Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Năng Lượng Tiến Đạt đến năm 2025.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E – LEARNING
------------
MAN410.OD30
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài: Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty
TNHH XD-TM-PT Năng Lượng Tiến Đạt đến năm
2025 (năm tương lai).
Học viên thực hiện : Lê Thế Ngọc
Lớp : OD30
Ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Thị Thu Hường
Hồ Chí Minh tháng 11– 2018.

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong báo cáo tốt nghiệp này là trung thực và chưa từng được công bố
trong bất kì công trình nào khác.
Tp. HCM, ngày 06 tháng 11 năm 2018
Tác giả báo cáo tốt nghiệp
Lê Thế Ngọc

ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng và sâu sắc đến T.S Nguyễn
Thị Thu Hường –Cô đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và thực hiện đề tài này.
Trong quá trình học tập, triển khai nghiên cứu đề tài và hoàn thành bài báo
cáo ngày hôm nay, tôi không thể quên công lao giảng dạy và hướng dẫn của các
thầy, cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Viện Đại Học Mở TOPICA.
Ngoài ra tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị em trong công ty TNHH
XD-TM phát triển năng lượng Tiến Đạt, và các anh chị trong phòng kinh doanh
của công ty, đặc biệt là Phó Giám Đốc Trương Thị Phương đã tạo điều kiện
thuận lợi, cung cấp cho tôi những tài liệu và thông tin bổ ích, nhiệt tình giúp đỡ
trong suốt quá trình thực tập tại công ty. Cảm ơn những người bạn đã đóng góp
ý kiến, chia sẻ tài liệu, động viên hỗ trợ tôi hoàn thành đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh,06 tháng 11 năm 2018
Tác giả
Lê Thế Ngọc

iii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………
Tp. HCM, ngày … tháng … năm 2018
Đại diện cơ quan thực tập

iv
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………
Tp.HCM. ngày … tháng … năm 2018
Giảng viên hướng dẫn
TS Nguyễn Thị Thu Hường

v
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………
Tp.HCM. ngày … tháng … năm 2018
Hội đồng phản biện

vi
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI.................................................................................... 9
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI................................................................................................................. 9
Để có thể kêu gọi khách hàng mới và giữ lại khách hàng cũ, công ty TNHH XD-TM Phát Triển năng
lượng Tiến Đạt phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Nhưng để làm được điều đó, công ty phải
biết được các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng. Đó chính là yếu tố quyết
định đến việc gắn kết giữa khách hàng và doanh nghiệp cung cấp sản phẩm-dịch vụ và là lý do chọn
đề tài: “Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty TNHH XD-TM-PT Năng Lượng Tiến Đạt đến
năm 2025 (năm tương lai).” với mong muốn nhỏ góp phần hoàn thiện và phát triển công ty................ 9
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ............................................................................................ 10
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU..................................................................................................... 10
PHẠM VI NGHIÊN CỨU.......................................................................................................... 10
CẤU TRÚC ĐỀ TÀI................................................................................................................... 11
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP............................. 12
Bản chất và tác dụng của kế hoạch kinh doanh ở doanh nghiệp.......................................... 12
2.1.1 Các khái niệm, tác dụng của kế hoạch và lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp...... 12
2.1.2 Phân loại kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp ....................................................... 19
2.1.3 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp ................................................. 24
2.1.3.1 Quy trình chung................................................................................................................. 24
Phân tích, dự báo các căn cứ để lập kế hoạch kinh doanh hàng năm cho doanh nghiệp .... 26
2.2.1 Thị trường và nhu cầu thị trường.................................................................................. 26
2.2.2 Phân tích, dự báo nhu cầu thị trường cho mục tiêu kinh doanh.................................. 27
2.2.3 Dưới đây là các phương pháp dự báo........................................................................... 29
2.2.4 Phương pháp dữ liệu định lượng.................................................................................. 31
Phân tích, dự báo điểm, mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trong năm kế hoạch....... 34
Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của bản thân doanh nghiệp
trong năm kế hoạch .......................................................................................................................... 39
2.4.1 Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh ............................................ 39
2.4.2 Tập hợp, kiểm định các kết quả dự báo các căn cứ và sử dụng các công cụ định hướng
kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp ....................................................................................... 39
2.4.3 Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT ).......................................... 39
2.4.4 Mô hình “năm lực lượng” của M. Porter ...................................................................... 42
2.4.5 Mô hình của nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG................................................ 44
2.4.6 Phương pháp đường Gantt........................................................................................... 47

vii
2.4.7 Phương pháp lập xác định từng nội dung của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
48
2.4.7.1 Phương pháp xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp là gì? ........................................................................................................................... 48
2.4.8 . Phương pháp xác định cặp sản phẩm - khách hàng của doanh nghiệp...................... 53
Phương pháp xác định các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.......... 58
Chương 3: PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
XD TM PTNL TIẾN ĐẠT ĐẾN 2025.......................................................................................................... 69
Phân tích, dự báo nhu cầu thị trường cho lập kế hoạch kinh doanh Của Công Ty TNHH XD
TM PTNL Tiến Đạt đến 2025.............................................................................................................. 69
3.1.1 Các phân tích về thị trường........................................................................................... 69
3.1.2 Các dự báo về nhu cầu thị trường................................................................................. 71
Phân tích, dự báo năng lực của công ty Tiến Đạt cho lập kế hoạch kinh doanh................... 79
3.2.1 Giới thiệu chung về công ty........................................................................................... 79
Quá trình hình thành và phát triển ............................................................................................... 79
 Năm 2013: Mở rộng quy mô sản xuất và thuê thêm nhân viên. Tiếp tục trở thành nhà phân phối
cho hãng chậu Tân Mỹ đang phát triển trên thị trường. Và bước đầu gặt hái những thành công:........ 80
 Hiện nay, công ty TNHH XD-TM phát triển năng lượng Tiến Đạt đã mở rộng thị trường và cung
cấp sản phẩm cho hầu hết các khách tại TP Hồ Chí Mình và các tỉnh thành lân cận: Bình Dương, Đồng
Nai, Tây Ninh, Long An…Bao gồm: các công ty, hộ gia đình, trường học, công trình xây dựng… ... 80
Mục tiêu phát triển ....................................................................................................................... 80
Ngành nghề kinh doanh ................................................................................................................ 81
Cơ cấu tổ chức............................................................................................................................... 82
Các sản phẩm chính của công ty ................................................................................................... 83
Thị trường tiêu thụ........................................................................................................................ 84
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỨ CẤP........................................................................................................... 84
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH XD-TM phát triển năng lượng Tiến Đạt trong
giai đoạn 2015-2017...................................................................................................................... 84
Xác định các chỉ tiêu kinh doanh của công ty TNHH XD - TM phát triển năng lượng Tiến Đạt
đến 2025 ........................................................................................................................................... 86
3.3.1 Định hướng.................................................................................................................... 86
3.3.2 Xác định các chỉ tiêu chủ yếu của kỳ kế hoạch đến 2025.............................................. 87
3.3.3 Sử dụng công cụ đinh hướng chiến lược để xác định một số chiến lược của công ty giai
đoạn đến 2025. ............................................................................................................................. 90
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH TRONG VẤN ĐỀ XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ
VỚI KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH XD-TM PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG TIẾN ĐẠT ....................... 97
KẾT LUẬN ĐÁNH GIÁ ............................................................................................................. 97

viii
Thông qua bảng báo cáo hoạt động kinh doanh trong 3 năm vừa qua (chương 4) và thực tế trải
nghiệp thực tập tại công ty. Em có một số đánh giá về công ty như sau: ........................................ 97
5.1.1 Thuận lợi........................................................................................................................ 97
5.1.2 Khó khăn, hạn chế......................................................................................................... 98
MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN.......................................................................................................... 98
5.2.1 Mục tiêu ngắn hạn ........................................................................................................ 98
5.2.2 Mục tiêu dài hạn............................................................................................................ 99
GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH TRONG VẤN ĐỀ XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ VỚI
KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH XD-TM PHÁT TRIỂN NĂNG LƯỢNG TIẾN ĐẠT .......................... 99
5.3.1 Giải pháp nâng cao lợi ích của đối đãi đặc biệt............................................................. 99
5.3.2 Giải pháp nâng cao lợi ích của tin tưởng..................................................................... 100
5.3.3 Giải pháp nâng cao lợi ích của quan hệ xã hội............................................................ 101
5.3.4 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong mối quan hệ khách hàng ................................. 102
KIẾN NGHỊ............................................................................................................................ 103
Nhằm tăng sự hài lòng để xây dựng mối quan hệ bền vững giữa công ty và khách hàng. Em xin gửi
một số kiến nghị đến với phòng Kinh Doanh dựa trên những giải pháp của kết quả cuộc nghiên cứu.
Hy vọng những ý kiến này được tiếp thu để công ty ngày càng được sự hài lòng của đa số khách
hàng:................................................................................................................................................ 103
 Ngoài việc luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm, công ty nên thường xuyên quan tâm đến
các vấn đề về giao tiếp và tiếp xúc với khách hàng, quy trình bàn giao sản phẩm, tư vấn cách sử
dụng. Nhân viên phải luôn chuyên nghiệp, trung thực, thật thà với khách hàng trong mọi vấn đề về
công việc, giá cả để khách hàng tin tưởng hơn khi hợp tác làm việc với công ty........................... 103
 Bên cạnh đó để nâng cao lòng trung thành trong vấn đề xây dựng mối quan hệ với khách hàng
là phỏng vấn các khách hàng lâu năm và khách hàng quen thuộc. Qua đó sẽ thấy được các ưu điểm
của công ty để phát huy và các nhược điểm để cố gắng khắc phục. Vì những khách hàng đó hiểu rõ
công ty ở khía cạnh khách quan và họ thẳng thắn hơn trong vấn đề chia sẻ thông tin................. 103
 Để công ty có cách nhìn nhận đúng đắn và có những giải pháp hợp lí nhằm xây dựng mối quan
hệ bền vững, tốt đẹp hơn. Ngoài ra, để duy trì được lòng trung thành của khách hàng thì công ty
cũng cần phải duy trì sự ổn định trong kinh doanh của công ty và bảo vệ thị phần trong giai đoạn
cạnh trạnh khốc liệt như hiện nay. Khi công ty có được sự vững mạnh sẽ tạo niềm tin cho các đối
tác và họ sẽ cố gắng phát triển hơn mối quan hệ với chính công ty. ............................................. 103
KẾT LUẬN............................................................................................................................................. 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................................................... 107

GVHD: T.S Nguyễn Thị Thu Hường
SVTT: Lê Thế Ngọc- Lớp OD30 Page 1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI.
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việc Việt Nam gia nhập WTO (2007) và hoàn thành Lộ Trình xây dựng cộng đồng
ASEAN (2009-2015) trở thành một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay. Theo những cam kết đạt được, nhiều mặt hàng sẽ giảm thuế còn 0%; điều này đặt doanh
nghiệp Việt Nam trước thách thức gay gắt cạnh tranh trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn
từ việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi
ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không hề nhỏ cho
những doanh nghiệp Việt Nam.
Trước đây việc quan tâm các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức như tạo ra sự thống nhất
trong tổ chức ở những công ty cung cấp sản phẩm-dịch vụ bị xem nhẹ. Việc duy trì mối quan
hệ giữa nhà cung cấp sản phẩm-dịch vụ với khách hàng chưa được chú trọng đầu tư. Ngày
nay trước sự cạnh tranh khốc liệt các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc nuôi dưỡng mối
quan hệ với khách hàng, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm-dịch vụ do
mình cung cấp, tạo dựng niềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm-dịch vụ.
Để có thể kêu gọi khách hàng mới và giữ lại khách hàng cũ, công ty
TNHH XD-TM Phát Triển năng lượng Tiến Đạt phải xây dựng mối quan hệ
với khách hàng. Nhưng để làm được điều đó, công ty phải biết được các
yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng. Đó chính là
yếu tố quyết định đến việc gắn kết giữa khách hàng và doanh nghiệp cung
cấp sản phẩm-dịch vụ và là lý do chọn đề tài: “Xây dựng kế hoạch kinh
doanh của Công ty TNHH XD-TM-PT Năng Lượng Tiến Đạt đến năm 2025

(năm tương lai).” với mong muốn nhỏ góp phần hoàn thiện và phát triển
công ty.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành trong vấn đề xây dựng
mối quan hệ với khách hàng của công ty TNHH XD-TM phát triển năng lượng Tiến Đạt.
Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành trong vấn đề
xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
Thứ ba, xây dựng mối quan hệ với khách hàng hiệu quả.
Để thực hiện được hai mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời những câu hỏi sau:
 Khách hàng công ty TNHH XD-TM phát triển năng lượng Tiến Đạt có trung
thành với công ty hay không?
 Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành trong vấn đề xây dựng mối
quan hệ với khách hàng?
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Khách hàng đã, đang sử dụng sản phẩm và có mối quan hệ với công ty TNHH XD-TM phát
triển năng lượng Tiến Đạt.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Trong điều kiện kinh tế của sinh viên, cùng với thời gian cũng như kiến thức hạn hẹp,
đề tài được giới hạn trong phạm vi sau đây:
-Phạm vi nội dung: nghiên cứu giải quyết các vấn đề lý luận, thực tiễn về các yếu tố đến
lòng trung thành trong vấn đề xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
-Phạm vi thời gian: 2 tháng (từ ngày 20/08/2018 đến ngày 20/10/2018)
-Phạm vi không gian: đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác tại công ty TNHH
XD-TM phát triển năng lượng Tiến Đạt.

CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Kết cấu đề tài được chia thành 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lí luận về lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích, dự báo các căn cứ cho lập kế hoạch kinh doanh của công ty TNHH XD-
TM phát triển năng lượng Tiến Đạt đến năm 2025.
Chương 4: Lập kế hoạch kinh doanh TNHH XD-TM phát triển năng lượng Tiến Đạt đến năm
2025
Chương 5: Kết luận và giải pháp

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
Bản chất và tác dụng của kế hoạch kinh doanh ở doanh nghiệp
2.1.1 Các khái niệm, tác dụng của kế hoạch và lập kế hoạch kinh doanh
cho doanh nghiệp
Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực,
ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất… để thực hiện một mục tiêu cuối
cùng đã được đề ra. Khi chúng ta lập được kế hoạch thì tư duy quản lý sẽ có hệ thống hơn để có thể
tiên liệu được các tình huống sắp xảy ra. Có kế hoạch sẽ tập trung được các nguồn lực của cá nhân,
tổ chức để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, có thể giữ vững “mũi tiến công” vào mục tiêu cuối cùng
mình muốn hướng đến. Bên cạnh đó, cũng sẽ dễ dàng kiểm tra, giám sát hiệu quả thực hiện dự án
của mình.
Kế hoạch kinh doanh là một bản miêu tả về một ý định kinh doanh mà nhà quản lý doanh nghiệp
muốn thực hiện. Nó cũng là một kế hoạch về việc nhà quản trị doanh nghiệp muốn điều hành và
phát triển ý định kinh doanh đó như thế nào.
Kế hoạch kinh doanh nó có tác dụng đối với doanh nghiệp nói riêng và hoạt động của con người
nói chung như sau:
Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn đến sự thay đổi. Một lĩnh
vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi mới có liên quan đến hang hoá và thị trường. Sự
thay đổi của môi trường và những yếu tố nội bộ sẽ là những yếu tố làm cản trở việc thực hiện kế
hoạch.

Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa các mục tiêu và
phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp. Các mục tiêu phối hợp sẽ được phản ánh ở các kế
hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách ……
Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Công tác kế hoạch cho phép tối ưu hoá nguồn vốn của
doanh nghiệp, thông qua việc thực hiện hoạch định kinh doanh mà tài nguyên không bị lãng phí, từ
đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu tiến độ, và có tính khả thi.
Hợp thành phương tiện quản lý: Kế hoạch hoá thuộc kỹ thuật hợp lý hoá quá trình ra quyết định
và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh. Kế hoach hoá là một trong những phương
tiện quản lý gồm các nội dung cơ bản sau: Chuẩn đoán, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá thực sự.
Lập kế hoạch là công cụ đắc lực trong công việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh
nghiệp, nó cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch, sẽ xác định được mục tiêu, các
thành viên trong doanh nghiệp sẽ phối hợp hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức. Thiếu kế
hoạch, sẽ khó khăn trong việc xác định quỹ đạo của doanh nghiệp, lập kế hoạch có tác dụng làm
giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, lập kế hoạch buộc các nhà quản trị phải nhìn về phía trước,
dự đoán những thay đổi trong nội bộ và ngoài môi trường.
Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí, tạo mục tiêu và tiêu chí rõ
ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi lệch quỹ đạo. Lập kế hoạch cung cấp những tiêu chuẩn cho
công tác kiểm tra, lập kế hoach và công tác kiểm tra là những công việc không thể tách biệt, không
có kế hoạch cũng không có công tác kiểm tra (vì ta biết kiểm tra giữ cho hoạt động theo đúng kế
hoạch bằng cách điều chỉnh các sai lệch. Như vậy kế hoạch cung cấp cho ta những tiêu chuẩn để
kiểm tra)
Kế hoạch hoá là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự phát triển sản
xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế. Cùng với quá trình phát triển lực
lượng sản xuất, quá trình xã hội hoá sản xuất và nở rộng phân công hiệp tác lao động, phạm vi và
trình độ kế hoạch hoá ngày càng được nâng cao tương xứng. Trên phương diện đó, kế hoạch hoá là
thành quả chung của mọi hình thái kinh tế xã hội.

Đối với nhà quản trị, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh trình độ
năng lực, nó quyết định rằng anh ta có điều hành được hay không. Nói cách khác, khả năng và kỹ
năng lập kế hoạch được coi là những tiêu chuẩn quan trọng nhất về năng lực của cán bộ quản lý. Sự
thành công hay thất bại trong hoạt động của tổ chức do anh ta điều hành sẽ chủ yếu phụ thuộc vào
chất lượng của kế hoạch hoạt động do anh ta chủ động soạn thảo hoặc lãnh đạo soạn thảo.
Ngoài ra, việc chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá
được sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về doanh nghiệp của tổ
chức trước các đối tác mang tính chuyên nghiệp hơn, tổ chức có thể quyết định lập một kế hoạch
nhằm đáp ứng một hay nhiều nhu cầu như:
Tìm kiếm nguồn tài trợ, một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có tính thuyết phục nhất mà tổ
chức có thể sử dụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổ chức.
Đưa ra định hướng, quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp tổ chức suy nghĩ một cách khách quan
về doanh nghiệp của mình, về những điểm mạnh điểm yếu nội tại, những cơ hội và mối đe doạ từ
bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược.
Truyền đạt được tới đối tác tới nhà đầu tư cũng như những nhân viên chủ chốt, qua đó củng cố
nềm tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ
lực của nhân viên, tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung.
Tạo ra những công cụ quản lý mới, quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cung cấp những
phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho tổ chức. Những phương pháp này có thể được sử dụng lại
khi các bản kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác.
Ví dụ: Vì sao các doanh nghiệp nhỏ ít lập kế hoạch kinh doanh:
Như ta biết kế hoạch kinh doanh là một bản tổng hợp các công việc từ ý tưởng kinh doanh,
hoạch định kinh doanh của một dự án kinh doanh, đầu tư … một kế hoạch kinh doanh tốt chỉ ra các
vấn đề cần thiết để chuẩn bị trước khi thực hiện dự án đầu tư và những việc cần phải làm khi thực
hiện dự án đầu tư.

Thực tế các doanh nghiệp nhỏ thường không chú trọng đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh bởi vì:
Trước hết, các doanh nghiệp nhỏ thường không có phòng kế hoạch đầu tư. Bộ phận bán hàng và
kinh doanh thường chỉ chú trọng vào công việc của mình mà không quan tâm tới công tác lập kế
hoạch cho cả doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp lại quá bận rộn với công tác quản lý không có thời
gian để tập trung vao công tác lập kế hoạch vạch ra chiến lược và mục tiêu do dó công tác lập kế
hoạch thường ngắt quãng hoặc năm có năm không.
Các chủ doanh nghiệp nhỏ trực tiếp tham gia quản lý điều hành doanh nghiệp, họ thường nghĩ
rằng mình có chiến lược trong đầu cộng với một đội ngũ nhân viên kinh doanh và sản xuất giỏi là
đủ, họ thường chỉ nghĩ kế hoạch chỉ là một xấp giấy chứ không mang lại lợi ích nào cho doanh
nghiêp. Thực ra để có được một bản kế hoạch kinh doanh, phải giành một thời gian nhất định để
phân tích tình hình thị trường, vạch ra mục tiêu định hướng một cách đầy đủ hơn là chỉ suy nghĩ
trong đầu.
Một lý do quan trọng nữa là các doanh nghiệp nhỏ thường thiếu thông tin, không có đầy đủ nhân
viên để theo dõi biến động trên thị trường và tình hình cạnh tranh, chưa áp dụng công nghệ thông
tin đặc biệt là internet, để tổng hợp phân tích thông tin trên thị trường trong nước và thế giới, các
doanh nghiệp này cũng chưa quan tâm tới các tổ chức hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ và những
thông tin mà tổ chức này cung cấp.
Doanh nghiệp nhỏ còn có nguồn tài chính nhỏ không có điều kiện để mua thông tin thị trường từ
các công ty nghiên cứu thị trường nên các doanh nghiệp nhỏ thường đi sau các tập đoàn lớn trong
việc phát triển ý tưởng kinh doanh và sản phẩm. Lý do cơ bản vẫn là do nhiều doanh nghiệp vẫn
chưa có khả năng lập kế hoạch kinh doanh, điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp này làm
ăn dở, mà nhiều khi ngược lại. Nhưng nếu không có chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh
cụ thể thì dù các doanh nghiệp có làm ăn khấm khá nhưng vẫn gặp phải nhiều khó khăn, nhất là khi
gặp phải những cơ hội đầu tư mới, phải ra những quyết định quan trọng, chủ doanh nghiệp không
biết quyết định của mình đúng hay không, khả năng có mang lại lợi nhuận hay không.
Muốn có kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp phải lập kế hoạch

Trong tổ chức việc lập kế hoạch có vai trò rất quan trọng. Có thể nói lập kế hoạch là quá trình
không thể thiếu được cho mọi tổ chức. Lập kế hoạch nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tố
chức đó.
Có nhiều cách tiếp cận phát biểu về bản chất của lập kế hoạch kinh doanh. Sau đây là một số
cách tiếp cận phát biểu về bản chất của lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức: Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu, lựa chọn các cặp sản
phẩm - khách hàng và các nguồn lực trong tương lai gần hoặc xa cụ thể (Quản lý doanh nghiệp của
GS.TS Đỗ Văn Phức [67, trang]
Theo viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý: Lập kế hoạch là sự xắp đặt, hoạch định trước đối
với hành động trong tương lai và để tổ chức hoạt động trong tương lai, nhà quản lý trước hết cần lựa
chọn và xác định phương hướng mục tiêu và nội dung hành động
Ở đây kế hoạch được coi như là quá trình xắp đặt trước tương lai cho tổ chức. Nhà quản lý khi
hoạch định chính sách thì đã phải xác định được tương lai của tổ chức sẽ như thế nào và mục tiêu
của tổ chức trong tương lai cũng như nội dung hoạt động. (“nguyên lý quản lý thành công lớn bắt
đầu từ đây”)
Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp: Lập kế hoạch là một quá trình ấn định những mục tiêu và
xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó (Quản trị học [18, trang])
Theo Nguyễn Hải San: hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với sự thay đổi và tính không
chác chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. (Quản trị học [38, trang])
Theo Cuốn sách “Khoa học quản lý kinh doanh”: hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó
với những thay đổi và tình huống không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động
trong tương lai. Hai nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định

xuất phát từ những nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên
ngoài.
Có nhiều cách định nghĩa về kế hoạch như vậy thì trên giác độ quản lý thì: lập kế hoạch là một
loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ
chức của họ. (Khoa học quản lý tập 1 [26, trang])
Khái niệm khác:1 Lập kế hoạch là xác định mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành
trong tương lai và quyết định về cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Theo như cách hiểu này thì lập kế hoạch nó bao gồm ba giai đoạn :
Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn thiết lập các mục tiêu cho tổ chức.
Giai đoạn thứ hai là xắp xếp các nguồn lực để tổ chức đạt được mục tiêu đã định đó
Giai đoạn thứ ba là giai đoạn quyết định về những hành động của tổ chức
Khái niệm khác: 2 lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương
thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó.
Như vậy công tác lập kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục
tiêu (cái gì cần phải làm); xác định con đường cần đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào).
Hoặc có thể hiểu lập kế hoạch là việc xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt
đến mục tiêu, triển khai hệ thống kế hoạch, thống nhất và phối hợp hành động: lập kế hoạch có thể
là chính thức hoặc phi chính thức:
Kế hoạch chính thức: là kế hoạch được xây dựng bằng văn bản, được công bố rõ rang và có sự
chia sẻ và phân công công việc cụ thể để các thành viên trong tổ chức đều nắm được.
Kế hoạch phi chính thức : là kế hoạch xây dựng theo ý tưởng của người lãnh đạo, các thành viên
không nắm được vì nó chưa được công bố chính thức.
Khái niệm trên cũng là quan điểm được sư dụng để viết chuyên đề nay. Lập kế hoạch là chức
năng quan trọng đầu tiên của nhà quản lý đây có thể nói là chức

năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản lý, từ chức năng này mà tổ chức mới có những chức
năng tiếp theo đó là tố chức, lãnh đạo và kiểm tra. Tổ chức có thể tồn tại và phát triển được thì tổ
chức đó phải có được những bản kế hoạch tốt và hiệu quả.
Xét về mặt bản chất, lập kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức có tổ chức của con
người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương
án bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính bản chất này
là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự hoạt động theo bản năng của loài vật.
Do đó, kế hoạch hoá là yêu cầu của quá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó.
Kế hoạch hoá là quá trình lặp đi lặp lại có tính chu kỳ bao gồm các hoạt động xây dựng kế
hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá tình hình xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch đã
xây dựng.
Lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp như thế nào?
Trong các doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp thường coi trọng những cơ hội kinh doanh
trong tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch cuả mình trong đầu. Còn những doanh
nghiệp có tầm cỡ lớn hơn, người ta có thể lên những kế hoạch tài chính chi tiết và thực hiện hang
loạt công việc nghiên cứu thị trường.
Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng được cả hai yêu cầu trên thì kết quả sẽ có là một
tài liệu tương đối súc tích, bản kế hoạch kinh doanh này cũng có thể được sử dụng cho nhiêu mục
đích khác nhau, và như vậy hình thức trình bày bản kế hoạch tuỳ thuộc vào mục đích cụ thể của nó.
Lập kế hoạch kinh doanh có mục đích gì?
Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn đến sự thay đổi. Một lĩnh
vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi mới có liên quan đến hang hoá và thị trường. Sự
thay đổi của môi trường và những yếu tố nội bộ sẽ là những yếu tố làm cản trở việc thực hiện kế
hoạch.
Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa các mục tiêu và
phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp. Các mục tiêu phối hợp sẽ được phản ánh ở các kế
hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách ……

Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Công tác kế hoạch cho phép tối ưu hoá nguồn vốn của
doanh nghiệp, thông qua việc thực hiện hoạch định kinh doanh mà tài nguyên không bị lãng phí, từ
đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu tiến độ, và có tính khả thi.
Hợp thành phương tiện quản lý: Kế hoạch hoá thuộc kỹ thuật hợp lý hoá quá trình ra quyết định
và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh. Kế hoach hoá là một trong những phương
tiện quản lý gồm các nội dung cơ bản sau: Chuẩn đoán, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá thực sự.
Lập kế hoạch, định hướng cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh xuất phát từ những cơ sở chủ
yếu sau:
Các nguồn tài nguyên hạn chế: Sự khan hiếm tài ngưyên là một vấn đề đặc biệt quan trọng
bởi nó sẽ là một căn cứ chủ yếu để có thể dự báo tương lai của cong người. Các nguồn tài nguyên
như dầu mỏ, nước sạch không khí trong lành... đang ngày càng trở nên khan hiếm là một thách thức
ngày càng quan trọng đối với nhà hoạch định. Nguồn tài nguyên hạn chế đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có kế hoạch để sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn tài nguyên đó.
Tính không chắc chắn của môi trường: Tình trạng không chắc chắn và hậu quả không chắc
chắn của môi trường tác động đến những dự định cho kế hoạch tương lai của nhà doanh nghiệp, đòi
hỏi họ phải dự đoán trước những bất ổn, những rủi ro có thể xảy ra, những hậu quả không mong
muốn đối với hoạt động kinh doanh của họ.
2.1.2 Phân loại kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp
Có nhiều quan điểm khác nhau về kế hoach do đó cũng có rất nhiều loại kế hoạch khác nhau tuỳ
theo từng cách phân chia mà người ta chia kế hoạch thành những loại sau:
a. Căn cứ vào bản chất của kế hoạch thì nó bao gồm bốn lĩnh vực sau.
- Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh: Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh mô tả các
nguyên tắc kinh doanh chung. Các nguyên tắc kinh doanh được biểu hiện rõ nét ở các nhân tố như
truyền thống, hình thức pháp lý, tư duy của chủ sở hữu. Trong mọi trường hợp chúng phải được
biểu hiện bằng các văn bản và phải được chứng minh theo khả năng. Chỉ có thế thì mới giải thích
chúng một cách hớp lý nhất, loại bỏ mâu thuẫn và nhận thức với cách là hướng đích liên tục cũng
như với tư cách như là nhân tố “ý muốn” của quản trị gia và người lao động. Tất nhiên các nguyên

tắc kinh doanh không phải là cố định. Ngay cả trong hình thức văn bản cũng cho phép kiển tra
chúng trong mọi lúc, duy trì chúng hay làm cho chúng thích hợp với hoàn cảnh thay đổi.
- Kế hoạch hoá chiến lược gắn với kế hoạch hoá chiến lược dài hạn về sự kết hợp sản phẩm
- thị trường trong vùng kinh doanh chiến lược và từ đó cũng gắn với kế hoạch đề cập đến việc tạo ra
và duy trì các khả năng dẫn đến kết quả và cuối cùng là việc xác định kế hoạch chương trình sản
xuất có tính
chiến lược. Việc phân tích khả năng hiện có dẫn đến kết quả của doanh nghiệp cũng là đối tượng
của kế hoạch hoá dài hạn nó được xây dựng trên cơ sở các dự đoán về sức hấp dẫn về thị trường xác
định.
- Kế hoạch hoá chiến thuật: Nhiệm vụ của kế hoạch hoá chiến thuật là dựa trên cơ sở của
kế hoạch hoá chiến lược để phát triển các kế hoạch đó thành các chương trình sản xuất- kinh doanh
ngắn và trung hạn và xác định các biện pháp để thực hiện kế hoạch của từng bộ phận chức năng
riêng biệt. Phải chú ý đến vấn đề xác định kế hoạch bộ phận cho mọi chức năng khác nhau.
- Kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả: Mọi bộ phận của hệ thống kế hoạch hóa
đều phải gắn với kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả. Các tính toán kết quả, các cân đối kế
hoạch và các kế hoạch tài chính liên quan đến toàn doanh nghiệp là các công cụ điển hình của công
tác kế hoạch khả năng thanh toán và kết quả. Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp hoạt động trong
nền kinh tế thị trường rất đa dạng.
b. Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch, hệ thống kế hoạch bao gồm.
- Kế hoạch dài hạn (kế hoạch chiến lược thường gọi là chiến lược) thường có độ dài thời
gian từ 5 năm tới 10 năm. Kế hoạch dài hạn nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp sẽ
tham gia, đa dạng hàng hoá hoặc cải thiện các lĩnh vực hiện tại; xác định các mục tiêu , chính sách
và giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu, phát triển con người….
- Kế hoạch trung hạn (thường chỉ là 2 – 3 năm) nhằm phác thảo các chương trình trung
hạn để thực hiện hoá các lĩnh vực mục tiêu, chính sách giải pháp được hoạch định trong chiến lược
lựa chọn.

- Kế hoạch hàng năm: kế hoạch hàng năm là sự cụ thể hoá của nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn, vào kết quả nghiên cứu,
diều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch cho phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch.

Hình 1. 1: Sự liên quan giữa các loại kế hoạch theo thời gian
c. Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các hoạt động kế hoạch trong phạm vi doanh
nghiệp, các loại kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm:
Các kế hoạch mục tiêu: Đây là bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhằm hoạch
định các mục tiêu, chính sách giải pháp về sản phẩm, thị trường quy mô và cơ cấu các hoạt động
sản xuất kinh doanh. Nó cũng xác định các chỉ tiêu tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả của sản
xuất kinh doanh gắn với từng phương án được hoạch định.
Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ (về lao động, tiền lương, vật tư, vốn…) nhằm xác định các mục
tiêu giải pháp, phương án huy động, khai thác
các tiềm năng và nguồn lực thực hiện có hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu. Việc xây dựng
và thực hiện các kế hoạch điều kiện là nhằm đảm bảo nâng cao tính khả thi của các phương án và
chương trình kế hoạch của doanh nghiệp.
d. Theo phạm vi hoạt động, kế hoạch của doanh nghiêp bao gồm.
- Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp: Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp luôn đề cập
đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thiết lập những mục tiêu chung của
doanh nghiệp và giá trị của nó đối với môi trường.
- Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch bộ phận chỉ đề cập đến từng phần quá trình sản xuất kinh
doanh. Loại kế hoạch này gắn liền với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như: Kế hoạch marketing,
kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư, kế hoach tiền lương….
e. Về phân cấp kế hoạch, trong một tổ chức có hai loại kế hoạch chính:
a. Các kế hoach chiến lược: Được lập để hướng tới các mục tiêu của tổ chức - thực hiện những sứ
mệnh ấy là lý do duy nhất đối với sự tồn tại của tổ chức.
b. Các kế hoạch tác nghiệp: Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được
những mục tiêu đã được đặt ra trong kế hoach chiến lược. Gồm có:

i. Kế hoạch sử dụng một lần (single – use plans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp
lại.
ii. Kế hoạch cố định (standing plans) loại kế hoạch này được quy chuẩn hóa cho việc tiếp cận và giải
quyết các tình huống thường xuyên gặp và dự đoán sẽ còn tiếp tục diễn ra.
Hình 1.2: Lập kế hoạch và các cấp quản lý doanh nghiệp
f. Căn cứ vào đối tượng kế hoạch hoá, có thể phân biệt kế hoạch xây dựng doanh nghiệp,
kế hoạch trương trình và kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch xây dựng doanh nghiệp xác định việc xây dựng tổng thể doanh nghiệp về phương diện tổ
chức, tài chính, kỹ thuật và chịu ảnh hưởng rất mạnh của kế hoạch chiến lược.

Kế hoạch chương trình xác định chương trình sản xuất kinh doanh và sản lượng sản xuất cho từng
thời kỳ nhất định. Kế hoạch chương trình thường được xác định cho từng thời kỳ trung hạn và ngắn
hạn cụ thể
Kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng trên cơ sở kế hoạch chương trình và có nhiệm vụ xác định
chính xác các nhân tố sản xuất thành kế hoạch mua sắm, kế hoạch vật tư, kế hoạch sản xuất, kế
hoạch dự trữ và kế hoạch tiêu thụ.
Các thủ tục: là những hoạt động cần thiết phải làm, một sự hướng dẫn về hành động thực tiễn một
công việc cụ thể nào dó. Ví dụ: thủ tục thanh toán, thủ tục xuất kho, thủ tục đăng ký kinh doanh…
a. Các quy tắc: Là những quy định phải tuân theo, quy tắc không cho phép lựa chọn không cho
phép là theo ý riêng.
2.1.3 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.3.1 Quy trình chung
Theo GS,TS Đỗ Văn Phức, quy trình lập kế hoạch kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp gồm
các giai đoạn như: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định độ tin cậy của các căn cứ (tiền đề) để
nhận biết (nhận thức) cơ hội kinh doanh - A; Xây dựng
một số phương án kế hoạch kinh doanh hàng năm - B; Cân nhắc, lựa chọn phương án kế hoạch kinh
doanh hàng năm của doanh nghiệp - C.

Giai đoạn A: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định mức độ tin dùng của các kết quả làm cơ
sở cho nhận biết (nhận thức) cơ hội phát triển kinh doanh
Không có bột không gột nên hồ. Phải có các căn cứ (nguyên liệu) là các kết quả dự báo về nhu
cầu của thị trường, về các nguồn đáp ứng khác (các đối thủ cạnh tranh) và về năng lực của bản thân
doanh nghiệp trong cùng thời gian với kế hoạch mới có thể lập được kế hoạch kinh doanh tin dùng.
Tiếp theo cần kiểm định, đảm bảo mức độ tin dùng cao của các kết quả dự báo. Khó khăn trong việc
đảm bảo độ chính xác cao của các căn cứ có rất nhiều. Trước hết, dự báo những gì xảy ra trong
tương lai không thể hoàn toàn chính xác. Và các căn cứ thường có quan hệ hữu cơ với nhau. Căn cứ
này thay đổi thường làm thay đổi các căn cứ khác và ngược lại.
Giai đoạn B: Xác định các phương án kế hoạch kinh doanh
Một phương án kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp có ba phần: phần mục tiêu kinh doanh,
phần các cặp sản phẩm – khách hàng cụ thể và phần các nguồn lực huy động, sử dụng. Ba phần độc
lập tương đối nhưng quan hệ hữu cơ với nhau. Xác định phần này phải giả định, lường định hai
phần còn lại.
Giai đoạn C: Cân nhắc, quyết định lựa chọn phương án kế hoạch kinh doanh
Lựa chọn phương án kế hoạch kinh doanh là so sánh, cân nhắc các phương án đã được xác định
về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế – xã hội, về mặt môi trường cùng với sự
thể hiện ngày một rõ hơn của các điều kiện, tiền đề đi đến chính thức quyết định chọn một phương
án kế hoạch kinh doanh tối ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất... Trong trường hợp phải so sánh
nhiều phương án người ta phải áp dụng vận trù học, các thuật toán và máy tính.
Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án
thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án...

Phân tích, dự báo các căn cứ để lập kế hoạch kinh doanh hàng năm cho doanh
nghiệp
2.2.1 Thị trường và nhu cầu thị trường
1. Thị trường.
Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ, nhằm thỏa mãn
nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phẩm nhất định theo các thông lệ hiện hành, từ đó
xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết của sản phẩm, dịch vụ. Thực chất, Thị trường là tổng thể
các khách hàng tiềm năng cùng có một yêu cầu cụ thể nhưng chưa được đáp ứng và có khả năng
tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu đó. Thị trường là một tập hợp những người mua và người
bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi. Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động
mua và bán một thứ hàng hóa nhất định nào đó. Với nghĩa này, có thị trường gạo, thị trường cà phê,
thị trường chứng khoán, thị trường vốn, v.v... Cũng có một nghĩa hẹp khác của thị trường là một nơi
nhất định nào đó, tại đó diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ. Với nghĩa này, có thị
trường Hà Nội, thị trường miền Trung. Còn trong kinh tế học, thị trường được hiểu rộng hơn, là nơi
có các quan hệ mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan hệ
cạnh tranh với nhau, bất kể là ở địa điểm nào, thời gian nào. Thị trường trong kinh tế học được chia
thành ba loại: thị trường hàng hóa - dịch vụ (còn gọi là thị trường sản lượng), thị trường lao động,
và thị trường tiền tệ. Chức năng của thị trường Ấn định giá cả đảm bảo sao cho số lượng hàng mà
những người muốn mua bằng số lượng hàng của những người muốn bán. Không thể xem xét giá cả
và số lượng một cách tách biệt được. Giá cả thị trường chi phối xã hội trong việc chọn mua cái gì,
mua như thế nào và mua cho ai. Thừa nhận công dụng
xã hội của hàng hóa (giá trị sử dụng xã hội) và lao động đã chi phí để sản xuất ra nó, thông qua việc
hàng hóa đó có bán được hay không, bán với giá thế nào. Cung cấp thông tin cho người sản xuất và
người tiêu dùng thông qua những biến động của nhu cầu xã hội về số lượng, chất lượng, chủng loại,

cơ cấu của các loại hàng hóa, giá cả, tình hình cung cầu về các loại hàng hóa ; Kích thích hoặc hạn
chế sản xuất và tiêu dùng.
Có rất nhiều cách phân loại thị trường sau đây là một số loại thị trường mà ta quan tâm trong khuôn
khổ luận văn.
a) Thị trường hiện tại
b) Thị trường mục tiêu
c) Thị trường tiềm năng
d) Thị trường đã thâm nhập
2. Nhu cầu thị trường
Là phần nhu cầu của các đối tượng trong thi trường về sản phẩm hay dịch vụ nào đó Có các loại
nhu cầu như
- Tổng cầu : nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ nào đó tại một thời điểm
- Tổng cầu có khả năng thanh toán : tức là người mua sẵn sàng bỏ tiền mua sản phẩm
và dịch vụ nào đó.
2.2.2 Phân tích, dự báo nhu cầu thị trường cho mục tiêu kinh doanh
Để dự báo cầu của thị trường về một hàng hoá cụ thể chúng ta phải nghiên cứu, nhận biết
được: thị trường mục tiêu cụ thể, thị trường ngày nay là thị trường mở; các yếu tố tạo nên, ảnh
hưởng đến nhu cầu đó; thời đoạn dự báo là giai đoạn nào trên chu kỳ sống của hàng hoá đó. Đối với
một số hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu ổn định ta sử dụng phương pháp mô hình hoá

thống kê, phương pháp nội suy. Đối với hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu không ổn định,
ta sử dụng phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức độ làm tăng (giảm) bất thường do một
số yếu tố cụ thể của các chuyên gia.
Khi dự báo nhu cầu của thị trường về một loại hàng hoá nào đó cần nghiên cứu các yếu tố tạo
nên, ảnh hưởng và lượng hoá mức độ. Các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu một loại hàng
hoá cụ thể trên thị trường thường là:
– Sự cần thiết và mức độ hấp dẫn của bản thân hàng hoá đó.
– Nhận thức của người tiêu dùng.
– Khả năng thanh toán của người tiêu dùng.
– Môi trường văn hoá, thói quen tiêu dùng.
– Chính sách điều tiết của nhà nước...
Để có thể hiểu sâu hơn về công tác phân tích dự báo thị trường ta tìm hiểu các khái niệm sau:
Khái niệm dự báo: dự báo là một môn khoa học và vừa là một nghệ thuật tiên đoán các sự việc
xảy ra trong tương lai. Nghệ thuật dự báo thể hiện cả chiều rộng và chiều sâu của tư duy, kinh
nghiệm về kinh doanh cũng như vận dụng các phương pháp ước đoán của từng tình hình cụ thể sảy
ra trong thời gian tới
Dự báo nó có vai trò hết sức quan trọng cho doanh nghiệp
Nhờ vào dự báo có thể có các cơ sở khoa học cho phát triển kinh doanh trong thời gian tới
Nhờ dự báo có thể lường trước được những khó khăn, thuận lợi sẽ đến với doanh nghiệp, thị
trường, uy tín, các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp trong thị trường

Kết quả dự báo là cơ sở để phát triển hay thu hẹp thị trường, cũng như quy mô doanh nghiệp
Nhờ vào kết quả dự báo doanh nghiệp xây dựng lên các kế hoạch kinh doanh cũng như các kế
hoạch khác cho doanh nghiệp, kế hoạch tài chính kế hoạch cũng cấp nguyên vật liệu, kế hoạch nhân
sự…
Kết quả dự báo cho phép ước tính được giá bán sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, cũng
như lợi nhuận của doanh nghiệp
2.2.3 Dưới đây là các phương pháp dự báo
1. Phương pháp định tính
a. Phán đoán đơn độc (unaided judgment)
Việc dự báo bởi các chuyên gia thường sử dụng các phán đoán đơn độc thì hấu hết chính xác
trong các tình huống sau:
- Xảy ra tương tự như yếu tố khác mà chuyên gia đã làm dự báo; Bao gồm mối quan hệ đơn
giản và dễ hiểu; Không bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi lớn; Không bao hàm các xung đột Và các
chuyên gia dự báo: Không chệch; Có thông tin mà những nơi khác không có; Chấp nhận độ chính
xác, thời gian và thông tin phản hồi về dự báo của họ.
b. Phán đoán thị trường
Việc phán đoán thị trường phải dựa vào những thông tin thị trường trong quá khứ, ở một thời
gian dài và phán đoán những gì sắp xảy ra đối với thị trường tương lai. Tuy nhiên, thị trường không
đơn gian như những thống kê đơn thuần mà nó bao gồm rất nhiều những giao dịch “ngầm” mà
chúng ta không thể dễ dàng có được những thông tin này. Do vậy, việc phán đoán giá cả trong một

thị trường là hết sức phức tạp và có nhiều những thay đổi không được như kỳ vọng của các nhà
nghiên cứu.
c. Phương pháp Delphi
Phương pháp chuyên gia Delphi là phương pháp chủ yếu dựa trên ý kiến của các chuyên gia
hàng đầu trong mỗi lĩnh vực. Theo Green, Armstrong và Graefe (2007) cho rằng phương pháp
Delphi hấp dẫn các nhà quản lý bỏi vì tính dễ hiểu và sự hỗ trợ dự báo của các chuyên gia. Theo
Green và các công sự (2007) đã đưa ra tám thuận lợi của phương pháp Delphi trong dự báo thị
trường: (1) Áp dụng rộng hơn, (2) Dễ hiểu, (3) Có thể trả lời các câu hỏi phức tạp, (4) Khả năng
duy trì bảo mật, (5) Tránh nhiều thao tác, (6) Phát hiện nhiều kiến thức mới, và (7) Ít người tham
gia.
d. Cấu trúc tương tự
Phương pháp cấu trúc tương tự vượt qua được những yếu tố chệch và không đáng tin cậy của
những thông tin. Phương pháp cấu trúc tương tự đặc biệt thích hợp khi cầu bị ảnh hưởng bởi những
hành động cạnh tranh, chính phủ, hoặc nhóm lợi ích giống như môi trường và những hành động tự
phát.
e. Lý thuyết trò chơi
Lý thuyết trò chơi nghiên cứu vấn đề ra quyết định của nhiều người, nhiều doanh nghiệp ở các
mức độ khác nhau. Có rất nhiều bài viết nói về các lý thuyết trò chơi và đưa ra những áp dụng thực
tiễn và chỉ ra rằng lý thuyết trò chơi không đơn thuần là lý thuyết mà thực tế còn là những công cụ
hữu hiệu trong phân tích kinh tế và xác định chiến lược kinh doanh.
f. Phân rã và xây dựng phán đoán
Để có thể dự báo chính xác hơn có thể phân rã vấn đề cần dự báo thành nhiều dự báo thành
phần. Trên cơ sở dựa vào những dự báo thành phần để thu được dự báo toàn bộ cho vấn đề cần dự
báo. Bởi vì, dự báo một vấn đề gộp khó khăn hơn rất nhiều khi chúng ta phân rã vấn đề đó thành
nhiều vấn để nhỏ để có thể đưa ra những phương pháp dự báo thích hợp cho từng vấn đề nhỏ.
Xây dựng phán đoán thường được sử dựng trong những trường hợp mà dữ liệu không có hoặc
dữ liệu không thể ước lượng được bằng mô hình kinh tế lượng. Theo nghiên cứu của Goodwin và

các cộng sự (2011) chỉ ra rằng xây dựng phán đoán không cải thiện được độ chính xác của dự báo
khi những dấu hiệu tiềm năng có thể xảy ra và nó không rõ ràng khi các chuyên gia đánh giá thông
tin mà không có sẵn mô hình hoặc kiến thức mà không thể kết hợp thông tin vào mô hình hoặc
những biến có thể có tự tương quan.
g. Phương pháp hệ thống chuyên gia
Phương pháp hệ thống chuyên gia được xây dựng dựa trên cấu trúc thi hành dự báo của một
nhóm chuyên gia. Theo nghiên cứu của Collopy, Adya và Armstrong (2001) chỉ ra rằng phương
pháp hệ thống chuyên gia chính xác hơn phương pháp phán đoán độc đoán. Tuy nhiên, phương
pháp này phải chịu một mức chi phí cho các chuyên gia là khá cao mà với mức chi phí này có thể
xây dựng được một phương pháp dự báo thích hợp hơn.
h. Mô phỏng tương tác
Phương háp mô phỏng tương tác thường được sử dụng khi chúng ta có ít hoặc không đủ dữ liệu
để làm các dự báo và những nhà quyết sách kỳ vọng rằng có thể đoán được những ảnh hưởng của
những chính sách hoặc những chiến lược sẽ được thực thi trong tương lai.
i. Phương pháp điều tra chọn mẫu kết hợp với kinh nghiệm thực tế
Để dự báo trước một vấn đề chúng ta có thể thực hiện một cuộc điều tra chọn mẫu với độ tin
cậy của mẫu có thể chấp nhận được. Với kết quả của mẫu thu được kết hợp với kinh nghiệm thực tế
trong lĩnh vực cần được dự báo để đưa ra kết quả dự báo có tính chính xác cao hơn. Phương pháp
này còn được gọi là phương pháp “Phòng thí nghiệm”, tức là việc điều tra chọn một mẫu nhỏ nhưng
phải có tính khái quát cho toàn bộ mẫu lớn để khi áp dụng kết quả thu được sẽ không bị sai lệch so
với thực tế thực thi.
2.2.4 Phương pháp dữ liệu định lượng
a. Phép ngoại suy
Phương pháp này dựa vào dữ liệu quá khứ để dự báo như phương pháp san mũ hoặc phương
pháp chuỗi thời gian. Theo nghiên cứu của Makridakis và các cộng sự (1984), nếu dữ liệu chuỗi có
dạng năm thì việc loại bỏ ảnh hưởng của yếu tổ mùa vụ sẽ thu được kết quả dự báo chính xác hơn.
Tuy nhiên, phương pháp dự báo này sẽ không đánh giá được yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, ví dụ như
ảnh hưởng của suy thoái tài chính đến thị trường.

b. Phân tích định lượng
Một vài dữ liệu định lượng được sử dụng để dự báo trong những tình huống tương tự có thể sử
dung phương pháp ngoại suy. Vì vậy dư liệu định lượng là quan trọng trong mục tiêu được xem xét
và dữ liệu tượng tự để xây dựng các hệ số hoặc ngoại suy xu hướng trung bình cho từng trường hợp
cụ thể.
c. Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF)
Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF) để xác định đặc trung của một chuỗi số liệu, theo nghiên cứu
cảu Armstrong, Adya và Collopy (2001) chỉ ra rằng có 28 đặc trưng chủ yếu dựa trên bao số liệu, số
quan sat, tính mùa vụ và các điểm nằm ngoài (outliers). Có 99 nguyên tắc của RBF thường được
dùng để điều chỉnh dữ liệu để ước lượng cho các mô hình ngắn và dài hạn và thường được sử dụng
hỗn hợp cho hai loại mô hình này. Thêm vào đó, RBF hữu dụng khi nội dung của kiến thức có khả
năng, mô hình chính xác của chuỗi, xu hướng và dự báo cần chuỗi số liệu ít nhất là sáu năm hoặc
hơn.
d. Mô hình mạng Nơ-ron
Mạng nơ ron được xây dựng dựa trên chuỗi thời gian phi tuyến. Mặc dù mô hình mạng Nơ-ron
có thể khớp với dữ liệu tương đối tốt nhưng có một khó khăn trong mô hình là chúng ta không có
một lý giải kinh tế thật sự rõ ràng nào. Theo Enders (2004), do dù mô hình mạng Nơ-ron có thể nới
rộng ra các chuỗi tự hồi quy bậc cao hơn nên
mô hình này có số lượng tham số rất lớn và do vậy sẽ luôn gặp phải nguy cơ phù hợp thái quá với
dữ liệu. Nếu có quá nhiều nút được sử dụng thì thành phần nhiễu của dữ liệu sẽ được khớp tương
đối chính xác. Việc R2 có xu hướng tiến tới 1 khi n tăng không phải là điều tốt nếu như mục tiêu
của chúng ta là dự báo các giá trị tương lai của chuỗi.
e. Mô hình nhân quả

Mô hình nhân quả bao gồm mô hình gốc sử dụng phân tích hồi quy, phương pháp chỉ số và
phương pháp phân khúc. Theo nghiên cứu của Armstrong (1985) và Allen và Fildes (2001) cho
thấy rằng mô hình nhân quả dự báo chính xác hơn từ việc ngoại suy biến phụ thuộc khi dự báo sự
thay đổi lớn và có thể dự báo được ảnh hưởng chính sách của những kế hoạch hoặc những quyết
định chính sách.
Mô hình nhân quả hữu dụng trong trường hợp: (1) tồn tại mối quan hệ nhân quả mạnh, (2) các
mối quan hệ trực tiếp đã biết, (3) có sự khác biệt lớn giữa các biến thay thế, và (4) sự khác nhau
thay thế có thể được biết hoặc được kiểm soát để dự báo chính xác hơn.
Mô hình hồi quy hay mô hình kinh tế lượng được xây dựng dựa trên ước lượng các hệ số của
mô hình nhân quả từ chuỗi số liệu quá khứ.
Mô hình chỉ số thích hợp trong trường hợp dữ liệu ít, có thể các biến nhân quả là quan trọng và
đã có cơ sở lý thuyết chắc chắn từ trước cho những ảnh hưởng của các biến nhân quả.
f. Mô hình phân đoạn
Mô hình phân đoạn là việc phân chia vấn đề thành những phần độc lập và sử dụng dữ liệu để dự
báo cho mỗi phần này rồi sau đó kết hợp các phần lại để được một dự báo. Để có thể sử dụng được
mô hình phân đoạn chúng ta cần phải xác định các biến nhân quả quan trọng của mô hình và xác
định được mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phu thuộc một cách chính xác.
3. Kết luận
Hơn nửa thế kỷ qua có rất nhiều phương pháp được áp dụng để dự báo những chỉ tiêu kinh tế vĩ
mô và vi mô, hành vi của doanh nghiệp cũng như hộ gia đình. Tuy nhiên, mỗi phương pháp được áp
dụng khác nhau trong mỗi tình huống cụ thể để đạt được kết quả dự báo tốt nhất. Ngày nay, để dự
báo được chính xác hơn thì người ta thường áp dụng phương pháp định lượng kết hợp với phương

pháp định tính để đưa ra một kết quả phù hợp với thực tế hơn. Bởi vì, phương pháp định lượng rất
mạnh trong việc xác định mối quan hệ nhân quả giữa các vấn đề (biến) xong trên thực tế có
rất nhiều vấn đề không thể định lượng được hoặc không thể đưa vào mô hình để dự báo được.
Phân tích, dự báo điểm, mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh trong năm kế
hoạch
Các đối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai: những ai và họ có ưu thế hoặc thất thế gì so với
bản thân doanh nghiệp... Dựa vào mức độ đổi mới quan hệ giữa các nhà nước... chúng ta dự báo
được khả năng xuất hiện và rút lui của các đối thủ cạnh tranh từ các nước đó. Dựa vào luật pháp của
nhà nước chúng ta dự báo khả năng xuất hiện và chấm dứt hoạt động của các đối thủ cạnh tranh
trong nước. Dựa vào thực trạng và nhất là vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chúng ta dự
báo năng lực cạnh tranh (thế mạnh và yếu thế) của các đối thủ trong cùng một tương lai. Để có
được các thông tin quan trọng về đối thủ cạnh tranh nhiều khi phải sử dụng tình báo, gián điệp với
các công cụ, cách thức hiện đại.
Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của các đối thủ hiện
tại và tiềm tàng. Những phân tích này cung cấp cho doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công
và phòng ngự, qua đó họ có thể xác định những cơ hội và thách thức. khi phân tích đối thủ cạnh
tranh ta thường tiến hành phân tích trên các mặt khía cạnh sau
Bảng 1.1 : Các khía cạnh cần phân tích khi phân tích ĐTCT
STT Nội dung Ghi chú
1 Phân tích ĐTCT của công ty
2 PT Chiến lược của ĐTCT

3 PT Mục tiêu của ĐTCT
4 PT đánh giá mặt mạnh, yếu của ĐTCT
5 PT đánh giá được cách phản ứng của ĐTCT
6 Thiết kế hệ thống thông tin cảnh báo cạnh tranh
7 Lựa chọn ĐTCT để tấn công hoặc lé tránh
8 Cân đối các định hướng theo khách hàng và cạnh tranh
Định hình rõ đối thủ là quá trình thu thập tất cả các nguồn thông tin phân tích về đối thủ vào
một hệ thống, nhằm hỗ trợ quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu
quả nhất.
Dù phân tích đối thủ cạnh tranh là một phần quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp, tuy
nhiên rất nhiều doanh nghiệp lại tiến hành quá trình phân tích này một cách thiếu hệ thống. Thay vì
vậy, họ vận hành dựa trên cái gọi là “ấn tượng, phỏng đoán, và trực giác thu thập được từ những
mẩu tin nhỏ về đối thủ cạnh tranh mà mỗi trưởng phòng hay nhận được”. Kết quả là những phương
pháp thu thập thông tin truyền thống này đặt nhiều doanh nghiệp vào những điểm mù nguy hiểm
trong cạnh tranh do thiếu một hệ thống phân tích cạnh tranh triệt để.
Hệ thống phân tích cạnh tranh: Một kỹ thuật thường được sử dụng là xây dựng hệ thống phân tích,
bao gồm những bước sau:
Bước 1: Phân tích ngành – phạm vi và bản chất
Bước 2: Xác định đối thủ

Bước 3: Xác định khách hàng và những lợi ích họ mong muốn nhận được
Bước 4: Xác định những yếu tố thành công then chốt trong ngành
Bước 5: Cho điểm quan trọng những yếu tố trên bằng cách chấm điểm cho từng yếu tố - tổng điểm
của các yếu tố khi cộng lại phải đủ con số 1
Bước 6: Đánh giá từng đối thủ dựa trên những yếu tố thành công
Bước 7: Nhân số điểm từng ô trong ma trận lại với nhau
Lí do tại sao chúng ta cần định hình đối thủ rất đơn giản. Nguồn kiến thức vượt trội về đối thủ
tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn và không vi phạm pháp luật. Lợi thế cạnh tranh giúp tạo ra giá trị
khách hàng ưu việt so với đối thủ trên thị trường. Tính chất cuối cùng của giá trị khách hàng là giá
trị vượt trội. Giá trị khách hàng được xây dựng dựa trên tương quan với giá trị đối thủ cạnh tranh
mang lại, điều này khiến cho kiến thức về đối thủ trở thành một thành phần thiết yếu trong chiến
lược. Định hình đối thủ hỗ trợ những mục tiêu chiến lược theo 3 cách. Thứ nhất là xác định được
nhược điểm của đối thủ để tấn công. Thứ 2 là cho phép dự báo được bước đi và phản ứng chiến
lược của đối thủ trước những chiến lược của mình, chiến lược của các đối thủ cạnh tranh khác, và
những thay đổi của môi trường kinh doanh. Thứ ba là tạo ra sự linh hoạt cho chiến lược của tổ chức.
Những chiến lược tấn công có thể được triển khai một cách nhanh chóng nhằm khai thác cơ hội và
các thế mạnh. Tương tự, các chiến lược phòng vệ cũng được triển khai một cách khéo léo nhằm đối
mặt với những đe dọa từ các đối thủ khi họ tấn công vào điểm yếu của mình.
Rõ ràng, những doanh nghiệp áp dụng hệ thống định hình đối thủ chặt chẽ sẽ tạo ra một lợi thế
rât lớn. Chính vì vậy, khả năng định hình đối thủ một cách toàn diện nhất sẽ trở thành một năng lực
cốt lõi để thành công trong cạnh tranh. Điều này có thể so sánh như bạn biết trước đối thủ sẽ đi
bước nào kế tiếp trong ván cờ. Bằng cách đi

trước đối thủ một bước, cơ hội chiếu tướng sẽ càng cao. Cũng như trong chơi cờ, chiến lược tấn
công tốt sẽ là chiến lược phòng thủ tốt nhất.
Một kỹ thuật phổ biến là tạo ra những hồ sơ chi tiết về từng đối thủ cạnh tranh. Những hồ sơ
này bao gồm nền tảng, tiềm lực tài chính, sản phẩm, thị trường, trang thiết bị, nguồn nhân lực và
chiến lược.
Nền tảng: Địa điểm văn phòng, nhà máy, sự hiện diện trên mạng; Lịch sử: thành viên chủ chốt,
các mốc ngày tháng quan trọng, sự kiện, xu hướng; Quyền sở hữu, chính sách công ty, mô hình tổ
chức
Tài chính: Chỉ số P/E, chính sách chia cổ tức, lợi nhuận; Các chỉ số tài chính khác, khả năng
thanh khoản, dòng ngân lưu; Quá trình gia tăng lợi nhuận, phương pháp mở rộng và phát triển (tư
nhiên hay thu mua)
Sản phẩm: Sản phẩm, độ sâu và rộng của các dòng sản phẩm, sự cân bằng giữa các danh mục
sản phẩm; Sản phẩm mới được phát triển, tỉ lệ thành công của sản phẩm mới, R&D (nghiên cứu &
phát triển); Thương hiệu, danh mục thương hiệu, sự trung thành và tỉ lệ nhận biết thương hiệu;
Bằng sáng chế và giấy phép; Sự tương thích trong quản lý chất lượng; Nghiên cứu đảo ngược; Tiếp
thị; Phân khúc thị trường, thị phần, khách hàng, tỉ lệ tăng trưởng, sự trung thành của khách hàng; Tổ
hợp chiêu thị, ngân sách chiêu thị, thông điệp quảng cáo, agency, tỉ lệ thành công của lực lượng bán
hàng, chiến lược chiêu thị trực tuyến; Hệ thống kênh phân phối (trực tiếp và gián tiếp), thỏa thuận
độc quyền, liên minh, độ phủ về mặt địa lý; Chiến lược giá, giảm giá, chiết khấu
Trang thiết bị: Sản lượng nhà máy, tỉ lệ khai thác sản lượng, tuổi đời nhà máy, hiệu xuất nhà
máy, vốn đầu tư; Địa điểm, hậu cần và vận chuyển, tổ hợp sản phẩm theo nhà máy;
Nguồn nhân lực: Tổng số nhân viên, nhân viên cốt cán, năng lực; Năng lực và cung cách quản
lý; Lương bổng và phúc lợi, lòng trung thành của nhân viên và tỉ lệ giữ chân người tài
Chiến lược doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị: Mục tiêu, sứ mệnh, kế hoạch phát triển, thu
mua, phân tách; Chiến lược tiếp thị

Thu thập dữ liệu truyền thông: Thu thập dữ liệu truyền thông của đối thủ có thể tiết lộ thông tin
về chiến lược tiếp thị và thị trường mục tiêu của đối thủ. Những thay đổi trong chủ đề quảng cáo có
thể tiết lộ những sản phẩm mới, quy trình sản xuất mới, chiến lược thương hiệu mới, chiến lược
định vị mới, chiến lược phân khúc mới, mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm, vấn đề với định vị cũ,
những thấu hiểu khách hàng rút ra từ nghiên cứu thị trường và sản phẩm, hướng đi chiến lược mới,
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài, sự chuyển dịch giá trị trong ngành. Nó cũng có thể chỉ ra
một chiến lược giá mới như thâm nhập, phân biệt, hớt váng, gộp sản phẩm, định giá sản phẩm liên
kết, giảm giá hay mất vị trí dẫn đầu. Nó cũng chỉ ra một chiến lược chiêu thị mới như kéo, đẩy, cân
bằng, tạo ra doanh số ngắn hạn, tạo ra hình ảnh lâu dài, mục tiêu truyền thông, so sánh, ảnh hưởng,
nhắc nhở,… ý tưởng sáng tạo mới, những thu hút mới, giọng điệu, chủ đề hay một agency quảng
cáo mới. Nó cũng có thể chỉ ra chiến lược phân phối mới, đối tác phân phối mới, mở rộng hệ thống
phân phối, phát triển chiều sâu của hệ thống phân phối, thay đổi sự tập trung phân bổ theo khu vực
địa lý, hay phân phối độc quyền.
Chiến lược truyền thông của đối thủ cho ta biết ngân sách được phân bổ ra sao, chiến lược phân
khúc và tiếp cận thế nào. Xét từ khía cạnh chiến thuật, nó có thể hỗ trợ cấp quản lý triển khai kế
hoạch truyền thông của riêng mình. Khi nắm rõ được khối lượng mua truyền thông, kênh truyền
thông được chọn, tần xuất, độ phủ, sự liên lục, lịch phát sóng của đối thủ, cấp quản lý có thể sắp
xếp kế hoạch truyền thông để chúng không đụng phải đối thủ.
Những nguồn thông tin khác bao gồm triển lãm thương mại, danh mục giấy phép, khách hàng
chung, báo cáo thường niên và hiệp hội ngành nghề.
Một số công ty còn thuê luôn cả chuyên gia cung cấp thông tin tình báo về đối thủ.
Đối thủ cạnh tranh mới: Bên cạnh việc phân tích những đối thủ hiện tại, cần thiết phải dự báo
những mối đe dọa cạnh tranh trong tương lại. Những đối thủ mới thường là các công ty: Cạnh tranh
trong thị trường/sản phẩm liên quan; Sử dụng công nghệ liên quan; Đã nhắm vào phân khúc thị
trường chính của bạn nhưng với sản phẩm không liên quan; Ở khu vực địa lý khác và cung cấp
những sản phẩm tương tự; Mới thành lập bởi các nhân viên cũ hay quản lý tại các công ty đang tồn
tại
Khả năng thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh cao khi: Tỉ xuất lợi nhuận biên trong ngành
cao; Nguồn cung trong ngành không đủ; Không có quá nhiều rào cản thâm nhập; Tiềm năng phát

triển trong tương lai cao; Đối thủ cạnh tranh không mạnh; Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh so với
công ty đang tồn tại.
Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của bản thân
doanh nghiệp trong năm kế hoạch
Khả năng, năng lực thực sự, cụ thể của bản thân doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, giá và
thời hạn, thuận tiện giao dịch, xem hàng, vận chuyển, thanh toán, dịch vụ sau bán. Sau khi so sánh
năng lực cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp với của các đối thủ cạnh tranh lớn làm rõ, chỉ ra
mức độ hiệu quả sử dụng cơ hội kinh doanh.
Khi phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sẽ đạt được
kết quả có mức độ tin dùng cao nếu sử dụng cách phân lớp sau
2.4.1 Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh
Khi nghiên cứu biến động của các yếu tố để có các kết quả làm cơ sở cho lập kế hoạch kinh
doanh hàng năm của doanh nghiệp chúng ta cần phân lớp, phân tầng chúng thành các nhân tố trực
tiếp, các nhân tố trung gian và các nhân tố sâu xa... để tránh trùng lặp; tiếp theo cần tìm cách lượng
hoá mức độ ảnh hưởng, tác động (% làm tăng hoặc làm giảm) của các trường hợp khác thường, đột
xuất...
2.4.2 Tập hợp, kiểm định các kết quả dự báo các căn cứ và sử dụng các công cụ
định hướng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
Sau khi có các kết quả phân tích và dự báo về các thống số cần thiết chúng ta tiến hành tập
hợp lại, tìm ra kết quả tối ưu nhất và khả thi nhất về các thống ố phân tích đó. Sau khi tìm được các
kết quả tối ưu đó chúng ta tiến hành kiểm định bằng thực tế xem có đúng không? Dựa vào các công
cụ định hướng kế hoạch sau đây
2.4.3 Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT )

Ở mô hình này nó đánh giá cả môi trường bên trong tổ chức lẫn môi trường bên ngoài tổ chức. Có
thể nói mô hình không chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh
nội địa mà nó còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp
ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập
uy tín, thương hiệu
cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong
quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong mà tổ chức phải đối mặt
trên những giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá,
truyền thống của tổ chức.
Việc so sánh này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong
ngành.
Phân tích về cơ hội, đe doạ hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên ngoài vì những nhân tố đó
đến từ môi trường bên ngoài. Những nhân tố này là những nhân tố ngoại cảnh tác động vào tổ chức.
Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt, các chiến lược cấp
ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra.
Trong thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích
chiến lược hiệu quả. Người ta có thể dựa vào kết quả của việc phân tích theo mô hình SWOT để lập
lên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Ma trận SWOT có dạng
như mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1.3: Ma trận SWOT
Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các
điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ, hay biết được các diểm mạnh điểm yếu
có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt các cơ hội và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ được
các mối đe doạ.
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác thực tế và khả
thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: Hình thành chiến
lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là
những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hoá
được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh
nghiệp.
VD vào thời kỳ 1990, khi khối Đông âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền nam
(Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ lốp/năm trong lúc đang gánh lên vai món
nợ của những năm trước, công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.

Vào thời kỳ đó, công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh
quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi kí hợp đồng liên doanh và chế
biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược
tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc
phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể là: S: công ty có đội
ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với công ty, W : công ty chưa có kinh nghiệm
về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu, O: công
nghệ sản xuất lốp xe hai bánh đã tới hạn, nhu cầu về thị trường nội địa cao, lợi thế về chi phí nhân
công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: mất thị trường quan trọng khi Liên xô tan rã và Đông
Âu sụp đổ, nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về lốp xe hai bánh…
2.4.4 Mô hình “năm lực lượng” của M. Porter
Mô hình này của M.Porter đề cập đến khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường
hoạt động của nó được xác định bới các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng môi
trường. Theo như M.Porter thì nhà quản lý phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một
chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho
tổ chức.
Mô hình năm lực lượng của M.Porter được thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1.8: Mô hình cạnh tranh “ năm lực lượng” của M.Porter
Sơ đồ cho thấy mối quan hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt
động của các tổ chức khác. Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh
diễn ra (tương đối) tương tự như nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu
các đặc tính và mức độ của chúng.
− Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh
tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng ký” mới.

− Khả năng thương lượng (vị thế) của những nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào
các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt sản
phẩm, các cơ hội liên kết v..v…
− Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh
tranh. Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là một loại dịch
vụ thay thế cho đào tạo theo phương pháp truyền thống qua trường lớp và giảng dạy trực tiếp. Sự
phát triển mạnh mẽ của các công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay
thế này.
− Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đói thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là
một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
2.4.5 Mô hình của nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG
Năm 1973, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ
chức là phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác
độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần. Mục đích đây là để xác định một sự cân đối giữa các
ngành của tổ chức và phân bổ các nguồn lực vào các ngành một cách hợp lý.

Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Năng Lượng Tiến Đạt đến năm 2025.docx

Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Năng Lượng Tiến Đạt đến năm 2025.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Năng Lượng Tiến Đạt đến năm 2025.docx

Similar to Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Năng Lượng Tiến Đạt đến năm 2025.docx (8)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Năng Lượng Tiến Đạt đến năm 2025.docx