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Italy agileday2011 dis_kaleidoscope
- 1. Kaleidoscope A framework to design changes
- 2. The change flow chart Source: Balogun & H. Haley, 2008 Analyse competitive position: change need ed Identify desired future state Why and what Manage the transition: leadership issues Evaluate the change outcomes Design transition: levers and mechanisms Identify change approach Analyse change context How
- 3. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles To THEN design the program Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power Understanding The context
- 4. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
- 6. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
- 8. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
- 10. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
- 12. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
- 14. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
- 16. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
- 18. Do you perceive the urgency to change like this ... | 3HH-05731-5003-DFZZA
- 19. or you should feel more and more like this other!
- 20. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
- 32. The Struggle to Change
- 33. Designing the transition: looking at the context! Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time (Neutral) Scope (Negative) Preservation (Neutral) Diversity (Neutral) Capability (Negative) Capacity (Neutral) Readiness (Negative) Power (Negative) Change Kaleidoscope for real case organization Positive features facilitate change, negative features hinder change
- 36. Designing the transition: which choices … to make READINESS and CAPABILITY CHANGE ENABLERS ?
- 42. Q & A
Editor's Notes
- Si assume che le azioni da intrapprendere siano strettamente legate all’ analisi di alcuni parametri e le misure da adottare cambino in funzione di questi. Gli stages 1 e 2 sono da indirizzare tramite una strategia aziendale (vision & missoin). Gli stage 3, 4 e 5 sono indirizzati da questa presentazione con un discreto dettaglio.
- L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti). Di qui il concetto di caleidoscopio. Il modello è stato ideato da un team di professori della Cass Business School, City University di Londra (Università pubblica di ricerca).
- L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti).
- How quickly is change needed ? Is the organization in crisis or is concerned with longer-term strategic development ? Glaxo ad esempio viveva di rendita sui brevetti di largo successo ma era ben conscia che senza azioni incisive allo scadere di detti brevetti si sarebbero materializzati grossi problemi a medio-lungo termine. Il tempo può influenzare i target (si possono indirizzare i values oppure gli output) e anche la presenza di un change lead può essere interna oppure ci si può affidare ad un consulente esterno a seconda della fretta con cui occorre organizzare il cambiamento.
- In sostanza si tratta di definire quanto il cambiamento deve essere profondo ( cambiare i paradigmi ? Riaggiustare parzialmente procedure di sviluppo ?) e quanto largamente deve interessare l’ organizzazione ( solo un dipartimento, ad esempio R&D ) oppure più allargato coinvolgendo più enti com Product Managers ? Nella letteratura si trovano pochissimi casi in cui si sia intrapresa la via della Revolution. Molto più comune il caso di rapido sviluppo di alcune capacità non sufficientemente presenti nell’ organizzazione seguito da un cambiamento più profondo, ma più tranquillo in termini temporali (evolution).
- Intangibile = canali di comunicazione non codificati, esperienza, conoscenza profonda dei meccanismi interni di clienti importanti spesso non sono misurabili e/o visibili e il rischio è quello di non tenerne conto nei ridimensionamenti organizzativi attuati sulla base del numero di persone. Difficile è la modifica di comportamenti che nel passato erano punti di forza dell’ organizzazione (unlearning): in tal caso le necessità di preservare comportamenti importanti non salva l’ organizzazione da un cambiamento di mentalità riguardante aspetti fondamentali. if it is more to do with retention of particular staff groups the style of change could be collaborative or educative to avoid to alienate them and change outputs design could be more effective
- Un’ iniziativa che va bene in California probabilmente non potrà essere trasportata senza adattamenti opportuni in Cina. Anche gruppi aventi professioni affini (es. dottori in una azienda ospedaliera e infermieri) possono essere portatori di elementi di diversità su cui può essere necessario operare in funzione dell’ obiettivo che si vuole cogliere, ad esempio una maggiore attenzione all’ organizzazione complessiva piuttosto che alla singola realtà locale. In generale in grandi organizzazioni può essere opportuno definire obiettivi globali e lasciare che localmente questi vengano integrati e/o declinati in maniera da essere efficacemente compresi. ASB , Lucent.
- Si può fare l’ analogia del viaggiatore esperto che si prepara per un lungo viaggio in aereo, rispetto ad uno che non tiene in conto di questi parametri e arriva a destinazione distrutto. Qualche volta si confonde la capacità a ereditare o diffondere nuove procedure organizzative con la capacità di cambiare. Non basta avere generiche capacità per gestire il cambiamento ma si deve essere attrezzati per il contesto che si sta affrontando. Il paragone con il viaggio potrebbe continuare facendo l’ esempio di due viaggiatori uno abituato a fare voli solo a corto raggio e l’ altro invece ormai abituato a voli intercontinentali. A livello individuale spesso nelle campagne di assunzione si tiene conto più della flessibilità e intelligenza dimostrate che delle conoscenze specifiche del lavoro proposto.
- L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti).
- La pratica mostra che nelle organizzazione dove non si sono stanziati fondi a sufficienza a lungo andare la ricettività l cambiamento è stata sostituita da un cinismo crescente e dalla sfiducia nella possibilità di cambiare (è chiamata la ‘Repetitive change syndrome’). Importante è il tempo a disposizione dei managers che spesso sono schiacchiati between the pressure of change and the need to assure the business continuity
- L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti).
- Are they both aware of the need for change and motivated to deliver the changes ? Il commitment può non essere ottenuto . Può essere svantaggioso a livello personale (es. viene perso potere o persino si rischia di perdere il lavoro). In qualche caso può essere che ci sia necessità di cambiare nonostante l’ altro grado di soddisfazione e\\o di successo dell’ organizzazione: di qui la difficoltà di innescare il processo di rilascio delle energie relative. La teoria degli Hot Spot (analizza le condizioni in cui si generano: generalmente boundary spanning e cooperative mindset.
- L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti).
- Dove sono i centri di potere dell’ organizzazione ? La scelta migliore in una organizzazione può non essere possibile perché ad esempio bloccata da una powerful coaliction con la quale occorre fare in conti. A stakeholder analysis enable a change agent to consider what to do to gain support from those who hold the power and are against the change or are ambivalent to them. It also enables to consider how weaker stakeholders can be used to help endorse change.
- In generale i middle managers / functional team leaders sono coloro che hanno i maggiori concerns riguardo all ’ evoluzione del modo di lavorare in senso Agile. Uno dei fattori fondamentali da tenere in conto è l ’ evoluzione personale all ’ interno dell ’ organizzazione nel nuovo assetto di ruoli che Agile/Scrum necessariamente porta con sé. Per questo meritano un ’ attenzione particolare: training e info session possono non bastare e powerful middle managers possono fare fallire o pesantemente limitare una transizione. Un organizzazione può essere molto abile nell ’ attuare ‘ operational change ’ e anche a mettere in campo best-practices, ma da questo non deriva direttamente il fatto che tale org .sia in grado di gestire un trasformazione organizzativa interna di livello significativo.
- In generale i middle managers / functional team leaders sono coloro che hanno i maggiori concerns riguardo all ’ evoluzione del modo di lavorare in senso Agile. Uno dei fattori fondamentali da tenere in conto è l ’ evoluzione personale all ’ interno dell ’ organizzazione nel nuovo assetto di ruoli che Agile/Scrum necessariamente porta con sé. Per questo meritano un ’ attenzione particolare: training e info session possono non bastare e powerful middle managers possono fare fallire o pesantemente limitare una transizione. Un organizzazione può essere molto abile nell ’ attuare ‘ operational change ’ e anche a mettere in campo best-practices, ma da questo non deriva direttamente il fatto che tale org .sia in grado di gestire un trasformazione organizzativa interna di livello significativo.
- La maggior parte delle trasformazioni passa da una rapida reconstruction ad una evolution. Difficile trovare casi di revolution che deve essere spinta da motivi di crisi molto seri dovendo superare tutta una serie di difficoltà organizzative che senza una crisi concreta richiederebbero molto tempo. Da sottolineare che si parla di ‘design path’ e quindi gli stati che sono indicati sono sempre collegati tra loro da un percorso evolutivo.
- Particolare cura va messa nell’ organizzazione dei Pilot (es. Agile). Per esempio il massimo dell’ attenzione va data alla comunicazione con il resto dell’ organizzazione che lavora in maniera tradizionale per consentire uno scambio di informazioni il piu’ possibile obiettivo e legato alla realtà dei fatti. Ad esempio organizzazioni disperse nel mondo possono essere candidate a sviluppare pilot che poi possono essere replicati altrove. Opinion leaders onsite!!
- Non ci sono ricette preconfezoinate ma un continuum tra uno stile e l’ altro in funzione in della cultura e delle caratteristiche delle organizzazioni. Education and delegation. Ad esempio impostare uno stile collaborativo significa non solo consultare I componenti l’ organizzazione ma anche tenere in conto le loro opinioni e motivare ogni decisione sia che sia in linea con le loro aspettative sia che non lo sia. Coercion is a possible style, implying a crisis: change can be achieved using power allowing a prompt action. Si differenzia da quello directive per il fatto che in quel caso l’ implementazione viene venduta allo staff, in questo caso viene imposta via power. It is usually less time consuming but, requiring potentially less support and commitment, the proposed changes may be resisted.
- . Focus sugli outputs è tipico di quando un alto livello di autonomia è richiesto oppure un rapido performance improvement deve essere implementato così che il tutto si trasformi in change in behaviors. Outputs and may be used to indirectly affect behavior. Behaviors may be used to indirectly affect values
- Attitude is “a state of mind or feeling with regard some matter” and behavior “the manner of conduction onelsef, the response of an indidivual or a group to its environment” High risk to produce only empty slogans if, for instance, it will materialize without a deep support from senior managers! If the organization changes also individuals can change, forced behavior change e.g. roles, responsibilities, relationships is followed by attitude change. Il percorso scelto è quello di partire dall’ attitudine per poi avere cambiamenti di behavior e quindi impatti sul funzionamento dell’ organizzazione.
- Routine, Rituals (eventi specifici), Stories (cosa abbiamo fatto), Symbolic (logo e uffici), Control systems (measurement and reward systems), Power structures, Organization structures che si possono semplificare con quelli indicati qui sopra. Importante è scegliere i canali di comunicazione più appropriati altrimenti specialmente nel caso dei behavior e dei valori. I managers continuano ad usare il vecchio linguaggio anche se si parla di cambiamento.
- I ruoli non sono mutualmente esclusivi. Non si dovrebbe parlare di ruoli in termine tecnico ma di leadership, intesa come capacità di motivare prima di tutto sè stessi e poi lo staff con cui si lavora. Nella terminologia anglosassone si fa differenza tra leader e manager. Essendo il secondo capace di gestire risorse, committare obiettivi e sorvegliare che non ci siano scostamenti attraverso un monitoraggio accurato di budget e stato dei progetti.
- The struggle to change is primarily emotional, not rational. Da qui si parte a definire quali aspetti dell’ organizzazione vanno monitorati per definire poi le scelte di design.
- L’ analisi dei parametri contestuali consente di formulare delle scelte di ‘design’. In questo caso appare subito evidente che ‘ readiness ’ e ‘ capability ’ sono parametri negativi e vanno modificati selezionando opportune scelte di design. Il tempo al momento non sembra essere un fattore determinante , probabilmente l’ organizzazione non è in crisi o comunque non percepisce di esserlo in maniera particolare.
- Avendo in mente una transizione verso Agile, spread over differenti organizzazioni aventi differenti mentalità, sembra molto importante in questa fase tenere in conto che la ‘capability’ sia una feature da sviluppare prima di fare una transizione del tipo transformation. Sono gia’ stati identificati in questa fase numerosi livelli di resistenza al cambiamento non solo dovuti alla non completa comprensione della direzione in cui si vuole andare, ma anche a dubbi sulla nuova possibile organizzazione e timore sui nuovi ruoli che si vanno configurando.
- Readiness: middle management non è conscio del fatto che il prodotto pur essendo ancora competitivo spesso non è in grado di offrire quel margine che altre organizzazioni interne ed esterne invece sembrano offrire. Il senso dell’ urgenza del cambiamento non è sufficiente diffuso e la comunicazione di questo fatto non è stata sostenuta adeguatamente. Questo non vale solo per il middle management ma anche per il resto dello staff che è spesso completamente ignaro della necessità di cambiare. Anche il power non è sufficientemente consolidato. Non c’e’ una coalizione in grado di condividere una visione comune e quindi agire di conseguenza all’ interno del tessuto organizzativo veicolando un messaggio univoco. Il power al momento risiede tutto nel VP che non ha per il momento tempo sufficiente per sostenere le iniziative intrapprese. Il change lead non è sufficientemente empowered.
- Uno starting point top-down ha il drawback di incontrare almeno all’ inizio resistenza di gruppi e/o lobbies che non coinvolte si vedono modificare modi di lavorare o procedure senza essere troppo coinvolti dal processo di revisione delle stesse.
- Gli workshop che sono stati tenuti si sono rivelati dei buoni propulsori.L’ assegnazione di incarichi relativi al cambiamento a figure sino a quel momento restie a cambiare ha mostrato di essere una buona leva.
- Rapida reconstruction seguita da una più pervasiva ma incrementale evolution. Nella prima fase si agisce su quelle feature che sono state giudicate essere ostacoli al cambiamento e sarebbe da ostacolo insormontabile per una trasformazione più profonda. In sostanza l’ organizzazione deve maturare al suo interno capacità di leadership oltreché di management.
- Si pensa per ora che puntando sull ’ improvment della collaborazione, incrementando il grado di empatia tra i team e i dipartimenti si possano raggiungere risultati adeguati impattando in tal modo behavior e il sistema di sviluppo complessivo. Nella successiva evoluzione non si potrà fare a meno di ridefinire i ruoli organizzativi e quindi disegnare un modo di lavorare differente in termini di output/kpis. Si pensa di derivare da una chiara visione una strategia e quindi una missione da declinare nel dettaglio e diffondere presso tutta l’ organizzazione.