Le persone di maggior talento, oggi, chiedono a lavoro ed ambiente di lavoro molto di più rispetto al passato.
Sulla base dei risultati dell’indagine globale condotta da Kelly Services coinvolgendo più di 164.000
persone in 28 Paesi, questo report raccoglie le opinioni dei lavoratori dell’Europa e dell’APAC. In particolare, rileva un cambiamento delle aspettative e delle attitudini dei lavoratori, che sta spingendo le organizzazioni a ripensare le loro tecniche di acquisizione e gestione dei talenti: un approccio che
chiamiamo “Work-Life Design.”
Sempre più diffuso tra i lavoratori, il Work-Life Design ridefinisce il concetto di equilibrio tra lavoro e vita privata. Non si limita al lavoro con orari flessibili. Riconosce che i lavoratori hanno esigenze, interessi ed
aspirazioni in costante evoluzione. Inoltre, vogliono realizzarsi sia nel contesto lavorativo che al di fuori di esso e “disegnare” l’equilibrio perfetto tra vita privata e professionale.
Le aziende sono pienamente consapevoli che i candidati qualificati per determinati ruoli sono difficili
da trovare. La competizione per assicurarsi i migliori talenti è spesso serrata. Creare un ambiente di lavoro dinamico imperniato sui principi del Work-Life Design può, potenzialmente, contribuire all’empowerment dei singoli individui, con nuovi vantaggi anche per le organizzazioni stesse.
Le persone di maggior talento, oggi, chiedono a lavoro ed ambiente di lavoro molto di più rispetto al passato.
Sulla base dei risultati dell’indagine globale condotta da Kelly Services coinvolgendo più di 164.000
persone in 28 Paesi, questo report raccoglie le opinioni dei lavoratori dell’Europa e dell’APAC. In particolare, rileva un cambiamento delle aspettative e delle attitudini dei lavoratori, che sta spingendo le organizzazioni a ripensare le loro tecniche di acquisizione e gestione dei talenti: un approccio che
chiamiamo “Work-Life Design.”
Sempre più diffuso tra i lavoratori, il Work-Life Design ridefinisce il concetto di equilibrio tra lavoro e vita privata. Non si limita al lavoro con orari flessibili. Riconosce che i lavoratori hanno esigenze, interessi ed
aspirazioni in costante evoluzione. Inoltre, vogliono realizzarsi sia nel contesto lavorativo che al di fuori di esso e “disegnare” l’equilibrio perfetto tra vita privata e professionale.
Le aziende sono pienamente consapevoli che i candidati qualificati per determinati ruoli sono difficili
da trovare. La competizione per assicurarsi i migliori talenti è spesso serrata. Creare un ambiente di lavoro dinamico imperniato sui principi del Work-Life Design può, potenzialmente, contribuire all’empowerment dei singoli individui, con nuovi vantaggi anche per le organizzazioni stesse.
Il processo di candidatura ed assunzione, in genere, è la prima esperienza del candidato con un’azienda, durante la quale si formano le prime impressioni.
È anche la prima opportunità, per l’azienda, di presentarsi al meglio. Tutto questo processo di engagement con i potenziali dipendenti è importante – non solo per i candidati che verranno assunti, ma anche per quanti non ce la faranno, ma si faranno impressioni durature.
Inoltre, i primi mesi di lavoro di un dipendente sono quelli durante i quali vengono “testati” dall’azienda. È spesso un periodo durante il quale i neo-assunti stanno decidendo se restare o andarsene.
L’intero processo d’identificazione ed integrazione dei nuovi talenti getta le basi per il successo e manda un messaggio forte ad un’audience più ampia circa il modo in cui l’azienda valorizza il proprio personale.
Secondo i dati dell'ultimo Kelly Global Workforce Index, nell'ultimo anno, quasi la metà dei lavoratori a livello mondiale ha cambiato lavoro. Ma non sempre ciò è bastato per ritrovare entusiasmo e soddisfazione.
KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2015 - L'ascesa della Resilienza DIY sul lavoroKelly Services Italia
Quando si tratta di lavoro, quanto sei competitivo e resiliente?
Fai tua la mentalità “Do it yourself” (DIY) per il tuo sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che ti permettano di avere successo in qualsiasi azienda?
Kelly® ha analizzato a fondo il fenomeno della resilienza sul lavoro e come questa interessa l’incerto contesto occupazionale europeo.
I lavoratori europei oggi reagiscono prendendo l’iniziativa nella gestione della propria carriera.
Resilienti e autonomi infatti fanno propria la mentalità “Do it yourself” (DIY) quando si tratta di sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che permettano loro di avere successo in qualsiasi azienda.
Allo stesso modo anche per i datori di lavoro assumere e trattenere i collaboratori di talento potrebbe diventare sempre più difficile e con l’ascesa della cosiddetta resilienza DIY sul lavoro dovranno investire di più nei loro talenti più validi, che probabilmente sono anche quelli più pronti, più disposti e più preparati a cogliere le future opportunità.
Per saperne di più visita il nostro sito www.kellyservices.it
La formazione supporta l'internazionalizzazione. Anche per le PMIDebora Casalini
Il contributo di Allos Group su L’Impresa-Sole 24 Ore. Sempre più imprenditori e manager staccano per dedicare qualche ora alla formazione: è il segnale che si sta diffondendo la consapevolezza del legame tra conoscenza e performance. Anche nelle PMI.
Esiste sul luogo di lavoro un fattore chiave che possa migliorare sia la redditività di un’azienda che la sua capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori?
In tutta Europa la collaborazione sta diventando proprio quell’opportunità. I due terzi dei dirigenti europei concordano sul fatto che l’adozione di forme di lavoro flessibili comporti un importante impatto sui risultati di bilancio e riduca i costi operativi.
Si segnala inoltre un aumento del 39% della produttività del singolo dipendente nelle aziende in cui le modalità di lavoro flessibile sono permesse.
Kelly® , come pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle preferenze della forza lavoro, fornisce dettagli approfonditi sul tema della collaborazione come fattore oggi fondamentale per i lavoratori di tutto il mondo.
Indagine rivolta agli HR Leader di 65 Paesi nel mondo che presenta importanti conclusioni provenienti dalla comunità mondiale delle Risorse Umane http://studio.michaelpage.it/?p=192
Il processo dell’assunzione di personale,
complesso per sua stessa natura, è
costantemente sotto esame. E giustamente.
Sourcing, attrazione, engagement ed
onboarding dei candidati: tutti gli step
necessari per selezionare i migliori talenti
sono legati tra loro e fondamentali per il
successo di ogni tipo di attività economica.
Quindi, non sorprende che questo processo
sia monitorato con tale costanza: è una sorta di
esame minuzioso che può aiutare un’azienda
a fare un passo avanti e a restare avanti, anche
in caso di cambiamenti o interruzione della
collaborazione.
Il processo di assunzione dev’essere cost-effective
ed efficiente, bilanciando rapidità e
qualità delle selezioni, ma la natura sfaccettata
del processo è continuamente influenzata
da molti fattori, interni ed esterni. Alcuni lo
influenzano positivamente e lo semplificano.
Altri, invece, hanno su di esso un impatto
negativo e possono ostacolarne l’esito
positivo.
In questo report, analizzeremo
dettagliatamente causa ed effetto,
identificheremo i fattori più importanti che
oggi influenzano il processo di assunzione - sia
in positivo che in negativo- per capire meglio
a che punto siamo e perché, nonché cosa
possiamo aspettarci di vedere, a grandi linee,
in futuro. In questo modo, le aziende possono
prepararsi meglio ad affrontare la situazione.
Allo scopo d’identificare i fattori di cui
sopra, Kelly ha lanciato la Hiring Manager
Survey, per mettere in luce la verità sul
processo di selezione dal punto di vista degli
hiring manager. L’indagine ha evidenziato
che la carenza di competenze e di talenti
rappresenterà il problema principale per il
processo di selezione per i prossimi 3-5 anni.
Al contrario, tecnologia e conoscenza dei
metodi per entrare in contatto coi candidati
avranno l’impatto più positivo sul processo
stesso.
Scopri con LinkedIn i trend dei candidati e del recruiting in Italia e come applicarli per rendere più efficace la tua strategia di talent acquisition. Webcast presentato da Maria Pedrinelli e Marina Fantini di LinkedIn Italia il 15 dicembre 2016.
Il processo di candidatura ed assunzione, in genere, è la prima esperienza del candidato con un’azienda, durante la quale si formano le prime impressioni.
È anche la prima opportunità, per l’azienda, di presentarsi al meglio. Tutto questo processo di engagement con i potenziali dipendenti è importante – non solo per i candidati che verranno assunti, ma anche per quanti non ce la faranno, ma si faranno impressioni durature.
Inoltre, i primi mesi di lavoro di un dipendente sono quelli durante i quali vengono “testati” dall’azienda. È spesso un periodo durante il quale i neo-assunti stanno decidendo se restare o andarsene.
L’intero processo d’identificazione ed integrazione dei nuovi talenti getta le basi per il successo e manda un messaggio forte ad un’audience più ampia circa il modo in cui l’azienda valorizza il proprio personale.
Secondo i dati dell'ultimo Kelly Global Workforce Index, nell'ultimo anno, quasi la metà dei lavoratori a livello mondiale ha cambiato lavoro. Ma non sempre ciò è bastato per ritrovare entusiasmo e soddisfazione.
KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2015 - L'ascesa della Resilienza DIY sul lavoroKelly Services Italia
Quando si tratta di lavoro, quanto sei competitivo e resiliente?
Fai tua la mentalità “Do it yourself” (DIY) per il tuo sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che ti permettano di avere successo in qualsiasi azienda?
Kelly® ha analizzato a fondo il fenomeno della resilienza sul lavoro e come questa interessa l’incerto contesto occupazionale europeo.
I lavoratori europei oggi reagiscono prendendo l’iniziativa nella gestione della propria carriera.
Resilienti e autonomi infatti fanno propria la mentalità “Do it yourself” (DIY) quando si tratta di sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che permettano loro di avere successo in qualsiasi azienda.
Allo stesso modo anche per i datori di lavoro assumere e trattenere i collaboratori di talento potrebbe diventare sempre più difficile e con l’ascesa della cosiddetta resilienza DIY sul lavoro dovranno investire di più nei loro talenti più validi, che probabilmente sono anche quelli più pronti, più disposti e più preparati a cogliere le future opportunità.
Per saperne di più visita il nostro sito www.kellyservices.it
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Il contributo di Allos Group su L’Impresa-Sole 24 Ore. Sempre più imprenditori e manager staccano per dedicare qualche ora alla formazione: è il segnale che si sta diffondendo la consapevolezza del legame tra conoscenza e performance. Anche nelle PMI.
Esiste sul luogo di lavoro un fattore chiave che possa migliorare sia la redditività di un’azienda che la sua capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori?
In tutta Europa la collaborazione sta diventando proprio quell’opportunità. I due terzi dei dirigenti europei concordano sul fatto che l’adozione di forme di lavoro flessibili comporti un importante impatto sui risultati di bilancio e riduca i costi operativi.
Si segnala inoltre un aumento del 39% della produttività del singolo dipendente nelle aziende in cui le modalità di lavoro flessibile sono permesse.
Kelly® , come pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle preferenze della forza lavoro, fornisce dettagli approfonditi sul tema della collaborazione come fattore oggi fondamentale per i lavoratori di tutto il mondo.
Indagine rivolta agli HR Leader di 65 Paesi nel mondo che presenta importanti conclusioni provenienti dalla comunità mondiale delle Risorse Umane http://studio.michaelpage.it/?p=192
Il processo dell’assunzione di personale,
complesso per sua stessa natura, è
costantemente sotto esame. E giustamente.
Sourcing, attrazione, engagement ed
onboarding dei candidati: tutti gli step
necessari per selezionare i migliori talenti
sono legati tra loro e fondamentali per il
successo di ogni tipo di attività economica.
Quindi, non sorprende che questo processo
sia monitorato con tale costanza: è una sorta di
esame minuzioso che può aiutare un’azienda
a fare un passo avanti e a restare avanti, anche
in caso di cambiamenti o interruzione della
collaborazione.
Il processo di assunzione dev’essere cost-effective
ed efficiente, bilanciando rapidità e
qualità delle selezioni, ma la natura sfaccettata
del processo è continuamente influenzata
da molti fattori, interni ed esterni. Alcuni lo
influenzano positivamente e lo semplificano.
Altri, invece, hanno su di esso un impatto
negativo e possono ostacolarne l’esito
positivo.
In questo report, analizzeremo
dettagliatamente causa ed effetto,
identificheremo i fattori più importanti che
oggi influenzano il processo di assunzione - sia
in positivo che in negativo- per capire meglio
a che punto siamo e perché, nonché cosa
possiamo aspettarci di vedere, a grandi linee,
in futuro. In questo modo, le aziende possono
prepararsi meglio ad affrontare la situazione.
Allo scopo d’identificare i fattori di cui
sopra, Kelly ha lanciato la Hiring Manager
Survey, per mettere in luce la verità sul
processo di selezione dal punto di vista degli
hiring manager. L’indagine ha evidenziato
che la carenza di competenze e di talenti
rappresenterà il problema principale per il
processo di selezione per i prossimi 3-5 anni.
Al contrario, tecnologia e conoscenza dei
metodi per entrare in contatto coi candidati
avranno l’impatto più positivo sul processo
stesso.
Scopri con LinkedIn i trend dei candidati e del recruiting in Italia e come applicarli per rendere più efficace la tua strategia di talent acquisition. Webcast presentato da Maria Pedrinelli e Marina Fantini di LinkedIn Italia il 15 dicembre 2016.
Similar to Kgwi 4 2014 le preferenze dei lavoratori (20)
As a pioneer in the staffing industry, and in the study of workforce preferences, Kelly takes a high-level look at collaboration as it pertains to the global worker today. In addition to analyzing worker preferences and psychographic insights based on survey data from the 2015 and 2014 Kelly Global Workforce Index™ (KGWI), this report pulls insights from Kelly Free Agent research (2015) survey data and other research sources. Unless otherwise noted, all statistics come from recent Kelly workforce research data.
Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel in Europa in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik: Warum eine Strategie der Inklusion entscheidend ist.
Wenn wir den massiven Fachkräftemangel in den MINT-Berufen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) in Europa lindern wollen, müssen wir schleunigst damit beginnen, mehr Frauen einzustellen. Und wir müssen dabei an einem Strang ziehen. Zur Optimierung des MINT-Talentepools durch größere Diversität bedarf es jedoch mehr als nur ein wenig zusätzlicher Mühe bei der Personalanwerbung. Vor allem gilt es, ein Klima der Inklusion zu schaffen, das die Einstellung und Bindung von Frauen in der MINT-Branche begünstigt. Gleichzeitig müssen Unternehmen die Beseitigung von Vorurteilen und Barrieren zur Priorität erheben und zur Chefsache erklären; Führungskräfte müssen aktive Unterstützung leisten und institutionelle Verantwortung übernehmen. Des Weiteren ist es von wesentlicher Bedeutung, Frauen in diesen Berufen ein besseres Mentoring zu bieten und die Diversität weiter zu erhöhen. Denn es steht eine ganze Menge auf dem Spiel – und das betrifft nicht nur Ihr Unternehmen, sondern die Zukunft der Branche in ganz Europa.
Als Pionier auf dem Gebiet der Personaldienstleistungen und der Erforschung von Arbeitnehmervorlieben bietet Kelly Services eine umfassende Analyse, die verdeutlicht, weshalb es so wichtig ist, gegen die Unterrepräsentation von Frauen in Europas MINT-Branche anzugehen. Dabei untersuchen wir auch, welche Faktoren Unternehmen berücksichtigen müssen, um diese Spezialistinnen langfristig zu binden.
Neben der Analyse von Arbeitnehmervorlieben und psychographischen Einblicken auf Grundlage der Umfrageergebnisse aus dem Kelly Global Workforce Index von 2014 und 2015 werden in diesem Bericht auch Erkenntnisse aus der Kelly Free Agent Research-Studie von 2015 und sekundären Quellen berücksichtigt. Sofern nicht anders angegeben, stammen alle Statistiken aus aktuellen Arbeitsmarktstudien von Kelly.
The Kelly Global Workforce Index (KGWI) is an annual global survey that is the largest study of its kind. In 2015, Kelly collected feedback from 164,000 workers across 28 countries across the Americas, EMEA, and APAC regions and a multitude of industries and occupations.
This study is taking a high level look at:
- Work-Life Design as it pertains to the global worker today.
- Women in STEM Talent Gap - a study that at the gap of women talent in STEM – Science, Technology, Engineering and Math – fields.
- Career Management – specifically the emerging trend of do-it-yourself (“DIY”) career development – as it pertains to the global worker seeking to be as resilient as possible in today’s uncertain environment
- Collaborative Work Environment as it pertains to the global worker today.
Here is our second global report on the topic Women in STEM.
CAREER FORWARD - THE TOOLS YOU NEED TO START MOVING
Kgwi 4 2014 le preferenze dei lavoratori
1. KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX®
DEC 2014
2
30,000 PEOPLE
3 1 C O U N T R I E S
PREFERENZE
DEI LAVORATORI
E FLESSIBILITA’
SUL LAVORO
2. 2Kelly Global Workforce Index®
IN TUTTO IL MONDO SI
DICHIARA PRONTO A TRAS-
FERIRSI PER IL LAVORO
GIUSTO
DISPOSTI A TRASFERIRSI IN UN ALTRO STATO
71%
AMBIENTE DI LAVORO IDEALE:
1
Flessibilità
2
Accesso a tecnologie ed
apparecchiature all’avanguardia3
Cultura dell’innovazione4
57%
A FLEXIBLE SCHEDULE
36%
52%
I LAVORATORI
RINUNCEREBBERO
AD UNO STIPENDIO
PIU’ ALTO PER:
APAC
Clima collaborativo
21%
EMEA
17%
DISPOSTI A TRASFERIRSI IN UN ALTRO CONTINENTE
APAC
18%
EMEA
21%
DISPOSTI A TRASFERIRSI IN UN’ALTRA REGIONE
APAC
8%
EMEA
11%
DISPOSTI A TRASFERIRSI IN UN’ALTRA CITTA’
APAC
13%
EMEA
12%
IL 34% DI
QUANTI
SAREBBERO
INTERESSATI A
TRASFERIRSI IN
UN’ALTRA PARTE
DEL MONDO
DICHIARA CHE
SCEGLIEREBBE
L’EUROPA.
L’OPPORTUNITA’
DI ACQUISIRE NUOVE
COMPETENZE
UN ORARIO DI LAVORO
FLESSIBILE
UN MIGLIOR EQUILIBRIO
TRA LAVORO E PRIVATO
2
3. 3Kelly Global Workforce Index®
4 Dove vogliono lavorarare
veramente i dipendenti?
09 Perché le dimensioni, la
sede e i successi del datore
di lavoro sono importanti
13 Trasferirsi per lavoro
16 Flessibilità e agilità
19 Guardando lo specchio
20 Cosa può fare Kelly
INDICE
Il Kelly Global Workforce Index®
(KGWI) è un’indagine annuale che
rivela le opinioni in materia di lavoro
ed ambiente di lavoro. All’edizione
2014 hanno partecipato circa 230.000
persone in Americhe, EMEA ed APAC.
Tra gli argomenti trattati dal KGWI 2014:
• Entrare in contatto con
candidati attivi e passivi
• Avanzamento di carriera
• L’esperienza del candidato
dall’assunzione all’on-boarding
• Preferenze dei lavoratori e
flessibilità lavorativa
Questo quarto capitolo, sul tema Preferenze
dei Lavoratori e Flessibilità Lavorativa,
esamina il valore che i lavoratori dipendenti
attribuiscono ad elementi-chiave del
proprio lavoro, quali competenze, forme
di lavoro flessibile e il concentto di un
lavoro socialmente consapevole.
I dipendenti fanno capire anche perché
sono attratti da alcune aziende e non
da altre, facendo luce sul perché la sede
operativa di un’azienda, le sue dimensioni,
il suo management hanno un ruolo
importante nella selezione dei talenti.
KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2014
4. 4Kelly Global Workforce Index®
È indubbio che la retribuzione sia un driver
fondamentale nell’attrazione dei candidati e
nella retention dei dipendenti, ma i lavoratori
danno molta importanza anche alla crescita
professionale e alla realizzazione personale.
L’immagine pubblica di un’azienda
e del modo in cui vi si lavora sono
fattori che possono fare la differenza,
per lavoratori più consapevoli.
Inoltre, stanno cambiando opinioni
ed aspettative rispetto a stili e forme
di lavoro non tradizionali, e questo
può rappresentare per le aziende un
vantaggio nella competizione per
attrarre le persone più valide.
Le aziende che vogliono trattenere i
propri talenti dovrebbero prendere
in considerazione qualcosa in cambio
che possa risultare interessante agli
occhi dei propri dipendenti.
È estremamente importante assicurarsi che
retribuzione e benefit offerti dall’azienda
siano competitivi, ma la retention dei
dipendenti ha a che fare anche col dare loro
l’opportunità di migliorare l’equilibrio tra
lavoro e vita privata, usufruire di modalità
di lavoro flessibili e, ancora, mettere a loro
disposizione piani chiari per quanto riguarda
formazione e crescita professionale.
Dove vogliono lavorare veramente i dipendenti?
Le caratteristiche che rendono un’azienda più appetibile agli occhi dei candidati
sono raramente considerate nei processi formali di reclutamento, ma i lavoratori
hanno ferme convinzioni su dove vogliono lavorare e perché.
5. 5Kelly Global Workforce Index®
Le aziende più appetibili offrono
più che retribuzioni e benefit
competitivi. Offrono l’opportunità
di sviluppare competenze ed un
chiaro percorso di crescita.
indubbiamente, la possibilità di acquisire
nuove competenze può valere più di uno
stipendio più alto e/o di un passo avanti
nella carriera, agli occhi di molti lavoratori.
Più della metà (57%) dei lavoratori di tutto
il mondo si dichiara pronta a rinunciare
ad una retribuzione più alta e/o ad un
avanzamento di carriera, pur di acquisire
nuove competenze.
La disponibilità ad effettuare questo
scambio è maggiore nell’APAC (66%)
rispetto all’EMEA (57%).
Alcuni Paesi spiccano per la disponibilità
dei lavoratori a sacrificare la retribuzione
per acquisire competenze: India (81%),
Indonesia (78%), Thailandia (74%) e
Portogallo (72%).
Quanto saresti disposto a rinunciare ad una retribuzione più alta e/o a fare carriera in cambio dell’opportunità
di acquisire nuove competenze? (% di “decisamente disposto” e “disposto,” per Paese)
DISPONIBILITÀ
A SCAMBIARE
RETRIBUZIONE E
COMPETENZE
GlobalGermanyRussiaHungaryIrelandFranceSingaporeNorwayNetherlandsItalyNew ZealandUnited KingdomSwitzerlandAustraliaSwedenBelgiumChinaDenmarkMalaysiaPolandPortugalThailandIndonesiaIndia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
GlobalGermanyRussiaHungaryIrelandFranceSingaporeNorwayNetherlandsItalyNew ZealandUnited KingdomSwitzerlandAustraliaSwedenBelgiumChinaDenmarkMalaysiaPolandPortugalThailandIndonesiaIndia
MEDIA GLOBALE: 57%
MEDIA EMEA: 57%
MEDIA APAC: 66%
GERMANIA
UNGHERIA
PAESIBASSI
NORVEGIA
SINGAPORE
FRANCIA
IRLANDA
RUSSIA
ITALIA
NUOVAZELANDA
REGNOUNITO
SVIZZERA
AUSTRALIA
SVEZIA
CINA
BELGIO
DANIMARCA
MALESIA
POLONIA
THAILANDIA
INDONESIA
INDIA
PORTOGALLO
6. 6Kelly Global Workforce Index®
Idipendenti non danno importanza
solo allo sviluppo delle competenze,
ma anche alla flessibilità lavorativa.
Più di un terzo in tutto il mondo (36%)
si dichiara pronto a rinunciare ad
una retribuzione più alta e/o ad un
avanzamento di carriera per un orario di
lavoro più flessibile.
Questa tendenza è nettamente più marcata
in APAC (48%) che in EMEA (31%).
Quanto saresti disposto a rinunciare ad una retribuzione più alta e/o a fare carriera in cambio di un
orario di lavoro più flessible? (% di “decisamente disposto” e “disposto,” per Paese)
DISPONIBILITÀ
A SCAMBIARE
RETRIBUZIONE E
ORARIO DI LAVORO
FLESSIBILE
GlobalRussiaFranceIrelandGermanyPolandNetherlandsItalyHungarySwedenUnited KingdomPortugalNorwaySwitzerlandChinaBelgiumNew ZealandAustraliaDenmarkSingaporeMalaysiaThailandIndiaIndonesia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
GlobalRussiaFranceIrelandGermanyPolandNetherlandsItalyHungarySwedenUnited KingdomPortugalNorwaySwitzerlandChinaBelgiumNew ZealandAustraliaDenmarkSingaporeMalaysiaThailandIndiaIndonesia
MEDIA GLOBALE: 36%
MEDIA EMEA: 31%
MEDIA APAC: 48%
INDONESIA
GERMANIA
UNGHERIA
PAESIBASSI
NORVEGIA
SINGAPORE
FRANCIA
RUSSIA
ITALIA
NUOVAZELANDA
REGNOUNITO
SVIZZERA
AUSTRALIA
SVEZIA
CINA
DANIMARCA
MALESIA
POLONIA
PORTOGALLO
THAILANDIA
INDIA
BELGIO
IRLANDA
7. 7Kelly Global Workforce Index®
Quanto saresti disposto a rinunciare ad una retribuzione più alta e/o a fare carriera in cambio di un miglior
equilibrio tra lavoro e vita privata? (% di “decisamente disposto” e “disposto,” per Paese)
DISPONIBILITÀ
A SCAMBIARE
RETRIBUZIONE ED
EQUILIBRIO TRA LAVORO
E VITA PRIVATA
Migliorare l’equilibrio tra lavoro e
vita privata è un altro elemento
importante per i dipendenti. Il 52% degli
intervistati a livello globale si dichiara
pronto a rinunciare ad uno stipendio più
alto e/o ad una promozione per un miglior
equilibrio tra lavoro e vita privata.
Questo dato è più marcato in APAC, dove
la percentuale di lavoratori disposti a fare
questo sacrificio è pari al 65%, contro il 48%
di EMEA.
GlobalRussiaPolandNorwaySwedenIrelandGermanyFrancehugnaryItalyNetherlandsBelgiumUKDenmarkNew ZealandAustraliaSwitzerlandSingaporePortugalChinaMalaysiaIndiaThailandIndonesia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
GlobalRussiaPolandNorwaySwedenIrelandGermanyFrancehugnaryItalyNetherlandsBelgiumUKDenmarkNew ZealandAustraliaSwitzerlandSingaporePortugalChinaMalaysiaIndiaThailandIndonesia
MEDIA GLOBALE: 52%
MEDIA EMEA: 48%
MEDIA APAC: 65%
RUSSIA
GERMANIA
UNGHERIA
PAESIBASSI
NORVEGIA
SINGAPORE
FRANCIA
ITALIA
NUOVAZELANDA
REGNOUNITO
SVIZZERA
AUSTRALIA
SVEZIA
CINA
DANIMARCA
MALESIA
POLONIA
PORTOGALLO
THAILANDIA
INDONESIA
INDIA
BELGIO
IRLANDA
8. 8Kelly Global Workforce Index®
C’è anche un gruppo di lavoratori
che sono attratti dall’idea di
fare un lavoro che sia socialmente
impegnato e sono disposti a rinunciare
ad una retribuzione più alta e/o
all’opportunità di una promozione
per un impiego di questo genere.
Più di un quarto del totale degli intervistati
(29%) si dichiara disposto a rinunciare
ad una retribuzione più alta e/o ad
un avanzamento di carriera in cambio
dell’opportunità di svolgere un lavoro più
socialmente impegnato. La percentuale di
quanti la pensano così è nettamente più
alta in APAC (37%) che in EMEA (27%).
Quanto saresti disposto a rinunciare ad una retribuzione più alta e/o a fare carriera in cambio dell’opportunità
di fare un lavoro più socialmente impegnato? (% di “decisamente disposto” e “disposto,” per Paese)
DISPONIBILITÀ
A SCAMBIARE
RETRIBUZIONE E LAVORO
SOCIALMENTE IMPEGNATO
MEDIA GLOBALE: 29%
MEDIA EMEA: 27%
MEDIA APAC: 37%
GlobalGermanyRussiaIrelandDenmarkNorwayItalyFranceAustraliaSwedenPolandHungarySingaporeUKSwitzerlandNetherlandsNew ZealandMalaysiaBelgiumPortugalThailandChinaIndiaIndonesia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
GlobalGermanyRussiaIrelandDenmarkNorwayItalyFranceAustraliaSwedenPolandHungarySingaporeUKSwitzerlandNetherlandsNew ZealandMalaysiaBelgiumPortugalThailandChinaIndiaIndonesia
INDONESIA
RUSSIA
GERMANIA
UNGHERIA
PAESIBASSI
NORVEGIA
SINGAPORE
FRANCIA
ITALIA
NUOVAZELENADA
REGNOUNITO
SVIZZERA
AUSTRALIA
SVEZIA
CINA
DANIMARCA
MALESIA
POLONIA
PORTOGALLO
THAILANDIA
INDIA
BELGIO
IRLANDA
9. 9Kelly Global Workforce Index®
Le caratteristiche di un’organizzazione – la
localizzazione geografica, le dimensioni,
la tipologia e i successi- sono anch’esse
un fattore importante dell’equazione.
Un numero significativo di lavoratori
dipendenti di tutto il mondo dichiara che le
aziende più appetibili per le quali lavorare
sono quelle di grandi o medie dimensioni,
o aziende dalla tradizione consolidata con
una presenza globale. Ma ci sono differenze
marcate tra le varie aree geografiche.
Perché le dimensioni, la sede
e i successi sono importanti
Attrazione e retention dei dipendenti vanno oltre l’offerta di retribuzioni competitive, di un buon
equilibrio tra lavoro e vita privata e di opportunità di carriera.
10. 10Kelly Global Workforce Index®
Globalmente, una quota significativa
di lavoratori dipendenti (42%)
dichiara di non avere particolari preferenze
rispetto al tipo di organizzazione per
cui lavorare: non fa differenza che si
tratti di una realtà globale, nazionale
(vale a dire, operante in un solo Paese) o
regionale (operante in una sola regione).
Tuttavia, più di un terzo (35%) preferirebbe
lavorare per un’azienda globale – circa il
triplo di quanti preferirebbero un’azienda a
carattere nazionale (13%) o regionale (10%).
La preferenza per le aziende globali è più
marcata in APAC (62%) che in EMEA (44%).
Per quale tipo di azienda preferisci lavorare? (%, per area geografica)
LOCALIZZAZIONE
GEOGRAFICA PREFERITA
DELL’AZIENDA PER LA
QUALE LAVORARE
Azienda globale
Nessuna preferenza
Azienda nazionale
Azienda regionale
EMEA APAC
62%
10%
4%
24%
44%
13%
8%
35%
11. 11Kelly Global Workforce Index®
Quando si tratta delle dimensioni
dell’organizzazione per cui lavorare,
la stragrande maggioranza, nel complesso
(41%), risponde che non ha grande
importanza.
Tuttavia, più di un quarto quarter (27%) si
orienta verso le aziende di medie dimensioni
(50–1000 dipendenti) e quasi altrettanti
(23%) preferiscono le grandi aziende (più
di mille dipendenti). Solo il 9% preferisce le
realtà più piccole (meno di 50 dipendenti).
Nell’APAC si registra una netta preferenza
per le aziende di grandi (35%) e medie
dimensioni (31%).
In EMEA, più di un terzo dei lavoratori (36%)
non dichiara una preferenza, ma le aziende
di medie dimensioni (30%) battono le grandi
(23%).
Le realtà più piccole raccolgono la preferenza
solo dell’11% dei lavoratori in EMEA e dell’8%
in APAC.
Per quale tipo di azienda preferisci lavorare? (%, per area geografica)
DIMENSIONI PREFERITE
DELL’AZIENDA PER LA
QUALE LAVORARE
Grandi aziende
(più di 1000 dipendenti)
Nessuna preferenza
Aziende di medie
dimensioni (50-1000
dipendenti)
Aziende di piccole dimensioni
(meno di 50 dipendenti)
EMEA APAC
35%
31%
8%
25%
23%
30%
11%
36%
12. 12Kelly Global Workforce Index®
Per quanto riguarda le tipologie
di organizzazioni per le quali i
dipendenti vorrebbero lavorare, c’è
una certa propensione per quelle
con una presenza consolidata.
Mentre il 38% dei lavoratori di tutto il
mondo non dichiara preferenze, il 41% dice
di voler lavorare per un’azienda consolidata,
con una certa tradizione.
Tale preferenza è marcata sia EMEA (46%)
che in APAC (44%).
Le aziende del Fortune 100 o del Fortune
500 raccolgono l’11% delle preferenze dei
lavoratori in EMEA e il 27% in APAC.
Le start-up sono indicate solo dal 6% dei
lavoratori di ciascuna are preferred by only
6% of workers in each region.
What type of company do you most prefer to work for? (%, by region)
TIPOLOGIA DI
ORGANIZZAZIONE
PREFERITA PER LA
QUALE LAVORARE
No preference
Established company
with longevity
Fortune 100 or
Fortune 500 company
Start-up company/
micropreneur
EMEA APAC
23%
27%
6%
44%
37%
11%
6%
46%
13. 13Kelly Global Workforce Index®
Trasferirsi per lavoro
È troppo chiedere ai dipendenti di viaggiare per trovare il lavoro giusto?
A quanto pare, un numero sorprendente
di lavoratori è pronto a trasferirsi,
anche a distanza considerevole,
per assicurarsi un lavoro.
Le aziende che si rendono conto di essere
appetibili e conoscono le caratteristiche
demografiche del proprio target si
troveranno in una posizione migliore,
quando si tratterà di convincere persone
di talento a trasferirsi per lavoro.
14. 14Kelly Global Workforce Index®
Un tasso relativamente alto di mobilità
lavorativa è normale per i lavoratori,
con il 71% di essi che, complessivamente,
si dichiara pronto a trasferirsi per il lavoro
giusto: il 18% in un’altra città, il 16% in
un’altra provincia (o in un altro stato,
nelle federazioni), il 14% in un altro
continente, il 12% all’interno della stessa
area geografica e l’11% in un altro Paese.
Solo il 22% dei lavoratori dell’APAC
e il 27% di quelli dell’EMEA non
è disposto a trasferirsi.
In APAC, molti lavoratori sono molto
disponibili a trasferirsi per lavoro: il 21%
in un altro Paese e il 19% all’interno
dello stesso Stato/distretto/provincia.
In EMEA, il 21% dichiara di essere
pronto a trasferirsi anche in un altro
continente, per il lavoro giusto.
Quanto lontano saresti disposto a trasferirti per il lavoro giusto? (%, per area geografica)
DISPONIBILITÀ A
TRASFERIRSI PER
LAVORO
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
In un altro Paese
All’interno dello stesso stato federale/distretto/provincia
In un altro continente
In un altro stato federale/regione/provincia
In un’altra città
Non disponibile al trasferimento
EMEA
APAC
GLOBALE
15. 15Kelly Global Workforce Index®
AREA GEOGRAFICA
PREFERITA NELLA
QUALE LAVORARE
L’Europa spicca come destinazione
preferita per quelli che prenderebbero
in considerazione l’idea di trasferirsi in
un’altra parte del mondo, raccogliendo
la preferenza di più di un terzo (34%)
del totale degli intervistati, mentre
il 22% cita il Nord America.
L’area dell’Asia Pacifico attrae solo il 7%,
seguita dal Sud America (5%), poi l’Africa
e il Medio Oriente (entrambi al 2%).
I lavoratori dell’area EMEA il più
delle volte gravitano verso il proprio
continente (48%), mentre quelli
dell’APAC scelgono prevalentemente
l’Europa (33%), seguita dall’Asia Pacifico
(26%) e dal Nord America(17%).
A parte la tua area geografica, in quale altra zona del mondo ti piacerebbe maggiormente lavorare? (%, per area geografica)
EUROPA NORD AMERICA ASIA PACIFICO SUD AMERICA AFRICA MEDIO ORIENTE
EMEA
APAC
GLOBALE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
16. 16Kelly Global Workforce Index®
Flessibilità ed agilità
Nella scelta del posto di lavoro ideale, i dipendenti si
focalizzano sul modo in cui il lavoro è strutturato e sul tipo di
management che dovrà supervisionare il loro operato.
Il classico orario di lavoro“dalle 9 alle 18”
ha lasciato il posto ad una serie di forme
contrattuali flessibili e molti dipendenti
sono pronti a scegliere proprio queste.
Il tipo di management presente all’interno
di un’organizzazione può essere al di
fuori del controllo dei dipendenti, ma i
lavoratori comprendono perfettamente le
differenze tra i vari stili di management
e s’indirizzano verso aziende che offrono
l’ambiente lavorativo più stimolante.
17. 17Kelly Global Workforce Index®
L’APPEAL DEL
LAVORO NON
TRADIZIONALE
Un fenomeno recente nel mondo
del lavoro di oggi è costituito
dalla nascita di varie alternative al
rapporto di lavoro tradizionale.
Ne sono esempi tipici i freelance, i
lavoratori somministrati, quelli a contratto, i
collaboratori a partita IVA, quelli a progetto,
nonché imprenditori e liberi professionisti.
A livello globale, più di 2 dipendenti
su 5 (43%) esprimono un interesse
verso tipologie di lavoro non
tradizionali o flessibili.
Quelli dell’APAC (46%) tendono ad essere
maggiormente interessati a queste novità
rispetto ai lavoratori dell’EMEA (36%).
Quanto sei interessato a tipologie di lavoro non tradizionali o flessibili? (% di “molto interessato” ed “interessato,” per area geografica
36%
EMEA
46%
APAC
43%
GLOBALE
18. 18Kelly Global Workforce Index®
AMBIENTE DI LAVORO
IDEALE SECONDO IL
LAVORATORE
Il luogo di lavoro ha molte varianti: team
virtuali, ambienti collaborativi con team
cross-funzionali, forme di lavoro flessibili,
ambienti basati sul rapporto tra rischio e
beneficio o che utilizzano tecnologie ed
apparecchiature all’avanguardia.
L’ambiente di lavoro ideale per i dipendenti
è quello che offre collaborazione (57%) e
tipologie di lavoro flessibile (54%).
I lavoratori vogliono anche avere accesso
a tecnologie e strumenti di ultima
generazione (44%), operare nell’ambito di
una cultura dell’innovazione (39%) e far
parte di team virtuali (37%).
Per quanto riguarda le aree geografiche, i
luoghi di lavoro collaborativi sono molto
appetibili sia per quelli dell’APAC (62%) che
per quelli dell’EMEA (60%).
Il lavoro flessibile, invece, raccoglie più
consensi nell’APAC (60%) che in EMEA
(43%).
Quali delle seguenti caratteristiche dovrebbe avere il tuo ambiente di lavoro ideale? (% per area geografica, ammesse le risposte multiple)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Molto individualizzato, con poco lavoro di squadra e collaborazione
Competitivo, dove sono alti sia i rischi che i compensi
Struttura gerarchica tradizionale
Struttura a matrice
Lavoro tradizionale, orario dalle 9 alle 18
Agilità e cambiamento costante
Team virtuali
Accesso a tecnologie e strumenti all’avanguardia
Forme di lavoro flessibile, lavoro da remoto, orario di lavoro flessibile
Ambiente molto collaborativo (team cross-funzionali)
EMEA
APAC
Globale
19. 19Kelly Global Workforce Index®
Èimportante, per le aziende, capire quali
caratteristiche risultano più attraenti agli
occhi dei potenziali dipendenti.
Debbono essere in grado di valutare
attentamente il proprio grado di
appetibilità, per poter scegliere le giuste
strategie di reclutamento e retention.
Il KGWI mostra che la tipologia, le dimensioni,
la sede e la struttura manageriale di un’azienda
sono tutti elementi che pesano sulla decisione
del dipendente su dove lavorare e hanno
una diretta influenza sui livelli retributivi
e sugli altri benefit inclusi nell’offerta.
Le aziende con meno appeal agli occhi
dei dipendenti potrebbero aver bisogno
di offrire un premio, mentre quelle più
ricercate, probabilmente, possono anche
pemettersi di essere meno generose
rispetto al mercato nel suo complesso.
Lo stile manageriale di un’azienda, la sua
cultura e la sua struttura possono essere
altri elementi importanti per i potenziali
dipendenti. Si tratta di aspetti che la
maggior parte dei candidati potrebbe
non comprendere dall’esterno o, al tempo
stesso, che molte aziende non usano
adeguatamente come punti di forza.
Una cultura aziendale collaborativa, creativa
ed orientata al lavoro di squadra e che
consenta di avere accesso a tecnologie
all’avanguardia potrebbe essere a buon
diritto un notevole elemento distintivo.
Ci sono alcune cose che le aziende possono
fare per comprendere meglio e sfruttare
il proprio posizionamento sul mercato:
• Effettuare un test per“attrarre”
dipendenti, in modo da far luce sul
livello di appetibilità dell’azienda stessa
in termini di tipologia, dimensioni, sede,
successi e struttura organizzativa.
• Intraprendere un audit delle caratteristiche
dell’organizzazione non strettamente
connesse al lavoro che potrebbero
essere interessanti agli occhi di un
dipendente o candidato e pensare a
come inserirle all’interno del pacchetto
offerto ai propri dipendenti.
• Incoraggiare i dipendenti ad indicare
interessi particolari, quali stile di
vita, famiglia, svago o altre attività
che diano l’opportunità d’inserire la
flessibilità nell’orario di lavoro.
• Sfruttare le caratteristiche positive
dell’organizzazione per allargare il
bacino del proprio recruiting a città,
CONCLUSIONE
Guardando lo specchio
regioni o anche Paesi nei quali potrebbe
esservi maggiore disponibilità delle
competenze più necessarie.
20. 20Kelly Global Workforce Index®
Cosa può fare Kelly
Kelly Services mira a comprendere i fattori che influenzano maggiormente il processo di reclutamento
e mette a disposizione dati che aiutano a trovare i talenti più adatti per ogni azienda.
Comprendere le motivazioni dei dipendenti
e le esigenze delle aziende è un elemento
fondamentale per questo. Sappiamo che,
così come ogni azienda ha esigenze diverse,
anche i dipendenti si portano dietro i propri
valori, il proprio stile ed i propri bisogni.
Uno degli aspetti più importanti tra
quelli messi in luce dal KGWI è la
differenza di opinioni tra i talenti per
quanto riguarda i luoghi di lavoro più
ambiti, nonché netta preferenza per
determinati stili e tipi di azienda.
La presenza globale, la competenza
e l’esperienza di Kelly ci aiutano a
comprendere meglio questi aspetti e ad
aiutare aziende e lavoratori a realizzare
l’incontro perfetto per entrambe le
parti. La conoscenza dei mercati locali,
dei vari settori e delle competenze
disponibili è fondamentale per questo.
In un mondo nel quale il talento è
sempre più mobile, è più importante
che mai guardare a mercati ed aree
geografiche nelle quali le competenze
possono essere utilizzate per
massimizzare produttività e profitti.