![Esempio di adattamento
GE Aircraft Engines (GEAE) aveva una strategia riguardante lo sviluppo di
motori con maggiore potenza, efficienza, affidabilità
Evoluzione del mercato: concorrenza dura e cicli di produzione sempre più
brevi hanno portato ad una condizione dove era difficile realizzare profitto
Risposta: GEAE si è trasformata fornendo produzione di motori e servizi,
generando un significativo profitto nel mercato dei servizi.
[Demos at al., 2002]
11](https://image.slidesharecdn.com/isdmod6competere-110405020414-phpapp01/85/Isd-mod6-competere-11-320.jpg)
Uploaded byEdo Cavalieri d'Oro
Isd! mod6 competere
Il documento fornisce un toolkit per un corso sullo sviluppo della posizione competitiva in ambito imprenditoriale, con attenzione a personalizzazione dei contenuti da parte dei docenti e all'interazione con gli studenti. Esamina le dinamiche della concorrenza, l'importanza dell'analisi SWOT e le barriere all'ingresso nel mercato, evidenziando come adattare le strategie aziendali in contesti diversi. Inoltre, presenta casi studio pratici e suggerimenti per incentivare la creatività e l'apprendimento attivo negli studenti.
Isd! mod6 competere
- 1. Origo per ISD!© MITaly 2010 all rights reserved 1
- 2. Toolkit Lezione 6 Titolo:Posizione competitiva, barriere, risorse Durata: 4 ore (divisibili a piacere in accordo con gli studenti) Docente: Dr. NOME COGNOME 2
- 3. Contenuto del toolkit 1.Documento Toolkit Lezione # contenente le indicazioni generali sulla struttura del corso e le condizioni di collaborazione 2. Archivio ISD! style package contenente i template per le presentazioni PowerPoint e i relativi font 3. Documento Accettazione Incarico di Docente per il corso ISD! da restituire firmato a … 3
- 4. Condizioni Il docente incaricatoha libertà di personalizzazione dei contenuti della lezione e delle loro modalità di erogazione posto che gli argomenti cardine e la struttura generale delineata in questo documento vengano rispettati. Il docente potrebbe essere rimosso dall’incarico nel caso la commissione del progetto ISD! ritenga che la struttura o i contenuti previsti per la lezione siano stati volontariamente pesantemente sconvolti compromettendo l’apprendimento da parte degli studenti. In ogni caso, la qualità della lezione realizzata costituisce il criterio principe con cui la commissione ISD! valuta l’eventuale ricandidatura del docente per gli anni successivi. 4
- 5. Istruzioni generali (1/2) Questodocumento ha lo scopo di delineare il telaio della lezione, di evidenziare gli argomenti che devono essere trattati e di suggerire degli esempi interattivi utili a migliorare l’apprendimento degli studenti. ISD! vuole essere un corso innovativo, di qualità ed altamente interattivo. Per questo motivo si incoraggia il docente ad affiancare agli aspetti teorici convenzionali un elevato numero di esempi pratici oltre a cercare di stimolare al massimo l’interazione degli studenti. In generale lo scopo del corso ISD! è non solo di trasferire agli studenti delle conoscenze, ma soprattutto trasmettere l’approccio e il punto di vista dell’imprenditore. Per questo motivo esperienze personali, esempi e attività pratiche sono ritenute di fondamentale importanza. 5
- 6. Istruzioni generali (2/2) Aidocenti incaricati è richiesto un contributo creativo al progetto ISD! superiore alla semplice creazione della lezione: nei punti chiave della lezione viene richiesta la creazione di specifici elementi didattici (esempi, giochi etc..) basati sull’esperienze e conoscenze del docente stesso. Agli studenti vengono assegnati ad ogni lezione dei compiti da svolgere per la lezione successiva. E’ compito del docente incaricato raccogliere gli homework e di assegnare il lavoro da svolgere per la lezione successiva (indicato in questo documento). Il ritiro dei compiti e l’assegnazione dei nuovi incarichi devono essere svolti rigorosamente all’inizio e alla fine della lezione. 6
- 7. Concorrenza Le decisioni strategicheprese dall’impresa dipendono in larga parte da con chi l’impresa decide di competere: •Con chi vogliamo competere? •Perché? Dove sono forti? Dove deboli? •Perché una sotto-categoria di clienti dovrebbe scegliere noi? Meglio conosci la concorrenza, maggiori saranno le possibilità di successo 7
- 8. Definizione di concorrenza Lealternative, reali o percepite, che hanno i tuoi clienti target Esempi sono un diverso • Prodotto (qualità, enfasi sul valore) • Processo • Modello di business (strategia di prezzo, distribuzione) • Immagine (percezione) • Altro (posizione geografica) 8
- 9. Se i consumatoricambiano abitudini, perché dovrebbero scegliere te? • La prima sfida è capire il contesto del segmento di mercato scelto • Quale segmento attaccare per primo? E quello che vuoi? Ti condurrà a segmenti vicini/simili? • In quali circostanze i clienti proveranno la tua soluzione? • Quali sono i criteri che useranno per decidere: prezzo? Qualità? Reputazione dell’impresa? Servizio? Quale è il peso di ognuno di questi criteri? 9
- 10. Serve flessibilità Identificazione del mercato: clienti e industria Start Costruisci e Modifica il piano Mercato allinea capacità, Risultati strategico competitivo risorse e prodotti Identificazione Concorrenti della concorrenza 10
- 11. Esempio di adattamento GEAircraft Engines (GEAE) aveva una strategia riguardante lo sviluppo di motori con maggiore potenza, efficienza, affidabilità Evoluzione del mercato: concorrenza dura e cicli di produzione sempre più brevi hanno portato ad una condizione dove era difficile realizzare profitto Risposta: GEAE si è trasformata fornendo produzione di motori e servizi, generando un significativo profitto nel mercato dei servizi. [Demos at al., 2002] 11
- 12. Sviluppo della strategia 1.Sviluppo della visione, missione e modello di business ✔ (IDEARE) 2. Descrizione delle competenze e clienti dell’impresa ✔ (IDEARE) 3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti 4. Determinazione dei punti di forza, debolezza, opportunità, minacce 5. Formulare opzioni strategiche e selezionare la più appropriata 6. Tradurre la strategia in un piano d’azione misurato e controllato (In questa lezione) 12
- 13. Sviluppo della strategia 1.Sviluppo della visione, missione e modello di business ✔ (IDEARE) 2. Descrizione delle competenze e clienti dell’impresa ✔ (IDEARE) 3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti 4. Determinazione dei punti di forza, debolezza, opportunità, minacce 5. Formulare opzioni strategiche e selezionare la più appropriata 6. Tradurre la strategia in un piano d’azione misurato e controllato 13
- 14. Descrizione dell’industria, ilcontesto e la concorrenza 5 elementi per analizzare un’industria: • Dai un nome e descrivi l’industria • Descrivi le caratteristiche regolatorie (statali e locali), politiche, legali dell’industria • Descrivi il tasso di crescita e stato evolutivo industria • Descrivi le potenzialità di profitto dell’industria • Descrivi la concorrenza e le rivalità esistenti Industria = gruppo di imprese che producono beni sostituti per gli stessi clienti. Cercare di essere focalizzati… esempio: l’industria delle telecomm è probabilmente troppo generico 14
- 15. Tasso di crescitaimprese Stato Caratteristiche Esempio Emergenza • Lenta crescita • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia • Pochi concorrenti • Genomica Crescita • Rapida crescita • Tecnologia medica • Molte vendite • Software • Molti concorrenti entrano • Smart phones nell’industria Maturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici • Stabilità • Automobili • Computer Declino • Crescita negativa • Acciaio • Mercato poco attraente • Fax • Diminuzione imprese • Telefoni per auto nell’industria 15
- 16. Tasso di crescitaimprese Stato Caratteristiche Esempio Emergenza • Lenta crescita • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia • Pochi concorrenti • Genomica Crescita • Rapida crescita • Tecnologia medica • Molte vendite • Software Fase di emergenza dell’impresa entrano • Molti concorrenti • Smart phones nell’industria Incertezza su prodotto e mercato •I consumatori nonCrescita lenta caratteristiche•hanno bisogno Maturazione • sanno di quali Dispositivi elettrici •I produttori sono incerti sulle caratteristiche del•prodotto • Stabilità Automobili •Non c’è un “disegno dominante” del prodotto • Computer Declino • Crescita negativa • Acciaio • Mercato poco attraente • Fax • Diminuzione imprese • Telefoni per auto nell’industria 16
- 17. Tasso di crescitaimprese Stato Caratteristiche Esempio Emergenza • Lenta crescita • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia • Pochi concorrenti • Genomica Crescita • Rapida crescita • Tecnologia medica • Molte vendite • Software • Molti concorrenti entrano • Smart phones nell’industria Maturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici • Stabilità • Automobili Fase di crescita • Computer Si verifica quandoCrescita negativa Declino • le principali caratteristiche delAcciaio sono definite ed • prodotto un disegno dominante è emerso. Le caratteristiche del disegno • Mercato poco attraente • Fax dominante non cambiano da un’impresa all’altra.Telefoni per auto • Diminuzione imprese • nell’industria 17
- 18. Tasso di crescitaimprese Stato Caratteristiche Esempio Emergenza Fase di maturazione crescita • Lenta • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia •Il numero di player si stabilizza • Pochi concorrenti • Genomica •I margini di profitto diminuiscono Crescita è l’unica arma con cui competere. •Il prezzo • Rapida crescita • Tecnologia medica • Molte vendite • Software • Molti concorrenti entrano • Smart phones nell’industria Maturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici • Stabilità • Automobili • Computer Declino • Crescita negativa • Acciaio • Mercato poco attraente • Fax • Diminuzione imprese • Telefoni per auto nell’industria 18
- 19. Tasso di crescitaimprese Stato Caratteristiche Esempio Emergenza • Lenta crescita • Organi artificiali • Poche vendite • Nanotecnologia • Pochi concorrenti • Genomica Crescita • Rapida crescita • Tecnologia medica Fase di declino • Molte vendite • Software • Molti concorrenti entrano • Smart phones Imprese nell’industria diminuiscono perché il margine di profitto diventa nell’industria sempre più basso. Maturazione • Crescita lenta • Dispositivi elettrici • Stabilità • Automobili • Computer Declino • Crescita negativa • Acciaio • Mercato poco attraente • Fax • Diminuzione imprese • Telefoni per auto nell’industria 19
- 20. Esempio 1: ilPC • 1978 “emergenza”: comincia il mercato del PC con poche, piccole imprese come Apple. • 1984-1998 “crescita”: nel 1982 IBM entra nel mercato e il suo modello di PC si impone come modello dominante. Molte altre imprese entrano nel mercato e e l’industria dei PC cresce parecchio tra 1984 e il 1998. • Dopo il 1998 “maturazione”: il mercato entra nella fase di maturazione con solo poche imprese dominanti che vendono prodotti molto simili e realizzano vendite e market share praticamente costanti. 20
- 21. Esempio 2: Mopinion •Gli studenti dovrebbero conoscere Mopinion e avere l’executive summary • Invitare uno studente volontario a fare un breve riassunto su chi è e cosa fa Mopinion • Concorrenza: • Panel Companies: Mantengono un database dettagliato demografico di persone disponibili a partecipare a sondaggi in forma di intervista telefonica, internet, e-mail, focus group. • Traditional Market Research Firms: Vengono assunte da imprese che vogliono ricevere dai clienti o potenziali clienti opinioni e suggerimenti sui loro prodotti/servizi. Research firms realizzano le ricerche e forniscono le analisi utilizzando persone prese dai database delle Panel companies. • Casual Electronic Polling Services: Offrono sondaggi non scientifici per diverse imprese. • Social Networking Services/ Data Analytics: I siti di social network generano moltissime informazioni dall’interazione tra i loro utenti. Queste informazioni sono potenzialmente molto utili per eseguire ricerche di mercato. 21
- 22. Mopinion: la concorrenza •Discutere il posizionamento di Mopinion e concorrenza nella tabella • Verificare che sia chiaro cosa fanno i concorrenti e quali sono le differenze 22
- 23. Mopinion: la concorrenza SulBP di Mopinion è presente una tabella in cui per ogni concorrente sono indicati i punti di forza e come Mopinion intende controbattere. •Invitare gli studenti a consultarlo a casa al termine della lezione •Discutere brevemente di Doodle (nell’ipotesi sia conosciuto dalla maggiorparte) Nome Descrizione Pro Contro Offerta nel Strategia settore mobile Mopinion Poll Everywhere Servizio d i Enfasi Chi risponde è Smartphone app Focus su panel sondaggi in sull’acquisizione anonimo, il che accuratamente abboname nto di dati in tempo complica le esaminati per reale analisi di tipo informazioni di demografico tipo demografico Doodle Servizio d i Il migliore tra i Chi risponde è Smartphone app Panel calendari servizi di anonimo; i accuratamente online/mobile calendari online sondaggi sono esaminati; un focus migliori capacità secondario di indagine Turning Servizio d i Forte presenza Chi risponde è Smartphone app Panel Technologies sondaggi su IP, anonimo accuratamente istantane ii attivo iPhone/iPad esaminati su Internet 23
- 24. Le 5 forzedi Porter Modello molto usato per valutare le forze competitive di un’industria Possibili entranti nell’industria Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale Fornitori Concorrenti Acquirenti nell’industria Potere contrattuale Minaccia di prodotti/servizi sostituti Prodotti sostituti 24
- 25. Le 5 forzedi Porter: il caso Mopinion Discutere con gli studenti delle forze di Porter nel caso Mopinion Possibili entranti nell’industria Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale Fornitori Concorrenti Acquirenti nell’industria Potere contrattuale Minaccia di prodotti/servizi sostituti Prodotti sostituti 25
- 26. Esempio: industria dell’auto 1.Concorrenti: una decina, concorrenza intensa 2. Acquirenti: hanno un grande potere contrattuale perché hanno accesso alle informazioni relative a prestazioni e prezzi relativi della concorrenza 3. Fornitori: hanno un modesto potere perché esistono alternative 4. Prodotti sostituti: debole minaccia. In genere altri mezzi non sono in grado di rappresentare una valida alternativa. 5. Nuovi entranti: minaccia molto bassa perché il costo di sviluppare un nuovo prodotto e la rete di vendita è molto elevato. In conclusione l’industria dell’auto è caratterizzata da una grande concorrenza e da un grande potere per i consumatori 26
- 27. Sviluppo della strategia 1.Sviluppo della visione, missione e modello di business ✔ (IDEARE) 2. Descrizione delle competenze e clienti dell’impresa ✔ (IDEARE) 3. Descrizione l’industria, il contesto e i concorrenti ✔ 4. Determinazione dei punti di forza, debolezza, opportunità, minacce 5. Formulare opzioni strategiche e selezionare la più appropriata 6. Tradurre la strategia in un piano d’azione misurato e controllato 27
- 28. Analisi SWOT Threats Azioni o eventi non sotto diretto controllo che possono danneggiare l’impresa (cambiamenti del mercato, modifica di leggi, ritardi di sviluppo di un prodotto, nuove imprese nel mercato…) Opportunities Strengths Opportunità di successo per Risorse e capacità l’impresa dell’impresa Weaknesses Limitazioni dell’impresa e mancanza di capacità o risorse 28
- 29. Opportunità Le opportunità Esistente possono essere Approccio Nuovo analizzate su 3 dimensioni Esistente Prodotto Scelta più Nuovo rischiosa: nuovo prodotto a nuovi clienti con nuovo Nuovi Esistenti approccio Clienti 29
- 30. Analisi SWOT perMopinion Compilare alla lavagna interagendo con gli studenti Positivo Negativo Origine interna S W Origine esterna O T 30
- 31. Barriere all’ingresso delmercato Fattori che rendono costoso per altre imprese l’ingresso in una industria, maggiore il costo, maggiore la barriera Esempi barriere all’ingresso: •Economia di scala I costi sono bassi solo se i volumi di vendita sono grandi oppure il sistema funziona solo se ci sono tanti clienti. Esempio: i social network generici funzionano se hanno tanti iscritti… •Vantaggio sui costi Esempio: possesso di tecnologia proprietaria •Fedeltà clienti Esempio: Dell, HP, Apple hanno clienti fedeli difficili da acquisire •Regolamentazioni governative Esempio: creazione di nuovi medicinali richiede specifiche approvazioni •Switching cost Per i clienti della concorrenza è difficile e costoso passare ad un altro prodotto. Esempio: passare da Microsoft ad Apple per un azienda è costoso e complicato, tutto il personale va istruito etc etc 31
- 32. Web 2.0: esempiodi basse barriere di ingresso • E’ un mercato in crescita con basse barriere di ingresso • Il costo per fare un sito internet è relativamente basso • La creazione di un sito richiede conoscenze tecniche e di programmazione ma basso capitale da investire • Il mercato è teoricamente enorme e facilmente raggiungibile: i siti internet sono automaticamente accessibili da tutto il mondo, senza bisogno di un canale di distribuzione fisica. • Di fatto ci sono molte start-up nel settore, poche con veramente un grande successo… 32
- 33. Alleanze • Strategia competitivaVS Strategia cooperativa • Per avere successo l’impresa deve cooperare con fornitori, clienti, concorrenti etc… • Esempio 1: la home page predefinita di Firefox è Google. In questo modo Google ottiene traffico internet e Firefox ottiene sia un ritorno economico che un servizio aggiuntivo da offrire ai suoi clienti. Questa alleanza aumenta il valore di entrambi • Esempio 2: una piccola start-up nelle biotecnologie può essere innovativa e inventare molti nuovi prodotti, ma senza la rete di vendite e il marketing (e il nome) di una grande impresa farmaceutica alleata difficilmente potrà avere successo 33
- 34. Alleanze • Una partnershipo alleanza è un’associazione di 2 o più imprese che cooperano al fine di raggiungere obiettivi comuni che difficilmente sarebbero raggiungibili dalle singole imprese. • L’alleanza è basata sullo scambio di qualche conoscenza in aggiunta a flussi di prodotti, capitali e tecnologia. • Per una start-up un’alleanza esterna può fungere da sostituto per una risorsa interna mancante. • Esempio: nel 2009 a Boston una neonata start-up specializzata nel raccogliere fondi per cause umanitarie (GrassrootsGivingGroup.com), conosce, ad un convegno al MIT un’altra piccola start-up che opera in campo medico per paesi poveri (clickdiagnostic.com)che ha bisogno di raccogliere fondi (tipico problema per una start-up). Decido di fare un’alleanza: click ottiene i fondi di cui ha bisogno, GGG ottiene un cliente (che probabilmente non genera income, ma può essere usato come marketing/reference) 34
- 35. Mantenere il focus! Iltipico errore è quello di pensare che l’impresa debba essere completamente integrata verticalmente (da ricerca, sviluppo fino a fabbricazione, marketing, vendita). E’ un po’ il sogno di partire da niente ed arrivare fino allo stabilimento fisico industriale che produce il prodotto, lo inscatola e lo distribuisce… Non c’è niente di più sbagliato, se le competenze di un team stanno nella ricerca e sviluppo di nuovi medicinali, perché il team dovrebbe “perdere tempo” occupandosi di cose dove non ha esperienza (logistica, regolatorie, marketing, vendita etc…) e che richiedono molto tempo? La soluzione vincente è spesso quella di focalizzarsi sulle proprie abilità chiave e poi vendere l’idea a qualche grosso competitor sulla piazza… 35
- 36. 5 regole perfar funzionare un’alleanza 1. Sviluppa la giusta relazione di cooperazione specificando chiaramente come intendete lavorare insieme 2. Sviluppa delle metriche per valutare se l’alleanza funziona o no. Non procedere semplicemente verso il goal comune 3. Le differenze tra le imprese sono ciò che rende di valore un’alleanza. Cercare di beneficiare dalle diversità invece di cercare di eliminarle. 4. Incoraggiare la collaborazione andando oltre le tipiche formalità, cercare di essere innovativi anche nel rapporto di partnership. 5. Gestire gli stakeholder interni verificando e comunicando che tutti i componenti della partnership lavorano per un goal comune 36
- 37. Con chi potrebbeallearsi Mopinion? Aprire un dibattito con studenti evidenziando per ogni proposta •le sinergie tra le due imprese •il goal comune •il valore dell’alleanza •pensare a come i rimanenti competitor potrebbero reagire •Immaginarsi possibili altre alleanze tra i competitor (quindi escludendo Mopinion). Come dovrebbe reagire Mopinion? 37
- 38. Ora tocca avoi! In questa parte della lezione il focus viene spostato sull’idea di business degli studenti. Invitarli a partecipare al game prendendo nota su un foglio. Al termine un volontario espone la propria analisi alla classe (annotando alla lavagna i risultati dei suoi pensieri) e riceve un feedback critico da professore e classe 38
- 39. Game 1. Scrivere alcunitra i maggiori concorrenti della propria impresa 2. “Non fare nulla” è nella lista? 3. Come raggrupperesti i tuoi competitor? 4. Hai una lista di concorrenti nel breve, medio, lungo termine? 5. Chi ti preoccupa di più e perché? 39
- 40. Game Se tu fossiil tuo concorrente, come competeresti con te? 1. 2. 3. 40
- 41. Game Quali sono imaggiori punti di forza del tuo concorrente numero 1? 1. 2. 3. Esempi: prodotto eccellente, clienti fedeli, ottimo servizio clienti… 41
- 42. Prima di pianificaree rispondere chiediti • Cosa puoi fare e cosa vuoi fare? • Cosa crea valore per il tuo segmento di mercato target? • Quali sono le alternative? 42
- 43. Game Dove aver datotempo per rispondere alle domande di cui sopra, si chiama il volontario (o si sceglie un volontario ;-) ) che esponga alla lavagna e risultati e li sottoponga ad un dibattito critico. 43
- 44. Tipici errori 1. “Nonabbiamo concorrenza” QUINDI “non c’è mercato” NON NECESSARIAMENTE VERO 2. “Guarda le specifiche del nostro prodotto confrontate con quelle della concorrenza… vedi come siamo migliori?” DOVE E’ IL CLIENTE? UN MIGLIORE PRODOTTO NON GARANTISCE SUCCESSO 44
- 45. Tipici errori (ancora…) 1.Non guardare le cose dal punto di vista del cliente 2. Non considerare abbastanza la concorrenza 3. Il più grande concorrente: lo status quo 4. Approccio basato su tecnologia e non olistico 5. Approccio statico 6. Demonizzare la concorrenza (troppo emozionali) 7. Non vedere modi di usare la concorrenza 8. Non vedere nuovi concorrenti che arrivano 9. Enfasi sulla tattica e non sulla strategia 45
- 46. Ricorda che… • Lepersone non cambiano facilmente le loro abitudini • La concorrenza ha molti vantaggi • Sono lavoratori seri, intelligenti e di successo • Combatteranno duramente per proteggere quello che si sono guadagnati • Hanno prodotti esistenti con una storia di successo • Sicuramente stanno lavorando a qualcosa di nuovo • Hanno già creato relazioni coi consumatori • Hanno risorse finanziarie ed entrate • Hanno l’infrastruttura completa e funzionante • Hanno un sacco di amici • Reagiranno appena capiranno che stai diventando una minaccia! • Loro: 100% mercato, Tu: 0% 46
- 47. BP: la sezionesulla concorrenza • Descrivi i principali concorrenti • Numero • Dimensione e fetta di mercato posseduta • Prodotto e posizione della compagnia • Tecnologia e sviluppi futuri probabili (tech roadmap): come sarà il loro prossimo prodotto? • Descrivi concorrenti emergenti o potenziali • Stato corrente • Posizione dell’impresa e del loro prodotto • Tecnologia e probabili sviluppi futuri • Posiziona la tua impresa rispetto alla concorrenza • Come sceglierai di competere (prezzo, tecnologia, rapporto col cliente) • Nel breve e lungo periodo • Definisci scenari futuribili: chi vince? Alleanze? 47
- 48. BP: la sezionesulla concorrenza Male • Non c’è concorrenza • Rancori nei confronti di un concorrente • Tutto focalizzato sulla tecnologia • Scarsa analisi dei punti di forza e debolezza • Mancanza di pianificazione Bene • Capire bene strategia concorrenza e modo in cui competono • Analisi delle vulnerabilità della concorrenza • Focus su early adopeters ad elevata influenza sfruttando debolezze competitors • Strategia per usare concorrenti deboli • Previsione sull’evoluzione del mercato • Flessibilità per muoversi tra i possibili scenari del futuro 48
- 49. Guarda la concorrenzaattraverso gli occhi dei loro clienti • Dove sono geograficamente? • Come sono i loro venditori? • Chi sono i clienti chiave? • Quanto sono felici i loro clienti? • Dove la concorrenza è percepita forte? Dove debole? • Quale è il loro prodotto? Punti di forza e debolezza? • Quale è il loro messaggio di marketing? • Quali sono le loro risorse finanziarie? • Come si sono comportati in passato con la concorrenza? • Come è la proprietà dell’azienda? • Come è il loro management? • Come amano competere? • Ci sono stati dei cambiamenti significativi? • Quale è la loro principale competenza? Reale o percepita? 49
- 50. Raggruppa la concorrenza Individuail raggruppamento più appropriato • Geografico? • Dimensione? • Focus? 50
- 51. Strategia • Dove attaccare •Su cosa focalizzarsi • Anticipare le loro contro-offensive (come a scacchi) • Alleanze e rivolgere i concorrenti l’un contro l’altro • Potenziali strategie di uscita dal mercato 51
- 52. Strategia competitiva • Strategia= piano o sequenza di azioni che un’impresa intraprenderà per realizzare la sua missione e raggiungere i suoi goal. • Per essere utile il piano deve essere action-oriented e deve basarsi sulle opportunità, punti di forza e competenze dell’impresa (Esempio: la strada più efficiente per un ciclista per muoversi dal punto A al punto B può non essere la migliore per un motociclista) • Vista la natura dinamica del mondo del business, la strategia deve essere semplice, chiara e flessibile. • La strategia è formulata da una profonda conoscenza dell’opportunità, dell’industria e del suo contesto. • La strategia è soggetta a cambiamenti se le condizioni, alleanze, concorrenti cambiano. 52
- 53. Creazione della strategia:6 domande a cui rispondere Profittabilità dipende dalle risposte a queste 6 domande Perché questo Dove saremo attivi? Come raggiungeremo i obiettivo? •Clienti ns obiettivi? •Visione •Mercato •Innovazione •Missione •Acquisizioni Quando agiremo e a che Cosa differenzia il ns Con chi competeremo o velocità? prodotto? collaboreremo? •Tempistica •Posizionamento •Concorrenza •Esecuzione •Risposta dei •Alleanze concorrenti 53
- 54. Per la prossimalezione… 1. Draft posizione competitiva, barriere e risorse del BP La settimana successiva 1. Lezione sull’analisi di mercato 54
- 55. Riferimenti Corsi di imprenditoriaa MIT e Harvard Interviste ad imprenditori Libri di testo vari 55
- 56. Appendix: Mopinion BP– Sezione Competizione 56
- 57. Appendix: Mopinion BP– Sezione Competizione 57
- 58. Appendix: Mopinion BP– Sezione Competizione 58
- 59. Appendix: Mopinion BP– Sezione Competizione 59
- 60. Appendix: Mopinion BP– Sezione Competizione 60