連続起業家の織田による「起業のHow To」徹底解剖ワークショップ（第三回）

Copyright© K Consulting All Rights Reserved.
連続起業家の織田による
「起業のHow To」徹底解剖ワークショップ
（第三回）組織と人材（2/21/2021）
ケースワーク例：採用/グロースで失敗したスタートアップの事例
(Photo)Japan India Workshop
@Indian Institute of Science(Bangalore)

（第一回）起業全般についての概論（12/28/2020）
ケースワーク例：創業フェーズで失敗する起業事例
（第二回）事業ドメインの決め方と資金調達（1/24/2021）
ケースワーク例：資金調達で失敗したスタートアップの事例
（第三回）組織と人材（2/21/2021）

スローガン株式会社共同創業者＆ExecutiveFellow
ケイ・コンサルティング代表取締役
名古屋大学客員教授
バンドン工科大学客員講師
アンダーセン・コンサルティング（現アクセンチュア）にて、日本国内のみならず
米国シカゴで多国籍のプロジェクトなどに参画。
独立後、複数のインターネット・ベンチャー企業の立ち上げから上場に関わり、
そのうちの一つは電通グループに買収され、上場企業役員となる。
その後もいくつかの事業を立上げ買収または売却し、現在も投資から運営まで
複数の会社の経営をおこなっているシリアルアントレプレナーである。
最近は大学でマクロ分析から業界や企業経営・分析の講義や講演を
行っており、シンガポール、インド、インドネシアなどを定期的に訪問。
織田一彰（Kazuaki ODA）

1997 July ＠ACCENTURE (Chicago)

National University of Singapore

Indian Institute of Science
(IISc) Bangalore

Indian Institute of Science Bangalore (India)

（第一回）起業全般についての概論（12/28/2020）
ケースワーク例：創業フェーズで失敗する起業事例
（第二回）事業ドメインの決め方と資金調達（1/24/2021）
ケースワーク例：資金調達で失敗したスタートアップの事例
（第三回）組織と人材（2/21/2021）
（前回までの復習）

（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)
企業は人間と同じく年齢がありそれに伴った成長をする
Every company has its own age and grows with age like a human

0から1を作るフェーズ（何もない所からの出発）
何をするかを決めなければならない
見えない世界なので信念を持たないといけない
創造性が大切
家族や友人などから批判が出る
製品やサービスを考える
ハードワークであることが多い
“創業フェーズ”の特徴
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

売上が全く立たない（モデルが見えない）
資金が足りない
創業メンバーが見つからない
何をしてよいのか分からない
事業計画が作れない
事業がコロコロ変わる
経済性以外の動機がない（継続しない）
短期で受託業務だけになる
個人商店である
創業フェーズで失敗する例
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

1から10に拡大させるフェーズ
事業が急速に拡大し始める
需要が出てきて供給が追い付かない（製造業、流通等）
市場におけるニーズが顕在化し始める
競合もチャンスに気が付き競争が始まる
早く組織化して戦ったところが勝つ
マーケットでのシェアを取ることが大切
スピードが重要
“成長フェーズ”の特徴
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

事業がスケールしない
競合が出てきて真似される
組織が運営できない（素早く組織を動かせない）
人材が獲得できない（特にCxOが採用できない）
広告とマーケティングのノウハウでシェアの差がつく
経営者がメディアに出すぎて本業が傾く
ドライブをかける資金を調達できない
商品や製品、またはクライアントの間で大事故がある
利益率と品質を早く考えすぎて失速する
IPO準備で失速する
成長フェーズで失敗する例
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

事業成長が鈍化する
需要と供給が均衡する
多くのプレーヤーがマーケットの存在を知っている
製品と価格の両面で戦いが厳しくなる
（利益率が下がる）
品質重視の組織が重要になる
マーケットシェアがある企業かニッチのみ残る
いくつかの会社がつぶれはじめる
“成熟フェーズ”の特徴
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

シェアをどんどん失う
急な価格競争で利益が出なくなる
つぶれる会社が出始める
IPO前後で失速する
組織が「攻め」と「守り」でバランスを欠く
人の出入りが多くなる
周囲でM&Aによる囲い込みが増える
市場での評価が厳しくなる
商品や製品、またはクライアントの間で事故がある
組織のひずみが出始める
成熟フェーズで失敗する例
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

20から10さらには0に減少するフェーズ
市場が飽和し供給過剰が明らかに
事業成長が止まりサイズが縮小する
需要に対して供給過剰となる
キャッシュフローはプラスを保てることがある
大きなシェアのある会社だけが残る（M&Aで集約）
利益率はさらに減少
“衰退フェーズ”の特徴
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

価格と品質の競争激化で赤字転落する
組織のモチベーションの維持が難しくなる
キャッシュフローはプラスを長期維持することもある
完全に「守り」の時
統合が加速しプレーヤーの数が減る
次の手の打ち出しを模索する
上場した場合株価は低迷気味になる
コストカットしすぎて品質が悪くなる
過去の不祥事が明るみに出ることがある
衰退フェーズで失敗する例
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

（写真）インド最大のスタートアップ団体

事業の成長と資金調達＆IPOのタイミングをリンクさせる
$300M
Time（時間）
(10-20 years)
$50M
$10M
$1B
Series A
Series C、D、、
IPO (Initial Public Offering )
（新規上場）
Secondary Public Offering
（市場での調達）
Series B
CompanyValue
（企業価値）
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケットサイズ)
Time(時間)

Where Is It in Market Growth Curve?
（市場の成長曲線の意味すること）
MarketSize
(市場規模)
（Ⅰ）（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
Time（時間）
Potential Market Size
(潜在市場規模)
Present Market Size
(現在の市場規模)
Present Stage
（現在の位置）
Matured Point
(成熟期)
<=Market Size * Company’s Share
市場規模×シェア

$50M
$10M
$1B
$300M
Series A
Series C、D、、
Series B
Pre IPO Growth Post IPO Growth
Company
Value（企業価値）
Time（時間）
Fund Raising ( by Issuing Stocks)
（新株発行による資金調達）
IPO (Initial Public Offering )
（新規上場）
Secondary Public Offering
（市場での調達）

<シナリオ1 >
1000万円調達
オーナー比率（91%）
*=100/(100+10)
企業価値（1億）
ケーススタディ（資金調達Series A）
新株発行
（10%=20株）
新株発行
（20%=40株）
内容
<シナリオ2 >
2000万円調達
*=100/(100+20)
<シナリオ3 >
1億円調達
*=100/(100+10)
企業価値（10億）
<シナリオ4 >
2億円調達
*=100/(100+20)
資本金1000万円（200株）の会社が、
Series Aで最初の資金調達をする
（注、設立時の企業価値は1000万円）（資本政策シートはこちら）

Time(時間)
Cash Position
(現預金残高)
“Cash Flow Management” is important!
(キャッシュフロー管理が大切！)
＜Key!(重要)＞
* Burn Rate(現金の減る速度)
Fundraising

Typical “Cash Position” of Growing Company
(典型的な成長企業の現預金残高)
Series A
Series B
Series C
Fundraising
Cash Position
(現預金残高)
Time(時間)

Institutional
Investor
(機関投資家)
Angel Investor
（個人投資家）
Strategic
Investor
（提携企業）
VC､CVCなど
個人のお金持ち
（IPO経験者など）
一般企業
（商社、大手企業）
・新株発行のみ
・経営にはあまり関与しない
・IPOで売却
・最初のラウンドから入る
・経営関与は任意
・IPO後は未定
・設立時に入る
・経営参画
・合弁会社（ジョイントV）
・大企業と外資の現地法人
・IPOは任意
・豊富な資金
・VCは数と種類が多い
・ファンドの満期に注意
・報告義務はある
・自由度は高い
・投資資料は少なくて良い
・報告義務は任意
・良いも悪いことも個人次第
・最初から縛りが多い
・株式シェアは最初から渡す
・報告義務が厳格
・金額は多い
種類引受機関内容留意点
Types of Investors
（投資家の種類）

融資
（間接金融）
新株発行
（直接金融）
社債発行
（直接金融）
一定期間で
金利と共に返済
IPO、M&Aで
株式を売却
金利を支払いつつ
一定期間後に償還
・引き受けるのは主に銀行
・返済すると義務は残らない
・返済できないと個人の負債
・引き受けはVC、会社、個人
・返済と金利負担がない
・上場義務がある
・普通株／優先株など種類が
ある
・引き受けは個人、投資家
・当面金利負担のみで
返済義務がない
・会社に信用が必要（格付け）
・株式転換できるものがある
・ローリスク
・設備投資など
・つなぎの融資（ブリッジ）
・ハイリスク
・ベンチャー投資
・研究開発
・大型の設備投資
・プロジェクト型
・信用のある会社の借入
Various Ways of Fund Raising
（資金調達の方法）
種類内容メリットとデメリットなど使われ方

１）最初の株主をどう決めるか？
（創業メンバーシェア、創業資金の調達、エンジェルをどうするか）
２）最初の資金調達ラウンドをどうのりきるか？
（ノウハウがない、会社のバリュエーションは、CFOは）
３）会社の主たる売り上げは何か？
（何をメインに定めるか、受託か自社製品か、成長規模）
４）銀行とどう付き合うか？
（メインバンクはどこがよいか、複数の銀行と付き合う、融資の使い方）
５）財務のパートナーをどう選ぶか？
（税理士・会計士、ノウハウ）
＜よくあるケース集（創業期）＞
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

反社会の資本が入る（IPOは永遠に無理）
共同創業時の株式比率が不適切
資金調達に関する知識が足りない
最初に外部資本にシェアを渡しすぎる
ターゲットとする事業ドメインが小さすぎる
最初から事業パートナーが限られている
創業期の失敗パターン
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

１）IPOをするかどうか？
（創業メンバーの選び方、創業資金の調達、シェアをどうするか）
２）今後の外部資金調達をどうするか？
（会社のバリュエーション？、VCとの付き合い方、資本政策）
３）必要金額はどう見積もるか？
（経営計画をどう立てるか、売り上げの成長カーブは？、売上vs利益）
４）主幹事証券会社をどこにするか？
（メインはどこがよいか、シンジケートが要るか、サポートの内容）
５）IPOの準備をどうするか？
（時期の決定、チーム編成、コンプラ対応、IRの準備）
＜よくあるケース集（成長期）＞
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

外部環境（株式市場）の状態が悪く調達できない
環境が整ったのに十分な資金がない
創業者の持ち株比率が低い
種類株の使い方が分からない
会社の売上・利益が伸びない
IPO前の準備に多くの工数を取られる
IPO後の成長が見込めない
上場した場合株価は低迷気味になる
成長期の失敗パターン
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

(Photo)Victoria Memorials
@Kolkata(Calcutta), India

企業の経営とは？

「戦略は組織に従う」（アルフレッド・チャンドラー）
「組織は戦略に従う」（イゴール・アンゾフ）
「トヨタ自動車は車を作るのではなく、人を創っている」
「疾如風、徐如林、侵掠如火、不動如山」（孫子）
「創業守成（創業は易く守成は難し）」（十八史略）
「人は城、人は石垣、人は堀」（武田信玄）

“経営”＝
戦略＋人事（組織）
（経）（営）

組織と人の行動原則は何か？

組織と人の行動原則は何か？
（１）適材適所
（２）ハード（制度）とソフト（文化）

事業のフェーズごとの人材戦略
“HR Strategy in each Phase of Business”

「適材適所」の人材戦略
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)
A
×
B
×
C
×
A
B
C

イノベーターリーダーマネージャー監督者
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
ビジネスの
サイズ
創世記
時間
成長期成熟期衰退期
（Ⅰ）
「才能」のタイプと会社の成長

イノベーターリーダーマネージャー監督者
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
ビジネスの
サイズ
創世記
時間
成長期成熟期衰退期
（Ⅰ）
「才能」のタイプと会社の成長
これらの「才能」は、お互いに全く異なる種類である
創業（攻め）守成（守り）

<2つのタイプの比較>
「創業（攻め）」 vs 「守成（守り）」
創業派（攻め）
(1) 狩猟民族
(2) ルールなし
(3) ゼネラリスト
(4) 破壊的
(5) 個人重視
守成派（守り）
(1) 農耕民族
(2) マニュアルあり
(3) スペシャリスト
(4) 保守的
(5) 集団重視
創業（攻め）守成（守り）

-OpenMind（開放的）
-Optimistic（楽天的）
-Arranger（調整力）
-Responsible（責任感）
-Defensive（守備型）
-Commit（コミット）
-Aggressive（積極的）
-Competitive（負けず嫌い）
-Conservative（保守的）
-Adaptive（適応力）
-Doer（実行者）
-Serious（神経質）
-Cautious（注意深い）
-Sympathy（共感力）
-Strict（厳格）
-Pioneer（開拓者）
-Motivator（モチベイター）
-Creative（想像力）
-Organizer（組織化）
-Harmony（協調性）
あたなはどのタイプ？

あたなはどのタイプ？
<イノベーター>
-創造力
-開放的
-楽天的
-開拓者
-実行者
<リーダー>
-コミット
-積極的
-負けず嫌い
-適応力
-モチベイター
<マネージャー>
-組織化
-協調性
-責任感
-共感力
-保守的
<監督者>
-厳格
-神経質
-注意深い
-調整力
-守備型
-OpenMind（開放的）
-Optimistic（楽天的）
-Arranger（調整力）
-Responsible（責任感）
-Defensive（守備型）
-Commit（コミット）
-Aggressive（積極的）
-Competitive（負けず嫌い）
-Conservative（保守的）
-Adaptive（適応力）
-Doer（実行者）
-Serious（神経質）
-Cautious（注意深い）
-Sympathy（共感力）
-Strict（厳格）
-Pioneer（開拓者）
-Motivator（モチベイター）
-Creative（想像力）
-Organizer（組織化）
-Harmony（協調性）

(Photo)McDonald’s
@Bangalore, India

0から1を作るフェーズ（何もない所からの出発）
何をするかを決めなければならない
見えない世界なので信念を持たないといけない
創造性が大切
家族や友人などから批判が出る
製品やサービスを考える
ハードワークであることが多い
“創業フェーズ”の人と組織
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

人が全く集まらない
人間の出入りが激しい
お金がない
やることがコロコロ変わる
全てのノウハウがない
短期で受託業務だけになる
個人にすべてを依存している
孤独のまま自信を失う
創業フェーズで失敗する例
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

織田のヒント（その1）
馬力があり相性の合う
パートナーを探す！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

パートナーは補完関係！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

ルールがないところで
戦える人を探す
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

織田のヒント（その４）
必要な機能は一部、
外部支援者の助けを借りる
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

織田のヒント（その５）
よい先輩、メンターを持つ！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

長期インターン
新卒採用
中途採用
派遣
業務委託
ポジティブ要因
吸収の早さ、指導しやすい、時給
が安い、ITに強い、新卒につなが
る、相性を見れる
まとめて採用から育成まで、吸収
の早さ、指導しやすい、ITに強い、
社風に慣れやすい
即戦力、教育コストが小さい、
専門性や経験
一次的な対応可能、専門性、
安定したスペック
中長期でも働ける、柔軟な条件、
専門性
ネガティブ要因
教育コスト、就業が不安定、
スキル面での不足、時間が取れ
ない
教育コスト、スキル面の不足、
経験不足
離職しやすい、社内への適応、
社内給与制度との整合、プロパー
とのバランス
長期ではコスト高、狭い業務、
長期戦力ではない、ノウハウ蓄積
しない
良い人は確保難しい、
頼りすぎるとリスク要因、
ノウハウ蓄積しない
<多様な採用方法>
今後雇用形態はますます多様化して便利になる。
（在宅勤務、クラウドソーシング、副業、海外アウトソーシング、、、）

長期インターン？新卒？中途？派遣？業務委託？
どれを使うべきか？
＜決定する要因＞
（１）戦力化するまでの時間（社内工数や体制）
（２）コスト（特にキャッシュフロー）
（３）ノウハウを社内で持つか／持たないか “内製vs外製”
（４）採用する個人への期待（社員にしてインセンティブを渡すか）
（５）採用マーケットでの需給関係

事業が急速に拡大し始める
需要が出てきて供給が追い付かない（製造業、流通等）
市場におけるニーズが顕在化し始める
競合もチャンスに気が付き競争が始まる
少しでも早く組織化したところが勝つ
専門性のある経験者の採用と配置
リクルーティングのためのSO整備
“成長フェーズ”の特徴
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

リーダーの成長が会社の成長に追いつかない
社内にマネジメントができる人がいない
会計や営業、マーケティングなどのそれぞれの専門
家が見つからない
給与やインセンティブの制度がない
組織運営のノウハウがない
人材の育成をしない
人の出入りだけが激しい
成長フェーズで失敗する例
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

CFOを見つける！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

マネジメントする層の採用！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

人事部を強化する！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

職能別採用を強化！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

人事制度と組織化を整える！
（SOを含む）
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

＜SO（ストック・オプション）制度の設計＞
CFOと話し合い将来中心となる人を採用するために早期に設計
（参考）ストック・オプションとは？
将来（多くは3年目以降）所属する会社の株を安い値段で買うことが
できる権利。上場後に付与時の株価で株を買い、上場市場で売ると
多額のインセンティブを受け取ることになる。
配布する際には個人への期待や役割により一定の「株式数」を
割り当てる。（基本的に従業員のみ）
一般には早期であればあるほど、買い取る時の株価は安くなる。

文化の再度浸透
マニュアル化を加速化
新規事業チームの分離
コンプライアンス対応チームの結成
IPOメンバーの拡充
古いメンバーと新しいメンバーの対立が始まる
起業時のメンバーの離反や離脱
“成熟フェーズ”の特徴
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

シェアを失い組織が自信を失う
競争が激しくなり社内ストレスが多くなる
IPOで組織が疲弊する
組織が「攻め」と「守り」でバランスを欠く
IPO後に退職者が増える
社内の分野か価値観の共有がなくなる
古いメンバーと新しいメンバーの軋轢が生まれる
コンプラが厳しすぎて組織に活力がなくなる
起業時のメンバーの離反や離脱
成熟フェーズで失敗する例
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

「攻め」人材の移動！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

他の新規事業を始める！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

IPOは最小工数で！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

「守り」“も“固める！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

組織のモチベーションの維持が難しくなる
組織内でのワークバランスの問題が重要になる
完全に「守り」徹しすぎて組織の元気がなくなる
元気な人から退職する
IPO疲れがでる
社内の部署により“人種“の違いが見えてくる
新規事業を行う人が完全にいなくなる
衰退フェーズで失敗する例
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

「守り」を固める人材強化！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

「新規事業部隊」の結成！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

徹底したリスク管理！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

織田のヒント（その４）
中心メンバーの
新事業へのコミット（時間）！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

織田のヒント（その５）
次世代の経営者、管理層の
育成を始める！
（Ⅱ）（Ⅲ）（Ⅳ）
創業期
Creation
成長期
Growth
成熟期
maturity
衰退期
Declining
（Ⅰ）
Market size
(マーケット
サイズ)
Time(時間)

One of the keys is “Human Talent”
and its maximal enhancement!
（キーワードは「才能」。それを
いかに最大活用するかにかかっている）

＜人事／組織に関する留意点（社員、業務委託も含む）＞
・採用（新卒、中途）以外は最初にある程度期間を決めたほうが良い
・採用と育成をセットにしトータルでコストを考える
・長く一緒に働く場合は相性は重要なので“試用“期間を持つ
・業務委託や様々な選択肢が増えるので有効活用する
（全てを社員にする必要はない）
・会社の成長と共に採用する人材が変わるので注意
・「攻め」と「守り」の人材の適材適所をしっかりする
・時々違う種類の人種を組織に入れて活性化する
・リーダーには良い「番頭さん」が必要
・幹部のレベルアップが大変重要（エグゼクティブ・コーチング）

“Be Ambitious!”
by Dr. Clark@Hokkaido Univ.

<facebook>
http://facebook.com/kazuaki.oda(follow)
http://facebook.com/kazuaki.oda2(friendship)
<Linkedin>
https://www.linkedin.com/in/kazuaki-oda
Kazuaki Oda（織田一彰）
facebook Linkedin

連続起業家の織田による「起業のHow To」徹底解剖ワークショップ（第三回）

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to 連続起業家の織田による「起業のHow To」徹底解剖ワークショップ（第三回）

Similar to 連続起業家の織田による「起業のHow To」徹底解剖ワークショップ（第三回） (7)

More from Kazuaki ODA

More from Kazuaki ODA (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)