Jak analizować przydatność wykorzystania aplikacji biznesowych i argumentować sens inwestycji IT.
Obecnie usługi Contium w zakresie SharePoint świadczone są pod markę Intratic.
www.intratic.eu
Jak analizować przydatność wykorzystania aplikacji biznesowych i argumentować sens inwestycji IT.
Obecnie usługi Contium w zakresie SharePoint świadczone są pod markę Intratic.
www.intratic.eu
Zarządzanie usługami centrum danych. Od inwestycji do eksploatacjiPawel Wawrzyniak
A presentation on data centre services management from "New Generation Data Centre" conference in Warsaw, March 30, 2015 (please note that the presentation is in Polish).
Celem referatu jest pokazanie systemu ERP_II jako złożonego środowiska usługowego wspomagającego zarządzanie firmą (organizacją), w którym korzystanie z rozproszonej architektury wymaga specyficznego podejścia.
Modele i metodyki wdrażania i zarządzania projektami eaiJaroslaw Zelinski
Enterprise application integration (EAI) is the use of software and computer systems' architectural principles to integrate a set of enterprise computer applications. How to use BPMN and UML notation.
Przyszlosc najlepszych praktyk ITIL & PRINCE w rozwoju outsourcingu (15 jun 2...Greg Albinowski
Temat wykładu: Przyszłość najlepszych praktyk (ITIL, PRINCE2) w rozwoju globalnego outsourcingu w Polsce
Opis: Wraz z rozwojem globalnegego rynku usług offshoringu i outsourcingu (BPO, ITO), firmy podpisują wieliomilionowe kontrakty, a Polska staje się regionalnym liderem rozwiązań Shared Service Centre i Centre of Excelence. Każdym przesięwzięciem średniej wielkości można zarządzać za pomocą zdrowego rozsądku i osobistego doświadczenia. Przy większych projektach takie podejście się nie sprawdza, trzeba zastosować międzynarodowe i sprawdzone najlepsze praktyki zarządzania, definiować i uzgadniać cele i poziomy usług, monitorować wykonanie. Przy zatrudnianiu wykwalifikowanego personelu kluczowymu elementami stają się wspólny język, powtarzalne metodyki i certyfikaty zawodowe. Rząd Wielkiej Brytanii przewiduje, że rynek Best Practices wygeneruje dochody na poziomie 500-600 mln funtów w okresie 10 lat.
Koncepcja modelu operacyjnego została opracowana przez badaczy z MIT CISR już 10 lat temu (w 2005 roku). Pomimo to wciąż nie jest do końca zrozumiała. Prezentacja wyjaśnia więc tę koncepcję i dodatkowo zawiera przykład pozwalający lepiej ją zrozumieć.
Projekty IT nie istnieją (zrezygnujmy z tej nazwy). Każdy projekt jest projektem biznesowym z cześcią informatyczną (technoloiczną). IT nie istnieje samo dla siebie. Usługi IT wspierające procesy biznesowe. Najlepsze praktyki (best practices) pomagają prowadzić projekty z częścią IT. Jest to szczególnie ważne przy wdrażaniu kontraktów outsourcingowych oraz Centów Usług Wspólnych (Shared Service Centres, SSC)
Best Practice User Group™ (BPUG™) Polska to stowarzyszenie promujące najlepsze praktyki z zakresu zarządzania projektami, programami, portfelami, usługami i ryzykiem. Organizacja powstała w 1993 w Wielkiej Brytanii jako PRINCE2 User Group, od 2005 jako Best Practice User Group, od 2011 działa polski oddział BPUG Polska.
Podstawowe metodyki i produkty to Projects In Controlled Environments (PRINCE2™), Managing Successful Programmes (MSP™), Management of Risk (M_o_R®), Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®), Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3®), Management of Value (MoV®), Management of Portfolios (MoP™).
Optymalizacja it - Raport it-manager.plCanon Biznes
Efektywne zarządzanie informacją to największy kapitał w biznesie. Przedstawiamy raport prezentujący wyniki badań przeprowadzonych wśród kadry managerskiej na temat znaczenia informacji [str. 22-27].
„W poprzedniej epoce firmy wiązały się na wiele lat z jednym dostawcą systemów IT, rozprzestrzeniając wybrane systemy w całej organizacji, czego efektem było często powstanie trudno zarządzalnej, sztywnej infrastruktury, w niewielkim stopniu podatnej na zmiany. Analitycy Gartnera są zdania, że rozpoczęła się epoka projektów, które trzeba będzie rozpoczynać bez znajomości wszystkich wymagań użytkownika, aby nie spóźnić się na rynek z nowym produktem i wykorzystać sposobną chwilę, która może się nie powtórzyć. Przed nami epoka systemów, które budowane są z myślą o ich ustawicznych modyfikacjach w odpowiedzi na zmieniającą się sytuację rynkową.” (źr. Gartner/ERPStandart)
BPUG Best Practices IT Outsourcing (29 nov-2012) APMG SHowcaseGreg Albinowski
„Zastosuj i dostosuj”Najlepsze praktyki w projektach i usługach outsourcingu IT. Grzegorz Albinowski, Best Practice User Group Polska
APMG International Showcase
Warszawa, 29 listopada 2012
Doradztwo strategiczne IT: Audyt IT, Software development, Zarządzanie projektami, Biuro Projektów, Zarządzanie finansami IT, Consulting prawny w IT, Organizacja działu i procesów IT.
Zarządzanie usługami centrum danych. Od inwestycji do eksploatacjiPawel Wawrzyniak
A presentation on data centre services management from "New Generation Data Centre" conference in Warsaw, March 30, 2015 (please note that the presentation is in Polish).
Celem referatu jest pokazanie systemu ERP_II jako złożonego środowiska usługowego wspomagającego zarządzanie firmą (organizacją), w którym korzystanie z rozproszonej architektury wymaga specyficznego podejścia.
Modele i metodyki wdrażania i zarządzania projektami eaiJaroslaw Zelinski
Enterprise application integration (EAI) is the use of software and computer systems' architectural principles to integrate a set of enterprise computer applications. How to use BPMN and UML notation.
Przyszlosc najlepszych praktyk ITIL & PRINCE w rozwoju outsourcingu (15 jun 2...Greg Albinowski
Temat wykładu: Przyszłość najlepszych praktyk (ITIL, PRINCE2) w rozwoju globalnego outsourcingu w Polsce
Opis: Wraz z rozwojem globalnegego rynku usług offshoringu i outsourcingu (BPO, ITO), firmy podpisują wieliomilionowe kontrakty, a Polska staje się regionalnym liderem rozwiązań Shared Service Centre i Centre of Excelence. Każdym przesięwzięciem średniej wielkości można zarządzać za pomocą zdrowego rozsądku i osobistego doświadczenia. Przy większych projektach takie podejście się nie sprawdza, trzeba zastosować międzynarodowe i sprawdzone najlepsze praktyki zarządzania, definiować i uzgadniać cele i poziomy usług, monitorować wykonanie. Przy zatrudnianiu wykwalifikowanego personelu kluczowymu elementami stają się wspólny język, powtarzalne metodyki i certyfikaty zawodowe. Rząd Wielkiej Brytanii przewiduje, że rynek Best Practices wygeneruje dochody na poziomie 500-600 mln funtów w okresie 10 lat.
Koncepcja modelu operacyjnego została opracowana przez badaczy z MIT CISR już 10 lat temu (w 2005 roku). Pomimo to wciąż nie jest do końca zrozumiała. Prezentacja wyjaśnia więc tę koncepcję i dodatkowo zawiera przykład pozwalający lepiej ją zrozumieć.
Projekty IT nie istnieją (zrezygnujmy z tej nazwy). Każdy projekt jest projektem biznesowym z cześcią informatyczną (technoloiczną). IT nie istnieje samo dla siebie. Usługi IT wspierające procesy biznesowe. Najlepsze praktyki (best practices) pomagają prowadzić projekty z częścią IT. Jest to szczególnie ważne przy wdrażaniu kontraktów outsourcingowych oraz Centów Usług Wspólnych (Shared Service Centres, SSC)
Best Practice User Group™ (BPUG™) Polska to stowarzyszenie promujące najlepsze praktyki z zakresu zarządzania projektami, programami, portfelami, usługami i ryzykiem. Organizacja powstała w 1993 w Wielkiej Brytanii jako PRINCE2 User Group, od 2005 jako Best Practice User Group, od 2011 działa polski oddział BPUG Polska.
Podstawowe metodyki i produkty to Projects In Controlled Environments (PRINCE2™), Managing Successful Programmes (MSP™), Management of Risk (M_o_R®), Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®), Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3®), Management of Value (MoV®), Management of Portfolios (MoP™).
Optymalizacja it - Raport it-manager.plCanon Biznes
Efektywne zarządzanie informacją to największy kapitał w biznesie. Przedstawiamy raport prezentujący wyniki badań przeprowadzonych wśród kadry managerskiej na temat znaczenia informacji [str. 22-27].
„W poprzedniej epoce firmy wiązały się na wiele lat z jednym dostawcą systemów IT, rozprzestrzeniając wybrane systemy w całej organizacji, czego efektem było często powstanie trudno zarządzalnej, sztywnej infrastruktury, w niewielkim stopniu podatnej na zmiany. Analitycy Gartnera są zdania, że rozpoczęła się epoka projektów, które trzeba będzie rozpoczynać bez znajomości wszystkich wymagań użytkownika, aby nie spóźnić się na rynek z nowym produktem i wykorzystać sposobną chwilę, która może się nie powtórzyć. Przed nami epoka systemów, które budowane są z myślą o ich ustawicznych modyfikacjach w odpowiedzi na zmieniającą się sytuację rynkową.” (źr. Gartner/ERPStandart)
BPUG Best Practices IT Outsourcing (29 nov-2012) APMG SHowcaseGreg Albinowski
„Zastosuj i dostosuj”Najlepsze praktyki w projektach i usługach outsourcingu IT. Grzegorz Albinowski, Best Practice User Group Polska
APMG International Showcase
Warszawa, 29 listopada 2012
Doradztwo strategiczne IT: Audyt IT, Software development, Zarządzanie projektami, Biuro Projektów, Zarządzanie finansami IT, Consulting prawny w IT, Organizacja działu i procesów IT.
2. Agenda
• Wprowadzenie – Transformacje IT: typowe wyzwania
• Transformacja poprzez projekt – szanse?
– Typowe podejścia do transformacji IT
– Czy szkolenia wspierają transformację organizacji?
• Skuteczna realizacja transformacji w IT
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
3. Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
WPROWADZENIE – TRANSFORMACJE IT:
TYPOWE WYZWANIA
4. Wprowadzenie
• Transformacja organizacyjna (w IT)
– Bardzo dobrze zbadana teoretycznie (teoretycznie wiemy jak to robić…) – istnieją
dziesiątki prac na ten temat
– Istnieją liczne standardy (procesowe, narzędziowe) mające pomóc w realizacji takich
projektów
– Istnieją liczne firmy wyspecjalizowane w dostarczaniu usług szkoleniowych w zakresie
poszczególnych standardów oraz dysponujące know-how w obszarze IT Governance (ład
informatyczny) oraz prowadzeniu projektów zmiany organizacji IT
– Transformacje IT były w ostatnich kilkunastu latach realizowane w bardzo wielu firmach
(często wielokrotnie)
• Czemu więc – pomimo doświadczenia i wiedzy, dostępnego w firmach
podlegających zmianie oraz na rynku dostawców usług doradczych i szkoleniowych
- tak często i w tak wielu firmach percepcja zrealizowanej transformacji jest
negatywna (a przynajmniej bez oznak entuzjazmu…)???
• A co więcej – czemu w ogóle chcemy zmieniać organizację IT?
• Aaa i co to właściwie jest Transformacja IT???
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
5. Najważniejsze wyzwania
• Obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji IT
• Podniesienie transparentności wydatków IT
• IT jako partner w biznesie i element rozwoju biznesu.
• Zwiększenie tempa realizacji projektów
• Retencja pracowników Narzędzia
• Rozwój pracowników
Procesy
• Redukcje personelu
Ludzie
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
6. Gdzie jesteśmy?
Gdzie chcemy być? … i po co…
Rozdział na warstwy:
popytową, aplikacyjną
(usługową) i
infrastrukturalną
Zarządzanie Popytem i Podażą
Usług IT
Aplikacje IT
Podział na Rozwój i Utrzymanie IT
Specjalizacja w funkcjach
rozwojowych i utrzymaniowych Infrastruktura IT
Development Maintainance
Specjalizacja systemowa i
administracja
dedykowanymi systemami PMO (OPM3) Service Desk
informatycznymi
Prince2 SCM
PMBOK SLM
IncM
PrbM
CapM
Wsparcie Użytkownika i
administracja
środowiskiem biurowym
System A
System B
System C
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
7. Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
TRANSFORMACJA POPRZEZ PROJEKT –
SZANSE?
8. Transformacja organizacji w reżimie
projektu … szanse?
• Zdefiniowanie celów i wymagań dla zmiany oraz określenie miar
sukcesu
– TAK, ale konieczna jest precyzyjna wizja celu po co chcemy
zmieniać organizację, jakie efekty chcemy osiągnąć i dlaczego
jesteśmy pewni, że uzyskany efekt długoterminowo przełoży się na
poprawę funkcjonowania organizacji (bo krótkoterminowo
transformacja zawsze wpływa negatywnie na efektywność).
• Określenie harmonogramu realizacji zmiany, określenie
dostarczanych produktów i czasu ich dostarczenia
– TAK, ale często oczekiwane są szybkie i spektakularne efekty (Quick-
Wins), które (zwłaszcza w organizacjach wielokrotnie
restrukturyzowanych) nie są proste ani oczywiste.
• Jasna struktura projektu pozwala na włączenie pracowników w
proces zmiany, a budżet projektu (wewnętrzny i zewnętrzny)
daje przejrzystość kosztów realizacji zmiany
– TAK, ale w wielu organizacjach koszty wewnętrzne nie są w ogóle
mierzone. TOP Management nie oczekuje zaangażowania
pracowników, a sami pracownicy często nie czują się komfortowo,
jeśli wymaga się od nich realizacji zadań, w których są niepewni
swoich kompetencji
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
9. Co jest prawdziwym celem
transformacji?
• Musimy zdawać sobie sprawę z rzeczywistych oczekiwań względem programu
transformacyjnego.
• Jawne cele transformacji
– Wzrost jakości świadczonych usług IT
– Skrócenie czasu realizacji projektów i innych usług informatycznych
– Zwiększenie bezpieczeństwa informacyjnego
– Wzrost efektywności kosztowej
• Ukryte cele transformacji
– Show-off menadżera
– Cięcia kosztów i redukcje etatów
– Walki wewnętrzne i budowa PR (zwłaszcza po zmianie na kluczowych stanowiskach
menadżerskich)
• Kluczowe jest zrozumienie ograniczeń organizacji i różnych elementów
wpływających na potencjalne decyzje dotyczące realizacji zmiany np.:
– Spadek/wzrost kursu akcji,
– Chęć skokowej poprawy wyniku finansowego przed wejściem na giełdę,
– Polityka kadrowa,
– Uwarunkowania motywacyjne (zarówno systemowe [np. struktura MBO] jak i historyczne – dlaczego
ludzie pracują akurat w tej organizacji)
– Uwarunkowania personalne
– Uwarunkowania właścicielskie (np. relacje pomiędzy podmiotami w grupie kapitałowej)
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
10. Model zmiany: Virginia Satir
Rys. za Steven M. Smith Satir Change Model
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
11. Oczekiwany harmonogram
• Rzeczywista zmiana kultury organizacyjnej trwa około 4-5
lat.
• Kadencja członka zarządu w Polsce (w wielu spółkach) trwa
ok. 3 lata
• Okres ochronny dla menadżera w większości firm to 3-6
miesięcy
• Często uruchomienie transformacji poprzedza
kilkumiesięczny audyt (bilans otwarcia) i zastanawianie się
nad wizją/strategią działania.
• Kiedy projekt transformacyjny w końcu startuje - okres
ochronny menadżera często dobiega właśnie końca
• Od transformacji oczekuje się więc często spektakularnych
efektów na wczoraj
• Typowy okres, w którym top-management chce zobaczyć
efekty zmian to około 2-3 miesiące
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
12. Koszt transformacji
• Dla projektu transformacji brakuje często precyzyjnego
Business Case, a jeśli nawet taki istnieje to zazwyczaj skupia
się na zestawieniu ograniczenia kosztów (np. labour opex) z
założeniem, że jakość świadczonych usług poprawi się lub co
najmniej nie ulegnie zmianie (więcej za mniej)
• W większości organizacji (zwłaszcza większych) nie ma
żadnego systemu pomiaru czasu pracy, a wiele z istniejących
systemów pomiaru jest bardzo ogólnych i nieprecyzyjnych.
• W większości organizacji (zwłaszcza większych) nie ma
wdrożonego i działającego modelu rozliczania usług
wzajemnych, co dodatkowo utrudnia określenie efektywności
kosztowej dla poszczególnych usług (a tym samym
określenie policzalnego wpływu transformacji na kluczowe
usługi)
• Koszty transfomacji są często niedoszacowane albo pomijane
• Korzyści płynące z transformacji są często wyolbrzymiane
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
13. Typowe podejścia
Bilans Model
Strategia i Plan zmiany Wdrożenie
Otwarcia docelowy (TO- Stabilizacja
Wizja (Transition) zmiany
(CSA) BE)
IT Governance
Struktura
Architektura IT
Organizacyjna
Efektywność Automatyzacja
Procesy
IT pracy
• Strategia i wizja jest wymyślana często w bardzo wąskim gronie top-management (czasem ze wsparciem
doradców)
• Bilans otwarcia oraz model docelowy są często realizowane ze wsparciem (lub przez) zewnętrznych doradców
• Za plan zmiany i jej wdrożenie najczęściej odpowiadają menadżerowie operacyjni
• Stabilizacja jest często pomijana i oczekiwane są rezultaty od razu po zakończeniu wdrożenia
• Modele teoretyczne bardzo często pomijają aspekt ludzki transformacji
• Modele proponowane są zależne od kompetencji dostawcy (np. dostawcy narzędzi rekomendują narzędzia
jako rozwiązanie problemów organizacji
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
14. Szkolenia jako element transformacji
• Organizacja skupia się często na przebudowie procesów (doradcy) lub
nowych narzędziach (szkolenia)
• Czasami można spotkać podejście zakładające zaadresowanie
czynnika ludzkiego poprzez szkolenia
– Świetny jest ten ITIL (Prince2, PMBOK, COBIT itd.). To przeszkólmy z tego ludzi, a po
takim szkoleniu i certyfikacji oni będą świetnymi menadżerami (kierownikami projektów,
pracownikami itd.)
Narzędzia
• Szkolenia mogą być tylko uzupełnieniem procesu wdrożenia zmiany,
ale nie zastąpią samej zmiany.
• Nieskuteczne są szkolenia bez :
– Odpowiedniej motywacji pracowników (woli uczenia i rozumienia sensu
przekazywanej wiedzy)
– Akceptacji metod działania przedstawianych na szkoleniu i woli używania
ich w realnej działalności operacyjnej
– Dostarczenia przez organizację narzędzi umożliwiających realizację
nabytych na szkoleniu umiejętności w praktyce
– Wyboru szkolenia, którego zakres nie odbiega zdecydowanie od ograniczeń
organizacyjnych w procesach będących wynikiem transformacji
– Uczyli mnie cztery dni jak robić diagram sieciowy projektu na karteczkach post-it, ale ja
przecież używam MS Project, który nie ma użytecznej funkcjonalności diagramu
sieciowego. Więc i tak harmonogram robię na widoku wykresu Gantt-a
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
15. Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
SKUTECZNA REALIZACJA
TRANSFORMACJI IT
16. Czy powołanie projektu jest konieczne?
• Powołanie projektu nie jest konieczne, ale bardzo pomoże w
sprawnym przeprowadzeniu zmiany
• Niezbędna jest precyzyjna (i szczera!) diagnoza celów,
motywacji i oczekiwań oraz zdefiniowanie kryteriów w
stosunku do których sukces/porażka transformacji będzie
oceniana.
Procesy
• Skuteczna transformacja skupia się przede wszystkim na
zespole pracowników, którzy będą realizować zadania w
nowej rzeczywistości, a w mniejszym stopniu na procesie i
narzędziach
Kluczowa dla całego projektu zmiany jest trafna diagnoza
potencjalnych przyczyn oporu wobec niego. W jej trakcie warto z
dystansem spojrzeć na przyjęte na etapie formułowania wizji i
strategii założenia, a hipotezy potwierdzać
Pracownicy z obszaru utrzymania są niechętni zmianom, a ci z obszaru rozwoju
aplikacji entuzjastycznie do nich nastawieni. Dodatkowo mamy problem z
kierownikami – w nowej organizacji będzie ich znacznie mniej niż do tej pory, co
spowoduje odejścia najlepszych ludzi i spadek motywacji ich obecnych podwładnych
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
17. Projekt transformacji IT rządzi się tymi
samymi prawami co projekt IT…
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
18. Zakres
• Określenie celów i zakresu transformacji oraz zarządzanie zmianą
tego zakresu jest kluczowe dla powodzenia projektu.
• Najczęściej tego rodzaju projektu są oceniane z punktu widzenia
odczuwanej satysfakcji interesariuszy oraz realizacji kilku twardych
miar (najczęściej w wymiarze kosztowym)
• Zmiany są wpisane w projekty transformacyjne. Pierwotnie
planowany zakres może różnić się o ok. 20-75% od pierwotnie
planowanego.
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
19. Harmonogram
Plan
Wejście Model
Budowa Bilans wdrożeni
3-4 do 3-5 6-8 6-18 docelow 3-6 6-18 Wdrożen 22-30 Stabiliza
Wizji/Str Otwarcia a
tyg organiza tyg tyg. tyg. y (TO- tyg. tyg. ie tyg. cja
ategii (CSA) (transiti
cji BE)
on)
12-17 tygodni 9-24 tygodnie 28-48 tygodni
Ocena sytuacji Plan działań Organizacja działająca w
nowym modelu
50-90 tygodni trwa cały proces (od roku do roku i 9 miesięcy) – nie licząc stabilizacji proces trwa ok.. 6,5-15,5 miesiąca
• Warto realnie ocenić działania i ich przewidywany czas trwania. Pamiętajmy, że liderzy zmian (zwłaszcza na
poziomie zarządu) mogą zazwyczaj poświęcić temu projektowi nie więcej niż 30-40% czasu, a zdarzają się
okresy, kiedy poświęcają mu 5-10% czasu lub wcale.
• Organizacja często oczekuje sukcesów zdecydowanie szybciej niż po roku – komunikujmy produkty projektu po
każdej fazie, a w niektórych organizacjach nawet częściej po ich ukończeniu.
• Kluczowy dla organizacji jest moment wdrożenia nowych procesów/organizacji określenia tej właśnie daty
oczekują najczęściej interesariusze. Natomiast nie można utożsamiać tej daty z osiągnięciem przez organizację
poprawionych wyników (np. KPI)
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
20. Budżet
• Transformację wykonamy własnymi siłami i nie będzie nas nic
kosztować…
• Niezależnie od decyzji o składzie zespołu realizującego poszczególne elementy
procesu transformacji – czy korzystamy z usług dostawców zewnętrznych, czy też
nie – prędzej czy później zadane zostanie pytanie „a ile to wszystko nas kosztuje i
czy zyski przewyższają koszty…”
• Zespół wewnętrzny oddelegowany do realizacji transformacji nie jest w stanie
realizować dotychczasowych zadań operacyjnych. A to oznacza problemy albo dla
projektu transformacyjnego albo dla produktów dostarczanych przez organizację
• Konieczny jest pomiar czasu pracy i budżet zasobowy na projekt, nawet jeśli w
kulturze organizacji takie budżety nie były dotychczas stosowane
• Określenie budżetu na projekt transformacyjny, a potem jego skuteczne
monitorowanie i zarządzanie zmianą stanowi jeden z kluczowych czynników
sukcesu…
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
21. Integracja w zarządzaniu projektem
transformacyjnym
• Wszystko jest możliwe i łatwe. Zwłaszcza z punktu widzenia osób, które
nie odpowiadają za realizację…
• Skuteczna realizacja transformacji wymaga integracji różnego rodzaju zasobów.
Istnieje tendencja do delegowania łatwych elementów zmiany na osoby
nieprzygotowane do ich realizacji np.:
– Komunikacja
– Regulaminy organizacyjne
– Konstrukcja struktur organizacyjnych
• Stosowane narzędzia pozostają nadal narzędziami – czyli ich nieprawidłowe użycie
nie przynosi spodziewanych efektów. Często niektóre rozwiązania są traktowane
jak magiczne, czyli zapewniające sukces automatycznie np.:
– Narzędzia komunikacyjne (email, newsletter, warsztat lub grupa focusowa, roadshow itp.)
– Narzędzia informatyczne (systemy wspierające zarządzanie – zarządzanie projektami,
CMDB, zarządzanie incydentami itp.)
– Narzędzia HR (systemy motywacyjne, ścieżki karier, modele kompetencyjne itp.)
– Narzędzia procesowe (BPM, SixSigma, PMBOK, BABOK, ISO, ITIL, COBIT, CMMI itp.)
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting
22. Dziękuję za uwagę
A jak proces transformacji IT wygląda Państwa zdaniem?
Jakub Lesiński
Carrywater Consulting
email: jakub.lesinski@carrywater.pl
tel. kom. (+48) 512 482 267
Transformacje IT poprzez projekty: najlepsze praktyki
Jakub Lesiński, Carrywater Consulting