tua la mentalità “Do it yourself” (DIY) per il tuo sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che ti permettano di avere successo in qualsiasi azienda?
Kelly® ha analizzato a fondo il fenomeno della resilienza sul lavoro e come questa interessa l’incerto contesto occupazionale europeo.
I lavoratori europei oggi reagiscono prendendo l’iniziativa nella gestione della propria carriera.
Resilienti e autonomi infatti fanno propria la mentalità “Do it yourself” (DIY) quando si tratta di sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che permettano loro di avere successo in qualsiasi azienda.
Allo stesso modo anche per i datori di lavoro assumere e trattenere i collaboratori di talento potrebbe diventare sempre più difficile e con l’ascesa della cosiddetta resilienza DIY sul lavoro dovranno investire di più nei loro talenti più validi, che probabilmente sono anche quelli più pronti, più disposti e più preparati a cogliere le future opportunità.
Per saperne di più visita il nostro sito www.kellyservices.it
Le persone di maggior talento, oggi, chiedono a lavoro ed ambiente di lavoro molto di più rispetto al passato.
Sulla base dei risultati dell’indagine globale condotta da Kelly Services coinvolgendo più di 164.000
persone in 28 Paesi, questo report raccoglie le opinioni dei lavoratori dell’Europa e dell’APAC. In particolare, rileva un cambiamento delle aspettative e delle attitudini dei lavoratori, che sta spingendo le organizzazioni a ripensare le loro tecniche di acquisizione e gestione dei talenti: un approccio che
chiamiamo “Work-Life Design.”
Sempre più diffuso tra i lavoratori, il Work-Life Design ridefinisce il concetto di equilibrio tra lavoro e vita privata. Non si limita al lavoro con orari flessibili. Riconosce che i lavoratori hanno esigenze, interessi ed
aspirazioni in costante evoluzione. Inoltre, vogliono realizzarsi sia nel contesto lavorativo che al di fuori di esso e “disegnare” l’equilibrio perfetto tra vita privata e professionale.
Le aziende sono pienamente consapevoli che i candidati qualificati per determinati ruoli sono difficili
da trovare. La competizione per assicurarsi i migliori talenti è spesso serrata. Creare un ambiente di lavoro dinamico imperniato sui principi del Work-Life Design può, potenzialmente, contribuire all’empowerment dei singoli individui, con nuovi vantaggi anche per le organizzazioni stesse.
Secondo i dati raccolti da Kelly Services, l'Europa rischia di rimanere indietro nel panorama mondiale perché la mancanza di ingegneri e scienziati, in particolare donne, contribuisce alla riduzione della produttività e alla perdita di opportunità commerciali a livello nazionale e internazionale.
Se intendiamo ridurre l’enorme carenza di talenti in materie quali scienza, tecnologia, ingegneria e matematica (STEM) in Europa, dobbiamo cominciare a coinvolgere un numero maggiore di donne collaborando per raggiungere tale obiettivo.
Per attirare un maggior numero di talenti nei settori STEM, che sia diversificato in termini di genere, non occorre unicamente incrementare gli sforzi profusi in materia di assunzione;
è necessario creare un ambiente globale che favorisca un maggiore coinvolgimento femminile nonché la promozione della partecipazione delle donne in questo ambito.
Nel contempo, l’eliminazione di pregiudizi e ostacoli, l’assistenza “dall’alto” e la responsabilizzazione delle istituzioni devono diventare una priorità. Dobbiamo inoltre garantire maggiori opportunità di mentoring per le donne nei settori STEM e potenziare la diversità di genere, perché la posta in
gioco è molto elevata, non solo per la vostra azienda, ma anche per il futuro dei settori STEM in tutta Europa.
Kelly Services, in qualità di pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle preferenze della forza lavoro, prende in esame la necessità di affrontare la sottorappresentazione delle donne nei settori STEM in Europa e i fattori chiave per il coinvolgimento delle donne nelle
aziende, che rappresentano un vantaggio sul lungo termine per queste ultime.
Esiste sul luogo di lavoro un fattore chiave che possa migliorare sia la redditività di un’azienda che la sua capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori?
In tutta Europa la collaborazione sta diventando proprio quell’opportunità. I due terzi dei dirigenti europei concordano sul fatto che l’adozione di forme di lavoro flessibili comporti un importante impatto sui risultati di bilancio e riduca i costi operativi.
Si segnala inoltre un aumento del 39% della produttività del singolo dipendente nelle aziende in cui le modalità di lavoro flessibile sono permesse.
Kelly® , come pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle preferenze della forza lavoro, fornisce dettagli approfonditi sul tema della collaborazione come fattore oggi fondamentale per i lavoratori di tutto il mondo.
KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2015 - L'ascesa della Resilienza DIY sul lavoroKelly Services Italia
Quando si tratta di lavoro, quanto sei competitivo e resiliente?
Fai tua la mentalità “Do it yourself” (DIY) per il tuo sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che ti permettano di avere successo in qualsiasi azienda?
Kelly® ha analizzato a fondo il fenomeno della resilienza sul lavoro e come questa interessa l’incerto contesto occupazionale europeo.
I lavoratori europei oggi reagiscono prendendo l’iniziativa nella gestione della propria carriera.
Resilienti e autonomi infatti fanno propria la mentalità “Do it yourself” (DIY) quando si tratta di sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che permettano loro di avere successo in qualsiasi azienda.
Allo stesso modo anche per i datori di lavoro assumere e trattenere i collaboratori di talento potrebbe diventare sempre più difficile e con l’ascesa della cosiddetta resilienza DIY sul lavoro dovranno investire di più nei loro talenti più validi, che probabilmente sono anche quelli più pronti, più disposti e più preparati a cogliere le future opportunità.
Per saperne di più visita il nostro sito www.kellyservices.it
Le persone di maggior talento, oggi, chiedono a lavoro ed ambiente di lavoro molto di più rispetto al passato.
Sulla base dei risultati dell’indagine globale condotta da Kelly Services coinvolgendo più di 164.000
persone in 28 Paesi, questo report raccoglie le opinioni dei lavoratori dell’Europa e dell’APAC. In particolare, rileva un cambiamento delle aspettative e delle attitudini dei lavoratori, che sta spingendo le organizzazioni a ripensare le loro tecniche di acquisizione e gestione dei talenti: un approccio che
chiamiamo “Work-Life Design.”
Sempre più diffuso tra i lavoratori, il Work-Life Design ridefinisce il concetto di equilibrio tra lavoro e vita privata. Non si limita al lavoro con orari flessibili. Riconosce che i lavoratori hanno esigenze, interessi ed
aspirazioni in costante evoluzione. Inoltre, vogliono realizzarsi sia nel contesto lavorativo che al di fuori di esso e “disegnare” l’equilibrio perfetto tra vita privata e professionale.
Le aziende sono pienamente consapevoli che i candidati qualificati per determinati ruoli sono difficili
da trovare. La competizione per assicurarsi i migliori talenti è spesso serrata. Creare un ambiente di lavoro dinamico imperniato sui principi del Work-Life Design può, potenzialmente, contribuire all’empowerment dei singoli individui, con nuovi vantaggi anche per le organizzazioni stesse.
Secondo i dati raccolti da Kelly Services, l'Europa rischia di rimanere indietro nel panorama mondiale perché la mancanza di ingegneri e scienziati, in particolare donne, contribuisce alla riduzione della produttività e alla perdita di opportunità commerciali a livello nazionale e internazionale.
Se intendiamo ridurre l’enorme carenza di talenti in materie quali scienza, tecnologia, ingegneria e matematica (STEM) in Europa, dobbiamo cominciare a coinvolgere un numero maggiore di donne collaborando per raggiungere tale obiettivo.
Per attirare un maggior numero di talenti nei settori STEM, che sia diversificato in termini di genere, non occorre unicamente incrementare gli sforzi profusi in materia di assunzione;
è necessario creare un ambiente globale che favorisca un maggiore coinvolgimento femminile nonché la promozione della partecipazione delle donne in questo ambito.
Nel contempo, l’eliminazione di pregiudizi e ostacoli, l’assistenza “dall’alto” e la responsabilizzazione delle istituzioni devono diventare una priorità. Dobbiamo inoltre garantire maggiori opportunità di mentoring per le donne nei settori STEM e potenziare la diversità di genere, perché la posta in
gioco è molto elevata, non solo per la vostra azienda, ma anche per il futuro dei settori STEM in tutta Europa.
Kelly Services, in qualità di pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle preferenze della forza lavoro, prende in esame la necessità di affrontare la sottorappresentazione delle donne nei settori STEM in Europa e i fattori chiave per il coinvolgimento delle donne nelle
aziende, che rappresentano un vantaggio sul lungo termine per queste ultime.
Secondo i dati dell'ultimo Kelly Global Workforce Index, nell'ultimo anno, quasi la metà dei lavoratori a livello mondiale ha cambiato lavoro. Ma non sempre ciò è bastato per ritrovare entusiasmo e soddisfazione.
Il Kelly Global Workforce Index® (KGWI) è un’indagine annuale che rivela le opinioni in materia di lavoro ed ambiente di lavoro. All’edizione 2014 hanno partecipato circa 230.000 persone in Americhe, EMEA ed APAC.
Tra gli argomenti trattati dal KGWI 2014:
• Entrare in contatto con candidati attivi e passivi
• Avanzamento di carriera
• L’esperienza del candidato dall’assunzione all’on-boarding
• Preferenze dei lavoratori e flessibilità lavorativa
Questo quarto capitolo, sul tema Preferenze dei Lavoratori e Flessibilità Lavorativa, esamina il valore che i lavoratori dipendenti attribuiscono ad elementi-chiave del proprio lavoro, quali competenze, forme di lavoro flessibile e il concetto di un lavoro socialmente consapevole.
I dipendenti fanno capire anche perché sono attratti da alcune aziende e non da altre, facendo luce sul perché la sede operativa di un’azienda, le sue dimensioni, il suo management hanno un ruolo importante nella selezione dei talenti.
Il processo di candidatura ed assunzione, in genere, è la prima esperienza del candidato con un’azienda, durante la quale si formano le prime impressioni.
È anche la prima opportunità, per l’azienda, di presentarsi al meglio. Tutto questo processo di engagement con i potenziali dipendenti è importante – non solo per i candidati che verranno assunti, ma anche per quanti non ce la faranno, ma si faranno impressioni durature.
Inoltre, i primi mesi di lavoro di un dipendente sono quelli durante i quali vengono “testati” dall’azienda. È spesso un periodo durante il quale i neo-assunti stanno decidendo se restare o andarsene.
L’intero processo d’identificazione ed integrazione dei nuovi talenti getta le basi per il successo e manda un messaggio forte ad un’audience più ampia circa il modo in cui l’azienda valorizza il proprio personale.
Indagine rivolta agli HR Leader di 65 Paesi nel mondo che presenta importanti conclusioni provenienti dalla comunità mondiale delle Risorse Umane http://studio.michaelpage.it/?p=192
Quali sono gli strumenti più efficaci per l’employer branding?
Il report annuale di LinkedIn con i trend italiani 2016 conferma che i maggiori successi si conseguono usando social network professionali in collaborazione con il settore marketing.
Turnover aziendale: costo, vantaggio o opportunità?Altamira HRM
Il turnover aziendale non rappresenta necessariamente un costo per una impresa. L'importante è che l'ufficio Risorse Umane disponga degli strumenti giusti per monitorarlo, controllarlo e pianificarlo!
Il confronto domanda/offerta di laureati in Italia.
La presentazione di Andrea Gavosto al Seminario Nazionale "Una offerta formativa flessibile, orientata alle competenze, atta a migliorare l’occupabilità". Genova, 28 ottobre 2013
Secondo i dati dell'ultimo Kelly Global Workforce Index, nell'ultimo anno, quasi la metà dei lavoratori a livello mondiale ha cambiato lavoro. Ma non sempre ciò è bastato per ritrovare entusiasmo e soddisfazione.
Il Kelly Global Workforce Index® (KGWI) è un’indagine annuale che rivela le opinioni in materia di lavoro ed ambiente di lavoro. All’edizione 2014 hanno partecipato circa 230.000 persone in Americhe, EMEA ed APAC.
Tra gli argomenti trattati dal KGWI 2014:
• Entrare in contatto con candidati attivi e passivi
• Avanzamento di carriera
• L’esperienza del candidato dall’assunzione all’on-boarding
• Preferenze dei lavoratori e flessibilità lavorativa
Questo quarto capitolo, sul tema Preferenze dei Lavoratori e Flessibilità Lavorativa, esamina il valore che i lavoratori dipendenti attribuiscono ad elementi-chiave del proprio lavoro, quali competenze, forme di lavoro flessibile e il concetto di un lavoro socialmente consapevole.
I dipendenti fanno capire anche perché sono attratti da alcune aziende e non da altre, facendo luce sul perché la sede operativa di un’azienda, le sue dimensioni, il suo management hanno un ruolo importante nella selezione dei talenti.
Il processo di candidatura ed assunzione, in genere, è la prima esperienza del candidato con un’azienda, durante la quale si formano le prime impressioni.
È anche la prima opportunità, per l’azienda, di presentarsi al meglio. Tutto questo processo di engagement con i potenziali dipendenti è importante – non solo per i candidati che verranno assunti, ma anche per quanti non ce la faranno, ma si faranno impressioni durature.
Inoltre, i primi mesi di lavoro di un dipendente sono quelli durante i quali vengono “testati” dall’azienda. È spesso un periodo durante il quale i neo-assunti stanno decidendo se restare o andarsene.
L’intero processo d’identificazione ed integrazione dei nuovi talenti getta le basi per il successo e manda un messaggio forte ad un’audience più ampia circa il modo in cui l’azienda valorizza il proprio personale.
Indagine rivolta agli HR Leader di 65 Paesi nel mondo che presenta importanti conclusioni provenienti dalla comunità mondiale delle Risorse Umane http://studio.michaelpage.it/?p=192
Quali sono gli strumenti più efficaci per l’employer branding?
Il report annuale di LinkedIn con i trend italiani 2016 conferma che i maggiori successi si conseguono usando social network professionali in collaborazione con il settore marketing.
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Il turnover aziendale non rappresenta necessariamente un costo per una impresa. L'importante è che l'ufficio Risorse Umane disponga degli strumenti giusti per monitorarlo, controllarlo e pianificarlo!
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La presentazione di Andrea Gavosto al Seminario Nazionale "Una offerta formativa flessibile, orientata alle competenze, atta a migliorare l’occupabilità". Genova, 28 ottobre 2013
Similar to Kgwi 2013 avanzamento di carriera e sviluppo delle competenze report (20)
As a pioneer in the staffing industry, and in the study of workforce preferences, Kelly takes a high-level look at collaboration as it pertains to the global worker today. In addition to analyzing worker preferences and psychographic insights based on survey data from the 2015 and 2014 Kelly Global Workforce Index™ (KGWI), this report pulls insights from Kelly Free Agent research (2015) survey data and other research sources. Unless otherwise noted, all statistics come from recent Kelly workforce research data.
Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel in Europa in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik: Warum eine Strategie der Inklusion entscheidend ist.
Wenn wir den massiven Fachkräftemangel in den MINT-Berufen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) in Europa lindern wollen, müssen wir schleunigst damit beginnen, mehr Frauen einzustellen. Und wir müssen dabei an einem Strang ziehen. Zur Optimierung des MINT-Talentepools durch größere Diversität bedarf es jedoch mehr als nur ein wenig zusätzlicher Mühe bei der Personalanwerbung. Vor allem gilt es, ein Klima der Inklusion zu schaffen, das die Einstellung und Bindung von Frauen in der MINT-Branche begünstigt. Gleichzeitig müssen Unternehmen die Beseitigung von Vorurteilen und Barrieren zur Priorität erheben und zur Chefsache erklären; Führungskräfte müssen aktive Unterstützung leisten und institutionelle Verantwortung übernehmen. Des Weiteren ist es von wesentlicher Bedeutung, Frauen in diesen Berufen ein besseres Mentoring zu bieten und die Diversität weiter zu erhöhen. Denn es steht eine ganze Menge auf dem Spiel – und das betrifft nicht nur Ihr Unternehmen, sondern die Zukunft der Branche in ganz Europa.
Als Pionier auf dem Gebiet der Personaldienstleistungen und der Erforschung von Arbeitnehmervorlieben bietet Kelly Services eine umfassende Analyse, die verdeutlicht, weshalb es so wichtig ist, gegen die Unterrepräsentation von Frauen in Europas MINT-Branche anzugehen. Dabei untersuchen wir auch, welche Faktoren Unternehmen berücksichtigen müssen, um diese Spezialistinnen langfristig zu binden.
Neben der Analyse von Arbeitnehmervorlieben und psychographischen Einblicken auf Grundlage der Umfrageergebnisse aus dem Kelly Global Workforce Index von 2014 und 2015 werden in diesem Bericht auch Erkenntnisse aus der Kelly Free Agent Research-Studie von 2015 und sekundären Quellen berücksichtigt. Sofern nicht anders angegeben, stammen alle Statistiken aus aktuellen Arbeitsmarktstudien von Kelly.
The Kelly Global Workforce Index (KGWI) is an annual global survey that is the largest study of its kind. In 2015, Kelly collected feedback from 164,000 workers across 28 countries across the Americas, EMEA, and APAC regions and a multitude of industries and occupations.
This study is taking a high level look at:
- Work-Life Design as it pertains to the global worker today.
- Women in STEM Talent Gap - a study that at the gap of women talent in STEM – Science, Technology, Engineering and Math – fields.
- Career Management – specifically the emerging trend of do-it-yourself (“DIY”) career development – as it pertains to the global worker seeking to be as resilient as possible in today’s uncertain environment
- Collaborative Work Environment as it pertains to the global worker today.
Here is our second global report on the topic Women in STEM.
2. IL PRINCIPALE STRUMENTO PROMOZIONALE
PERCHÉ AFFINARE LE COMPETENZE?
I MIGLIORI METODI DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE
52% 50% 44%
Gen Y
63%
Gen X
57%
Baby Boomers
50%
APAC is to gain promotion with their current employer. However,
it’s a different story in EMEA, where about half of employees focus
on gaining a promotion, and are almost equally motivated by a
desire to switch employers or even enter a new field of work.
48%
66%
68%
EMEA
EMEA
APAC
UK
AMERICAS
AMÉRICA
Formazione continua
Esperienza sul campo
Seminari/ webinar
PIÙ CITATI MENO CITATI
64%
77%
27%
66%
dei lavoratori italiani
sta cercando attivamente
nuove opportunità formative,
o le sta prendendo
in considerazione
Engineering - 26%
Scienze - 28%
IT - 26%
Formazione - 22%
Healthcare - 19%
Matemática -
28%
Niente più concentrazione solo sull’avvia di un’unica carriera,
né su un unico datore di lavoro: i lavoratori si rendono conto
che le competenze sono un percorso di crescita e rinnovamento
che dura per tutta la vita.
Possibilità di
lavorare in un
altro settore
Promozione
all’interno
dell’attuale azienda
Prospettive di
crescita presso
un’altra azienda
IN QUALI
AMBITI STATE
AFFINANDO LE VOSTRE
COMPETENZE PER
LAVORARE IN UN
NUOVO
SETTORE?
La ragione principale per intraprendere un percorso formativo
in Americas e APAC è ottenere una promozione presso l’attuale
datore di lavoro. La storia è diversa in EMEA, dove circa la metà
dei lavoratori vuole ottenere una promozione, ma la percentuale è
quasi uguale a quella di quanti sono spinti dal desiderio di cambiare
azienda o anche ambito di lavoro.
FORMAZIONE PER OTTENERE UNA FORMAZIONE
NELL’AZIENDA ATTUALE, PER REGION
LA GEN Y È PIÙ PROPENSA AD ESSERE
MOTIVATA DALLA PROSPETTIVA
DI UNA PROMOZIONE NELL’ATTUALE AZIENDA
3. 3Kelly Global Workforce Index™
Sezione 1:
4 Introduzione
5 Motivo della formazione
6 Motivo della formazione (per
gruppo generazionale)
7 Motivo della formazione
(per area geografica)
8 Formare o non formare
(per area geografica)
9 Formare o non formare (per Paese)
10 La ricerca di formazione (per professione)
Sezione 2:
11 Introduzione
12 Lo sviluppo di competenze più valido
13 Livello di soddisfazione rispetto alla
formazione erogata dal datore di lavoro
14 Affrontare il gap di competenze
15 Colmare il gap di competenze “hard”
16 Conclusioni
INDICE
Il Kelly Global Workforce Index 2013 (KGWI)
fornisce dati relativi in materia di lavoro e
luoghi di lavoro, ricavati dalle risposte di più
di 120.000 persone provenienti da 31 Paesi
nelle region Americas, EMEA e APAC.
È un’indagine annuale che raccoglie opinioni
su una serie di argomenti che riguardano
l’attuale scenario lavorativo, con un
particolare focus sui punti di vista di persone
diverse per gruppo generazionalo, settore,
livello occupazionale e competenze.
Tra i temi dell’indagine KGWI 2013:
• Avanzamento di carriera e
sviluppo delle competenze
• Engagement e retention dei dipendenti
• Social Media e tecnologia
• Mobilità globale
• Cambio di posto di lavoro
IL KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2013
La prima puntata, dedicata al tema Avanzamento
di carriera e sviluppo delle competenze,
esplora il nuovo focus in materia di training e
sviluppo delle competenze, man mano che i
lavoratori diventano più proattivi ed autonomi
nella gestione della propria carriera.
Un tempo appannaggio del datore di lavoro,
oggi la responsabilità in materia di formazione
e sviluppo delle competenze sta passando ai
dipendenti, che stabiliscono come configurare,
erogare e finanziare la formazione.
C’è anche un motivo di rassicurazione per il datore
di lavoro, che spesso teme che l’investimento in
formazione vada perso una volta che il dipendente
va via. La buona notizia è che la maggior parte
dei lavoratori in cerca di formazione è spinta dal
desiderio di restare a lavorare nell’azienda attuale.
Nota: Le differenze di carattere regionale nei risultati possono essere attribuite in parte alla composizione generazionale del
campione: l’APAC ha una fetta più grande di appartenenti alla Gen Y, col 53%, rispetto al 35% delle Americas e al 48% di EMEA.
4. 4Kelly Global Workforce Index™
COME SONO CAMBIATE COMPETENZE E FORMAZIONE
SEZIONE 1
La formazione è un investimento. Dal punto di vista delle persone, costruisce competenze
ed innalza il potenziale retributivo, mentre dal punto di vista delle aziende contribuisce ad
innalzare la produttività.
La motivazione che porta ad intraprendere un percorso formativo può partire dal singolo
individuo, dal datore di lavoro o da entrambi. Alcuni datori di lavoro temono di perdere i
benefici derivanti dalla formazione una volta che i dipendenti se ne siano andati, portando le
competenze appena sviluppate in un’altra azienda.
Al tempo stesso, molti lavoratori vedono chiaramente il beneficio derivante da un
investimento di questo tipo in ottica futura e ciò li porta a fissare degli obiettivi circa la
natura e i contenuti della formazione, scegliendo quelli più in linea con i loro piani di carriera.
5. 5Kelly Global Workforce Index™
MOTIVO DELLA FORMAZIONE
Å Alla richiesta d’identificare la
motivazione principale che spinge ad
apprendere nuove competenze o ad
intraprendere un percorso formativo,
la maggior parte dei lavoratori (57%)
cita l’opportunità di ottenere una
promozione presso l’attuale datore
di lavoro. Un ulteriore 47% cita la
possibilità di ottenere una promozione/
un avanzamento di carriera in un’altra
azienda e il 42% progetta di accedere
ad un nuovo settore lavorativo.
Essenzialmente, la maggior parte dei
lavoratori è motivata ad intraprendere
un ulteriore percorso formativo o di
sviluppo di competenze dal desiderio
di mantenere l’occupazione attuale.
Al tempo stesso, un numero minore,
ma comunque significante, rimane
aperto verso opportunità diverse,
al di fuori dall’attuale azienda.
Cosa ti spinge ad acquisire nuove competenze o cercare ulteriore formazione? (% globale, risposte multiple)
Promotion at
current employer
Promotion/advancement
at another company
Enter a new field
of work
Become an
entrepreneur/
business
owner
Other
57%
47%
42%
20%
9%
6. 6Kelly Global Workforce Index™
MOTIVO DELLA FORMAZIONE (PER GRUPPO GENERAZIONALE)
Å Chiaramente, dal punto di vista
dell’azienda, una delle principali
motivazioni alla base dell’investimento
in formazione è l’accrescimento della
retention dello staff. Ma la probabilità di
una retention più alta può non risultare
uniforme. C’è una notevole differenza
tra i gruppi generazionali, quando
si considerano i principali fattori che
influiscono sulla decisione d’intraprendere
un percorso formativo. La Gen Y è
molto più motivata della Gen X e dei
Baby Boomer dalla prospettiva di una
promozione nell’azienda attuale.
Cosa ti spinge ad acquisire nuove competenze o a cercare ulteriore formazione? (% per gruppo generazionale, risposte multiple)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
OtherBecome an entrepreneur/
business owner
Enter a new field
of work
Promotion/advancement
at another company
Promotion at
current employer
Baby Boomers
Gen X
Gen Y
7. 7Kelly Global Workforce Index™
MOTIVO DELLA FORMAZIONE (PER AREA GEOGRAFICA)
Å Il legame tra formazione e retention
dello staff varia a seconda dell’area
geografica. Nelle Americas e nell’APAC,
la ragione principale per cui i dipendenti
intraprendono un percorso formativo è
ottenere una promozione nell’azienda
presso la quale lavorano: vale a dire
che l’azienda avrà buone chances di
recuperare l’investimento fatto su questi
lavoratori nuovamente formati. Invece, in
EMEA, i dipendenti in cerca di formazione
non sono così marcatamente concentrati
sul fatto di restare a lavorare nell’attuale
azienda, essendo quasi ugualmente
motivati dal desiderio di cambiare
azienda o anche di avere accesso ad
un nuovo settore occupazionale.
Il desiderio di usare la formazione
come rampa di lancio per mettersi
in proprio è molto più alto in APAC
rispetto ad Americas ed EMEA.
Cosa ti spinge ad acquisire nuove competenze o a cercare ulteriore formazione? (% per area geografica, risposta multipla)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
OtherBecome an entrepreneur/
business owner
Enter a new field
of work
Promotion/advancement
at another company
Promotion at
current employer
APAC
EMEA
Americas
8. 8Kelly Global Workforce Index™
FORMARE O NON FORMARE? (PER AREA GEOGRAFICA)
Å Il cambiamento radicale del mercato
del lavoro negli ultimi anni e i tagli al
budget destinato a finanziare la crescita
professionale hanno cambiato il modo
in cui molti dipendenti guardano alle
loro esigenze di affinamento delle
competenze. Piuttosto che affidarsi
all’azienda, stanno assumendo il controllo
del proprio percorso professionale.
Complessivamente, il 60% dei lavorati
sta cercando attivamente ulteriore
formazione (23%) o sta prendendo
in considerazione quest’idea (37%)
per cercare lavoro in un altro settore.
L’APAC emerge come “zona calda” per
quanto riguarda le competenze, con
il 69% degli intervistati che dichiara di
prendere in considerazione o cercare
attivamente ulteriore formazione.
Stai cercando/prendendo in considerazione un’ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore? (% per area geografica)
Not currently seeking
or considering
education/training
Considering or seeking
education/training
ALL COUNTRIES
AMERICAS
EMEA
APAC
40% 60%
45% 55%
41% 59%
31% 69%
9. 9Kelly Global Workforce Index™
FORMARE O NON FORMARE? (PER PAESE)
Å A livello globale, ci sono approcci
notevolmente diversi alla nozione
di formazione aggiuntiva e sviluppo
professionale. Le percentuali più
alte di affinamento pianificato delle
competenze si registrano nelle economie
in via di sviluppo, mentre quelle più
basse tendono ad essere presenti
in alcune tra le nazioni più ricche.
La Russia è prima per intensità formativa,
con un sorprendente 92% di formazione
pianificata di qualsiasi genere. Sempre ai
primi posti troviamo Thailandia, Messico,
Brasile, Indonesia, Portorico, Malesia.
Le percentuali più basse di
formazione pianificata si registrano
in Francia, USA, Svizzera e Svezia.
In questo momento, stai cercando/ considerando un ulteriore percorso formativo per poter lavorare in un nuovo settore? (% di “Sì” per Paese)
92%
83%
80%
79%
78%
76%
76%
74%
74%
71%
68%
67%
67%
67%
66%
66%
64%
64%
62%
61%
60%
59%
57%
57%
55%
53%
53%
47%
38%
EM
APA
Am
20
40
60
80
100
France
US
Switzerland
Sweden
Norway
UK
Germany
India
Canada
Denmark
NewZealand
HongKong
Australia
Italy
Singapore
SouthAfrica
Netherlands
Poland
Portugal
Ireland
Hungary
China
Malaysia
PuertoRico
Indonesia
Brazil
Mexico
Thailand
Russia
10. 10Kelly Global Workforce Index™
LA RICERCA DI FORMAZIONE (PER PROFESSIONE)
Å La propensione dei singoli ad
intraprendere un nuovo percorso
formativo dipenderà da una serie di
fattori, quali le dinamiche di settore,
la competizione nel mercato del
lavoro, la probabilità di recuperare
l’investimento formativo sotto forma
di retribuzione o promozione.
Tra i lavoratori maggiormente qualificati,
quelli più propensi a cercare attivamente
di affinare le proprie competenze
operano in settori quali Matematica,
Engineering e IT, mentre i meno
propensi operano in ambiti quali
Scienze, Healthcare e Formazione.
Stai cercando attivamente un’ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore? (% di “Sì” per professione, a livello globale)
28% 26% 26% 25% 25% 24% 23% 23% 22% 19% 18%
10
15
20
25
30
ScienceHealthcareEducationMarketingFinance/
Accounting
LawSecurity
clearance
SalesITEngineeringMath
11. 11Kelly Global Workforce Index™
Affinché la formazione abbia un senso, dev’essere rilevante e pratica - non fine a se stessa.
In un’era nella quale i dipendenti stanno facendo proprio il concetto di formazione auto-diretta
e continua, bisogna fare in modo che la formazione erogata risponda al bisogno espresso dai
lavoratori.
I dipendenti sembrano possedere una innata capacità di comprendere ciò che funziona meglio in
termini di sviluppo delle loro competenze.
Per la maggior parte dei lavoratori, la formazione più desiderabile è quella erogata dalla propria
azienda: una formazione centrata sugli elementi reali e pratici del lavoro.
INVESTIRE IN UNA FORMAZIONE CHE FUNZIONI
SEZIONE 2
12. 12Kelly Global Workforce Index™
Å Alla richiesta d’identificare le
modalità più desiderabili per affinare
le proprie competenze, la schiacciante
maggioranza delle preferenze è andata
all’esperienza sul campo, citata dal
70% degli intervistati, con un netto
vantaggio rispetto alla seconda, ovvero la
“formazione continua”, citata dal 58%.
Tutte le altre vie di sviluppo professionale
- certificazioni professionali, seminari,
webinar, mentoring, job sharing,
adesione ad associazioni di categoria
- sono relativamente più in basso.
Dal punto di vista dei lavoratori,
sembra che esercizi sofisticati e
costosi per lo sviluppo professionale
potrebbero non essere di facile
comprensione ed applicazione
nell’esperienza lavorativa quotidiana.
LO SVILUPPO DI COMPETENZE PIÙ VALIDO
Quale dei seguenti metodi è il più desiderabile, secondo te, per lo sviluppo delle tue competenze? (% globale, risposta multipla)
On the job
experience
Continued
education/
training
Professional
certification
Seminars/
webinars
Special/stretch/
rotational
assignments
Structured
mentoring
Job
Sharing
Professional
organization
memberships
Other
70%
58%
31%
26%
19%
19%
18%
16%
2%
13. 13Kelly Global Workforce Index™
Å La formazione può essere erogata
in molti modi, sul luogo di lavoro o
tramite enti specializzati ed istituzioni.
Le risposte alla domanda relativa
all’efficacia della formazione erogata
dal datore di lavoro denotano un livello
relativamente alto di soddisfazione. Poco
più della metà (54%) degli intervistati,
globalmente, concorda nel dire che
la formazione erogata dal proprio
datore di lavoro è efficace, rispetto
alla capacità di creare competenze.
Questo tipo di formazione è
preferita dalla Gen Y, col 58% di
valutazioni positive, meno tra Gen
X (53%) e Baby Boomer (48%).
LIVELLO DI SODDISFAZIONE RISPETTO ALLA FORMAZIONE EROGATA
DAL DATORE DI LAVORO
Quanto sei d’accordo o in disaccordo con l’affermazione che la formazione erogata dal tuo datore di lavoro ti consente
di affinare le tue competenze e progredire nel tuo percorso di carriera? (% di “D’accordo” e “Molto d’accordo”)
GEN Y GEN X
58% 53%
BABY BOOMERS GLOBAL
45% 54%
14. 14Kelly Global Workforce Index™
Å Quando ci addentriamo nel set di
competenze che sono essenziali per
il successo professionale, i lavoratori
identificano una serie di “soft skills” che,
secondo loro, sono alla base dei risultati
ottenuti dall’organizzazione aziendale.
In testa a tali competenze troviamo
Collaborazione/ lavoro in team, col 77%
delle preferenze, Ascolto attivo (72%),
Organizzazione/ attenzione ai dettagli
(70%), e Comunicazione verbale (69%).
La maggior parte dei lavoratori si
sente in possesso delle soft skills più
importanti. Tra le competenze da
affinare ulteriormente, spiccano le
Competenze bilingui (64%), seguite da
Leadership/ spirito d’iniziativa (41%)
e Creatività/ innovazione (37%).
C’è da chiedersi se i lavoratori, in
generale, posseggano effettivamente
le soft skills più importanti, come
dicono, e se parte dell’impegno
formativo è effettivamente sprecato.
AFFRONTARE IL GAP DI COMPETENZE
Competenze ritenute “critiche” per il successo professionale vs. quelle che debbono essere ulteriomente sviluppate (% globale)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Bilingual
skills
Creativity/
innovation
Written
communication
Leadership/
initiative
Verbal
communication
Organization/
attention to detail
Active
listening
Cooperation/
teamwork
Critical skills
Need to develop
15. 15Kelly Global Workforce Index™
Å Tra alcuni dei lavoratori più qualificati, noti
anche come professionisti STEM (Scienze,
Tecnologia, Engineering e Matematica), il
focus è soprattutto sull’esigenza di alcune
competenze specifiche. In questo gruppo
rientra il set di competenze essenziali per
il successo professionale, come Pensiero
analitico/ critico (80%), Valutazione e
analisi situazionale (79%), e Risoluzione
di problematiche complesse (75%).
Come nel caso delle soft skills, la maggior
parte dei lavoratori appartenenti al gruppo
degli STEM ha la percezione di possedere
tali competenze essenziali e di alto livello.
Le aree nelle quali pensano di aver
bisogno di affinare le competenze più
intensive e tecniche - Matematiche, quali
calcolo, misurazione e monitoraggio
(45%); e Tecniche, quali sistemi,
computer e software (52%).
Data la grande richiesta di professionisti
STEM a livello globale, la percezione dei gap
di competenze ha, per loro, una posizione
altamente rilevante nell’agenda formativa.
COLMARE IL GAP DI COMPETENZE “HARD”
Competenze tecniche ritenute “critiche” per il successo professionale vs. quelle che hanno bisogno di ulteriore approfondimento
(% di professionisti STEM, a livello globale)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mathematics, calculations,
measurement, monitoring
Technical (systems,
computer, software)
Complex
problem sovling
Evaluation, analysis,
troubleshooting
Analytical/critical
thinking
Critical skills
Need to develop
16. 16Kelly Global Workforce Index™
Il perfezionamento e il rinnovamento delle
competenze riveste un ruolo fondamentale
nello sviluppo personale e professionale.
Inoltre, ha un ruolo vitale nello sviluppo
in senso più ampio della forza-lavoro, che
è la pietra angolare dell’efficienza e della
produttività di un’organizzazione aziendale.
La responsabilità della gestione dello
sviluppo delle competenze non ricade più
unicamente sull’azienda. I dipendenti si
rendono conto di aver bisogno di assumere
il controllo di questo importante aspetto
delle loro carriere e pensano strategicamente
a come investire nello sviluppo del proprio
capitale intellettuale e professionale.
Quel che è chiaro è che le decisioni di
carattere personale in materia di formazione
e sviluppo professionale sono ora parte
integrante dell’equazione occupazionale, e
giocano un ruolo imporante nel tenere alti il
morale, la performance e il livello di retention
dei dipendenti.
CONCLUSIONI
COSTRUIRE UNA BASE DI COMPETENZE DURATURA
Gli ultimi due decenni hanno cambiato notevolmente il modo in cui le competenze vengono
acquisite e sviluppate. Le competenze non sono più acquisite una volta per tutte all’inizio
della carriera. Al contrario, sono caratterizzate da uno sviluppo e un rinnovamento continuo
che durano per tutta la vita. La maggior parte dei set di competenze ha una vita limitata.