Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ
THUẬT SỐ MIỀN NAM
Ngành: Quản trị kinh doanh
HỌ TÊN HỌC VIÊN: LÊ MINH CHÂU
Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2020
HỌ
VÀ
TÊN
HỌC
VIÊN
*
TÊN
ĐỀ
TÀI
LUẬN
VĂN
THẠC
SĨ
*
NĂM

Thành phố Hồ Chí Minh năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam” là đề tài nghiên cứu độc lập của
riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu tại
công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam. Các số liệu là trung thực và
chưa được công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2020
Tác giả
Mã Học Viên:1806025001
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS LÊ THỊ THU THỦY
Thành phố Hồ Chí Minh năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp
đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu
sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Phòng Đào tạo, Khoa Sau đại học và Ban Giám Đốc Cơ Sở 2 của trường
cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS TS.
Lê Thị Thu Thuỷ, người đã trược tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu
và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Công Ty TNHH
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số
liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như hạn chế về khả năng
nên luận văn tốt nghiệp chắc chắn không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Tôi rất mong
nhận được sự tham gia, đóng góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và toàn thể các
bạn sinh viên để em có thể hiểu rõ hơn bản chất của vấn đề này.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Thị Thu Thủy đã tận tình giúp đỡ và
hướng dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này!
Xin chân thành cảm ơn!
TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2020
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
LÊ MINH CHÂU

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP...........................................................................................................................7
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........7
1.1.1. Các khái niệm .................................................................................................7
1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh ..........................................................................7
1.1.1.2 Quản trị chiến lược.................................................................................8
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh...................................................................9
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...............10
1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược ...................................................................10
1.2.2 Phân loại theo định hướng hoạt động ............................................................11
1.2.3.Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .................12
1.2.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh ..............................................................13
1.3. QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP................................14
1.3.1 Hoạch định chiến lược ..........................................................................................14
1.3.2. Tổ chức thực hiện chiến lược........................................................................27
1.3.3. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược....................................................28
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH
TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM ...........................................................31
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN
NAM..............................................................................................................................31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.............................................31
2.1.2. Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty. ..........................................33
2.1.3. Các nguồn lực chủ yếu của công ty. .............................................................34
2.1.4. Cơ cấu tổ chức công ty. ................................................................................35
2.2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY...........40
2.2.1. Môi trường kinh doanh của công ty.....................................................................40
2.2.2. Chiến lược kinh doanh hiện tại Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền
Nam................................................................................................................................45
2.2.3. Triển khai thực hiện chiến lược ...........................................................................56
2.2.4. Kết quả thực hiện chiến lược ...............................................................................64

2.5. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của công ty...........................................71
2.5.1. Thành công ..........................................................................................................71
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân......................................................................................72
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM.............................74
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN TỚI......................................................................................................................74
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH TRUYỀN
HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM ............................................................................75
3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số
Miền Nam......................................................................................................................75
3.2.1.1. Xác định mục tiêu.............................................................................................75
3.2.1.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược.............................................76
3.2.1.3. Thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.............................................76
3.2.1.4. Đẩy mạnh hoạt động thu thông tin và phân tích thị trường...............................77
3.2.1.5. Phát triển nguồn nhân lực công ty.....................................................................82
3.2.1.6. Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối ..........................................................85
3.2.1.7. Các giải pháp khác............................................................................................87
KẾT LUẬN ...................................................................................................................88

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức SDTV...................................................................................35
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2019........................39
Bảng 2.2: Bảng phân tích năng lực cốt lõi theo tiêu chí VRIN......................................57
Bảng 2.3. Tổng hợp đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH Truyền hình Kỹ
thuật số Miền Nam.........................................................................................................59
Bảng 2.4. Đánh giá sự hấp dẫn thị trường.......................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.5: Bảng đánh giá vị trí cạnh tranh (Sức mạnh kinh doanh của công ty)Error! Bookmark not
Hình 2.2. Danh mục kênh SDTV...................................................................................49
Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền
Nam................................................................................................................................52
Bảng 3.1 Các nguồn có thể sử dụng để thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh..........79
Bảng 3.2 : Các nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh...................................................80

1
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng,
quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại được
thì phải có một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Từ việc nghiên cứu, ứng dụng cơ
sở lý luận, các học thuyết về cạnh tranh, các mô hình xây dựng và lựa chọn chiến
lược kinh doanh, bài luận văn mong muốn truyền đạt và cung cấp một hệ thống lý
thuyết về chiến lược kinh doanh sản phẩm chặt chẽ; phân tích về thực trạng thị
trường cũng như chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty từ đó đề xuất giải
pháp phù hợp cho Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam (SDTV)
trong giai đoạn đến năm 2025, giúp Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số
Miền Nam nắm bắt và tận dụng cơ hội, khai thác năng lực vượt trội, khắc phục
hạn chế để quản trị rủi ro, duy trì và chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trên thị trường
truyền dẫn phát sóng truyền hình số mặt đất hiện nay tại Việt Nam, hoàn thành sứ
mệnh, tầm nhìn của SDTV.
Luận văn dừng lại ở việc đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất giải pháp
hoàn thiện chiến lược. Việc đánh giá kết quả thực thi những chiến lược kinh doanh
đã đề ra phụ thuộc vào thực tế quá trình triển khai, thực hiện và kiểm soát.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn trong phạm vi và khả năng cho phép,
tuy nhiên do lý do khách quan và do thời gian nghiên cứu bị hạn chế nên việc phân
tích, đánh giá chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Bản thân tác giả rất
mong nhận được sự cảm thông và tận tình chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy,
các cô và các bạn học viên để luận văn được hoàn thiện hơn.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh
nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó. Chính vì vậy để tồn tại và
cạnh tranh được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng. Chiến lược
trong kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đã và đang được vận dụng phổ
biến, mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Một chiến lược hợp
lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tạo ra những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và
các đối thủ trên thị trường chính là mục tiêu chính của chiến lược hoàn hảo. Bên
cạnh đó chiến lược phải thể hiện được điểm mạnh của doanh nghiệp dựa trên lợi thế
của doanh nghiệp.
Bước qua thế kỷ 21 do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ,
đặc biệt là cuộc cách mạng cộng nghệ 4.0, công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,
công nghệ vật liệu, công nghệ năng lượng…, nền kinh tế thế giới đang biến đổi rất
sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu, chức năng và phương thức hoạt động, đây không phải
là một sự biến đổi bình thường mà là một bước ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại:
nền kinh tế đang chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, văn minh loài
người chuyển từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ.
Để hòa nhịp vào sự phát triển nói chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những
bước chuyển mình, phải tự thân vận động để tìm ra hướng đi đúng. Đây là một bài
toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìm ra được. Bời lẽ,
trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh
tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Giữ hoặc tăng thị phần và tìm
ra được lợi thế cạnh tranh trở thành vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp.
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đưa ra các giải pháp tối ưu,
chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh
tế quốc gia cũng như kinh tế thế giới.
Để vượt qua được những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội, các
doanh nghiệp ngành Viễn Thông – Truyền Hình nói chung và Công ty TNHH

2
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam nói riêng cần có những chiến lược phát triển
lâu dài để tạo được cho mình một năng lực cạnh tranh bền vững, có thể hoạt động
thành công không những trên thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế.
Vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam” làm đề tài
luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003)
cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh
đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh
nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược,
sách lược kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản
trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều này
cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh
doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia. Nhà nước và các doanh
nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý
có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia
nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời
mở cửa.
Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả
nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược
kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị:
Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được
môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược
phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên
lợi thế của mình. Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề. Chủ đề 1 là phương pháp
phân tích môi trường kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt
là SCA. Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp. Chủ đề 3
là quyết định đầu tư. Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu
tư/giải tư ở mức độ nào. Chủ đề 4 là thực thi chiến lược. Muốn chiến lược thành
công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức.

3
Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết
tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu.
Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của
doanh nghiệp.
Tác giả David (2015) với nghiên cứu “Quản trị chiến lược: khái luận và các
tình huống” nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh.
Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng
phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ
nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và
thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế
cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách
chủ động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh
chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những
biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo
nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là
sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
của doanh nghiệp.
2.2. Các nghiên cứu trong nước
Nhận thức về vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động quản trị chiến
lược trong doanh nghiệp, rất nhiều tác giả trong nước đã nghiên cứu về vấn đề này.
Theo tìm hiểu tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng quát về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như:
Phạm Đình Tùng (2011), với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2023”, luận văn thạc sỹ ngành quản
trị kinh doanh đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định
các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận
được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi
trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An
Thiên. Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của
Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị
giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là đề
tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối

4
dược phẩm. Tuy nhiên công ty TNHH Novaglory thiên về sản xuất nguyên liệu hơn
và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến
của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham khảo.
Nguyễn Thị Trâm Anh (2013), “Chiến lược marketing sản phẩm viễn thông
tại công ty cổ phần viễn thông VNPT”, luân văn thạc sỹ nghiên cứu thực trạng sản
xuất và kinh doanh sản phẩm viễn thông của công ty trên thị trường cả nước cho
thấy thị trường viễn thông rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty
cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng,v.v… Đề tài rút ra được một số điểm sau:
công ty chưa tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động
nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả. Tuy nhiên đề
tài này nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm viễn thông, chỉ là một bộ
phận của các các chiến lược. Đề tài có tính chất tham khảo nhất định.
Hà Anh Tuấn (2015) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề
xuất đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung
bản đồ chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng, bất động sản. Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem
chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó
tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo. Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên
không phù hợp với định hướng nghiên cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài
có tính tham khảo tốt.
Các tài liệu nghiên cứu trên đưa ra cơ sở lý luận mang tính tổng quát, phạm vi
nghiên cứu lớn, liên quan tới các doanh nghiệp trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực
khác nhau. Ở mức độ doanh nghiệp, tại Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số
Miền Nam – SDTV, phân tích về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới chỉ
dừng lại ở các báo cáo, định hướng phát triển chứ chưa nghiên cứu tổng thể, ứng
dụng cơ sở lý thuyết vào phân tích.
Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách
toàn diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên

5
trong, đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của ngành viễn thông có ảnh hưởng
đến môi trường kinh doanh của Công ty. Bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích
số liệu thứ cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên
gia. Từ đó làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp có thể vận
dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty định hướng
kinh doanh đúng đắn, bền vững và tăng hiệu quả.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả áp dụng vào đánh giá thực trạng chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật Số Miền Nam, từ đó đề xuất
các giải pháp để hoàn thiện chiến lược của công ty trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp từ đó xây dựng cơ sở lý luận cho nghiên cứu.
Thứ hai, phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam, từ đó đánh giá những thành công và những
hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật
Số Miền Nam.
Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận văn nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam trong đó tập trung nghiên cứu
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cạnh tranh và đề xuất hoàn thiện
chiến lược cho công ty.
Về thời gian: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, Thời gian
nghiên cứu là giai đoạn từ 2016-2019

6
Về không gian: Tập trung nghiên cứu các hoạt động của chủ yếu ở Thành phố
Hồ Chí Minh (nơi đặt trụ sở chính) và 30 tỉnh phía nam từ Đà Nãng đến Cà Mau
(là căn cứ theo giấy phép của SDTV).
5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, Luận văn sử dụng, tổng hợp các
phương pháp nghiên cứu như phương pháp phân tích thống kê, so sánh, diễn giải,
quy nạp, dự báo và một số phương pháp khác.
Chương 1: Cơ sở lý luận của việc phân tích được nghiên cứu, tổng hợp bằng
phương pháp tham khảo tài liệu từ các tài liệu có giá trị.
Chương 2: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn đáng tin cậy như: các
báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, báo cáo tài chính và các
nguồn có giá trị khác. Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn và
tham khảo ý kiến chuyên gia mà chủ yếu là các nhà quản trị các cấp trong công ty.
Xử lý số liệu và phân tích kinh tế dựa trên các phương pháp: thống kê, tổng
hợp, so sánh, đánh giá.
Chương 3: Việc hoàn thiện và xây dựng hệ thống giải pháp được thực hiện
bằng phương pháp suy luận logic, phương pháp biện chứng và tham khảo ý kiến
chuyên gia
Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quan đến
chiến lược phát triển của các doanh nghiệp và các số liệu báo cáo hàng năm của
Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.
6. Kết cấu luận văn
Để đạt được mục tiêu luận văn đề ra ngoài phần mở đầu, kết luận và
danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3
chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền
Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.

7
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân đội. Sau đó nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” - nói đến các
kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công
nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để
khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn
cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Từ,
Alexander, Clausewitz, Napoleon đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc
độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè
bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế
trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của
mình.
Cũng tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tranh của một tổ
chức, hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và
môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên so với chiến lược
quân sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một
bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là
chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra
những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn tiến trình hành động
phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.Theo Alfred
Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn

8
của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó”.1
M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp
giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực
hiện được các mục tiêu đó”.2
Qua các khái niệm trên, ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập
đến mục tiêu, phương thức và phương tiện để thực hiện mục tiêu trong khoảng
thời gian dài.
Tóm lại, khi doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược cho mình, doanh
nghiệp cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Chúng ta đang
muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời cho câu hỏi chúng
ta sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó chính là chiến lược. Chiến lược bao gồm việc
tạo ra, thực hiện và đánh giá các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là sợi chỉ
xuyên suốt quá trình này, nó hướng dẫn sự phát triển và thực hiện các quyết định,
hoạt động của tổ chức.
1.1.1.2 Quản trị chiến lược
Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau.
Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải hoạch định một cách chặt chẽ và phải
được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Có rất
nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra:Quản trị chiến lược
là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định
tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức
năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm
tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm
năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu như mong muốn.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng
1
Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
2
Michael E Porter (2012), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

9
doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa
bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch địch chiến
lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản
trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất –
kinh doanh của doanh nghiệp theo tầm nhìn chiến lược.3
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu
thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công,
biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh
nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp
cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm
triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn
nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó
có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: Chiến lược kinh
doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp. Cung
cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim
chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp
phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển
thêm thị phần. Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất – kinh
doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát
huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục
các mặt yếu kém của mình trong sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra chiến lược kinh
doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có,
vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh
nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao. Chiến lược kinh doanh tạo ra
tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các quyết định quản trị thích hợp như:
xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua sắm vật tư; đổi mới dây chuyền
3
Nguyễn Khắc Hoàn (2012), Bài giảng quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Huế

10
công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo và bồi
dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới
hoạt động tài chính và tiêu thụ sản phẩm.4
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược
Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác
nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm:
chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức
năng
Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình
hành động nhằm xác định:Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên
tham gia hoặc muốn tham gia vào;
Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh
doanh;Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem
xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty
hay không; Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính; Chiến lược
cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của
mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động
đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như
thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể
được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược chuyên kinh doanh một nhóm
sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi
đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển
chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Đối với các
công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn
không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường
khác nhau, thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều
có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng.
Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau theo chiến lược riêng này thường gọi
4
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí

11
là các đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay còn
gọi là chiến lược cạnh tranh gồm có ba chiến lược: Chiến lược dẫn đầu về chi phí,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm.
Chiến lược cấp chức năng: Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu
quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn
vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất.
Các chiến lược chức năng có mối liên hệ mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh
nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Chiến lược này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi
mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa
ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn trực tiếp bởi chiến lược cấp
trên. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để
đảm bảo sự thành công của toàn chiến lược.5
1.2.2 Phân loại theo định hướng hoạt động
Chiến lược ổn định: Là chiến lược mà doanh nghiệp không có những thay đổi
đáng kể trong hoạt động nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang
làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược
ổn định khi họ cho rằng hoạt động của doanh nghiệp mình là thỏa đáng, môi trường
kinh doanh có vẻ ổn định và không thay đổi. Chiến lược ổn định không đem lại sự
phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi
không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm
hoạt động như ngành hoạt động đang chững lại hoặc chậm phát triển, quy mô sản
xuất nhỏ, tiềm lực yếu thì doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược này để duy trì
thế cân bằng trong một khoảng thời gian nhất định.
Chiến lược phát triển: Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm
tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lược này bao gồm việc đưa ra những
biện pháp nhằm gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân
viên và thị phần. Phát triển có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội
nhập dọc, hội nhập ngang hoặc đa dạng hóa.
5
Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí Minh,
Việt Nam

12
Chiến lược suy giảm: Là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức
độ đa dạng các hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường theo đuổi
chiến lược suy giảm khi gặp phải sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng
đến hoạt động của họ. Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh,
chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp tập trung vào nhiệm vụ chính, củng cố
các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. Phát triển là
mục tiêu nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện
mục tiêu này. Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để
tăng trưởng hiệu quả khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi
nền kinh tế rơi vào trạng thái không ổn định. Khi thực hiện chiến lược này, doanh
nghiệp có thể cắt giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận nào đó, bán hoặc đóng cửa
một số đơn vị kinh doanh của mình hoặc lựa chọn phương án giải thể.6
1.2.3.Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh nội địa: Là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn
lực của doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa. Doanh
nghiệp chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược của doanh
nghiệp được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng các yếu tố
cạnh tranh trên thị trường nội địa.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở
rộng hoạt động ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực
nhằm ứng phó với những biến động và thách thức trên thị trường quốc tế và đạt
được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp quyết định
tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động
kinh doanh của mình tại một hoặc một vài thị trường nước ngoài và khi đó doanh
nghiệp được xem là một doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị
trường đa quốc gia. Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường ở hầu hết các quốc gia
chủ yếu trên thế giới, khắp các lục địa thì được xem như một công ty cạnh tranh
toàn cầu. Trên thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt động của mình ở phạm vi
6
GS.PTS Vũ Thị Ngọc Phùng (2009), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà nội

13
một quốc gia hay toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng thêm thị
trường sang nhiều quốc gia hơn trong qua trình phát triển của mình.7
1.2.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh
Theo hình thức phân loại này, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa
trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế riêng biệt về
năng lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có
được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp
có thể làm được hoặc làm tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác không làm
được. Thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng
đắn, đó là chiến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả
năng) của doanh nghiệp cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm mọi
cách để sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả
trong khâu sản xuất, marketing và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ
được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí. Mặc
dù chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào
những hoạt động thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Thế
nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải có chất lượng tương đương
với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận
được.
Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách
cung cấp những sản phẩm độc đáo, mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng
đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong
ngành. Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao
hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ
đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ.
Chiến lược trọng tâm: Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc
tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn. Nhưng chiến lược trọng tâm lại
nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị
7

14
trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm
phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên phạm vi cả thị trường rộng
lớn. Mục tiêu của chiến lược trọng tâm là khai thác được hết tiềm năng của một
phân đoạn thị trường hẹp. Chiến lược này thường phù hợp với các doanh nghiệp
nhỏ bởi nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể áp dụng
thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn.8
1.3. QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Quy trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo mô hình giai đoạn: hoạch
định, thực hiện và kiểm soát chiến lược.
Hình 1.1: mô hình Quy trình quản trị chiến lược
1.3.1 Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ,
phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ
thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân
tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng
như thách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định chiến lược.
1.3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là kết quả , tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và
có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu:
Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ
thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
8

15
Mục tiêu phải linh hoạt: các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa
lường hết được;
Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính
hay định lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng
dẫn;Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêu
phải có tính nhất quán.
Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm sau:
Công ty muốn giành được điều gì trên thị trường?Công ty muốn giành được điều
gì cho các bên hữu quan – các cổ đông, nhân viên , nhà cung cấp và cộng đồng
?Mỗi công ty đều có một hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liên quan
đến thị trường, tài chính, công nghệ và các mục tiêu khác. Có ít nhất bốn cấp độ
mục tiêu cần được xem xét
Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm lâu dài
về việc công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản
phẩm, khách hàng và công nghệ. Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn
của mình bằng một tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc
cung cấp một chủng loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng nhất định
trên phạm vi toàn cầu. Đối với một số công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả
mục tiêu tái định dạng và tái cấu trúc một ngành hoặc một vài phân khúc ngành.
Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: giúp khằng định sản phẩm
quan trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự định
đảm nhận để thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3
đến 5 năm (và đôi khi được xét lâu hơn).
Các mục tiêu sẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình hành
động. Các mục tiêu hướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba năm đồng
thời thể hiện các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của công ty.
Các mục tiêu hoạt động: đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả
năng đạt được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết.
Chúng có thể được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu.
Những mục tiêu hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1
khoảng thời gian vài tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một

16
thị trường địa lý nhất định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần
trăm hoặc tăng thêm vài phần trăm lợi nhuận.
Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện.
Tương tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất
mâu thuẫn hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khiđược quản lý tốt,
các mục tiêu sẽ thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với
nhau để tất cả các bên liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị
trường.9
1.3.1.2 Phân tích môi trường
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan
và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trườn kinh doanh, tác động của
chúng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định các cơ hội và thách thức
(đe dọa) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
a. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
* Môi trường vĩ mô
Nhân tố chính trị và pháp luật
Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn
đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi
trường kinh doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ
đối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp
thông qua cá thành tố của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo
lập các tập đoàn kinh tế, xây dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật
pháp và các chế độ, chính sách…
Nhân tố kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân
tố kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các
ngành và các doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến,đó là tốc
9
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí

17
độ tăng trưởng của nền kinh tế, chính sách lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ,
tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ thất nghiệp….
Nhân tố kỹ thuật – công nghệ
Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò
trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiến
lược của các ngành và các doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn là nhân tố có tầm quan
trọng đặc biệt đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các đơn vị
hoạt động trên thương trường. Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất
nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước. Để nắm băt kịp
thời các thời cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do nhân tố này gây ra cần phải
phân tích và đánh giá từng thành tố như các loại công nghệ mới xuất hiện trên
thương trường, mức độ ảnh hưởng của các tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công
nghệ mới, thị trường công nghệ và chuyển giao công nghệ…
Nhân tố tự nhiên
Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó
như: thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái,
các nguồn tài nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển,
sông ngòi… Các loại tài nguyên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than,
thiếc, sắt, cao lanh, vàng,… đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến
sản xuất – kinh doanh của các ngành và các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhân tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở những nước
có nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì những khó khăn về
tài nguyên cũng không gây cản trở con đường đi lên của họ, thông qua giải pháp
mua nguyên vật liệu thô về chê biến mà vẫn đạt hiệu quả cao.
Nhân tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một
xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của nhân tố này đối với hoạt
động chiến lược thường được thể hiện qua các thành tố của nó như: trình độ dân
trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân sô, lối sống, phong cách sống, chuẩn
mực về đạo đức, sử dụng lao động nữ, phong tục tập quán của các dân tộc, vấn đề
tôn giáo và tín ngưỡng, tổ chức hiệp hội của người tiêu dùng…

18
* Môi trường Ngành
Theo mô hình của Michael E. Porter (2012), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối
cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế.
Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ)
do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là
các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng
là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
Số cầu về sản phẩm dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động trực
tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức
độ và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: số lượng
khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng…
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp
đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề
kinh doanh của doanh nghiệp.
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra
cung sản phẩm trên thị trường. Số lương, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh
tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porter,
tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng
đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay
chậm? Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh
có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không?
Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng
ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất – kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh
ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh
doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành.
Các đối thủ tiềm ẩn
Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh
doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Sự xuất

19
hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành, dù thay
đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức
cạnh tranh của ngành.
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường
của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy
mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu
cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân
phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô.
Các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào
khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những
người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị trường cung cấp
khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra
sức ép từ phía các nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất
thay thể của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ
thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí
của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp quan trọng đến mức độ nào.
Sản phẩm thay thế
Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như
các sản phẩm của doanh nghiệp. Kĩ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo
ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế
xuất hiện thì sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp lớn bấy
nhiêu.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ
thể như: phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải
pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay
thế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai
đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường
“ngách” phù hợp.

20
b. Môi trường bên trong doanh nghiệp
*Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ.
Đây là một lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành
công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng.
Các vấn đề cần phân tích đối với yếu tố sản xuất là:
Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu,
quan hệ với nhà cung cấp; hệ thống tồn kho ( hàng tồn kho và nguyên vật liệu tồn
kho) mức độ chu chuyển của hàng tồn kho; lợi thế do sản xuất quy mô lớn; hiệu
năng và việc tận dụng công suất của các thiết bị; phương pháp tổ chức sản xuất và
hiệu quả của nó thể hiện ở chu kỳ sản xuất; các phương pháp kiểm tra tác nghiệp
như kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, kiểm tra chất lượng sản phẩm; hiệu quả
của chức năng sản xuất và khả năng cạnh tranh, thể hiện ở chi phí sản xuất có tiết
kiệm không, chất lượng sản phẩm tốt không?
- Hoạt động Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing là phải phân tích, lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ
trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Thành công của bộ
phận Marketing như thế nào phải được phản ánh lên các vấn đề sau:
Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy
đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường; hệ thống hoạch định Marketing có
hiệu quả không; có định kì phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường,
và kênh phân phối không? quản trị các kênh phân phối như thế nào? định kì xem xét
lại chi phí cho marketing; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi
đưa sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không? hiệu quả của hoạt động
marketing như thế nào?
- Tài chính của doanh nghiệp
Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan
tâm nhất.

21
Tình trạng tài chính được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau đây (các chỉ số tài
chính): các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ số về đòn cân nơ; các chỉ số về
hoạt động; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng
Các chỉ số tài chính của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào hoạt động
của chức năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác như marketing,
nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ,
khách hàng và các xu thế thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp, vì vậy việc
phân tích chỉ số cần phải sáng suốt, khách quan và toàn diện.
c. Một số yếu tố khác
* Nhân lực và tổ chức quản lý
Chú ý đến chất lượng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, cơ cấu ngành nghề, kinh
nghiệm, công tác quản trị nhân sự, bộ máy tổ chức quản lý và các chính sách có liên
quan đến con người.
* Nghiên cứu và phát triển
Phân tích trên sáu kỹ năng chủ yếu là: kỹ năng nghiên cứ kỹ thuật và khoa
học cơ bản; kỹ năng áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật mới; kỹ năng quản trị dự
án; kỹ năng thiết kế; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất; kỹ
năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị.
* Văn hóa tổ chức
Nền văn hóa của một tổ chức là tập hợp những kinh nghiêm, đặc điểm và
phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hành vi hoặc phong cách ứng xử
của tập thể; nhất là trong mối quan ệ với môi trường xung quanh. Văn hóa của tổ
chức còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản mà
cấp lãnh đạo của tổ chức kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành động
của mình. Nền văn hóa của tổ chức còn ảnh hưởng đến cách thức người quản trị đưa
ra quyết định, sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức để có được những hành
vi tập thể tốt đẹp cũng như việc thực thi trách nhiệm xã hội của tổ chức.
* Nề nếp hoạt động quản trị
Thể hiện trên những chức năng chủ yếu là: hoạch định , tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.
* Tài sản vô hình

22
Khi phân tích tài sản vô hình cần đặc biệt quan tâm đến: những giá trị chủ
yếu nào làm nên ưu thế chiến lược của doanh nghiệp như: các bằng phát minh,
nhãn hiệu, biểu tượng, những độc đáo của sản phẩm, các mối quan hệ đặc biệt.
* Thông tin
Hiệu quả của hệ thống thông tin, tính chính xác, đầy đủ và khách quan của
hệ thống thông tin; các nhà quản trị có biết sử dụng hệ thống thông tin để ra các
quyết định không? hệ thống thông tin có được cải tiến liên tục về nội dung và đảm
bảo tiện.
1.3.1.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược là phần nội dung cốt lõi nhất, có ý nghĩa quan trọng và
quyết định nhất của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Về bản
chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã
xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành
các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới
tổ chức và đào tạo cán bộ, công nhân… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng
đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời
kỳ cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau:
- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh;
- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược;
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng;
- Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi;
- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh
nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học -
công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ
hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;
Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

23
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít;
Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm
về tầm quan trọng;
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận
EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy
rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe dọa bên ngoài.10
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác
định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát
triển ma trận IFE:
Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng
các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong
ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);
10
Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

24
Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp
nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng
tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho
thấy công ty mạnh về nội bộ.
Các yếu tố bên
trong ảnh
hưởng đến
doanh nghiệp
Hệ Số
Quan Trọng
Mức Độ
Tác Động
Tính Chất
Tác Động
Số điểm
tổng hợp
(1) (2) (3) (4) (5)
1…..
2…..
3…..
…….
Bảng 1.5: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong
Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh
nghiệp;
Cột 2: Xác định mức độ quan trong của yếu tố được đánh giá bằng hệ số
quan trọng: rất quan trọng =3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng =1;
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên trong đối
với doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít =1 và
không tác động = 0;
Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu tác
động tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);
Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3)
và lấy dấu cột (4).11
c. Ma Trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản
trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến
11
Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

25
lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến
lược điểm yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp
chiến lược.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng
những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ
theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp
dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng
vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu
với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung
vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ
hội này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là
một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe
doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh
không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn
tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: (1) Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu bên trong tổ chức; (2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức; (4) Liệt kê các đe dọa quan trọng
bên ngoài tổ chức; (5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

26
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; (6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội
bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp; (7) Kết hợp điểm
mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô
thích hợp; (8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định
chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển
trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.12
d. Ma trận các chiến lược chính
Ma trận các chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để phát hiện các
chiến lược khả thi để lựa chọn. Tất cả các doanh nghiệp đều được định vị 1 trong 4
góc vuông chiến lược của ma trận các chiến lược chính. Các SBU của doanh nghiệp
cũng thế.
Ma trận các chiến lược chính dựa trên hai yếu tố cơ bản sau đây để hình
thành: Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp (hoặc SBU) và mức tăng trưởng thị
trường. Các chiến lược chung phù hợp cho các doanh nghiệp (hoặc chiến lược riêng
cho từng SBU) được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong các góc
vuông của ma trận.
12

27
Hình 1.3: Ma trận các chiến lược chín
Các doanh nghiệp được định vị ở góc thứ I của ma trận chiến lược chính có
vị trí chiến lược rất tốt. Đối với các doanh nghiệp này tiếp tục các chiến lược tăng
trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm)
là rất thích hợp. Nếu doanh nghiệp có dồi dào nguồn lực (đặc biệt là vốn và kinh
nghiệm quản lý) thì các chiến lược hội nhập (thuận và ngược chiều) đều có thể áp
dụng được.
Các doanh nghiệp ở góc thứ II cần đánh giá lại một cách cẩn thận chiến lược
hiện tại của họ, mặc dù ngành này đang tăng trưởng mạnh nhưng vị thế cạnh tranh
của họ bất lợi, cần phải thay đổi như thế nào cho thích hợp với hoàn cảnh của họ.
Có thể chiến lược tăng trưởng tập trung là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu có
những lợi thế tương đối nào đó cho phép thì chiến lược đa dạng hóa có thể là rất
hữu hiệu. Nếu cân nhắc thấy các chiến lược trên chưa thật ổn thì phải nghĩ ngay đến
chiến lược rút bớt vốn hay thanh lý để thu lại tiền xây dựng các SBU mới hay mua
cổ phần.
Các doanh nghiệp được định vị ở ô số III có một hoàn cảnh rất bất lợi, do đó
cần có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và
khả năng bị vỡ nợ. Trước hết phải cắt giảm chi phí, sau đó chuyển các nguồn lực
vào các lĩnh vực, ngành, sản phẩm khác nếu không được phải đi đến biện pháp cuối
cùng là thanh lý.
Những doanh nghiệp ở góc vuông số IV có đủ sức mạnh để đưa ra các chiến
lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực mới nhiều triển vọng hơn. Các doanh nghiệp
có lượng tiền mặt khá lớn nhưng nhu cầu tăng trưởng bên trong rất thấp. Bởi vậy
doanh nghiệp có thể thực hiện cả chiến lược đa dạng hóa hay hội nhập và cũng có
thể liên doanh chuyển sang một ngành khác có mức tăng trưởng cao hơn.13
1.3.2. Tổ chức thực hiện chiến lược
Sau khi đã lựa chọn được một chiến lược phát triển phù hợp, doanh nghiệp
chuyển từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện. Các nội dung chủ yếu ở giai
13

28
đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện
chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch
ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Tổ chức triển khai, thực hiện chiến lược có ý nghĩa là huy động đội ngũ nhân
viên và các nhà quản trị tác nghiệp tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược đã đặt ra. Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải xác định các mốc
thời gian cụ thể cho từng công việc. Dựa vào loại hình chiến lược lựa chọn, doanh
nghiệp có thể phải điều chỉnh và tổ chức lại cơ cấu hoạt động, các hoạt động chức
năng như sản xuất, marketing, quản trị nhân lực… cho phù hợp với chiến lược lựa
chọn. Để triển khai thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải chuyển các mục
tiêu dài hạn thànhmục tiêu ngắn hạn, xác định các chiến thuật, kế hoạch cụ thể sẽ sử
dụng để đạt được các mục tiêu.
Vấn đề quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược là đảm bảo huy
động các nguồn lực cần thiết và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các bộ phận,
đơn vị. Doanh nghiệp có thể khai thác các nguồn lực nội bộ trên cơ sở phát huy
các điểm liên minh, liên kết kinh doanh… Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phải
được phổ biến và quán triệt đến tất cả mọi nhân viên. Ngoài ra doanh nghiệp cũng
cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp để có thể theo
dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược.14
1.3.3. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Kiểm tra, đánh giá là bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược.
Kiểm tra chiến lược là hệ thống đặt chỉ tiêu, đo lường, đánh giá, phản hồi để cung
cấp cho ban lãnh đạo những thông tin về việc thực thi chiến lược nhằm đưa ra
những quyết định xác suốt đề điều chỉnh và động viên. Một hệ thống kiểm tra
chiến lược hữu hiệu phải có ba đặc điểm sau đây:
Phải có tính linh hoạt cao, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phản ứng nhanh
đối với các biến cố bất ngờ;
Phải cung cấp những thông tin chính xác, phản ánh đúng hiện thực hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp;
Phải cung cấp thông tin đúng lúc.
14
Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí
Minh, Việt Nam

29
Việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra: Việc kiểm tra chiến lược nhằm đánh
giá chiến lược và được tiến hành ngay khi hoạch định chiến lược, sau khi hoạch
định xong, quá trình thực hiện chiến lược và sau khi thực hiện xong chiến lược.
Trước tiên cần phải xác định yếu tố nào cần kiểm tra: kiểm tra chất lượng, số
lượng thời gian và chi phí.
Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra: Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu được
chọn lựa là những thước đo để đánh giá hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn đó phải xuất phát từ chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Bước 3: Xác định hệ thống đo lường để xác định những thông số thực
hiện: Hệ thống đo lường phải bao gồm các thủ tục, quy trình, thiết bị để đo lường
kết quả hoạt động ở mọi cấp độ, mọi nơi trong doanh nghiệp. Hệ thống đo lường
này phải cụ thể, đặc trưng để có thể đo lường được nhiều loại thông số đại lượng
khác nhau. Ví dụ dùng cách gì đề đo lường được một nhân viên đã phục vụ được
bao nhiêu khách hàng, thẩm định như thể nào để biết được bộ phận nghiên cứu
phát triển hoạt động có hiệu quả hay không? Hoặc làm thể nào để biết được thị
phần của doanh nghiệp tăng thêm bao nhiêu phần trăm? Khách hàng có hài lòng
về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp không? Để làm được những việc như đã
kể trên, doanh nghiệp cần hình thành một hệ thống biểu mẫu và các công tác tổ
chức khoa học.
Bước 4: So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn: Để đánh giá xem
các hoạt động của doanh nghiệp có đi sai hướng đã định hay không? Sai lệch với
tiêu chuẩn nhiều hay ít, những kết quả thu được có phù hợp với giá trị mong muốn
hay không? Nếu có sự khác biệt đáng kể cần phải có sự điều chỉnh. Thường xuyên
đo lường, đánh giá, nâng cấp tiêu chuẩn là việc làm kết thiết nhằm đưa ra những
mục tiêu mới cho các nhà hướng tới để phấn đấu nếu thực hiện cao hơn tiêu chuẩn.
Trái lại nếu thực hiện thấp hơn tiêu chuẩn thì cũng cần xem xét nguyên nhân dẫn
đến kết quả thấp, tìm cách khắc phục các nguyên nhân.
Bước 5: Điều chỉnh: Có hai hướng để điều chỉnh:
Hướng thứ nhất: Điều chỉnh các nguồn lực, sửa chữa những yếu kém trong
điều hành, thay đổi tổ chức và cung cách làm việc, đưa ra các chính sách mới để

30
thúc đẩy quá trình tiền tới mục tiêu. Trong trường hợp này các tiêu chuẩn và mục
tiêu đề ra ban đầu không hề thay đổi.
Hướng thứ hai: Điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu. Thường cách điều chỉnh này
được thực hiện vì tiêu chuẩn đề ra quá cao hoặc các tiền đề diễn biến quá khác so
với dự kiến không thể thích nghi được nếu như không thay đổi mục tiêu (mục tiêu
cũ không còn thích hợp nữa). Với cách tiến hành trên, kiểm tra chiến lược được
thực hiện dưới ba hình thức kiểm tra lường trước, kiểm tra năng động và kiểm tra
sau.15
15
Lương Thể Mi, 2006. Giáo trình quản trị Chiến Lược. Khoa Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP. Hồ Chí
Minh, Việt Nam

31
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY
TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ
MIỀN NAM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
- Trụ sở chính: 306/26 Nguyễn Thị Minh Khai, P.5, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.
- Điện thoại: 028.36287779 Fax: 028.36287789
- Địa chỉ trang tin điện tử: www.sdtv.vn
 Quá trình thành lập và phát triển
Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam (SDTV) được thành lập
ngày 10/10/2014, trên cơ sở góp vốn của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật
Truyền thông HTV (trực thuộc Đài Truyền hình thành phố Hồ Chí Minh) và Công
ty TNHH Truyền hình Phương Nam (trực thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình
Vĩnh Long), căn cứ trên các văn bản sau:
- Công văn số 532/PTTH ngày 06 tháng 10 năm 2014 của Đài Phát thanh và
Truyền hình Vĩnh Long gửi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh về
việc chấp thuận cho công ty TNHH MTV Truyền hình cáp Vĩnh Long tham gia
góp vốn thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Công văn số 1283/CV-TH ngày 07 tháng 10 năm 2014 của Đài Truyền hình
thành phố Hồ Chí Minh gửi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh về
việc chấp thuận cho công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật Truyền thông HTV
tham gia góp vốn thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Nghị quyết số 06/NQ-HĐTV HTV-TMS ngày 07 tháng 10 năm 2014 của
Hội đồng thành viên công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật Truyền thông HTV về
việc góp vốn và cử người quản lý phần vốn góp thành lập công ty TNHH Truyền
hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Quyết định số 09/QĐ.THC ngày 07 tháng 10 năm 2014 của Giám đốc Công
ty TNHH Truyền hình MTV Truyền hình cáp Vĩnh Long (nay là công ty TNHH
Truyền hình Phương Nam) về việc góp vốn và cử người quản lý phần vốn góp
thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.

Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.docx

Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.docx

Similar to Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.docx (14)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (17)

Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.docx