Dokumen tersebut membahasikan berbagai teori kepemimpinan dan definisi kepemimpinan. Teori-teori yang disebutkan antara lain teori karismatik, teori hubungan manusia, teori X dan Y, serta berbagai pandangan ahli tentang definisi kepemimpinan. Dokumen ini juga menjelaskan unsur-unsur penting dalam kepemimpinan seperti pengaruh, proses memotivasi, dan pencapaian tujuan bersama.

1. 1.PENDAHULUAN
Kejayaan dan kemajuan sekolah bergantung kepada kepimpinan pengetua untuk
mencapai matlamat pendidikan. Sejauhmana matlamat pendidikan dapat dicapai tertakluk
kepada peranan-peranan mereka sebagai seorang pemimpin pendidikan dan pedagogi
dalam menguruskan sertta menyelaraskan kegiatan-kegiatan sekolah yang dapat
meningkatkan proses pengajaran dan pembelajaran. Di sinilah pengetahuan kepimpinan
dapat membantu pengetua untuk mencapai peranannya sebagai ketua sekolah dengan
berkesan.
Pengetua ialah pembuat keputusan dalam operasi-operasi sekolah. Pengetua yang
sebenarnya boleh dianggap sebagai pemimpin ialah seorang innovator yang dapat
membawa perubahan-perubahan dalam operasi sekolah. Perubahan-perubahan ini harus
membawa kesan-kesan positif kepada sekolah akibat daripada perbezaan yang
diusahakan dalam dasar, program dan operasi sekolah. Kalau hal ini berlaku boleh
dikatakan kepimpinan pengetua itu berkesan.
Walau bagaimanapun, seseorang pengetua sekolah tidak dapat lari dari hakikat bahawa
wujudnya masalah-masalah dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya di
sekolah. Masalah-masalah ini mungkin timbul daripada kalangan kakitangan akademik
dan bukan akademik, murid, keadaan fizikal sekolah dan juga masyarakat sekelilingnya.
Langkah-langkah yang sewajarnya haruslah diambil bagi menyelesaikan masalah
tersebut.Ini adalah perlu kerana keupayaan seseorang pengetua sentiasa diukur melalui
1

2. kepimpinannya yang efektif. Pernah dikatakan bahawa ‘bagaimana pengetua, begitulah
sekolahnya …..’. Kenyataan ini sedikit sebanyak memberi gambaran bahawa betapa
besarnya tanggungjawab seseorang pengetua dalam melahirkan ‘corak’ sekolahnya sama
ada untuk kebaikan atau sebaliknya (Omar Mohd Hashim, 1993).
Justeru itu, kefahaman berkaitan model kepimpinan perlulah difahami oleh seseorang
pengetua untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan. Berdasarkan teori, unsure,
bentuk dan gaya kepimpinan yang pelbagai, tugasan ini akan membincangkan model
kepimpinan yang sesuai untuk diaplikasikan di pejabat-pejabat pendiidkan atau sekolah-
sekolah.
2.DEFINISI KEPIMPINAN
Konsep kepimpinan mempunyai erti yang luas dan ia merangkumi pelbagai aspek
termasuklah dari segi status atau kedudukannya, peranannya sebagai pengurus, perancang
dan juga keperibadiannya sebgai seorang yang diberi kuasa. Pemimpin juga mempunyai
pelbagai jenis seperti pemimpin politik, pemimpin pendidikan, pemimpin kumpulan,
pemimpin pelajar, pemimpin masyarakat dan sebagainya.
Pada dasarnya,kesemua pemimpin tersebut mempunyai peranan yang hampir sama dalam
merancang dan mentadbirkan organisasinya. Semakin besar sesebuah organisasi, semakin
rumit dan konfliklah masalah yang dihadapi. Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat
tiga perkara yang ditekankan dalam konteks kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan,
sebagai peribadi seorang individu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku yang tertentu.
2

3. Berdasarkan konsep tersebut kepimpinan mempunyai peranan dan erti yang luas dan ia
mempunyai definisi yang berbagai-bagai. Mengikut Stodgill (1951) :“There are almost
as many definitions as there are theoreticians in the field”. Maksudnya ialah terdapat
sama banyaknya definisi dengan banyaknya orang yang cuba mendefinisikannya.
Menurut Amitai Etzioni dalam Robiah Sidin (1998), kepimpinan ialah kuasa berasaskan
terutamanya kepada cirri-ciri peribadi, biasanya bercorak noratif. Fred E. Fiedler
menyatakan pemimpin ketua di dalam kumpulan yang ditugaskan untuk memandu dan
menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas kumpulan. Ralph M.
Stogdill (1958) menyatakan pemimpin ialah menentukan dan memenuhi matlamatnya.
Sementara itu Hodgets (1975) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses untuk
mengarah daya usaha kakitangan supaya dapat mencapai matlamat organisasi.
Campbell (1983) berpendapat kepimpinan sebagai satu proses bagi seseorang pengetua
mendapatkan kerjasama kakitangan kea rah penyempurnaan matlamat tertentu. Roben
Dubin (1958) memberi definisi iaitu :
“Leadership in organizations involves the exercise of authority and the making of
decisions”. Ia bermaksud bahawa kepimpinan merujuk kepada keupayaan serta
kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahan dan sumber
yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang pemimpin untuk
menggerakkan angota kumpulannya untuk mencapai matlamat tertentu.
3

4. Yurkl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu
‘Mempengaruhi’ ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau
organisasi’. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses
‘Pemujukan’ di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif
yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya.
Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena
proses manusia menggunakan ‘Kemahiran akal fikiran’ dan potensinya yang melibatkan
keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah,
mendorong atau mempengaruhi. Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula
mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang
supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat kea rah pencapaian
matlamat kumpulan. Manakala Reed (1976) menjelaskan kepimpinan adalah cara
mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut
kehendak pemimpin.
Menurut Cherington (1989), kepimpinan membawa tiga makna : (1) kedudukan di dalam
organisasi, (2) watak, dan (3) “satu bentuk gelagat yang melaluinya seseorang
mempengaruhi orang lain”. Hersey dan Blanchard (1982) pula mengatakan kepimpinan
ialah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan individu atau kumpulan di dalam usaha
mencapai matlamat di dalam sesuatu keadaan. Stoner & Wankel (1989) mendefinisikan
kepimpinan melibatkan : 1. subordinate atau pengikut, 2. pembahagian kuasa tidak sama
dikalangan anggota, dan 3. pemimpin mempengaruhi dengan pelbagai cara.
4

5. Manakala Rodney T. Ogawa & Steven T. Bossert (1995) dipetik oleh Hoy & Miskel
(2001) pula menyatakan kepimpinan ialah kualiti sesuatu organisasi yang mengalir dan
melebar melalui rangkaian social dan peranan-peranan tertentu. Hoy & Miskel (2001)
pula menyatakan kepimpinan sebagai proses social yang berlaku secara semula jadi
dalam sistem social berkenaan dan dikongsi bersama oleh ahli-ahlinya. Robert Dubin
(1958) memberi definisi iaitu :
‘Leadership in involves the excise of authority and the making of decisions’.
Lukman Thaib (1998) pula menjelaskan bahawa konsep kepimpinan dalam Islam
meliputi seluruh bentuk dimensi kepimpinan. Kepimpinan individu dengan individu, dan
kepimpinan individu dengan masyarakat yang akhirnya akan membina masyarakat dan
negara. Daripada definisi-definisi tersebut dapatlah dikatakan bahawa kepimpinan
merupakan satu proses untuk mempengaruhi tingkah laku dan kesan ke atas prestasi dan
tingkah laku individu dan kumpulan. Proses tersebut akan melibatkan aktiviti pengurusan
yang meningkatkan produktiviti, merancang, menyelesaikan masalah secara kreatif dan
meningkatkan kepuasan bekerja.
Berdasarkan pandangan-pandangan tersebut, Ibrahim Mamat (2001) membuat
kesimpulan berkaitan kepimpinan seperti berikut :
1. Kepimpinan ialah perlakuan seseorang yang boleh menggerakkan orang lain
berfikir, merasa dan bertindak dengan cara-cara tertentu. Dalam hal ini seorang
pemimpin harus mengetahui keperluan dan motif orang-orang yang bekerja dengannya
dan harus menitikberatkan pencapaian matlamat kumpulan. Dia juga harus berupaya
5

6. mengekalkan kekuatan yang ada pada kumpulannya untuk menyelesaikan masalah dan
mencapai matlamat masa hadapan.
2. Kepimpinan ialah perlakuan yang boleh diperhati dan boleh dikaji. Stail
kepimpinan seseorang adalah kecenderungan orang itu untuk berkelakuan dengan cara-
cara tertentu dalam sesuatu keadaan tertentu pula. Oleh yang demikian seseorang itu
boleh memperolehi kemahiran kepimpinan dan menyesuaikannya dalam sesuatu keadaan
dengan tidak payah mengubah stail kepimpinan yang sedia ada.
3. Kepimpinan ialah peranan kumpulan. Seseorang boleh menonjolkan
kepimpinannya hanya melalui penglibatnanya dalam kumpulan.
4. Kepimpinan bergantung kepada kekerapan interaksi. Kalau seseorang itu sentiasa
‘bersembunyi’ dalam biliknya dan tidak mempunyai masa untuk berinteraksi dengan
orang-orang bawahannya, maka kepimpinannya kurang berkesan.
5. Kepimpinan akan lebih berkesan jika orang-orang bawahan mempunyai nilai dan
aspirasi yang sama dengan pemimpin.
6. Kepimpinan bukan bergantung sepenuhnya kepada jawatan. Status jawatan yang
di sandang hanya satu daripada punca potensi kepimpinan. Kejayaan kepimpinan adalah
fungsi kedua-dua kuasa formal melalui jawatan dan penerimaan orang-orang bawahan
secara tidak formal yang bukan kerana jawatan.
6

7. 7. Orang-orang yang cuba menggunakan terlampau banyak pujukan dan orang-orang
yang menampakkan tanda-tanda mahu mengawal dan menyekat, tidak akan diterima
sebagai pemimpin oleh sesuatu kumpulan.
3. TEORI-TEORI KEPIMPINAN
Banyak teori mengenai kepimpinan dikemukakan. Dari dahulu hingga sekarang berbagai-
bagai sudut dikaji. Namun pendapat-pendapat mengenainya tidak sekata. Hasilnya
muncul pelbagai pandangan berkaitan dengan kepimpinan.
3.1. Teori Karismatik
Teori ini adalah berasaskan sifat peribadi manusia iaitu ‘karisma’ atau pembawaan
menarik yang ada pada diri seseorang. Teori ini membuat anggapan bahawa orang-orang
yang mempunyai sifat-sifat peribadi yang tertentu dengan sendirinya muncul sebagai
pemimpin-pemimpin besar yang dapat menempah sejarah. Anggapan juga dibuat bahawa
sifat-sifat peribadi tertentu saja yang boleh menyebabkan kejayaan kepimpinan.
Teori karismatik diterima ramai pada suatu masa dahulu kerana dilihat sebagai
munasabah apabila didapati banyak pemimpin besar dunia mempunyai sifat-sifat peribadi
dan kebolehan-kebolehan istimewa yang dapat menarik banyak orang untuk menjadi
pengikut mereka. Namun, sifat-sifat peribadi manusia seperti yang dinyatakan itu
didapati tidak semestinya menyebabkan seseorang itu dapat menjadi pemimpin atau dapat
menyebabkan sesuatu kepimpinan itu berjaya.
7

8. 3.2. Teori Perhubungan Manusia
Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan kemanusiaan boleh mempengaruhi kelakuan
dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya, boleh memberi
kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanankan tugas. Kajian-kajian oleh
pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan didapati ada
dua corak perlakuan pemimpin yang sangat mempengaruhi orang-orang bawahan iaitu
perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi (task-
orientation) , dan perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin
dengan orang-orang bawahan (human relations orientation).
3.3. Teori X dan Y.
Teori ini diasaskan oleh Douglas McGregor yang membuat dua set andaian terhadap
manusia iaitu ‘Teori X’ dan ‘Teori Y’. Teori X mengandaikan bahawa pekerja
semulajadinya malas dan akan mengelak daripada bekerja kecuali dipaksa, pekerja tidak
mempunyai cita-cita dan tidak mahu memikul tanggungjawab, pekerja tidak mempunyai
motivasi untuk menjayakan matlamat organisasi dan pekerja hanya mahu bekerja kerana
dirangsang oleh keperluan psikologi dan keperluan keselamatan mereka sahaja.
Teori Y pula mengandaikan bahawa kerja sebagai suatu perkara semulajadi iaitu suatu
perkara biasa sama seperti bermain, bersukaria dan lain-lain jika keadaan kerja itu baik,
tetapi mereka akan menganggap kerja sebagai beban jika pengalaman bekerjanya pada
masa lepas tidak menyenangkan. Selain itu, pekerja sememangnya mencari dan mahukan
tanggungjawab kerana ia membawa kepada kepuasan jiwa.
8

9. Menurut McGregor, cara memimpin boleh menentukan perlakuan orang-orang bawahan.
Jika pemimpin menganggap orang-orang bawahannya malas dan tidak
bertanggungjawab, maka orang-orang ini lambat laun akan bersikap begitu. Sebaliknya
jika pemimpin menganggap orang-orang bawahannya sebagai manusia yang matang dan
bertanggungjawab, mereka akan bersifat demikian.
3.4. Teori kepimpinan mengikut situasi
Teori kepimpinan mengikut situasi (situasional leadership theories) bermula dengan
anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza, jika
keberkesanan ingin diwujudkan. Rasionalnya ialah kepimpinan yang berkesan bukan
sesuatu yang nyata dan boleh wujud sendiri dengan bentuk yang sama, tetapi ianya
bergantung kepada beberapa factor lain berupa manusia dan persekitaran yang saling
berinteraksi dan saling mempengaruhi.
Intipati teori ini ialah cara memimpin yang berbeza boleh berkesan bergantung kepada
orang bawahan, cara memimpin yang berbeza sesuai dalam keadaan yang berbeza,
keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada persekitaran yang berupa manusia
dan keadaan, dan pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan
menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilakn sesuatu yang paling baik.
Kempat-empat teori kepimpinan ini semuanya mempunyai kekuatan dan kelemahan
tersendiri. Tidak ada satu pun yang sempurna. Namun teori-teori ini sangat berguna untuk
9

10. diteliti oleh orang-orang yang ingin menjadi pemimpin kerana mereka dapat mengetahui
hal-hal yang boleh memberi kesan ke atas kepimpinan.
4. JENIS-JENIS KEPIMPINAN DAN CIRI-CIRI KEPIMPINAN
4.1 Model Kepimpinan Ketenteraan
Kemunculan model-model kepimpinan sama ada baru atau lama adalah suatu
pengukuhan terhadap teori-teori kepimpinan sebelumnya. “Model Kepimpinan
Ketenteraan” yang cukup meyakinkan diperkenalkan oleh Fil Marsyal William Slim.
Beliau percaya kepimpinan dalam bidang ketenteraan dapat diterapkan dalam dunia
perniagaan.
Model ini diperkukuhkan lagi oleh John Adair yang menyatakan bahawa keberkesanan
kepimpinan seseorang itu diukur dari sudut penyempurnaan tanggungjawab dan
subkodinat, membina pasukan kerja yang padu dan menggilap kekuatan individu dalam
organisasi. Ketiga-tiga fungsi asas tersebut dikaitkan juga dengan fungsi pengurusan
seperti merancang, memulakan, mengawal, menyokong, dan memaklumkan dan menilai
kemajuan serta fungsi-fungsi pengurusan itu boleh dipelajari.
4.2 Model Kepimpinan Melalui Teladan
“Model Kepimpinan Melalui Teladan” yang mula popular sejak tahun 1970-an
diasaskan kepada ketokohan pemimpin sendiri dan kredibitinya. Kredibiti itu dilihat
dalam konteks profesionalismenya dan keyakinan para pengikutnya sendiri. Ia
10

11. mengandungi berbagai komponen termasuk kekuatan kredibiliti, kompotensi, semangat,
hubungan interpersonal, keterbukaan dan perjuangan berterusan.
Kredibititi melibatkan 13 perlakuan adalah seperti mencabar sesuatu proses, menrokai
peluang, mencuba pengalaman baru, menggalakkan semangat penyertaan, meramal masa
depan, melibatkan penyertaan ramai, membolehkan orang lain melakukan sesuatu,
memperkukuhkan pengikut, mendapatkan kerjasama melalui perundingan, menunjukkan
cara yang berkesan, memberi contoh, memeriahkan kerjasama, dan mengaktiraf
sumbangan para pengikutnya.
4.3 Model Kepimpinan SIPOC
Seterusnya ialah “Model Kepimpinan SIPOC” yang berteraskan produktivitidan kualiti
mula mendapat tempat dalam pasaran global. Model ini dipopularkan oleh Peter R.
Scholter (1998) setelah mengkaji keberkesanan TQM yang dipopularkan oleh W. Edward
Deming. SIPOC bermaksud S (suppliers), I (input), P (processes), O (output), dan C
(customers).
Model Kepimpinan SIPOC bermula dengan tujuan. Tanpa tujuan tidak ada sistem.
Masalah timbul dalam organisasi kerana tujuan dan matlamat pencapaian tidak jelas dan
kurang difahami oleh pengikut. Model ini lebih bersifat mekanikal sehinga produk itu
dikeluarkan dan dinikmati oleh para pelanggan. Model ini mementingkan hasil kerja dan
peningkatan perhubungan kemanusiaan.
11

12. 4.4 Model Kepimpinan Kuno
Manakala “Model Kepimpinan Kano” pula diasaskan oleh Dr. Noriaki Kano dari
Universiti Sains Tokyo. Model ini adalah lanjutan daripada teori yang dipopularkan oleh
Frederick Herzberg. Mengikut model ini, terdapat tiga karakteristik yang dapat
menggambarkan imej perkhidmatan dan produk. Pertama ialah perkara asas yang
melibatkan wujudnya corak perkhidmatan atau produk yang ditawarkan. Kedua, prestasi
produk atau perkhidmatan yang ditawarkan mestilah baik dan sempurna. Ketiga, terdapat
kepuasan pelanggan terhadap perkhidmatan yang dikaitkan. Tahap kepuasan pelanggan
akan diketahui jika perkhidmatan atau produk tersebut memuaskan atau tidak
berdasarkan kewujudan produk dan perlakuan personality terlibat.
4.5 Model Kepimpinan ‘Top – Down’
Model kepimpinan pendidikan ‘Top – Down’ pula adalah berbentuk pyramid. Dalam
organisasi pentadbirannya berbentuk pyramid, arahan adalah sehala iaitu dari pihak
tertinggi menular ke subordinate-subordinat di bawahnya. Sumber arahan adalah dari satu
sumber sahaja. Pihak subordinate melaksanakan arahan tanpa banyak persoalan. Dalam
hal ini pihak atasan yang memberi arahan adalah mempunyai akauntabiliti sepenuhnya
terhadap arahan yang diberikan.
Carta organisasi jabatan-jabatan kerajaan telah banyak menunjukkan model kepimpinan
‘Top – Down’ termasuk Kementerian Pelajaran. Di sekolah, pengetua merupakan pihak
berkuasa yang teratas sekali, kemuian diikuti oleh penolong-penolong kanan, ketua
bidang, ketua panitia dan seterusna guru-guru subjek berkenaan. Model ini juga
12

13. memperlihatkan dengan jelas aliran arahan dan autiriti dari pihak teratas kepada pihak
pegawai pertengahan dan seterusnya kepada pihak perlaksanan arahan berkenaan.
Proses arahan dalam model ini iaitu dari pihak atas ke pihak perlaksanan terpaksa melalui
pelbagai peringkat dan memakan masa. Sebarang arahan untuk dilaksanakan terpaksa
melalui pelbagai peringkat. Di sekolah, arahan dikeluarkan oleh pengetua kepada
penolong kanan, sterusnya kepada ketua bidang, ketua panitia dan barulah kepada guru-
guru subjek untuk melaksanakan arahan berkenaan. Penurunan arahan dari satu paras ke
satu paras memakan banyak masa.
Selain itu, model ini mengamalkan sistem birokrasi di mana terdapat ‘red-tape’ untuk
sesuatu keputusan dibuat. Memandangkan organisasi pendidikan di Malaysia adalah
besar dan luas, maka proses membuat keputusan adalah rumit dan melibatkan banyak
komponen dalam organisasi berkenaan. Ini akan mengakibatkan ‘time-lag’ dalam aliran
maklumat dari superdinat ke subordinate. ‘Time-lag’ dalam aliran maklumat dan dalam
membuat keputusan ini dikenali sebagai ‘red-tape’ dalam birokrasi.
Walaupun birokratik kelihatan tidak begitu baik tetapi sistem ini terdapat di kebanyakan
organisasi formal kerajaan. Corak pentadbiran ini didapati mempunyai kelebihan kerana
tidak lentur kepada masalah peribadi, mempunyai penetapan tugas dan fungsi yang jelas
dan dapat mengelakkan pembaziran akibat dari perubahan pucuk pimpinan.
Arahan-arahan dari pihak atasan atau superordinat kerapkali tidak dipersoalkan oleh
pihak subordinate dan pihak pelaksana arahan kerana arahan berkenaan dianggap datang
13

14. nya dari pembuat dasar atau polisi yang tertinggi. Oleh kerana itulah subordinate dan
pelaksana arahan melaksanakan arahan tanpa banyak soal. Lagipun arahan yang diterima
adalah dianggap satu duti untuk dilaksanakan.
Dalam model ‘Top – Down’ ini, keberkesanan arahan adalah sukar dipantau oleh
pegawai eksekutif. Ini kerana dalam sistem birokrasi, pelbagai lapisan atau peringkat
pengurusan terdapat dalam sesebuah organisasi yang besar seperti Kementerian
Pelajaran. Maka adalah rumit dan sukar bagi pihak teratas untuk memantau keberkesanan
arahan yang dikeluarkan. Jika sesuatu arahan itu perlu pentafsiran tertentu, maka akan
terjadi pelbagai versi perlaksanaan akan berlaku. Jika ini berlaku maka matlamat atau
objektif pengeluar arahan akan tersasar.
Model ini juga mirip kepada kepimpinan bercorak autokratik. Oleh kerana sesuatu arahan
adalah dari atyas ke bawah dan searah, serta arahan tanpa persoalan, maka trend ini akan
membawa kepada corak pentadbiran berbentuk autokratik. Pandangan dan pendapat
pihak bawahan terutamanya pihak pelaksana jarang sekali diambilkira oleh pihak atasan
atau pembuat dasar.
5. PENGETUA
Pengetua sekolah ialah pembuat keputusan dalam operasi-operasi sekolah. Pengetua yang
sebenarnya boleh dianggap sebagai pemimpin ialah seorang innovator yang dapat
membawa perubahan-perubahan dalam operasi sekolah. Perubahan-perubahan ini harus
14

15. membawa kesan-kesan positif kepada sekolah akibat daripada perbezaan yang
diusahakan dalam dasar, program dan operasi sekolah.
Menurut Ibrahim Mamat (1993), pengetua sekolah ialah orang yang mengetuai dan
memimpin sekolah. Secara lebih khusus ia menjadi pengurus dan pentadbir kepada apa
juga yang terdapat dalam sekolah. Oleh yang demikian, pengetua sekolah adalah orang
yang terkehadapan dalam semua hal mengenai sekolah. Menurut Prof. Dr. Al Ramaiah
(1992), pengetua sekolah adalah orang yang paling penting dalam sistem sekolah kerana
mereka adalah guru yang dihormati dan menjadi pemimpin sekolah.
Fullan (Dalam Jurnal Institut Pengetua, 2001), mentakrifkan pengetua adalah orang
paling penting dalam membuat perubahan di sekolah. Pengetua boleh dianggap sebagai
goal-setter, advocator, initiator, communicator, superter, coordinator, coach, evaluator,
manager, information provider dan role model dalam melaksanakan perubahan di
sekolah.
Selain itu, terdapat pelbagai gelaran yang diberikan kepada pengetua dalam membuat
perubahan di sekolah. Hall dan (dalam Huseein, 1993) mengatakan pengetua sebagai
pemudah cara perubahan yang mengandungi tingkah laku dinamik dan produktif.
Pengetua jenis ini menganggap peranan mereka ialah memberi sokongan dan bimbingan
guru-guru. Ada juga yang mengatakan pengetua sebagai penjaga perubahan yang
mempunyai tingkah laku yang pasif dan reaktif. Pengetua sebagai pemudah cara
perubahan dikatakan mempunyai tiga gaya tingkah laku iaitu sebagai responder,
pengurus dan perintis.
15

16. Memandangkan corak pendidikan di negara ini yang semakin berubah-ubah dari semasa
ke semasa, maka corak dan gaya kepimpinan seseorang pengetua juga sentiasa
mengalami perubahan dalam melaksanakan Dasar Pendidikan Kebangsaan. Untuk
membolehkannya mengurus, mentadbir atau memimpin dengan lebih berkesan, empat
perkara yang perlu difahami oleh pengetua iaitu mereka adalah seorang guru, pemimpin
perguruan, seorang pegawai awam dan seorang manusia biasa akan memudahkannya
memimpin sekolah kea rah pencapaian matlamat dasar pendidikan kebangsaan dan
seterusnya matlamat dasar negara.
5.1 BIDANG TUGAS PENGETUA
Kecemerlangan atau kejayaan sesebuah sekolah banyak dipengaruhi dan disebabkan leh
kepimpinan pengetua yang berkesan. Ini bermakna, pengetualah yang dapat
menggerakkan sekolah itu maju ke hadapan untuk mencapai kecemerlangan dalam
akademik atau kegiatan kokurikulum . Menurut Sergiovani (1995) :
In many ways the school principal is the most important and influential individual in any
school. … it is his leadership that sets tone of the school, the climate for learning, the
level of professionalism and morale of theacher and the degree of concern for what
students may or may not become. … if students are performing to the best of their ability
one can almost always point to the principals leadership as the key to success.
16

17. Oleh yang demikian, Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di sekolah-sekolah
Kementerian Pendidikan Malaysia (1982) telah menyarankan bahawa peranan utama
kepimpinan pengetua mestilah :
… cekap dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti pembelajaran di
sekolah-sekolah. Mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan,
bertindak sebagai pakar perunding, penasihat dan coordinator bagi program-program
pengajaran dan pembelajaran di sekolah, dan pelru juga menghabiskan masa yang lebih
dalam aktiviti-aktiviti professional guru dan pelajar, dan jangan hanya bekerja semata-
mata sebagai pentadbir yang berkurung di bilik mengeluarkan arahan dan surat-surat
arahan dan surat-surat siaran
(Kementerian Pendidikan Malaysia, 1982).
Pernyataan di atas menunjukkan terdapat perubahan tugas utama pengetua iaitu daripada
pemimpin pentadbiran kepada pemimpin pengajaran. Perubahan peranan pengetua
berlaku kerana desakan daripada Kementerian Pelajaran, Jabatan Pendidikan Negeri dan
Pejabat Pendidikan Daerah supaya pihak sekolah dapat mewujudkan sekolah berkesan.
Oleh itu, peranan pengetua yang hanya menjalankan peranan sebagai pemimpin
pentadbiran sahaja tidak sesuai lagi bagi mencapai matlamat pendidikan pada alaf baru
ini.
Di sekolah, pengetua berperanan sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin
pengajaran. Dalam menjalankan tugas sebagai pemimpin pentadbiran dan pengajaran,
peranan pengetua juga adalah seperti menjalankan tugas seperti mengatur dan
17

18. melaksanakan jadual waktu dan calendar sekolah, mengawasi SPBT, surat menyurat,
mengagih dan mengawasi kerja-kerja kerani, mengumpul dan menyusun data,
memastikan undang-undang dan peraturan sekolah dipatuhi pelajar, mengurus
perbelanjaan sekolah , memastikan kemudahan dan harta benda sekolah digunakan
sebaiknya, dan menjalinkan hubungan antara sekolah dan pelbagai badan/wam di luar
(Zaidatul Akmaliah, 1991).
Manakala Hanafi Kamal (1980) menggariskan tugas pengetua ialah kepimpinan,
kebajikan dan disiplin, staf sekolah, perancangan, membuat keputusan, pengelolaan,
penyelarasan dan perhubungan, kurikulum dan pengajaran, kualiti diri, pejabat sekolah,
kemudahan fizikal, kewangan dan pengurusan perniagaan, serta hubungan sekolah dan
masyarakat. Robiah Sidin (1989) pula menyatakan terdapat enam bidang tugas pengetua
iaitu perhubungan sekolah dan masyarakat, perkembangan kurikulum dan pengajaran,
pengurusan murid, pengurusan kakitangan, pengurusan bangunan dan kemudahan-
kemudahan lain, serta pengurusan kewangan.
Bagi Ahmad Tajuddin Abdul Hamid (1989) mengatakan bahawa tugas pengetua secara
umum boleh disenaraikan dalam empat bidang sahaja iaitu :
i. Melaksanankan rancangan pendidikan yang ditetapkan Kementerian
Pelajaran.
ii. Mengawas dan membimbing guru-guru di sekolah untuk menjamin
pengajaran pembelajaran berjalan baik.
iii. Mengawas dan menyelia disiplin, pembelajaran murid, kegiatan sukan,
persatuan, kerja-kerja amal dan sebagainya.
18

19. iv. Mengadakan perhubungan baik dan berkesan dengan pihak luar.
Morgan dan Hall (1992), (dalam Al Ramaiah, 1999) membahagikan tugas pengetua
kepada empat bidang utama iaitu :
i. Prfesional pendidikan – merujuk kepada pengetahuan, kemahiran dan
kepakaran teknikal berkaitan dengan pendidikan, yang meliputi tugas-tugas
menetapkan matlamat, kurikulum dan pengurusan sumber fiscal.
ii. Pengurusan operasi – merujuk kepada tugas-tugas seperti merancang,
meorganisasi, mengawal dan menyelaras,, pengagihan tugas, penilaian
pengajaran dalam bilik darjah, dan penyelenggaraan sumber fisikal sekolah.
iii. Pengurusan manusia – merujuk kepada tugas motivasi kakitangan akademik
dan pelajar, perkembangan kakitangan, resolusi konflik, dan komunikasi.
iv. Pengurusan luaran – hubungan antara sekolah dengan komuniti dan
akauntabiliti, yang merujuk kepada tugas mengekalkan hubungan baik
dengan komuniti, dan berakauntabiliti kepada lembaga pengarah sekolah,
pejabat pendidikan daerah dan komuniti, serta hunungan dengan agensi-agensi
luaran yang ada hubungan dengan sekolah seperti pembekal bahan pendidikan
dan sebagainya.
Ini menunjukkan bahawa tugas pengetua adalah meliputi pelbagai aspek pengurusan dan
pentadbiran bukan pengajaran (nom-instructional) dan pelbagai aspek pengajaran
(instructional). Namun, hasil penyelidikan dan tulisan tentang tugas pengetua, didapati
ada segolongan pengetua yang berjaya memimpin sekolah dan ada pula yang kurang
19

20. berkesan. Ini adalah disebagaiak oleh pelbagai factor yang dikaitkan dengan gaya
kepimpinan pengetua itu sendiri.
5.2 GAYA KEPIMPINAN PENGETUA
Dalam kajian dan penulisan tentang sekolah efektif, tidak terdapat satu jenis gaya
kepimpinan yang dikatakan lebih baik daripada yang lain. Walau bagaimanapun, begitu
banyak saranan telah dibuat tentang kepimpinan cara demokrasi yang dikatakan lebih
berkesan daripada kepimpinan secara ‘laissez-faire’ atau kepimpinan secara autokratik.
Kajian juga menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang bercorak kepada gaya orientasi
tugasan (task-orientad) dan orientasi manusia (person-orientad) daripada bercorakkan
kepimpinan ‘laissez-faire’ atau autokratik. Ini bererti bahawa kedua-dua gaya kepimpinan
iaitu gaya orientasi tugasan dan orientasi manusia perlu digunakan mengikut keperluan
keadaan.
Berdasarkan teori-teori kepimpinan telah memperlihatkan bahawa manusia itu pelbagai
jenis dan karenahnya. Justeru itu stail atau gaya kepimpinan juga beraneka bentuk dan
corak. Antara stail kepimpinan yang sangat dominan adalah gaya kepimpinan
demokratik, autokratik dan laissez-faire. Dalam era pasca moden ini, pelbagai cabaran
yang wujud dalam organisasi yang memerlukan para pemimpin yang berorientasikan
corak kepimpinan masa kini. Kepimpinan ‘Tranformational’, ‘Transctional’ dan
berpusatkan perubahan adalah merupakan kepimpinan yang berupaya untuk melakukan
perubahan-perubahan demikian. Pengstrukturan semula organisasi sekolah
20

21. mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan
masa kini.
Penyelidikan mengenai gaya kepimpinan ini masih berjalan dengan lancar dan selain
dari jenis yang disebutkan di atas, ada berbagai-bagai lagi gaya kepimpinan. Reddin ,
1970 (dalam Robiah Sidin, 1989) telah membahagikan gaya kepimpinan mengikut model
dimensi yang mengandungi tiga gaya asas, empat gaya pengurusan yang berkesan dan
empat lagi gaya pengurusan yang agak kurang berkesan. Manakala Boles dan Davenport,
1975, telah menyarankan beberapa gaya untuk kepimpinan dan cara dia menggunakan
kuasa itu.
Gaya kepimpinan yang pelbagai menunjukkan bahawa konsep kepimpinan itu adalah
amat rumit. Seseorang pentadbir yang memegang sesuatu jawatan itu tidak semestinya
terus dianggap menjadi seorang pemimpin. Pentadbir harus pertama sekali berupaya
menggerakkan anggota-anggota lain di dalam sesuatu kumpulan itu, membimbing dan
mengarahkan mereka menuju ke suatu matlamat tertentu.
Dalam pada itu, pentadbir harus memestikan bahawa dia mematuhi norma-norma yang
telah ada mengenai seseorang pemimpin. Segala langkah tindakannya juga harus
memberi kepuasan kepada anggota-anggota secara individu. Untuk membolehkan
pentadbir membuat penyesuaian terhadap keperluan-keperluan yang bermacam-macam
lagi kompleks, seseorang pemimpin harus berupaya mengubah suai gaya kepimpinannya
mengikut keadaan yang timbul.
21

22. 5.2.1 Kepimpinan Demokratik (Democratic Leadership)
Pemimpin demokratik percaya kepada penglibatan semua orang dalam membuat
sesuatu keputusan/tindakan. Dia juga percaya kepada musyawarah. Dia sering
menurunkan kuasanya kepada orang-orang bawahan dan memberi kebebasan kepada
mereka untuk membuat sesuatu keputusan berlandaskan kebijaksanaan dan kebolehan
masing-masing.
Pemimpin demokratik berperanan menjadi pembimbing yang baik kepada
kumpulannya. Dia menginsafi peranannya sebagai penyelaras tugas anggotanya
dengan mengutamakan rasa tanggungjawab dan kerjasama baik kepada setiap
individu yang dipimpinnya. Dia juga tahu urusan kumpulan bukan masalah
peribadinya. Kekuatan kumpulan bergantung kepada penglibatan semua pihak.
Sebagai pemimpin, ia menyedari dia tidak mampu bekerja seorang diri. Dia
memerlukan sokongan orang-orang bawahannya. Kuasa diagih-agihkan
menyebabkan semua orang merasa yakin dan senang hati menunaikan tugas masing-
masing. Dengan demikian kumpulan akan terus berjalan lancar dan bergerak maju.
Menurut Ibrahim Mamat (2001), pemimpin demokratik berfungsi sebagai pemangkin
yang mempercepatkan perjalanan proses menuju matlamat dengan cara yang paling
sesuai. Disebabkan kepimpinannya bersifat membantu, dia dihormati dan dihargai
serta dilihat sebagai lambing ‘kebaikan’. Orang bawahan tidak melihatnya sebagai
majikan kerana apabila sesuatu hasil diperolehi, ia dianggap sebagai hasil dari
22

23. komitmen bersama, buka hasil dari usahanya bersendirian kerana dia sedar bahawa
dia buka ‘superman’.
Para pemimpin jenis demokratik ini juga dikatakan mudah lentur dan bergantung
kepada sumber-sumber kuasa yang tidak mendesak seperti kepakaran, memujuk,
alasan-alasan yang kukuh dan ganjaran. Di samping itu, dia juga menekankan konsep
perkongsian tanggungjawab apabila sesuai dan juga memberi kuasa. Jenks (1990)
mengaitkan gaya kepimpinan ini juga dengan tingkah laku dan mengatakan bahawa
kepimpinan turut serta mementingkan kedua-dua pengeluaran dan manusia atau
struktur tugas dan timbangrasa. Di antara matlamat stail kepimpinan ini adalah
semangat kerja berpasukan.
5.2.2 Kepimpinan Autokratik (Autocratic Leadership)
Individu autocrat percaya kuasa membuat keputusan mesti dipegang oleh pemimpin.
Dia memberi perintah dan pengikut mesti patuh kepada arahan yang diberi tanpa
banyak soal. Pemimpin autocrat dapat mempastikan tugas-tugas yang diberi
dilaksanakan dengan sempurna oleh orang bawahannya, tetapi oleh kerana mereka
hanya mengikut arahan dan tidak boleh bersuara, semangat kerjasama mereka lemah
dan mereka tidak kreatif serta tidak mempunyai inisiatif.
Para pemimpin autocrat lazimnya berfungsi secara autonomi memberi tunjuk ajar
tentang apa dan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan, membuat keputusan sendiri
dan suka memberi arahan (Keith & Girling, 1991). Kepimpinan mereka dicirikan oleh
23

24. penekanan yang kuat terhadap pengeluaran dan kurang terhad elemen manusia (Jenk,
1990). Orang-orang bawahan diharapkan mengikut dan membuat apa yang mereka
diarahkan. Konflik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih
bersifat dari atas ke bawah.
Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman, memuji dan memberi penghargaan dan
selalunya menggunakan kritikan tidak membina (Keith & Girling, 1991). Power &
Power (1983) berpendapat, sekiranya pemimpin ini berketrampilan, tingkahlakunya
yang autokratik itu akan dianggap sebagai beban yang terpaksa diterima. Jika tidak
berketrampilan perasaan marah, kebencian dan kerisauan akan timbul dan ini akan
melumpuhkan seluruh operasi organisasi. Stail kepimpinan autokratik diangggap
berkesan dalam situasi yang terdesak kerana ia membenarkan proses membuat
keputusan yang tepat.
5.2.3 Kepimpinan Lepas-Bebas (Laizssez-Faire Leadership)
Pemimpin jenis ini memberi sepenuh kebebasan kepada orang-orang bawahan untuk
bertindak atau membuat keputusan. Dia tidak mencampuri langsung. Dia melihat
mereka sudah matang, tahu yang mana baik dan yang mana buruk serta membezakan
antara betul dan salah. Baginya mereka bertanggungjawab sepenuhnya ke atas
tindakan yang dilakukan, membiarkan mereka bersendirian dan jangan mengusik.
Apa yang diperlukan hanyalah matlamat yang telah dipersetujuai tercapai.
24

25. Kondisi yang sangat bebas dan liberal ini terkadang memperlihatkan sesebuah
kumpulan itu seolah-olah tidak mempunyai pemimpin kerana setiap orang bekerja
mengikut cara tersendiri. Seandainya orang-orang bawahan betul-betul matang, maka
penghasilannya memang baik, tetapi jika ramai antara mereka yang kurang matang,
maka hasilnya sangat tidak memuaskan kerana mereka seperti kehilangan pedoman
sebab tiada pemandu/pembimbing yang menunjuk arah.
Menurut Keith & Girling (1991), stail kepimpinan laissez-faire bersandar kepada
falsafah membiarkan setiap individu dalam organisasi membuat kerjanya sendiri. Para
pemimpin jenis ini tidak mempunyai matlamat dan objektif kerja yang jelas dan juga
tidak mempunyai perancangan. Oleh kerana keadaan organisasi di bawah pemimpin-
pemimpin itu tidak ada prosedur untuk membuat keputusan yang jelas, maka konflik
antara berbagai kumpulan dinamik sama ada formal atau tidak formal akan wujud dan
sukar untuk dikawal.
5.2.4 Kepimpinan Tranformasi (Transformational Leadership)
Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-
musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada kepimpinan instructional kepada
kepimpinan transformational (Leithwood, 1994). Antara cabaran-cabaran tersebut
adalah ketidappastian agak ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan,
keperluan merekabentuk semula organisasi sekoalh, tumpuan kepada komponen
pedagogi dan keinginan untuk menjadiakn bidang pendidikan sebagai bidang
prodesional.
25

26. Menurut Leithwood lagi, kepimpinan transformational telah didapati sesui untuk
menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya berpotensi untuk membina
komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda
pengstrukturan semula dan berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-
guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang dirancang
Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Janzi (1997) berkaitan
kepimpinan transformational ialah pembentukan visi dan matlamat, pembentukan
struktur pemuafakatan dalam membuat keputusan, menonjolkan amalan profesion
yang baik, memberikan sokongan secara individu, menyediakan ransangan
intelektual, dan menjangkakan hasil kerja yang terbaik.
Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood & Jantzi (1990) ke atas 11
buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa pengetua-
pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformational mempraktikkan enam
strategi iaitu memperkukuhkan budaya sekolah, penggunaan mekanisma birokratik,
perkembangan staf, komunikasi yang kerap dan secara terus, dan perkongsian kuasa
dan tanggungjawab.
Menurut Mohd Salleh Lebar (2000), dalam konsep bilik darjah di Malaysia,
keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan menggalakakn
guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masalah, mengharapkan guru-
guru memahami visi dan misi sekolah yang hendak dicapai, mengharapkan guru-guru
26

27. bekerja sebagai satu pasukan, menghargai jasa dan peranan guru, pengetua memberi
kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar,
dan memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru.
5.2.5 Kepimpinan Transactional
Satu teori yang sering dikaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah
Kepimpinan Transactional.Dalam kepimpinan jenis ini, pemimpin menawarkan
pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Oleh itu,
Kepimpinan Transactional juga dikenali juga sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara
Kotegensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif
kepada pencapaian dan juga mungkin juga kepuasan kerja.
Kepimpinan Transactional juga memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran
untuk menggerakkan pekerja bawahan. Ia bukan sahaja boleh dilaksanankan di dalam
sesebuah organisasi tetapi boleh juga dilaksanakan di luar organisasi terutama pada
masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. Kepimpinan transactional juga
dianggap sebagai saling melengkap kepada kepimpinan transformasi ( Mohd. Salleh
Lebar, 2000).
Dalam kepimpinan jenis transactional berdasarkan konteks sekolah, seorang pengetua
perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan
kebolehan dan kekuasaannya. Dengan kata lain, ia harus mempunyai wawasan,
berusaha mencari alternative baru, berdisiplin, daya pemikiran tinggi, kemahiran
27

28. berinteraksi, luas pengetahuan dan banyak maklumat baru yang diterima. Pengalaman
dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan
masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah
5.3 GAYA KEPIMPINAN KETUA SEKTOR PENGURUSAN
PEMBANGUNAN KEMANUSIAAN (SPPK) , JABATAN PENDIDIKAN NEGERI
SABAH.
Tugas Ketua Sektor Pengurusan Pembangunan Kemanusiaan, Jabatan Pendidikan Negeri
Sabah akan dijadikan skop kajian kerana penulis bertugas di bawah beliau di unit
Pengurusan Pembangunan Kemanusiaan, Jabatan Pendidikan Negeri Sabah. Walaupun
bertugas di Jabatan Pendidikan Negeri, namun peranan dan tanggungjawab Ketua Sektor
adalah sama dengan tugas seorang pengetua kerana mengawal sebuah organisasi yang
terdiri dari sumber manusia, kewangan dan bahan seperti juga di sekolah.
Pada lazimnya, gaya kepimpinan yang banyak diamalkan dalam organisasi secara sedar
atau tidak di sedari ialah kepimpinan demokratik dan autokratik. Walaupun gaya
kepimpinan lain wujud tetapi jarang dipraktikkan. Kedua-dua stail atau gaya kepimpinan
demokratik dan autokratik ini mempunyai kekuatan dan kelemahan masing-masing.
Menurut Ibrahim Mamat (2001), tidak ada satupun gaya kepimpinan yang berkesan sama
ada demokratik atau autokratik. Seorang pemimpin boleh memilih gaya kepimpinan
mana yang sesuai untuk dirinya, atau boleh juga memilih ciri-ciri yang baik daripada
kedua-duanya dan mempraktikkannya di mana sesuai.
28

29. Menurut Fiedler (1974) , wujudnya dua ekstrem gaya kepimpinan iaitu kepimpinan
autokratik dan kepimpinan demokratik mungkin disebabkan pengaruh cara pemimpin
mengubah tingkah laku pekerja bawahan (selain cara penggunaan terapi psikologi atau
paksaan fizikal) . Seseorang pemimpin perlu mengubah sama ada maklumat, kefahaman
dan kebolehan seseorang pekerja bagi meningkatkan motovasi pekerja terhadap tugas.
Sekiranya seseorang pemimpin mempunyai lebih banyak pengetahuan yang berkaitan
sesuatu tugas berbanding pengetahuan pekerja, gaya mengarah berfokuskan tugas
(autokratik) merupakan cara yang paling sesuai untuk memindahkan maklumat.
Pemimpin yang berkuasa boleh mweningkatkan motivasi (Al. Ramaiah, 1999).Jika
sebaliknya, dalam situasi pekerja mempunyai sama ataupun lebih banyak maklumat
berkaitan sesuatu tugas berbanding pemimpinnya, motivasi pekerja terhadap tugas
bergantung kepada penglibatan mereka dalam proses membuat keputusan dalam
pengendalian tugas yang berkaitan dan kepentingan serta kepentingan mereka.
Bagi Ketua Sektor, Pengurusan Pembangunan Kemanusiaan, Jabatan Pendidikan Negeri
Sabah, gaya kepimpinan beliau tidak berada pada satu tahap sahaja sama ada demokratik
atau autokratik. Kepimpinan beliau biasanya berada dalam satu ‘continuum’ yang
sentiasa beralih-alih tempat antara kedua-duanya. Gaya kepimpinan beliau bergantung
kepada dua keadaan iaitu situasi kerja harian dan keadaan krisis.
Kajian tentang perubahan atau kemajuan organisasi mengatakan bahawa sesuatu inovasi
memerlukan keadaan yang menggerakkannya supaya ia dapat dilaksanakan. Salah satu
penggerak adalah dengan adanya cara kepimpinan demokrasi. Mengikut gaya
29

30. kepimpinan seperti ini, mereka yang akan terlibat dalam perlaksanaan perubahan atau
mereka yang mendapat kesan daripada perubahan itu diberi peluang untuk berbincang
dan membuat keputusan.
Kepimpinsan demokratik biasanya melibatkan pengikut-pengikut dalam proses membuat
keputusan. Pemimpin demokratik juga berunding atau mendapat ersetujuan pengikut
sebelum membuat keputusan. Mereka (pemimpin demokratik) berusaha mengadakan satu
perhubungan yang terbuka, mudah percaya dan berpusatkan pengikut dengan
pengikutnya (Fiedler, 1974).
Dalam perlaksanaan sesuatu dasar melibatkan Sektor Pengurusan Pembangunan
Kemanusiaan (SPPK), Jabatan Pendidikan Sabah, pihak yang terlibat dalam perlaksanaan
dasar terdiri daripada Ketua Sektor, Penolong-Penolong Pengarah dan Ketua-Ketua Unit,
manakala pihak yang mendapat kesan daripada perubahan itu ialah kakitangan
bawahan.Mengikut cara kepimpinan demokrasi, Ketua Sektor Pengurusan Pembangunan
Kemanusiaan akan melibatkan semua staf bawahan beliau dalam proses perancangan dan
membuat keputusan tentang perlaksanaan sesuatu dasar.
Cara ini boleh menimbulkan semangat kesanggupan untuk bekerjasama dalam
melaksanakan sesuatu program yang dirancangkan di Sektor Pengurusan Pembangunan
Kemanusiaan (SPPK). Cara yang digunakan oleh Ketua Sektor ini dikatakan dapat
memberi kepuasan kepada seluruh staf di Unit SPPK. Hord (1986) telah mengatakan
bahawa sebarang perubahan dan inovasi yang hendak dilaksanakan perlulah dilakukan
30

31. dengan cara yang bijaksana beserta dengan usahasama antara pemimpin dengan rakan
sejawatannya atau stafnya.
Dalam gaya kepimpinan demokratik juga, Ketua Sektor SPPK juga menggunakan cirri-
ciri humaniratin atau ‘modestly effective’. Fokus utama Ketua Sektor SPPK bercirikan
demikian adalah iklim di Unit SPPK atau perhubungan antara perorangan. Apabila
membuat keputusan, Ketua SEktor SPPK mengamalkan penglibatan bersama yang
bertujuan untuk melibatkan dan mendorong staf dalam membuat keputusan bersama. Ini
mendorong semua staf di Unit SPPK merasa diri mereka dihargai.
Apabila sesuatu keputusan pula diambil, Ketua Sektor SPPK terlebih dahulu berbincang
dengan penolong-penolongnya serrta keputusan yang dibuat adalah berasaskan maklumat
dan kajian penyelidikan dan hasil analisis maklumat ini menjadi sumber membuat
keputusan. Dari segi matlamat pula, Ketua Sektor SPPK memilih pelbagai sumber dan
meletakkan pengharapan yang tinggi kepada semua stafnya. Matlamat jangka pendek
digubal dan digunakan sebagai landasan interaksi dengan staf agar haluan yang hendak
ditujui dapat dipersetuui bersama.
Sebagai ketua pentadbir di Unit Pengurusan Pembangunan Kemanusiaan , kepimpinan
demokratik dapat memastikan unit itu berjalan dengan lancar demi untuk memastikan
suasana pengurusan yang lebih efektif. Ketua Sektor dapat menumpukan perhatian
misalnya kepada penyeneraian senarai tugas staf bawahan, peraturan-peraturan di Unit
SPPK, pengurusan kewangan dan sebagainya. Dengan mengekalkan suasana yang
31

32. kondusif ini, semua perancangan dapat berjalan dengan lancar dan mendapat kerjasama
dari semua pihak.
Selain daripada gaya kepimpinan demokratik, Ketua Sektor Pengurusan Pembangunan
Kemanusiaan (SPPK) juga mengamalkan gaya kepimpinan autokratik terutamanya
apabila berada atau berhadapan dengan sesuatu krisis. Ini kerana sesuatu keputusan yang
tegas dan tepat diperlukan tanpa mendapat persetujuan daripada ahli-ahlinya. Begitu juga
dalam situasi yang mementingkan kepakaran, biasanya Ketua Sektor akan mengarah
walaupun staf bawahan tidak mengetahui selok-belok arahan tersebtu.
Kepimpinan autokratik juga dihuraikan sebagai kepimpinan berpusat pengeluaran (Katz,
et al.1950). Kepimpinan berpusatkan pencapaian matlamat (Cartwright dan Zander,
1960), mementingkan tugas (Hemphill, et al.1951), Teori X (MacGregor, 1960)
Kepimpinan paksa atau pujukan (Bass, 1960), “9,1” (Blake dan Mouton, 1964),
keputusan berpusatkan tugas (Fiedler, 1967), system I, II (Likert, 1976), keputusan A
(Vroom dan Yetton, 1974) dan seumpamanya.
Bass (1960) medapati pemimpin autokratik memimpin menggunakan kuasa memaksa
dasn kebolehan mereka untuk memujuk pengikut mereka. Ciri-ciri seperti ini memang
ada dalam gaya kepimpinan Ketua Sektor SPPK. Walau bagaimanapun, cara Ketua
Sektor SPPK memaksa adalah dengan cara memujuk staf bawahan mengikut cadangan
dan arahannya . Bagi staf bawahan pula, mereka percaya cara Ketua Sektor ini memberi
cadangan dan arahan dapat menyelesaikan masalah yang dihadapi mereka.
32

33. Staf-staf di Unit Pengurusan Pembangunan Kemanusiaan juga mengikut perintah dan
cadangan Ketua Sektor SPPK kerana mereka menjangka bahawa mereka diberi ganjaran
(kiranya mereka mematuhi perintah) dan mereka boleh didenda (kerana tidak mematuhi
perintah). Ganjaran di sini adalah berbentuk kata-kata pujian ataupun sijil anugerah
khidmat cemerlang yang telah diberikan. Menurut Bass (1960), seseorang pemimpin
yang berkuasa boleh memperteguhkan tingkah laku pengikutnya secara langsung dengan
memberi ganjaran kepada tingkah laku yang diingininya atau memdenda tingkah laku
yang berlainan.
6. PANDANGAN TENTANG AMALAN KEPIMPINAN
Konsep kepimpinan membawa berbagai pengertian kepada orang-orang berlainan.
Mungkin pengertyian itu berbeza di antara kita – berasaskan pemahaman masing-masing
dan kerangka teori dan skema sebelum ini serta sifat peribadi diri sendiri. Maka persoalan
kepimpinan adalah persoalan semua yang terlibat. Isunya adalah sama ada mereka yang
mempunyai keupayaan memimpin (leadership capacity) atau yang mempunyai potensi
boleh mempengaruhi orang lain sanggup menggunakan keupayaan mereka dan sama ada
organisasi ittu menggalakkan mereka menggunakan keupayaan tersebut.
Realitinya keadaan di sekolah hari ini ialah imej kepimpinan tidak dapat diaplikasikan
sepenuhnya kepada sekolah. Apa yang reality ialah pemimpin sekolah hari ini
berhadapan dengan keadaan yang memerlukan banyak hal seperti perlu memenuhi
keperluan pelajar, mengambil kira kebajikan tenaga pengajar, mempunyai pemikiran
terbuka dengan ibu bapa, komuniti dan menjalankan tugas pengkeranian dan pentadbiran.
33

34. Pada asasnya, pemimpin pada zaman moden ini perlu memfokuskan kepada aspek
kemanusiaan yang menggalakkan penyertaan semua dalam proses kepimpinan,
menghormati setiap individu dan prihatin bahawa penyertaan yang bermakna dari semua
pihak - kepimpinan kolaboratif sebenar, menggalakkan keupayaan kepimpinan di
kalangan semua ahli, pembuatan keputusan yang sebenarnya partisipatif.
Untuk mencapai semua ini, maka adalah penting permimpin itu memahami dirinya
sendiri, emahami orang lain di sekelilingnya dan mengikut termimologi Stoll dan Fink
(1996) lagi, menjemputnya secara personal dan professional, serta menjemput orang lain
secara personal dan rofesional, berfikiran terbuka menghadapi segala-galanya. Perubahan
dan daya social yang sentiasa berubah, yang membentuk struktur masyarakat dan
pendidikan, dan kepimpinan kini haruslah mementingkan pembelajaran untuk mengenali
diri sendiri dan keadaan serta persekitaran agar dapat menangani kepelbagaian dalam
organisasi itu sendiri
34

35. 35