Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty TNHH COXANO - TRƯỜNG SƠN.doc

Tải tài liệu tại sividoc.com
Viết đề tài giá sinh viên – ZALO:0973.287.149-TEAMLUANVAN.COM
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------

--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HOAØN THIEÄN KEÂNH PHAÂN PHOÁI SAÛN PHAÅM GAÏCH
TUYNEL TAÏI COÂNG TY TNHH COXANO – TRÖÔØNG SÔN
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Ngọc Giàu
Lớp: K45 QTKD TM
Niên khóa : 2011 - 2015
Giáo viên hướng dẫn:
Th.S Lê Ngọc Liêm
Huế, ngày 22 tháng 5 năm 2015

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Lê Ngọc Liêm
Lời Cảm Ơn
Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gắng của
bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều người.
Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến:
Thầy giáo Thạc sĩ Lê Ngọc Liêm là người trực tiếp
hướng dấn tôi thực hiện luận văn.
Anh Nguyễn Cao Giải, Trưởng phòng Kinh doanh cùng với các
anh chị phòng kinh doanh của công ty TNHH Coxano – Trường Sơn
đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tại Công ty.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy cô
trường Đại học Kinh tế, Đại học huế, gia đình, bạn bè đã tạo
điều kiện và ủng hộ tôi trong thời gian học tập tại trường.
Do giới hạn về mặt thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn
không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự ý
kiến đóng góp của các thầy, cô giáo để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Sinh Viên
Nguyễn Thị Ngọc
Giàu

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Giàu – K45 QTKD Thương Mại Trang i

MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................................................. i
MỤC LỤC .......................................................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................................ v
DANH MỤC CÁC BẢNG .....................................................................................................................vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ ........................................................................................... vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ........................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................................. 3
5. Kết luận ................................................................................................................................................... 4
6. Cấu trúc nghiên cứu đề tài. ............................................................................................................. 4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.......................................................... 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC PHÂN TÍCH HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP............................................................................ 5
1.1. Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối............................................................... 5
1.1.1. Định nghĩa về kênh phân phối ......................................................................................... 5
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối........................................................................................ 6
1.1.3. Vai trò của các trung gian thương mại ......................................................................... 7
1.2. Các loại kênh phân phối............................................................................................................... 8
1.3. Tổ chức và hoạt động của kênh.............................................................................................. 11
1.3.1. Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối ..................................................... 11
1.3.2. Các quan hệ và hành vi trong kênh............................................................................. 11
1.4. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối................................................................................... 12
1.4.1. Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối ..................................................................... 12
1.4.2. Quản lý kênh phân phối................................................................................................... 15
1.4.2.1. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động.............................................. 15
1.4.2.2. Sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh .... 16
1.4.2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh................................................ 16

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Giàu – K45 QTKD Thương Mại Trang ii

1.5. Cơ sở thực tiễn............................................................................................................................... 17
1.6. Nhìn lại các nghiên cứu trước................................................................................................. 18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH CỦA CÔNG TY TNHH COXANO –
TRƯỜNG SƠN.......................................................................................................................................... 20
2.1. Khái quát về công ty TNHH Coxano-Trường Sơn Thừa Thiên Huế.................... 20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Coxano-Trường
Sơn Thừa Thiên Huế...................................................................................................................... 20
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.............................................................................. 21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ........................................................................................... 22
2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý......................................................................................... 22
2.1.3.2. Quy trình công nghệ ................................................................................................ 24
2.1.4. Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2012-2014..................................... 26
2.1.5. Tình hình tài sản của Công ty qua 3 năm 2012-2014 ......................................... 29
2.1.6. Tình hình nguồn vốn của Công ty trong 3 năm 2012-2014 ............................. 32
2.1.7. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty....................................... 35
2.1.8. Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh qua 3 năm 2012-2014 .................. 36
2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty......................................................... 38
2.2.1. Mục tiêu hệ thống kênh phân phối của Công ty.................................................... 38
2.2.2. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty và tình hình hoạt động của các
kênh phân phối.................................................................................................................................. 39
2.2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty.............................................................. 39
2.2.2.2. Tình hình hoạt động của các kênh phân phối ............................................... 40
2.2.3. Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty............................... 44
2.2.3.1. Thực trạng công tác tìm kiếm thành viên kênh............................................ 44
2.2.3.2. Thực trạng quản lý kênh phân phối................................................................... 46
2.2.3.3. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh............................................. 49
2.2.3.4. Thực trạng quản lý mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh........ 50
2.2.3.5. Thực trạng phối hợp các biến số Marketing - Mix..................................... 50
2.2.3.6. Thực trạng đánh giá các thành viên kênh....................................................... 52

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Giàu – K45 QTKD Thương Mại Trang iii

2.3. Kết quả khảo sát đại lý về hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty..... 52
2.3.1. Khảo sát về số năm làm đại lý cho công ty............................................................. 53
2.3.2. Đặc điểm của đại lý............................................................................................................ 53
2.3.3. Đánh giá của các đại lý về chất lượng sản phẩm.................................................. 54
2.3.4. Đánh giá của đại lý về chính sách bán hàng của công ty.................................. 55
2.3.5. Đánh giá của khách hàng về chính sách giá............................................................ 57
2.3.6. Đánh giá của đại lý về sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất.............................. 58
2.3.7. Khảo sát lí do làm đại lý phân phối cho Công ty.................................................. 59
2.4. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của sản phẩm gạch Tuynel tại
công ty TNHH COXANO - Trường Sơn.................................................................................... 61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM GẠCH CỦA CÔNG TY TNHH COXANO – TRƯỜNG
SƠN THỪA THIÊN HUẾ ................................................................................................................... 64
3.1. Cơ sở, tiền đề của các gải pháp.............................................................................................. 64
3.1.1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức....................................... 64
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh của Công ty................................................................................ 66
3.1.3. Mục tiêu của kênh phân phối......................................................................................... 66
3.2. Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty ...................... 67
3.2.1. Giải pháp về thiết kế kênh phân phối......................................................................... 67
3.2.2. Giải pháp quản lý kênh phân phối............................................................................... 69
3.2.3. Nhóm các giải pháp về chính sách marketing – mix........................................... 72
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 75
1. Kết luận ................................................................................................................................................ 75
2. Kiến nghị.............................................................................................................................................. 75
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Giàu – K45 QTKD Thương Mại Trang iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. CNH: Công nghiệp hóa
2. HĐH: Hiện đại hóa
3. NVL: Nguyên Vật Liệu
4. PPCN: Phân phối công nghiệp
5. QTC: Quy tiêu chuẩn
6. SDCN: Sử dụng công nghiệp
7. SX: Sản xuất
8. SXKD: Sản xuất kinh doanh
9. TD: Tiêu dùng
10.TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
11.Tr.đ: triệu đồng
12.VLXDKN: Vật liệu xây dựng không nung
13.VLXKN: Vật liệu xây không nung

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Giàu – K45 QTKD Thương Mại Trang v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2012-2014............................... 28
Bảng 2.2: Tình hình tài sản của Công ty qua 3 năm 2012-2014 .................................. 31
Bảng 2.3: Tình hình nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2012-2014 ........................... 34
Bảng 2.4: Thống kê tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3
năm 2012-2014............................................................................................ 36
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2012-2014............. 37
Bảng 2.6: Tỷ lệ chiết khấu doanh số tiêu thụ hàng tháng ............................................ 47
Bảng 2.7: Bảng giá của công ty TNHH COXANO-TRƯỜNG SƠN .......................... 51

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Giàu – K45 QTKD Thương Mại Trang vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm
2012-2014 ............................................................................................... 36
Biểu đồ 2.2: Doanh thu tiêu thụ của các kênh qua 3 năm ........................................... 42
Biểu đồ 2.3: Chi phí lưu thông theo các kênh qua 3 năm 2012 – 2014 ...................... 43
Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận tiêu thụ theo các kênh qua 3 năm 2012-2014 ....................... 44
Biểu đồ 2.5: Số lượng đại lý của công ty qua 3 năm .................................................. 45
Biểu đồ 2.6: Số năm làm đại lý cho công ty ............................................................... 53
Biểu đồ 2.7: Đặc điểm của đại lý ................................................................................ 53
Biểu đồ 2.8: Đánh giá của đại lý về chất lượng sản phẩm .......................................... 54
Biểu đồ 2.9: Đánh giá của đại lý về chính sách bán hàng của công ty ....................... 56
Biểu đồ 2.10: Đánh giá của khách hàng về chính sách giá ........................................... 57
Biểu đồ 2.11: Đánh giá của đại lý về sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất .................... 58
Biểu đồ 2.12: Khảo sát lý do làm đại lý phân phối cho công ty ................................... 59
Biểu đồ 2.13: Doanh số tiêu thụ của đại lý hằng năm cho công ty ............................... 60
Biểu đồ 2.14: Mức độ hài lòng của đại lý khi tiêu thụ sản phẩm của công ty .............. 61

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Giàu – K45 QTKD Thương Mại Trang vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển, nhu cầu xây dựng, cở sở hạ tầng
ngày càng tăng cao. Do vậy, sản xuất kinh doanh ngành vật liệu xây dựng trong thời
điểm hiện tại là khá thuận lợi. Thời gian vừa qua trên thị trường có những lúc sức cung
không đáp ứng đủ nhu cầu. Đặc biệt hơn khi nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát
triển và hội nhập cùng với sự phát triển của thế giới mà minh chứng rõ nét nhất là
nước ta đang là thành viên chính thức của các tổ chức kinh tế: Khu vực mậu dịch tự do
ASEAN (AFTA), diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương (APEC), Tổ
chức thương mại thế giới (WTO) tạo cho chúng ta nhiều điều kiện thuận lợi để phát
triển, hội nhập và làm cho môi trường kinh doanh của Việt Nam ngày càng sôi động và
náo nhiệt hơn. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường và đi xa
hơn là mục tiêu thu được nhiều lợi nhuận thì đòi hỏi phải tăng cường chú trọng đến
công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp nhiều hơn nữa. Bởi vì công tác tiêu thụ
sản phẩm là khâu cuối cùng và có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình sản
xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao là điều kiện cho doanh nghiệp thu
hồi vốn, rút ngắn kỳ kinh doanh, mặc khác góp phần tăng doanh thu … Nhưng trên
thực tế hiện nay vấn đề giải quyết đầu ra vẫn là một bài toán nan giải. Vì vậy muốn
tiêu thụ tốt sản phẩm nhất thiết cần phải có một hệ thống kênh phân được xây dựng và
quản trị có hiệu quả.
Lựa chọn kênh phân phối là quá trình phân tích, đánh giá các nhân tố để chọn
được những kênh và các đơn vị thích hợp để tiêu thụ sản phẩm. Đây là một quyết định
phức tạp mà doanh nghiệp cần phải thông qua.
“Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau
tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nói cách
khác, đây là một nhóm các tổ chức, các cá nhân thực hiện các hoạt động là cho sản
phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để
họ có thể mua và sử dụng”. [3]

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Giàu – K45 QTKD Thương Mại Trang 1

Với lý do nêu trên và qua quá trình thực tập tại công ty TNHH COXANO –
Trường Sơn, kết hợp với những kiến thức đã học ở trường Đại Học Kinh tế, Đại học
Huế; được sự giúp đỡ của ban lãnh đạo nhà máy và sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của
thầy Lê Ngọc Liêm tôi đã mạnh dạn lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện kênh
phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty TNHH COXANO - TRƯỜNG SƠN”
làm khóa luận tốt nghiệp cho bản thân.
2. Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của Công ty. Từ đó nêu những ưu điểm, nhược điểm của hệ thống rồi đưa ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel của công ty
b. Mục tiêu cụ thể:

Hệ thống hóa những lý luận chung cơ bản về hệ thống kênh phân phối.



Tìm hiểu thực trạng hệ thống kênh phân phối. Từ đó, phân tích những nhân tố
ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của kênh phân phối.



Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối.


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel tại
công ty TNHH COXANO- TRƯỜNG SƠN, thông qua các số liệu về tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2012-2014.



Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn
về các hoạt động tổ chức, quản lý hệ thống phân phối của Công ty. Từ đó đưa ra
những giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho
Công ty trong tương lai.



Phạm vi không gian: đề tài được nghiên cứu tại công ty TNHH COXANO –
TRƯỜNG SƠN. Địa chỉ: Cụm công nghiệp Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên
Huế



Phạm vi thời gian:

- Đề tài thu thập số liệu thứ cấp tại Công ty từ những năm 2012-2014.
- Thời gian nghiên cứu từ tháng 1/2015- 5/2015

4. Phương pháp nghiên cứu
4.2. Thu thập thông tin, số liệu, tài liệu

Thu thập số liệu thứ cấp: tài liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau.
Số liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được lấy từ báo

cáo tài chính, các báo cáo tổng kết về tình hình sản xuất kinh doanh từ những năm
2012-2014, bảng thống kê tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh từ năm 2012 đến
2014, cơ cấu kênh phân phối, bảng danh sách sản phẩm …

Thu thập số liệu sơ cấp: tài liệu sơ cấp được thu thập từ việc điều tra các đại lý
về chính sách phân phối của công ty trên địa bàn Thừa Thiên Huế.


- Đối tượng điều tra: đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 của Công ty.
- Phỏng vấn đại lý của Công ty TNHH COXANO – TRƯỜNG SƠN tiến hành
điều tra tổng thể 38 đại lý trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Đến tận nơi đại lý kinh
doanh gặp trực tiếp đại lý và tiến hành đưa bảng hỏi để các đại lý trả lời.
- Thang điểm Likert (từ 1 đến 5 theo cấp độ tăng dần), được sử dụng để lượng
hóa các mức độ đánh giá của khách hàng và đại lý về chính sách phân phối, giá, sản
phẩm, xúc tiến bán hàng được nghiên cứu trong đề tài.
4.2. Các phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Phương pháp so sánh:

Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch thì ta so sánh số liệu thực tế với số liệu
dự toán hay định mức.

Đánh giá tốc độ phát triển thì tiến hành so sánh số liệu thực tế kỳ này với số
liệu thực tế kỳ trước.

Phương pháp phân tích cơ cấu: Xác định tỷ trọng doanh thu của từng kênh trong
tổng doanh thu của Công ty


Sử dụng các phương pháp trên để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh qua
các năm nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu của đề tài.



Kết quả bảng câu hỏi thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng và đại lý về
chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn
hợp của Công ty được xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 for Windows và sau đó sử dụng
phương pháp thống kê mô tả để phân tích dữ liệu thu thập được.


- Thống kê mô tả: Bảng phân bố tần suất (Frequency) sử dụng các thông số
thống kê mô tả cho nhiều loại biến. Chúng ta có thể khảo sát dữ liệu thông qua các
công cụ như: tần số xuất hiện, tần suất. Ngoài ra nó còn cung cấp cho ta các phép đo
lường thống kê như: độ tập trung, độ phân tán, phân phối dữ liệu...
5. Kết luận
Qua đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch tuyel tai công ty TNHH
COXANO – Trường Sơn” là một đề tài khá rộng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có quy
mô lớn, hệ thống phân phối được xây dựng rộng rãi thì mới có thấy rõ hơn hiệu quả
mà các kênh phân phối mang lại cho công ty. Nhưng không vì thế mà những công ty
nhỏ không chú trọng công tác xây dựng, quản trị hệ thống phân phối cho riêng mình.
Nên một quyết định quan trọng mà doanh nghiệp cần thông qua trước hết đó là lựa
chọn kênh phân phối: tiến hành đánh giá, phân tích các nhân tố để có thể lựa chọn
những kênh và các đơn vị thích hợp để tiêu thị sản phẩm.
6. Cấu trúc nghiên cứu đề tài.
Đề tài tập trung vào đánh giá thực trạng hệ thống phân phối của Công ty và đưa
ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đó.
Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: Cơ sở khoa học của việc phân tích hệ thống kênh phân phối của
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm
gạch của công ty TNHH COXANO – TRƯỜNG SƠN
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty TNHH COXANO –
TRƯỜNG SƠN
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC PHÂN TÍCH HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối
1.1.1. Định nghĩa về kênh phân phối
“Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện thực
hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác,
kênh phân phối là nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham
gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy phân phối hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất
hoặc nhập khẩu qua hoặc không qua trung gian thương mại để tới người sử dụng cuối
cùng (cá nhân và tổ chức).”[2]
“Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độ lập và phụ thuộc lẫn
nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nói
cách khác, đây là một nhóm các tổ chức, các cá nhân thực hiện các hoạt động là cho
sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp,
để họ có thể mua và sử dụng.”[3]
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham
gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về
hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi
đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích cũng như đối tượng
sử dụng.
Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất qua hoặc
không qua trung gian thương mại để tới người mua cuối cùng. Thành viên tham gia
vào kênh phân phối là tất cả các cá nhân, tổ chức. Các trung gian thương mại nằm
giữa người sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong
nhiều kênh phân phối.

Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực hiên
các chức năng khác nhau. Dưới đây là một số loại trung gian thương mại chủ yếu:
- Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho các trung gian
khác, cho nhà bán lẻ hoặc nhà sử dụng công nghiệp
- Nhà bán lẻ là những người trung gian bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu
dùng cuối cùng
- Đại lý và môi giới là những trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt
cho nhà sản xuất
Nhà phân phối dùng để chỉ những trung gian thực hiện các chức năng trên thị
trường hoặc đôi khi cũng dùng để chỉ nhà bán buôn.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp
đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng
loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối
đã giải quyết ba mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa
nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản
phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu
dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu
dùng không trùng khớp nhau.Tất cả các thành viên kênh thực hiện các chức năng cụ
thể chủ yếu sau:
- Nghiên cứu thị trường: Bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng hóa và
dịch vụ nhằm thu thập những thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.
- Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: Soạn thảo và truyền bá
những thông tin về hàng hóa. Điền này làm cho việc tiêu thụ hàng hóa dễ dàng hơn.
- Thương lượng: Để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.
- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người
mua tiềm năng.

- Hoàn thiện hàng hóa: Liên quan đến việc sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và
số lượng. Làm cho hàng hóa đáp ứng được yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện
một phần công việc của nhà sản xuất
- Tài trợ: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận
tải, lưu kho, xúc tiến bán.
- San sẽ rủi ro: giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm
trên thị trường. [3]
1.1.3. Vai trò của các trung gian thương mại
Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để nối người sản xuất với người
tiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
cung cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và mức giá có khả năng
thanh toán. Xét một cách khái quát vai trò của hệ thống phân phối thể hiện trên các
phương diện sau:
- Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa được
thực hiện ở mỗi cấp độ của kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối làm phù hợp
giữa sản xuất chuyên môn hóa theo khối lượng với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa
dạng. Điều này giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm
trong suốt quá trình phân phối.
- Phân phối tác động vào sự thay đổi cả về mặt thời gian và không gian của
sản phẩm.
- Vai trò tích lũy, tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất. Tích lũy đặc
biệt quan trọng ở các nước kém phát triển và trong nhiều thị trường khác như nông sản
nơi có nhiều nhà cung cấp nhỏ. Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch vụ
chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi cá
nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa.
- Vai trò chia nhỏ, tức là phân chia số lượng hàng hóa lớn thành số lượng nhỏ
hơn, do vậy sản phẩm gần thị trường hơn. Trong nhiều trường hợp điều này xảy ra
ngay ở nhà sản xuất. Việc chia nhỏ liên quan đến nhiều mức độ của nhà trung gian.
Người bán buôn có thể bán khối lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trực
tiếp đến người bán lẻ. Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán cho người tiêu dùng.

1.2. Các loại kênh phân phối

Kênh phân phối trực tiếp.

Người sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng
Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối trực tiếp
(Nguồn: Philip Kotler, 1996)
Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho
người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào. Việc sử dụng kênh này có
một số ưu điểm:
- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu
cầu.
- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không
tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.
- Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không
phải thông qua bên thứ ba.
- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên Công ty có điều kiện để nắm bắt
được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn.
Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng
tập trung về mặt địa lý. Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn
rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do Công ty phải duy trì
một lượng lớn nhân viên bán hàng.


Kênh phân phối gián tiếp.

Kênh 1
Doanh Nhà bán
nghiệp lẻ
Kênh 2
Doanh Nhà bán Nhà bán
nghiệp buôn lẻ
Kênh 3
Doanh Đại lý Nhà bán Nhà bán
nghiệp buôn lẻ
Người
tiêu dùng
Người tiêu
dùng
Người tiêu
dùng
Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối gián tiếp
(Nguồn: Philip Kotle, 1996)
Kênh 1: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian - người bán lẻ. Đó là
loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá cũng được lưu chuyển nhanh,
người sản xuất hay nhập khẩu được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Loại kênh này
chỉ thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn (các siêu thị, cửa hàng lớn) có điều
kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu, thuận tiện giao nhận,
vận chuyển. Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất cũng sử dụng loại kênh này nếu chi
phí lưu kho của nhà bán buôn là quá cao.
Kênh 2: Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn và
bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông
được chuyên môn hoá, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử
dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi
phí lưu thông lớn hơn các kênh trước, nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu
thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp.
Vì vậy hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng
hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân.
Kênh 3: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá và
dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh
người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ

và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản
phẩm với khối lượng lớn.
Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:
- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ,
đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi.
- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng
của các khách hàng công nghiệp.
- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến
hành bởi các trung gian.
Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:
- Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sản
phẩm trên thực tế Công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và chi nhánh họ phải bán hàng
theo giá quy định của Công ty còn các trung gian khác Công ty không kiểm soát được.
- Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý.
- Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa
các thành viên với nhau kém.
Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại
kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường
hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau.

Kênh phân phối hỗn hợp

Doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng Trung gian thương
của doanh nghiệp mại
Người tiêu dùng cuối cùng
Sơ đồ 1.3 : Kênh phân phối hỗn hợp
(Nguồn: Philip Kotler, 1996)

Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và kênh
phân phối gián tiếp. Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng của mình để bán hàng
trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán hàng của
mình thông qua các trung gian thương mại. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vừa nắm bắt
thông tin thị trường, nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình vừa
tận dụng được lợi thế về hệ thống kênh phân phối của trung gian thương mại.
1.3. Tổ chức và hoạt động của kênh
1.3.1. Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng dòng lưu chuyển.
Quan trọng nhất là dòng lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thông tin, lưu chuyển vật chất,
lưu chuyển thanh toán, lưu chuyển cổ động.
- Lưu chuyển sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên
này sang thành viên khác trong kênh.
- Lưu chuyển thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên
kênh trong quá trình phân phối. Các thông tin trao đổi trong kênh có thể là tình hình thị
trường; khối lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm; thời gian địa điểm và phương thức
thanh toán.
- Lưu chuyển vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thật sự trong
không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho
tàng và phương tiện vận tải. Đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chí phí
phân phối.
- Lưu chuyển thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán.
Tiền chảy ngược từ người mua cuối cùng trở lại nguời sản xuất còn chứng từ thanh
toán thì chuyển từ người bán đầu tiên tới người mua cuối cùng.
- Lưu chuyển cổ động: là dòng ảnh hưởng có quyết định (quảng cáo, bán hàng
cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân
phối. [2]
1.3.2. Các quan hệ và hành vi trong kênh
Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sản xuất và thương mại
khác nhau vì lợi ích chung.

Trong kênh phân phối lý tưởng, sự thành công của từng thành viên tùy thuộc vào
từng thành viên của cả hệ thống kênh, nên mọi thành viên trong kênh đều phải hiểu và
chấp nhận phần việc riêng của mình và phối hợp mục tiêu hoạt của mình với mục tiêu
hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh.
Nhưng trên thực tế các thành viên trong kênh thường quan tâm nhiều hơn đến
những mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh.
Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đòi hỏi các thành viên phải từ bỏ các mục tiêu
riêng nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của
họ. Vì thế mà nảy sinh những xung đột trong kênh. Xung đột là những phản ứng cá
nhân, trực tiếp của các thành viên kênh trước hành vi của thành viên khác gây nên
những thiệt hại hoặc khó khăn cho họ.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở mức độ phân
phối trong kênh.
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở các cấp phân phối khác nhau
trong kênh.
Các xung đột có thể làm giảm hiệu quả kênh thậm chí phá vỡ kênh, nhưng có nhiều
trường hợp lại làm kênh có hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân
phối tốt hơn để giải quyết xung đột.
1.4. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối
1.4.1. Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là lựa chọn được được kênh
phân phối thích hợp cho các sản phẩm của họ. Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn
những kênh phân phối khác nhau để đưa hàng hóa của họ đến người tiêu dùng cuối
cùng. Nói cách khác, người quản trị phân phối phải xây dựng kênh phân phối để bán
các sản phẩm ra thị trường. Việc lựa chọ kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc
kênh phù hợp, lựa chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành
viên kênh cụ thể.
- Những mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ
vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh
phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý. Những mục tiêu có thể là mức

dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị
trường. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của Marketing – Mix và mục
tiêu chiến lược tổng thể của công ty.
- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu. Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng tới việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan trọng cần được xem xét về đặc điểm
của khách hàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách hàng càng ở
phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua thường xuyên từng lượng
nhỏ, cũng cần kênh dài. Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao càng nên sử
dụng kênh phân phối trực tiếp.
- Đặc điểm về sản phẩm. Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh đó
là đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu
dùng ngắn cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân
phối ngắn để giảm tối đa quảng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hóa
không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp,các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do
lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian.
- Đặc điểm của trung gian thương mại. Các trung gian thương mại sẽ tham gia
vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối. Người quản lý kênh
phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặt
mạnh, mặt yếu của cac trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung
gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thựa hiện quảng cáo, lưu kho, khai
thác khách hàng và cung cấp tín dụng. Vì vậy doanh nghiệp phải phân tích để lựa chọn
loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình.
- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Việc lưa chọn kênh phân phối cũng
chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất thể lựa chọn những
kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn
toàn khác với kênh của họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể mang
lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung cạnh tranh
càng mạnh thì sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ.
- Khả năng nguồn lực và hoạt động của chính doanh nghiệp cũng là căn cứ
quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối. Quy mô của doangh nghiệp sẽ quyết định thị

trường và khả năng của doanh nghiệp tìm đươc các trung gian thương mại thích hợp.
Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân
phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng năng nào.
- Cuối cùng phải tính đến yếu tố môi trường marketing. Mỗi quốc gia với môi
trường vĩ mô nhất định thường có một hệ thống thương mại nhất định với các loại hình
trung gian thương mại nhất định. Khi xây dựng kênh phân phối không thể thoát ly khỏi
hệ thống thương mại hiện có. Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thường sử dụng
các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để giảm giá bán sản phẩm.
Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn
cản việc tổ chức các kênh có hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền.
Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa
vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, đó là:
- Yêu cầu của việc việc bao quát thị trường của phân phối,
- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh,
- Tổng chi phí phân phối,
- Sự linh hoạt của kênh.
Do đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing hưởng đến bán hàng, nhu cầu
và kì vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong
phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của hệ thống phân phối được
xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi tới phân phối độc quyền.
Trong khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về mức
độ điều khiển mong muốn. Mức độ điều khiển kênh tỷ lệ thuận với tính trực tiếp của
kênh. Khi sử dụng các kênh gián tiếp, nhà sản xuất phải bỏ một số yêu cầu điều khiển
việc tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường.
Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng chi phí phân phối của cả hệ thống kênh,
bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vào nhau,
mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hóa hoạt động của cả hệ thống. Doanh ngiệp
phải lựa chọn kênh phân phối có tổng chi phí phân phối thấp nhất.
Vấn đề cuối cùng cần phải xem xét là tính đến mức độ linh hoạt của kênh. Điều
này xuất phát từ yêu cầu của nhà sản xuất cần phải thích ứng với những thay đổi của

thị trường đang diễn ra nhanh chóng. Ví dụ, nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn lâu
dài, quan hệ hợp đồng đặc quyền với những người bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự
thay đổi của nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bị hạn chế. Nói chung
tương lai càng không chắc chắn bao nhiêu thì càng không nên chọn các kênh có cam
kết lâu dài.
Tuyển chọn thành viên kênh
Cũng giống như tuyển chọn lao động lao động trong doanh nghiệp, trong quá
trình tổ chức hoạt động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian
thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó
phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán. Thông thường các
doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên
kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả
năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh… của
họ. Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm
những mặt hàng khác họ bán quy mô và chất lượng của lực lượng bán, tiềm lực về
vốn, phạm vi thị trường của họ…
Quá trình xây dựng kênh phân phối hoàn thành khi doanh nghiệp đã thiết lập
quan hệ thật sự với các thành viên kênh, hàng hóa của doanh nghiệp có thể đưa và tiêu
thụ qua các thành viên kênh đã lựa chọn.
1.4.2. Quản lý kênh phân phối
Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý
điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động điều
hành phân phối hàng ngày và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động dài hạn,
giải quyết các vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối đánh giá hoạt
động của các thành viên kênh.
1.4.2.1. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động
Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc
tốt nhất. Trước hết nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành
viên trong kênh. Bởi vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh
độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có

chiến lược kinh doanh riêng… Các trung gian hoạt động như một người mua cho
khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng
lẻ. Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các nhà trung gian thương mại
rất khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên
kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ.
Có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích các
thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan
hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập
trung và việc tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở
mức độ kế hoạch hóa và điều khiển từ chỗ chỉ là biện pháp khuyến khích đơn lẻ,
không được tính toán, trước hết thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy
hoạch và được quản trị một cách chuyên nghiệp. Ở chương trình phân phối, nhà sản
xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận Marketing để hoach định quan hệ với trung
gian phân phối, nó xác định nhu cầu và mong muốn của thành viên và xây dựng các
chương trình phân phối để giúp thành viên kênh hoạt động đạt mức tối ưu.
1.4.2.2. Sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh
Doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong
quản lý hoạt động của kênh phân phối. Nhà sản xuất phải gắn các quyết định về sản
phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh. Các công cụ marketing khác
phải sử dụng hợp lý để tạo nên sự hợp tác của các thành viên kênh và thúc đẩy các
thành viên kênh hoạt động theo chiến lược phân phối của doanh nghiệp. Ví dụ , người
quản lý kênh phải xây dựng một cấu trúc giá hợp lý cho các thành viên trong kênh để
đảm bảo lợi ích công bằng cho họ.
1.4.2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những
tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng,
cách sử dụng hành hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình
quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp , và những dịch vụ mà họ cung cấp.
Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ
đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác dụng khuyến khích

hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn
kênh và bổ sung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh
giá thành viên phải tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên kênh ủng hộ. [3]
1.5. Cơ sở thực tiễn
Khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu năm 2007 tại Mỹ đã lan rộng ra toàn thế
giới, đặc biệt cuộc khủng hoảng nợ công Châu Âu khiến khối đồng tiền chung Châu
Âu cơ nguy cơ sụp đổ. Việt Nam cũng bị ảnh hưởng không ít, kinh tế hằng năm tuy
tăng trưởng tốt, nhưng lại có dấu hiệu chững lại, lạm phát cao, thiếu tín dụng. Đặc biệt
thị trường bất động sản gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp xây dựng đóng cửa, kéo
theo các công ty sản xuất vật liệu xây dựng, sắt thép, xi măng, gạch Tuynel… đều bị
ảnh hưởng.
Thị trường gạch Tuynel Thừa Thiên Huế trong mấy năm vừa qua cũng bị ảnh
hưởng nặng nề do sự cắt giảm chi tiêu của nhà nước, nhu cầu xây dựng nhà cửa, công
trình của người dân giảm mạnh, số lượng công ty gạch thì tăng, nhiều công ty mới ra
đời với công suất lớn, sản xuất nhiều mẫu mã đa dạng, các công ty gạch ở tỉnh lận cận
cũng thường xuyên tìm cách thâm nhập bằng cách bán giá hạn, khiến cạnh tranh gay
gắt, đẩy công ty TNHH – COXANO TRƯỜNG SƠN vào tình thế bắt lợi.
Hơn nữa từ ngày 15/1/2013 Thông tư số 09 của Bộ Xây dựng quy định bắt buộc
và khuyến khích các công trình xây dựng sử dụng VLXDKN, theo đó sẽ giảm dần việc
sử dụng gạch nung như gạch Tuynel, đây thực sự sẽ là một khó khăn lớn ảnh hưởng
đến tất cả các công ty sản xuất gạch Tuynel trên cả nước. Sản phẩm của công ty chủ
yếu cung cấp cho thị trường ở trong tỉnh, đặc biệt ở thành phố Huế và các huyện lân
cạnh ngoài ra tỷ lệ nhỏ cũng được tiêu thụ ở các tỉnh lân cận như Quảng Trị, Quảng
Bình, Đà Nẵng…
Nguyên nhân sản phẩm chưa được thị trường ngoài tỉnh ưa chuộng là do hệ
thống kênh phân phối của công ty còn chưa có, vận chuyển xa sẽ đẩy giá cả lên cao,
hơn nữa công ty chưa có bất kỳ hoạt động tiếp thị nào thị trường ngoài tỉnh, đây chính
là rào cản đối với việc mở rộng thị trường của công ty.
Do đó trong thời gian tới công ty cần tập trung nghiên cứu lại thị trường, điều
chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm tăng khối lượng tiêu thụ, gia tăng lợi nhuận, giữ
vững và nâng cao vị thế trên thị trường trong tỉnh cũng như ngoài tỉnh.

1.6. Nhìn lại các nghiên cứu trước
[1]. “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của
Vinaphone”, luận văn thạc sĩ Nguyễn Thị Lụa, học viện công nghệ bưu chính viễn
thông.
Thông qua bài luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Lụa ta có thể đầu tư hơn việc
tìm hiểu thực trạng hoạt động kênh phân phối hiện tại của dịch vụ điện thoại di động
Vinaphone, mạnh dạn hơn trong việc đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân
phối. Từ đó đưa ra các giải pháp mang thực tế hơn phù hợp để hoàn thiện quản trị kênh
phân phối. Mặc khác, qua bài nghiên cứu thấy được các yếu tố thuộc về môi trường
như yếu tố kinh tế; yếu tố văn hóa-xã hội; môi trường kỹ thuật-công nghệ; môi trường
luật pháp, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp như yếu tố khách hàng; yếu tố sản phẩm;
các yếu tố thuộc về doanh nghiệp; yếu tố cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động kênh
phân phối của dịch vụ điện thoại của Vinaphone như thế nào. Thông qua việc phân
tích ma trận SWOT, thấy được cần hoàn thiện hệ thống phân phối dịch vụ theo chiều
hướng nào là phù hợp với công ty. Bên cạnh những ưu điểm bài nghiên cứu còn chứa
nhiều hạn chế, việc nghiên cứu cơ chế bán hàng trong kênh phân phối chủ yếu mang
tính định hướng. Trong các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối của dịch
vụ bài nghiên cứu chưa đi sâu vào việc phân tích các yếu tố đó và cách khắc phục nó.
Và tuy có đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối, nhưng có một số
giải pháp chưa mang tính thực tế và khó thực hiện. Phạm vi nghiên cứu quá rộng nên
việc nghiên cứu còn một số thiếu sót.
[2]. “Quản trị kênh phân phối các thiết bị viễn thông của công ty TNHH
VKX”, luận văn thạc sĩ Đồng THị Hồng, học viện công nghệ bưu chính viễn thông.
Qua bài nghiên cứu trên, thấy được một số chính sách nhằm khuyến khích các
thành viên trong kênh còn mang lại hiệu quả chưa cao, tồn tại những vấn đề bất cập,
chưa đa dạng trong việc sử dụng, từ đó đưa ra các biện pháp mang lại hiệu quả cao
hơn, đa dạng các biện pháp áp dụng và áp dụng một cách đồng đều để mang lại hiệu
quả tốt nhất. Ta còn thấy được các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng kênh phân phối,
từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục. Ngoài ra tổng kết, phân tích và đánh giá chi tiết
thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHH VKX, qua các kết quả phân

tích, luận văn cũng chỉ ra được những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân
trong quá trình thực hiện các hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty. Mặc dù
vậy trong qua trình phân tích còn gặp phải một số thiếu sót. Một số chiến lược phân
phối của công ty còn mơ hồ, mang tính chất mô tả, chưa bài bản, bám sát với thực tiễn,
thiếu thông tin để có thể đưa ra quyết định đúng đắn. Và việc xây dựng chiến lược
phân phối không được thực hiện một cách chuyên nghiệp bởi cán bộ chuyên môn, kinh
phí đầu tư cho công tác xây dựng chiến lược chưa được chú trọng đúng mức. Cuối
cùng tuy các giải pháp đưa ra đa dạng, nâng cao được chất lượng kênh phân phối,
nhưng khó thực hiện được
[3]. “Quản trị kênh phân phối dầu nhờn qua hệ thống Petrolimex”, Bạch
Thị Duyên.
Bài luận góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến tổ
chức hoạt động kênh phân phối đối với sản phẩm dầu nhờn ở các doanh nghiệp kinh
doanh xăng dầu trực thuộc Petrolimex trên thị trường Việt Nam. Đánh giá được thực
trạng của kênh phân phối sản phẩm dầu nhờn của công ty Hóa dầu Petrolimex thông
qua mạng lưới Petrolimex. Trên cơ sở đó, làm rõ các mặt hạn chế và tích cực của việc
phân phối sản phẩm dầu nhờn qua kênh phân phối này. Và đưa ra một số giải pháp liên
quan, nhằm cải thiện công tác quản trị kênh phân phối cho sản phẩm dầu nhờn trong
hệ thống Petrolimex. Những điều còn tồn tại, đó là các nghiên cứu kênh phân phối của
các đối thủ cạnh tranh chưa rõ ràng và đi sâu vào vấn đề, nên việc ghiên cứu còn gặp
phải một số khó khăn. Và các giải pháp đưa ra chưa thực sự mang lại hiệu quả trong
việc quản trị kênh phân phối, cần có những gải pháp cụ thể hơn

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH CỦA CÔNG TY TNHH
COXANO – TRƯỜNG SƠN
2.1. Khái quát về công ty TNHH Coxano-Trường Sơn Thừa Thiên Huế
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Coxano-Trường
Sơn Thừa Thiên Huế
Nhằm đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế cho thời kỳ công nghiệp hóa (CNH),
hiện đại hóa (HĐH) đất nước. Do vậy, nhu cầu xây dựng các công trình trong cả nước
tăng mạnh dẫn đến sức tiêu thụ các sản phẩm gạch ngói, đất sét nung ngày càng tăng.
Theo số liệu thống kê năm 2004 của tổng cục thống kê: Công suất của các nhà máy đã
tăng từ 800 triệu viên QTC lên 1 tỷ viên QTC/năm nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu
cầu thị trường. Đối với địa bàn tỉnh thừa thiên Huế nhu cầu xây dựng các công trình
bằng gạch trong 5 năm trở lại đây bình quân khoảng 90 đến 100 triệu viên QTC/năm.
Trong khi đó việc cung ứng của các nhà máy chỉ đáp ứng từ 40 triệu đến 50 triệu viên
QTC/năm tính từ thời điểm công ty chưa ra đời.
Bên cạnh đó, nhận thấy tính ưu việt của phương pháp sản xuất bằng dây chuyền
công nghệ là nung sấy Tuynel liên hợp. Phương pháp này có tính đa dạng sản phẩm
cao, giảm tỉ lệ phế thải gấp hai lần so với phương pháp thủ công, nó mang đậm tính
chất CNH, HĐH.
Từ các phân tích trên, Công ty trách nhiệm hữu hạn Coxano-Trường Sơn đã
được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3102000286 do Sở Kế
Hoạch và Đầu Tư của tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày 14/07/2004. Công ty được thành
lập bởi từ sự liên doanh giữa 2 đơn vị: Công ty cổ phần Cơ khí Xây dựng Công trình
Thừa Thiên Huế và Công ty cổ phần Trường Sơn.
Trụ sở chính Công ty trách nhiệm hữu hạn Coxano-Trường Sơn được xây dựng
trên diện tích 3,3 ha, tại Khu công nghiệp Tứ Hạ-Hương Trà-Thừa Thiên Huế.
Điện thoại: 0543 567 559 - Fax: 054 567 727
Công ty có tổng vốn đầu tư ban đầu là 12,5 tỷ đồng, được trang bị hệ thống dây
chuyền sản xuất gạch công nghệ Tuynel với công suất 20 triệu viên QTC/năm.

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu
- Sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch tuynel.
Tiêu chí hoạt động
- Chất lượng bền vững, đáp ứng kịp thời, giá cả hợp lý.
Sản phẩm, thị trường
- Sản phẩm: Sản phẩm của Công ty TNHH Coxano-Trường Sơn rất đa dạng và
phong phú với nhiều hình thức mẫu mã đẹp theo tiêu chuẩn Việt Nam bao gồm: gạch 6
lỗ 200, gạch 6 lỗ 220, gạch đặc 200, gạch đặc 220.
- Thị trường: là yếu tố đóng vai trò rất quan trọng góp phần quyết định sự thành
công ở doanh nghiệp. Với vị trí nhà máy nằm gần Quốc lộ 1A và đường tránh phía
Tây thành phố Huế tạo thuận lợi cho việc vận chuyển sản phẩm đến các công trình xây
dựng trên địa bàn tỉnh, thị trường phía Bắc thành phố Huế và các huyện Hải Lăng
thuộc địa phận tỉnh Quảng Trị.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
 Chức năng
- Sản xuất kinh doanh gạch Tuynel với công nghệ lò nung tuynel được sản xuất
tại Ucraina. Sản phẩm gạch được sản xuất dể phục vụ cho ngành xây dựng chủ yếu là
xây dựng dân dụng và công trình.
 Nhiệm vụ
- Sản xuất các loại gạch tuynel phục vụ cho ngành xây dựng theo công nghệ lò nung
tuynel.
- Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh theo cơ chế hiện
hành của Pháp luật.
- Bảo toàn và phát triển vốn, sử dụng nguồn vốn hợp lý,có hiệu quả và thực
hiện nghĩa vụ nộp Thuế theo quy định của Pháp luật Việt Nam.
- Tổ chức thực hiện tốt chính sách về tổ chức quản lý cán bộ, sử dụng lao động
an toàn, hiệu quả, bảo vệ môi trường, an ninh, chính trị, chấp hành đúng các quy định
của pháp luật.
- Thành phẩm: Sau khi nung và sấy nguội sản phẩm gạch là thành phẩm cuối
cùng của quá trình sản xuất.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý
Trong một đơn vị SXKD, việc xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp là vấn đề
then chốt nhằm quản lý vận hành con người một cách hiệu quả để thực hiện tốt các
mục tiêu, nhiệm vụ mà công việc SXKD đặt ra. Bộ máy quản lý hợp lý, gọn nhẹ, năng
động sẽ tạo điều kiện dễ dàng cho việc điều hành hoạt động SXKD, khuyến khích việc
nâng cao tính độc lập, tính sáng tạo của nhà quản trị và tập thể lao động cùng hợp tác
làm việc và đưa doanh nghiệp phát triển bền vững, lâu dài.- Cơ cấu tổ chức quản lý
của Công ty theo mô hình hỗn hợp vừa quan hệ trực tuyến vừa quan hệ chức năng
Hội đồng quản trị
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng kế hoạch
kinh doanh
Phân xưởng cơ
khí
Phòng kỹ thuật
công nghệ
Phân xưởng gạch
bán thành phẩm
Phòng hành chính
nhân sự
Phân xưởng gạch
thành phẩm
Phòng kế
toán
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Sơ đồ 2.1: Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

- Hội đồng quản trị: có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành chỉ đạo trực
tiếp Giám đốc điều hành quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân
sách hàng năm; Xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược
được Đại hội đồng cổ đông thông qua; Lựa chọn công ty kiểm toán; Quyết định cơ cấu
tổ chức của Công ty.
- Giám đốc: là người có quyền lực cao nhất trong Công ty, có trách nhiệm quản
lý, lãnh chỉ đạo của Hội đồng quản trị và chỉ đạo cũng như quyết định tất cả các mặt
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phó giám đốc: quản lý điều hành khối kỹ thuật; Chịu trách nhiệm kỹ thuật sản
phẩm trong sản xuất, phát triển sản phẩm mới; Hoạch định, tổ chức thực hiện việc
triển khai và kiểm soát bản vẽ sản phẩm, bản vẽ chi tiết.
- Phòng kế toán: trực tiếp quản lý về thu chi tiền tệ, thực hiện các nghiệp vụ kế
toán và lập báo cáo tài chính của doanh nghiệp theo Luật định.
- Phòng kinh doanh: Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của
Công ty trong từng giai đoạn; Chủ trì lập kế hoạch SXKD của Công ty trong từng tháng,
quý, năm và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty;
Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tìm kiếm khách hàng và phụ trách công tác bán hàng và thu hồi công nợ.
- Phòng hành chính nhân sự: thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự, tổ chức
biên chế lao động và thực hiện các nhiệm vụ khác phục vụ cho Công ty như phụ trách
châm công và làm lương cho cả toàn Công ty.
- Phân xưởng cơ khí: chịu trách nhiệm quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc
thiết bị thường xuyên và định kỳ.
- Phân xưởng bán thành phẩm: chịu trách nhiệm từ khâu tạo hình, phơi đảo,
tuân thủ qui trình công nghệ, đảm bảo chất lượng sản phẩm và giảm phế phẩm.
- Phân xưởng thành phẩm: chịu trách nhiệm từ khâu xếp goòng đến ra lò sản
phẩm với một qui trình trình công nghệ nung sấy.
Quan hệ giữa các bộ phận:
Ban giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động của nhà máy, giám
đốc là người lãnh chỉ đạo trực tiếp từ hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm quản lý

chung của nhà máy; phó giám đốc quản lý bộ phận kỹ thuật; các phòng ban hoạt động
vừa độc lập và vừa hỗ trợ lẫn nhau.
2.1.3.2. Quy trình công nghệ

Mô tả quy trình công nghệ

Dựa vào kết quả khảo sát và phân tích mẫu nguyên liệu đất sét có đạt kết quả
tốt hay không? Nhằm sản xuất từng loại sản phẩm tương ứng với chất lượng nguyên
liệu sét đem lại cho sản phẩm có tính ổn định cao trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Toàn bộ quá trình tạo hình được mô tả như sau:
Nguyên liệu chính là đất sét được nhập tại bãi, từ đó nó được xe ủi đẩy vào máy
cấp liệu thùng, ở đây sẽ có hệ thống phun nước cho tới khi đạt độ ẩm đạt yêu cầu. Nhờ
băng tải xích, đất sẽ được chuyển đến băng tải số 1, đến máy cán thô. Từ máy cán thô,
nguyên liệu sẽ được loại các loại đá, sỏi và được nghiền sơ bộ để tạo hạt mịn tương
đối. Sau đó, đất sét sẽ được chuyển qua băng tải số 2 đến máy cán mịn. Tại đây, đất sét
được trộn đều với lượng than cám mịn và sau đó được chuyển vào máy nhào đùn - hút
chân không. Tại máy đùn chân không, đất sẽ được nghiền lần cuối và hút chân không
để giảm độ ẩm đến mức thấp nhất. Sau đó, đất được qua khuôn rồi chuyển ra máy cắt
tự động. Quá trình tạo hình kết thúc, bán thành phẩm được chế tạo xong cơ bản và
chuyển qua công đoạn phơi sấy.
Tùy theo thời tiết nắng hay mưa và đặc điểm của từng loại gạch ứng với từng
loại đất sét mà sẽ có thời gian phơi khác nhau, có chế độ phơi, đảo thích hợp. Gạch
mộc sau khi phơi đạt yêu cầu kỹ thuật mới đưa vào để nung sấy. Tại đây phải đảm bảo
độ ẩm từ 308%, độ cong vênh không quá 4mm, sứt mẻ ≤ 10m không có vết nứt nẻ nào
lớn.
Công đoạn nung là công đoạn rất quan trọng quyết định màu sắc, độ cứng, chất
lượng của gạch thành phẩm cũng như giảm tối đa tỉ lệ phế phẩm. Sản phẩm đạt chất
lượng cao, chế độ nung phải được xây dựng trên tính chất của từng loại đất sét, nhiệt
lượng của than và thực tế lò nung.
Sản phẩm sau khi nung phải đạt tiêu chuẩn về cường độ, kích thước độ hút
nước theo quy định của nhà nước. sản phẩm phải đồng màu đỏ tươi, không biến dạng
méo mó, không cong vênh và tiếng kêu thanh, cạnh bể bén.

Hệ thống dẫn nước
THÁP NƯỚC BÃI CHỨA – KHO ĐÁT
SÉT
KHO THAN SỐ 2 MÁY CẮT LIỆU THÙNG
BĂNG TẢI XÍCH
MÁY CÁN THÔ
MÁY XAY
THAN SỐ 2
MÁY CÁN MỊN
MÁY NHÀO ĐÙN CHÂN
KHÔNG
MÁY CẮT GẠCH TỰ ĐỘNG
KHO THAN SỐ 2
SÂN PHƠI GẠCH MỘC
LÒ SẤY MÁY XAY THAN
TUYNEL SỐ 2
KCS KHO BÃI THÀNH PHẨM
(Nguồn: phòng Kỹ thuật công nghệ)
Sơ đồ 2.2: Quy trình Công nghệ

2.1.4. Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2012-2014
Thông qua Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty liên tục giảm dần qua các
năm, cụ thể như sau: năm 2013 giảm 16 người, tương ứng giảm 9,76% so với năm
2012; năm 2014 giảm 21 người, tương ứng giảm 14, 68% so với năm 2012.
Nguyên nhân chủ yếu là do kinh tế toàn cầu gặp khủng hoảng kéo theo hệ lụy
của nền kinh tế ở Việt Nam đã tác động rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp phải liên tục cắt giảm lao động để giảm chi phí
về tiền lương, một mặt giúp cho doanh nghiệp thanh lọc được nhân sự có trình độ tay
nghề, tận tâm với công việc tại công ty. Đây là phân tích lao động của doanh nghiệp
qua ba năm (2012-2014) với các chỉ tiêu dưới đây để thấy rõ tình hình lao động của
doanh nghiệp.
Cơ cấu lao động theo giới tính
Cơ cấu lao động của công ty nếu xét về giới tính thì không có sự chênh lệch
nhiều, qua bảng 2.1 về tình hình lao động của công ty thì năm 2012 có 80 lao động
nam, chiếm 48,78%, 84 lao động nữ chiếm 51,22%; năm 2013 có 69 lao động nam
chiếm 46,62%, 79 lao đông nữ chiếm 53,38%; năm 2014 có 70 lao động nam chiếm
48,95%, 73 lao đông nữ chiếm 51,05%. Như vậy tỷ lệ lao động theo giới tính làm việc
tại doanh nghiệp là tương đối đồng đều không có sự chênh lệch quá lớn về giới.
Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Qua bảng 2.1 số liệu ta thấy lao động gián tiếp qua ba năm tăng lên nhưng
không đáng kể. Năm 2012 lao động gián tiếp chiếm 14%, năm 2013 tỷ lệ này chiếm
13,29%, tuy nhiên xét về mức độ tăng lên theo từng năm thì mức độ tăng không đáng
kể, cụ thể là năm 2014 tăng 1 người so với năm 2013, tương ứng với tỷ lệ 5.56%. Lao
động gián tiếp là lực lượng nòng cốt của công ty, có trình độ, kinh nghiệm trong công
việc, họ bao gồm cả khối nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý chủ chốt của doanh
nghiệp, họ có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ chiến lược, lập kế hoach, xây dựng
phương án kinh doanh, quản lý nhân sự của công ty nhằm bảo đảm quá trình phát triển
ổn định của doanh nghiệp. Do đặc thù của ngành sản xuất kinh doanh gạch tuynel nên
tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cũng như số lượng tương đối lớn, cụ thể năm
2012 lao động trực tiếp là 141 người chiếm 86%, năm 2013 là 130 người chiếm

87,83%, năm 2014 là 124 người chiếm 86,71%, tuy nhiên tỷ lệ này cũng từng bước
được giảm dần, năm 2013 so với năm 2012 tỷ lệ lao động trực tiếp giảm 7,8%, năm
2014 so với năm 2013 tỷ lệ này giảm 4,62%, năm 2014 so với năm 2012 tỉ lệ này tiếp
tục giảm 12,05%. Tỷ lệ lao động trực tiếp trong công ty giảm, một phần do ảnh hưởng
của suy thoái kinh tế toàn cầu, cũng như nền kinh tế Việt Nam đã làm ảnh hưởng đến
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, một phần là doanh nghiệp từng bước
nâng cao chất lượng lao động tại doanh nghiệp nhằm tạo ra đội ngũ lao động của công
ty vừa đảm bảo về số lượng vừa đảm bảm bảo chất lượng nguồn nhân lực trong sản
xuất kinh doanh, tao ra sản phẩm ngày càng chất lượng hơn. Sự gia tăng về chất lượng
đội ngũ lao động của công ty được thể hiện qua cơ cấu lao động theo trình độ chuyên
môn dưới đây.
Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn
Thực tế cho thấy hoạt động của ngành sản xuất đòi hỏi một lực lượng lao động
phổ thông để sản xuất ra sản phẩm, hàng hóa. Tuy nhiên để quá trình kinh doanh hiệu
quả, cạnh tranh được trên thị trường, buộc doanh nghiệp phải có cơ chế quản lý hiệu
quả, bố trí và phân công lao động hợp lý trong sản xuất. Điều này đòi hỏi doanh
nghiệp phải từng bước nâng cao trình độ của nhân viên, lực lượng lao động phải có tác
phong làm việc chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn và trình độ tay nghề cao.
Cơ cấu lao động có sự dịch chuyển rõ rệt thông qua bảng 2.1 số liệu ta thấy: lực
lượng lao động có trình độ trung học giảm dần qua các năm. Cụ thể như sau: lao động
trung học năm 2014 so với năm 2013 giảm 9 người tương ứng với tỉ lệ giảm 7,5%;
năm 2014 so với năm 2012 giảm 29 người tương ứng với tỉ lệ giảm 20,71%; năm 2013
so với năm 2012 giảm 20 người tương ứng với tỉ lệ giảm 14,28%, nguyên nhân do tình
hình kinh doanh có biến động giảm nên công ty tiến hành thanh lọc giảm số lượng lao
động nhằm đảm bảo ổn định tình hình tài chính, tình hình trả lương của doanh nghiệp.

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2012-2014
NĂM SO SÁNH
Chỉ tiêu
2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 2014/2012
Số
%
Số
%
Số
% ± % ± % ± %
lượng lượng
lượng
Số lao động 164 100,0 148 100,0 143 100,0 16 -9,76 5 -3,4 21 -14,68
1. Phân theo giới tính
- Nam 80 48,78 69 49 70 48,95 -11 -13,75 1 1,45 -10 -15.71
- Nữ 84 51,22 79 51 73 51,05 5 -5,95 6 -7,59 11 -15,07
2. Phân theo tính chất công việc
- Lao động gián tiếp 23 14 18 12,16 19 13,29 5 -21,74 1 5,56 4 -17,4
- Lao động trực tiếp 141 86 130 87,831 124 86,71 11 -7.8 6 -4.62 17 -12,05
3. Phân theo trình độ học vấn
- Thạc sỹ 2 1,22 2 1,35 2 1,4 0 0 0 0 0 0
- Đại học, cao đẳng 15 9,15 15 10,14 15 10,49 0 0 0 0 0 0
- Trung cấp 7 4,27 11 7,43 7 4,89 4 57,14 4 -36,36 0 0
- Trung học 140 85,36 120 81,1 119 83,22 20 -14,28 1 -0,83 21 -17,65
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Còn lực lượng lao động có trình độ từ trung cấp trở lên có sự gia tăng trong các
năm qua. Cụ thể là lao động trung cấp năm 2013 so với năm 2012 tăng lên 4 người
tương ứng với số tương đối là 57,14%; năm 2014 so với năm 2013 tăng lên 4 người
tương ứng vơi tỉ lệ tăng 26,76%, năm 2014 so với năm 2012 là tăng lên 8 người tương
ứng với tỉ lệ tăng 114.29%; nguyên nhân là do công ty chú trọng công tác đào tạo chứ
không phải là số lao động tuyển từ nguồn bên ngoài vào. Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu
cầu nhân sự và đào tạo cán bộ nguồn, số lượng cán bộ được cử đi đào tạo cao đẳng, đại
học, trên đại học được công ty chú trọng. Đặc biệt công ty cũng đã có 2 cán bộ có trình
độ thạc sỹ về quản lý kinh doanh, chủ yếu những cán bộ lao động có trình độ từ cao
đẳng, đại học trở lên. Điều đó, cho thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực ở công ty
được chú trọng và thực hiện khá tốt.
2.1.5. Tình hình tài sản của Công ty qua 3 năm 2012-2014
Tài sản là một yếu tố không thể thiếu trong việc hình thành nên doanh nghiệp nếu
không có tài sản thì không thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong công
tác quản lý tài sản đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng và bảo tồn tài sản để hoạt động sản
xuất kinh doanh được tồn tại và phát triển.
Qua bảng 2.2: ta có thể thấy được sự biến động của tài sản của Công ty trong 3
năm như sau:
Tổng giá trị tài sản qua 3 năm có sự biến động phản ánh đúng tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh thực tế của công ty. Năm 2013 so với năm 2012 tổng tài sản
biến động giảm 1.318 triệu đồng tương ứng giảm 6,05%. Năm 2014 so với năm 2013
tổng tài sản tăng 673 triệu đồng tương ứng tăng 3,29%. Do đó, năm 2014 so với năm
2012 tổng tài sản giảm 645 triệu đồng tương ứng giảm 2,94% giá trị tổng tài sản.
Như vậy với tình hình này, giá trị tổng tài sản công ty qua 3 năm hoạt động đã
giảm xuống một phần nào. Để thấy rõ nguyên nhân, chúng ta xem xét biến động của
từng khoản mục trong bảng tài sản:
- Tài sản ngắn hạn:
+ Về các khoản phải thu: năm 2012 giá trị của nó là 2.730 triệu đồng. Đây là
khoản nợ của khách hàng tính đến cuối tháng 12. Đến năm 2013, giá trị khoản nợ này
là 4.327 triệu đồng đã tăng 1.597 triệu đồng tương ứng tăng 58,5%. Năm 2014

Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty TNHH COXANO - TRƯỜNG SƠN.doc

Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty TNHH COXANO - TRƯỜNG SƠN.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty TNHH COXANO - TRƯỜNG SƠN.doc

Similar to Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty TNHH COXANO - TRƯỜNG SƠN.doc (20)

More from DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149

More from DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm gạch Tuynel tại công ty TNHH COXANO - TRƯỜNG SƠN.doc