Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy Sữa Đậu Nành Việt Nam - Vinasoy.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO:0973.287.149-
TEAMLUANVAN.COM
1
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0973.287.149
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - VinaSoy là doanh nghiệp
đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam chuyên về sữa đậu nành. VinaSoy
đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành bao bì giấy của cả nước và là
Nhà máy sữa đậu nành có công suất lớn nhất Việt Nam.
Tuy nhiên, hiện nay việc kinh doanh của nhà máy cũng còn
gặp những khó khăn nhất định, do trên thị trường có nhiều đối thủ
cạnh tranh như Vinamilk, Tân Hiệp Phát… Bên cạnh đó, trong quá
trình nghiên cứu, tìm hiểu thực tế tại nhà máy, tác giả nhận thấy công
tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy Vinasoy chưa phát huy
được đầy đủ vai trò của mình, chưa mang lại hiệu quả cho đơn vị về
quản lý và khai thác kinh doanh. Thực hiện đề tài “Hoạch định nguồn
nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy” hy vọng sẽ
góp phần để Vinasoy có được đội ngũ lao động phù hợp, để đáp ứng
được yêu cầu hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến công tác hoạch
định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy.
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt
Nam - Vinasoy. Từ đó, tổ chức hoạch định nguồn nhân lực của nhà
máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu
nành Việt Nam -Vinasoy tỉnh Quảng Ngãi.

TEAMLUANVAN.COM
2
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung nghiên cứu: nghiên cứu một số nội dung về
công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt
Nam-Vinasoy tại tỉnh Quảng Ngãi.
+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại nhà
máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy.
+ Về thời gian: Khoảng thời gian được nghiên cứu để phân
tích thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy từ
2009 đến năm 2011. Thời gian để Hoạch định nguồn nhân lực của
nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy trong thời gian tới là năm
2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các
phương pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng
- Phương pháp duy vật lịch sử
- Phương pháp phân tích thống kê
- Các phương pháp khác...
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, danh mục các biểu, danh mục
các sơ đồ và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại
nha máy Sữa đậu nành Vinasoy.

TEAMLUANVAN.COM
3
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy Sữa đậu
nành Vinasoy.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.3. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định
nguồn nhân lực, Phân tích vai trò và thiết kế công việc, Tuyển mộ và
tuyển chọn, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Đánh giá thành
tích, Thù lao.
1.2. Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và
cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng
tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi,
đúng lúc.

TEAMLUANVAN.COM
4
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu
cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và
xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó
1.2.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
1.2.3. Thời gian hoạch định
Thông thường tổ chức tiến hành hoạch định nguồn nhân lực
mỗi năm một lần, nhưng tùy thuộc vào mục đích hoạch định và giai
đoạn phát triển của tổ chức, có thể là hoạch định ngắn hạn, hoạch
định trung hạn, hoạch định dài hạn.
1.2.4. Cơ sở của hoạch định nguồn nhân lực
1.2.4.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Để hoạch định nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên
việc hoạch định sản xuất kinh doanh. Hoạch định sản xuất là quá
trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tùy
thuộc vào độ dài thời gian, người ta chia hoạch định sản xuất kinh
doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn và trung hạn.
1.2.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng
về nhân sự trong doanh nghiệp. Bản phân tích công việc bao gồm hai
phần: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.4.3. Đánh giá thực hiện công việc
Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
công việc của người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với từng lao động.
Là cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng
như đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động.

TEAMLUANVAN.COM
5
1.2.4.4. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu trên hai mặt chính
là cơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp.
Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt: cơ cấu
theo số lượng, theo độ tuổi, theo nghề và theo trình độ lao động.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức,… để làm cơ sở cho hoạch định
nguồn nhân lực.
1.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1. Thu thập thông tin
Thu thập thông tin bao gồm dữ liệu từ môi trường bên ngoài và
dữ liệu từ bên trong tổ chức.
- Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về
hoàn cảnh kinh tế hiện tại và những dự báo về kinh tế tổng thể, ngành
cụ thể, công nghệ, sự cạnh tranh…
- Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn
và các chiến lược của tổ chức
1.3.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một quy trình xác định rõ
nhu cầu trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức.
Nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các
yếu tố: khối lượng công việc cần phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ
thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ
chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động.
*Phương pháp dự báo: Để dự báo nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng
các phương pháp sau:

TEAMLUANVAN.COM
6
a. Phương pháp định lượng:
b. Phương pháp định tính:
1.3.3. Dự báo cung nguồn nhân lực
1.3.3.1. Cung nội bộ nguồn nhân lực
a. Bản tóm tắt kỹ năng:
b. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:
c. Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
* Cơ sở để dự đoán cung lao lao động trong nội bộ tổ chức: Số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực hiện có (trình độ, kỹ năng nghề
nghiệp, khả năng kiêm nhiệm những công việc, các tiềm năng,…)
* Các bước thực hiện dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
- Phân tích công việc
- Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ hoạch định.
- Xây dựng khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực.
* Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức:
1.3.3.2. Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực
* Cơ sở để dự báo cung nhân lực:
- Khả năng cung ứng lao động từ các cơ sở đào tạo và tính
cạnh tranh của tổ chức trên thị trường lao động.
- Khả năng thu hút lao động từ các nguồn lao động ở nước
ngoài về.
- Khả năng thu hút lao động từ các tổ chức khác.
- Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động tự do.
* Phương pháp dự báo:
- Phương pháp thu thập và xử lý các số liệu về biến động dân
số- lao động.

TEAMLUANVAN.COM
7
- Phân tích tình hình di dân và khả năng thu hút lao động từ
các địa phương khác.
- Phân tích khả năng tăng cường quy mô đào tạo các ngành
nghề của các trường đào tạo.
 Lựa chọn phương pháp dự báo:
Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội
bộ ở trên đều có ưu và nhược điểm riêng. Nhà hoạch định nguồn
nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức.
Các nhân tố sau cần được xem để dự báo: Tính ổn định và chắc
chắn, độ sẵn sàng của dữ liệu, số lượng nhân viên, sự sẵn sàng nguồn
lực, phạm vi thời gian, sự tín nhiệm đối với quản trị.
1.3.4. Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các
kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có,
doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp
doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
1.3.4.1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt
Các giải pháp cho việc thiếu hụt nhân lực là:
a. Trì hoãn việc về hưu
b. Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài
c. Cải cách tiến trình kinh doanh
d. Thuyên chuyển
e. Thăng chức
f. Giáng chức
g. Tuyển mộ, tuyển chọn
1.3.4.2. Lập kế hoạch cho dư thừa nhân lực

TEAMLUANVAN.COM
8
Các giải pháp cho việc dư thừa nhân lực là:
a. Kế hoạch nghỉ hưu sớm
b. Bố trí lại nhân sự
c. Giảm giờ làm việc
d. Nghỉ việc tạm thời
e. Hỗ trợ tìm việc
1.3.4.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực
Việc cần làm trong trường hợp này là:
- Bố trí, sắp xếp lại nhân viên trong nội bộ tổ chức;
- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận;
- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho
người lao động.
- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên.
- Tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài nhằm thay thế những người
về hưu hoặc chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn.
1.3.5. Phản hồi về tiến trình hoạch định.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NHÀ MÁY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM–VINASOY
2.1. Tổng quan về nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy
2.1.1. Giới thiệu chung
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1997, VinaSoy ra đời với tên gọi ban đầu là Nhà máy
sữa Trường Xuân. Năm 2003, VinaSoy thay đổi chiến lược kinh
doanh theo hướng chuyên sản xuất, cung ứng các chế phẩm từ đậu
nành. Ngày 16/05/2005, chính thức đổi tên thành Nhà máy Sữa đậu

TEAMLUANVAN.COM
9
nành Việt Nam và sử dụng tên thương hiệu là VinaSoy.
* Lĩnh vực hoạt động: VinaSoy là nhà sản xuất và cung ứng đa
dạng các sản phẩm sữa đậu nành cho thị trường tiêu dùng rộng lớn
với các sản phẩm sữa đậu nành Mè đen và sữa đậu nành Fami.
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong những năm gần đây, Vinasoy đã có những bước phát
triển mạnh mẽ, vững chắc và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sữa
đậu nành bao bì giấy trong nước, với tốc độ tăng trưởng bình quân từ
150-200%/năm và hiện sản phẩm Vinasoy chiếm đến hơn 70% thị
phần tiêu thụ của cả nước.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của nhà máy.
a.Cơ cấu tổ chức của VinaSoy: Hiện nay, nhà máy bao gồm một trụ
sở chính tại Quảng Ngãi và 67 đại lý trực tiếp, nhà phân phối tại 64
tỉnh, thành phố trên cả nước.
b. Sơ đồ bộ máy quản lý của VinaSoy.
2.2. Phân tích thực trạng các nguồn lực của Nhà máy sữa đậu
nành Vinasoy
2.2.1. Nguồn lực tài chính
Từ khi thành lập đến nay nhà máy không ngừng phát triển mở
rộng sản xuất, vì thế doanh thu, lợi nhuận hàng năm đều tăng. Nhà
máy quản lý và sử dụng khá tốt những khoản vay nợ ngắn hạn và dài
hạn. Tuy nhiên, tỷ lệ vốn vay còn khá cao, tiềm ẩn những rủi ro khi
lãi suất ngân hàng tăng.
2.2.2. Mặt bằng và máy móc thiết bị
- Tổng diện tích mặt bằng của nhà máy sữa đậu nành Việt
Nam-Vinasoy là 21.528 m2
, diện tích sử dụng sản xuất và hoạt động

TEAMLUANVAN.COM
10
là 7.292 m2
.
- Máy móc thiết bị: Công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền
sản xuất hiện đại được chế tạo từ Thuỵ Điển. Đây là hệ thống sản
xuất sữa đậu nành hoàn toàn tự động và khép kín từ khâu sản xuất
đến đóng gói sản phẩm.
2.2.3. Khoa học Kỹ thuật và công nghệ thông tin
Năm 2005, Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - VinaSoy đã đầu
tư giải pháp ERP (Enterprise Resources Planning). Đây là một hệ
thống ứng dụng đa phân hệ giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các
nguồn lực và điều hành tác nghiệp.
2.2.4. Nguồn lực lao động
Hiện nay Vinasoy có 315 cán bộ, công nhân viên, cơ bản đáp
ứng được về số lượng cũng như chất lượng. Qua số liệu thống kê
cho thấy sự thành công bước đầu trong chính sách nhân sự của nhà
máy, nhằm xây dựng đội ngũ vững tay nghề, đây chính là tiền đề
cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

TEAMLUANVAN.COM
11
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của nhà máy sữa đậu nành Vinasoy
T
T
Phân loại
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
SL TT SL TT SL TT
Tổng số L.động 222 100 271 100 315 100
A Phân theo giới tính
1 Lao động nam 119 53,6 166 61,3 200 63,5
2 Lao động nữ 103 46,4 105 38,7 115 36,5
B Theo hình thức làm việc
1 L.động trực tiếp 160 72,1 196 73 215 68,3
2 L.động gián tiếp 62 27,9 75 26,7 100 31,7
C Phân theo trình độ
1 Trên Đại học 2 0,9 3 1,1 3 1,0
2 Đại học 42 18,9 59 21,8 75 23,8
3 Cao đẳng 10 4,5 16 5,9 16 5,1
4 Trung cấp 74 33,3 81 29,9 90 28,6
5 Khác 94 42,3 112 41,3 131 41,6
D Phân theo độ tuổi
1 18-40 156 70,3 196 72,3 225 71,4
2 41-50 45 20,3 48 17,8 61 19,3
3 Trên 50 21 9,4 27 9,9 29 9,3
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Ngoài lực lượng lao động biên chế tại nhà máy, Vinasoy còn
có một đội ngũ bán hàng đông đảo với trên 500 nhân viên ở 64 tỉnh
thành trên cả nước trong độ tuổi từ 20 đến 50 tuổi, giàu kinh nghiệm,
nhiệt huyết với công việc và gắn bó với thương hiệu VinaSoy.
2.3. Phân tích một số hoạt động quản trị nhân lực ảnh hưởng đến

TEAMLUANVAN.COM
12
công tác hoạch định của nhà máy
2.3.1. Hoạt động tuyển mộ và lựa chọn nguồn nhân lực
Công tác tuyển mộ và lựa chọn nguồn nhân lực của Viansoy
được thực hiện dựa trên kế hoạch tuyển dụng lao động của từng
phòng, ban, bộ phận, do phòng hành chính nhân sự đảm nhận. Nguồn
lao động tuyển dụng mà công ty hướng đến là nguồn ứng viên bên
ngoài tổ chức.
2.3.2. Hoạt động đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, công nhân,
viên chức tại nhà máy rất được quan tâm thực hiện và coi đây là
nguồn lực tạo nên sức mạnh của đơn vị.
2.4. Cơ sở công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa
đậu nành Việt Nam - Vinasoy
2.4.1. Phân tích công việc
Tại nhà máy sữa đậu nành Vinasoy hiện nay công tác phân tích
công việc đã được thực hiện nhưng chưa được cụ thể hóa và chính
xác yêu cầu công việc của từng vị trí. Một vài vị trí chưa có bản mô
tả công việc và hầu hết các bản mô tả công việc đã được xây dựng
cách đây nhiều năm nhưng không được cập nhật cho phù hợp với sự
thay đổi hiện nay.
2.4.2. Đánh giá thực hiện công việc
Hàng năm nhà máy thực hiện đánh giá công việc bằng phương
pháp bảng điểm. Tuy nhiên các căn cứ đánh giá còn dựa nhiều vào
cảm quan của người đánh giá nên độ chính xác của công tác đánh giá
hiện trạng nguồn nhân lực chưa cao.

TEAMLUANVAN.COM
13
2.5. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà
máy sữa Việt Nam
2.5.1. Thu thập thông tin
2.5.1.1. Môi trường bên ngoài
2.5.1.2. Môi trường bên trong
2.5.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
2.5.2.1. Dự báo nhu cầu trong ngắn hạn
Công tác dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn trong nhà
máy khá đơn giản. Các phòng, ban, bộ phận có trách nhiệm báo cáo
tình hình nhân sự về số lao động hiện có và cần có theo quý, tức 3
tháng một lần. Trên cơ sở số liệu báo cáo đó, phòng Hành chính nhân
sự sẽ thu thập, tổng hợp và đề xuất với Ban Giám đốc các kế hoạch
tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn của nhà máy không dựa vào việc
phân tích khối lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để
tính ra số lao động cần thiết mà chủ yếu dựa vào phương pháp dự báo
từ dưới lên nên tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực vào một vài thời
điểm trong năm vẫn xẩy ra.
2.5.2.2. Dự báo nhu cầu trung hạn và dài hạn
Các phòng, ban, bộ phận cung cấp thông tin để phòng hành
chính nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch. Sau khi thu thập các thông
tin liên quan, phòng Hành chính nhân sự tiến hành làm việc với trưởng
các bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể. Sau đó, phòng hành
chính nhân sự sẽ xử lý số liệu và tiến hành xây dựng bản hoạch định.
Hoạch định nguồn nhân lực trong giai đoạn này nhằm mục
đích bố trí, sắp xếp nhân lực phù hợp với các kế hoạch sản xuất kinh

TEAMLUANVAN.COM
14
doanh. Sau khi xây dựng xong hoạch định nhân lực, phòng hành
chính nhân sự chuyển bản kế hoạch gửi các phòng, ban, bộ phận
tham gia ý kiến, sau đó chỉnh sửa lại và gửi Ban giám đốc duyệt, ban
hành chính thức bản kế hoạch này cho các bộ phận thực hiện.
Dự báo nhu cầu nhân lực trung hạn và dài hạn dựa trên phương
pháp định tính, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào
tổng giá trị sản xuất, dự tính chi phí và dựa vào kinh nghiệm của cán
bộ hoạch định.
2.5.3. Dự báo cung nguồn nhân lực
2.5.3.1. Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
Nhà máy sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang
làm việc tại các phòng, ban, bộ phận để làm cơ sở dự báo. Bao gồm
các thông tin: tiểu sử cá nhân, trình độ chuyên môn, vị trí chức danh
công việc đang đảm nhận, thâm niên công tác, thông tin đánh giá của
lãnh đạo trực tiếp, ngày dự định về hưu,…Sau đó tiến hành thống kê
và đánh giá khả năng đáp ứng công việc.
2.5.3.2. Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực
Nhà máy xác định cung bên ngoài về nguồn nhân lực dựa
trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động như truyền hình, báo
chí, dịch vụ tư vấn việc làm,…
2.5.4. Biện pháp cân đối nguồn nhân lực của nhà máy
2.5.4.1. Trường hợp dư thừa lao động
2.5.4.2. Trường hợp thiếu lao động
2.5.5. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
2.6. Kết quả công tác hoạch định nguồn nhân lực của Vinasoy
- Cơ cấu tổ chức của nhà máy ổn định, đội ngũ cán bộ.

TEAMLUANVAN.COM
15
công nhân viên cơ bản có đủ năng lực và kinh nghiệm đáp ứng
yêu cầu nhiệm vụ.
- Xắp xếp, phân công, bố trí công việc và sử dụng nguồn nhân
lực tương đối hợp lý.
- Cơ bản khắc phục tình trạng thiếu lao động do mở rộng sản xuất.
Tuy nhiên, do biến động của tình hình hoạt động mà kế hoạch nguồn
nhân lực vẫn chưa thật sự sát với tình hình thực tế. Để đảm bảo thực
hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của mình nhà máy vẫn phải áp
dụng việc làm tăng ca, thêm giờ và tuyển thêm lao động hợp đồng
theo công việc.
2.7. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy
2.7.1. Ưu điểm
- Quy trình hoạch định đơn giản, dễ tiến hành.
- Chi phí thực hiện thấp.
- Nhà máy coi trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, đây
là công tác thường xuyên của tổ chức.
2.7.2. Hạn chế
- Công tác dự báo nhu cầu chỉ căn cứ trên cơ sở dự báo của các
bộ phận, còn mang tính tính định tính, nên chưa mang tính chính xác
cao. Chỉ sử dụng một phương pháp để dự báo về nhu cầu nguồn nhân
lực là phương pháp dự báo từ dưới lên.
- Dự báo cung bên ngoài về nguồn nhân lực quá đơn giản,
chưa phân tích thị trường lao động bên ngoài.
- Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy chưa đi
vào chiều sâu, chưa được thực hiện trên cơ sở xem xét, phân tích
tổng thể các nhân tố ảnh hưởng nên nhiều khi chưa sát với tình hình

TEAMLUANVAN.COM
16
thực tế. Tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực vào một vài thời điểm
trong năm vẫn xẩy ra.
- Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên vẫn còn
một số hạn chế: chưa tổ chức khảo sát và tổng kết, đánh giá, rút kinh
nghiệm qua các đợt đào tạo bồi dưỡng; chưa lập kế hoạch chi tiết về
nhu cầu đào tạo, nên đào tạo những gì để đáp ứng yêu cầu thực tế,
chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo
tầm nhìn xa 5-10 năm.
2.7.3. Nhận xét
Để thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực thực sự đem
lại hiệu quả, nhà máy cần tiến hành theo các bước: dự báo nguồn
nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, lập kế hoạch thực
hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện.
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CHO NHÀ MÁY
SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM – VINASOY
3.1. Thu thập thông tin
3.1.1. Bối cảnh chính trị
3.1.2. Bối cảnh kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang phục hồi, môi trường đầu tư, kinh
doanh được cải thiện; các yếu tố thị trường và các loại thị trường tiếp
tục hình thành, phát triển; nền kinh tế nhiều thành phần có bước phát
triển mạnh. Người tiêu dùng quan tâm đến các sản phẩm có chất
lượng tốt và giá cả hợp lý. Đây thực sự là cơ hội tốt cho VinaSoy

TEAMLUANVAN.COM
17
trong chiến lược kinh doanh của mình.
3.1.3. Về chính sách pháp luật
3.1.4. Thị trường lao động
Việt Nam có tỷ lệ lao động thất nghiệp thấp và đang ở thời kỳ
dân số vàng. Đó là lợi thế vì Việt Nam không phải đối mặt với tình
trạng dân số già, khan hiếm lao động trẻ.
Với thị trường lao động tiềm năng, đây là cơ hội tốt cho các
doanh nghiệp trong việc lựa chọn lao động để sử dụng có hiệu quả
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
3.1.5. Sự cạnh tranh
Những năm qua, ngành sữa Việt Nam phát triển khá nhanh. Sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất, chế biến sữa trong nước
đã làm cho ngành sữa Việt Nam nói chung, sữa đậu nành nói riêng
đứng trước những thách thức và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp
phát triển và chiếm lĩnh thị trường.
3.1.6. Nhận định tình hình cạnh tranh theo ma trận SWOT
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
3.1.7. Kế hoạch phát triển kinh doanh
3.1.7.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Vinasoy trong thời
gian đến.
- Duy trì vị trí dẫn đầu thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam về
thương hiệu, thị phần và chủng loại sản phẩm.
- Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường. Củng cố
hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các
thị trường mà Vinasoy có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng
nông thôn và các đô thị nhỏ.

TEAMLUANVAN.COM
18
- Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.
- Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động,
vững mạnh và hiệu quả
- Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung nguyên
liệu ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy
3.1.7.2. Chiến lược Phát triển nguồn nhân lực
- Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng
các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý,
nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành
cùng quá trình phát triển của nhà máy.
- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế
thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài.
3.1.7.3. Mục tiêu SXKD năm 2012 :
- Hiệu suất sử dụng thiết bị chung OEE đạt tối thiểu 72%.
- Duy trì thị phần về sản lượng sữa đậu nành bao bì giấy trên 60%.
* Các biện pháp cụ thể để hoàn thành mục tiêu trong năm 2012
a. Sản xuất và phát triển sản phẩm
b. Thị trường
c. Kế hoạch đầu tư - xây dựng cơ bản
d. Lao động, tiền lương
3.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Với kế hoạch sản xuất kinh doanh đã có, để công tác dự
báo cung – cầu về nguồn nhân lực một cách đúng đắn, chính xác
đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực cho việc mở rộng sản
xuất kinh doanh, nhà máy cần thực hiện các công tác sau:

TEAMLUANVAN.COM
19
* Đánh giá năng lực và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
hoạch định nguồn nhân lực:
* Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá công việc
3.2.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn
3.2.1.1. Đối với lao động gián tiếp
Tiến hành dự báo dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh
doanh năm 2012 và phân tích chức năng nhiệm vụ của từng phòng
ban, kết quả phân tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện các
công việc.
a. Phòng hành chính nhân sự
Với chức năng, nhiệm vụ được giao phòng đang thực hiện
một khối lượng công việc tương đối lớn. Đặc biệt, công tác tổ chức
nhân sự chỉ do một nhân viên đảm trách cùng với sự hỗ trợ của
trưởng bộ phận thì khó đảm đương hết các công việc liên quan, nhất
là trong các khâu tuyển dụng, quản lý, đào tạo và tái đào tạo của đội
ngũ cán bộ nhân viên toàn nhà máy. Bên cạnh đó, trong thời gian
đến, nhu cầu nhân lực của nhà máy sẽ tăng lên do nhu cầu của các
phòng, ban, bộ phận. Vì vậy, phòng hành chính nhân sự sẽ phải quản
lý số lượng cán bộ nhiều hơn. Với khối lượng công việc như trên cần
thiết phải bổ sung thêm 01 chuyên viên tổ chức nhân sự là hợp lý để
giải quyết công việc đảm bảo đạt yêu cầu. Dự kiến quý I/2012 đưa
vào chạy thử các module còn lại của hệ thống ERP và sang quý II sẽ
chính thức vận hành toàn hệ thống nên để có thể quản lý và vận hành
có hiệu quả cần tăng thêm 01 nhân viên IT cho bộ phận quản trị công
nghệ thông tin.
b. Phòng kỹ thuật sản xuất

TEAMLUANVAN.COM
20
Kế hoạch sản xuất năm 2012 nhà máy điều chỉnh quy mô nâng
công suất tăng lên 120 triệu lít năm. Đồng thời có kế hoạch tiến hành
sản xuất thuơng mại sữa đậu nành nên việc đưa ra các phương án cải
tiến kỹ thuật nhằm ổn định, nâng cao chất lượng sản phẩm là điều
cần phải quan tâm thực hiện. Vì vậy, số lượng cán bộ, nhân viên cần
phải tăng thêm là điều tất yếu để có thể thực hiện được các công việc
phát sinh.
c. Phòng nghiên cứu phát triển và phân tích sản phẩm
Trong năm kế hoạch, để đảm bảo cho việc sản xuất thương mại
sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy. Đồng thời, để kiểm soát tốt hơn
chất lượng các sản phẩm cũng như đảm bảo cho việc sản xuất theo
quy trình ISO & HACCP thì nhất thiết phải tăng thêm nhân lực tại
một số vị trí để có thể đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra.
d. Phòng Kế hoạch kinh doanh
Với chức năng nhiệm vụ của mình, phòng kế hoạch kinh
doanh thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, với chiến lược kinh doanh
trong thời gian đến và cụ thể là kế hoạch sản xuất năm 2012 là tăng
chỉ tiêu sản lượng sữa, tiến hành sản xuất và tung ra thị trường sản
phẩm mới, bên cạnh đó ngoài các nhiệm vụ xây dựng kế hoạch thị
trường, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi cho các loại sản phẩm và
báo cáo kết quả thực hiện thì phòng còn phải xây dựng các phương
án về đầu tư, phát triển sản phẩm.
Với khối lượng công việc như trên thì số cán bộ, nhân viên
hiện tại không thể hoàn thành được. Vì vậy, cần thiết phải tăng thêm
lao động ở các chức danh công việc sau để đáp ứng được nhiệm vụ
đã đặt ra.

TEAMLUANVAN.COM
21
* Đối với bộ phận bán hàng: Định hướng về kế hoạch phân
phối năm 2012, đòi hỏi nhà máy phải tuyển dụng thêm một số lượng
lớn nhân viên bán hàng ở các khu vực, nhất là đối với khu vực Miền
Nam để hoàn thành mục tiêu.
Bảng 3.6: Dự báo nhu cầu nhân viên thị trường
TT Khu vực bán hàng Lao động hiện có Nhu cầu nhân lực
1 Khu vực Miền Bắc 183 200
2 Khu vực Miền Trung 124 130
3 Khu vực Miền Nam 195 300
Tổng cộng 502 630
e. Phòng kế toán
Hiện nay phòng kế toán đang thực hiện tốt chức năng, nhiệm
vụ của mình, nhà máy đã xây dựng được quy trình chặt chẽ giữa các
bộ phận nên khối lượng công việc dù nhiều nhưng vẫn được giải
quyết nhanh gọn và chính xác. Với quy mô hoạt động của nhà máy
trong thời gian đến, nhân sự của phòng kế toán không có biến động
nhiều chỉ cần tuyển dụng thêm một nhân viên phụ trách kế toán tổng
hợp giá thành vật tư để đáp ứng được lượng công việc tăng lên do
lượng nguyên vật liệu tăng lên khá lớn.
3.2.1.2. Đối với lao động trực tiếp sản xuất
Với kế hoạch đầu tư nâng công suất lên 120 triệu lít/năm, chỉ
tiêu sản lượng sữa sản xuất trong năm 2012 là 70 triệu lít đòi hỏi nhà
máy phải tăng thêm số lượng lao động ở các bộ phận trực tiếp sản
xuất mới có thể đáp ứng được kế hoạch đã đề ra.

TEAMLUANVAN.COM
22
Để dự báo số lượng lao động trực tiếp, tác giả sử dụng chỉ tiêu
năng suất lao động bình quân. Trong các năm, năng suất lao động
bình quân một công nhân viên và năng suất lao động một công nhân
sản xuất đều tăng và sự gia tăng đó tương đối cao và ổn định.
Bảng 3.9: Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD 2009 – 2011
TT Chỉ tiêu ĐVT TH 2009
TH
2010
TH
2011
1 Chỉ tiêu sản xuất 1000 L 32.636 40.000 51.100
2 Chỉ tiêu tiêu thụ " 32.245 40.000 51.100
3 Doanh thu Tr đ 342.101 434.000 594.230
4 Chi phí bán hàng " 50.600 72.000 101.998
5
Tổng số CNV,
trong đó:
Người 567 691 817
a LĐ quản lý, CM, KT " 407 495 602
b CNSX " 160 196 215
6 NSLĐBQ (6=3/5) Tr đ 603,4 628,1 727,3
7
NSLĐBQ 1 CNSX
(7=3/5b)
Tr đ 2138,1 2214,3 2763,8
Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD các năm
Với chỉ tiêu doanh thu năm 2012 đạt 814.013 triệu đồng. Vậy,
số lao động trực tiếp cần có trong năm kế hoạch là là 294 lao động.
Tuy nhiên, trong năm kế hoạch, Ban lãnh đạo nhà máy kỳ vọng sẽ
tăng năng suất lao động (NSLĐ) bình quân từ 727,3 triệu đồng/năm

TEAMLUANVAN.COM
23
lên 921 triệu đồng/năm và NSLĐ bình quân 1 công nhân sản xuất từ
2763,8 triệu đồng/năm lên 3.500 triệu đồng/năm nên số lao động cần
có là 232 người. Bên cạnh đó, hiện nay nhà máy đầu tư thiết bị, máy
chiết rót tự động, nên cũng hạn chế tăng số lượng lao động ở bộ phận
trực tiếp sản xuất. Với hai cách tính trên, luận văn thiết nghĩ dự đoán
một số liệu tương đối bằng cách cân đối cả hai con số trên, ta được 264
người.
3.2.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trung và dài hạn
Luận văn không tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trong
giai đoạn này, vì tại Nhà máy Vinasoy các yếu tố về kế hoạch kinh
doanh, năng suất lao động có sự biến động rất lớn. Vì vậy, việc dự
báo sẽ không đảm bảo độ chính xác và tin cậy.
3.3. Dự báo cung nguồn nhân lực
3.3.1. Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực
Luận văn tiến hành các bước phân tích những ưu, nhược điểm
của nguồn nhân lực hiện tại có trong doanh nghiệp. Đánh giá cơ cấu
về giới tính, trình độ chuyên môn, độ tuổi của lao động, số người
trong độ tuổi về hưu, tỷ lệ thay đổi công việc của nhân viên… Đồng
thời sử dụng Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các
thông tin, tư liệu, số liệu về lực lượng lao động của nhà máy. Từ đó
xác định được khả năng cung ứng nguồn nhân lực trong năm kế
hoạch là 312 người.
3.3.2. Dự báo cung bên ngoài về nguồn nhân lực
Hiện nay nguồn cung nhân lực từ bên ngoài tương đối dồi dào,
gồm có các nguồn như sau:

TEAMLUANVAN.COM
24
- Sinh viên, học viên đang học tại các trường đại học, cao
đẳng, trung cấp nghề trong tỉnh.
- Các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, các hội chợ
việc làm.
- Nguồn nhân lực chất lượng cao: sinh viên tốt nghiệp bằng đỏ,
các quản lý, chuyên viên cao cấp của các công ty khác………Đối với
nguồn lao động này nhà máy cần có những chính sách thu hút ưu đãi
đặc biệt.
3.4. Thực hiện chế độ chính sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực
3.4.1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt
3.4.1.1. Thăng chức, thuyên chuyển:
Vị trí phó phòng kế hoạch kinh doanh sẽ được bổ nhiệm từ
nhân viên của phòng. Nhân viên này đã tốt nghiệp cử nhân quản trị
kinh doanh và đã có 07 năm kinh nghiệm. Qua đánh giá thực hiện
công việc trong các năm, nhân viên này thực hiện tốt nhiệm vụ được
giao. Vì vậy, có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của vị trí mới.
3.4.1.2. Tuyển dụng mới
Từ nguồn cung ứng nội bộ, chúng ta có thể nhận thấy rằng
nguồn nhân lực hiện tại không thể đáp ứng được nhu cầu trong thời
gian đến. Đối với các vị trí còn thiếu phòng Hành chính nhân sự có
trách nhiệm xây dựng kế hoạch tuyển dụng đồng thời phối hợp với
các bộ phận liên quan để tiến hành tuyển dụng lao động bên ngoài
theo các vị trí đã xác định.
3.4.1.3. Làm thêm giờ
Ngoài việc tiến hành tuyển dụng mới, trong ngắn hạn nhà
máy còn có thể sử dụng thêm biện pháp làm việc thêm giờ để khắc

TEAMLUANVAN.COM
25
phục tình trạng thiếu lao động. Tuy nhiên, để đạt được kết quả tốt
nhất nhà máy cần thoả thuận với người lao động về việc làm thêm
giờ và thực hiện đúng theo các quy định về thời gian và chế độ đối
với người lao động.
3.4.2. Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực
* Mục tiêu đào tạo:
* Các căn cứ đào tạo:
* Phương pháp đào tạo:
* Nội dung đào tạo:
- Bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ: Các vị trí làm công tác
chuyên môn, quản lý do yêu cầu công việc cần thiết phải tham gia
các khóa đào tạo, bồi dưỡng nhằm cập nhật, bổ sung kiến thức, kỹ
năng, thông tin, … hoặc các vị trí chuyển sang công việc khác nên
cần bồi dưỡng thêm nghiệp vụ để đáp ứng được công việc mới.
- Đào tạo lại: nhân viên mới được tuyển dụng phải được đào
tạo lại để đảm nhận được công việc, nhân viên cũ cũng phải thường
xuyên được đào tạo lại để nâng cao tay nghề.
- Đào tạo nhân viên bán hàng: đào tạo các nhân viên chưa có
kinh nghiệm; khi có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới rằng đòi
hỏi khách hàng mới, thị trường mới và các phương pháp mới cũng
cần tổ chức để nhân viên bán hàng có thể làm việc hiệu quả hơn.
3.5. Phản hồi tiến trình hoạch định

TEAMLUANVAN.COM
26
KẾT LUẬN
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị
nguồn nhân lực, có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả công việc của
doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần
tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Trên cơ sở mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài,
luận văn đã thực hiện hoàn thành các nội dung chủ yếu, đó là Hệ
thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến công tác hoạch định
nguồn nhân lực; nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác hoạch định
nguồn nhân lực và các kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy
trong giai đoạn vừa qua, qua đó chỉ ra những kết quả, hạn chế và tìm
ra nguyên nhân của những hạn chế. Ngoài những thành công đã đạt
được của công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện tại thì công tác
này vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế, thiếu sót. Do đó, để tiếp tục thực
hiện được những mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường cũng như đủ sức
cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng kinh doanh ngành hàng sữa đậu
nành trên thị trường hiện nay, đồng thời gia tăng thị phần và ngày
càng khẳng định được vị trí của sản phẩm trong tâm trí khách hàng,
luận văn mạnh dạn nghiên cứu và hoàn thiện công tác hoạch định
nguồn nhân lực cho nhà máy nhằm mục tiêu đáp ứng đủ nhân lực cả về
số lượng và chất lượng trong thời gian đến.
Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng vào thực tế, sẽ có những
điểm chưa phù hợp do sự thay đổi của chiến lược sản xuất kinh
doanh hay do tác động khách quan của các yếu tố bên ngoài. Do đó,

TEAMLUANVAN.COM
27
tác giả sẽ tiếp tục nghiên cứu và điều chỉnh bổ sung nhằm hoàn thiện
hơn đề tài đã thực hiện./.

Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy Sữa Đậu Nành Việt Nam - Vinasoy.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy Sữa Đậu Nành Việt Nam - Vinasoy.doc

Similar to Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy Sữa Đậu Nành Việt Nam - Vinasoy.doc (20)

More from DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149

More from DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (15)

Hoạch Định Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy Sữa Đậu Nành Việt Nam - Vinasoy.doc