1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 3: PLANIRANJE

2. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
- Pojam
 U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa
menadžmenta
 Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju
 Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi promenama)
 Takođe, planiranje je posledica kauzalnog sagledavanja ponašanja u
sadašnjosti
 Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati) (da li ćemo ostvariti rezultate)
 Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom
ostvarenju (planske odluke)
 Najvažnije planske odluke su strategija, projekti, biznis plan (budžet)
 Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u
okruženju kontinuelne
P r e d u z im a n je
a k c ije P r e d u z im a n je
a k c ije P r e d u z im a n je
P r a ć e n je a k c ije
P r a ć e n je
r e z u lta ta r e z u lta ta P ra ć e n je
r e z u lta ta
Donošenje Donošenje P Donošenje
ciljeva i odluka P l a n i r a n j e ciljeva i odluka l a n i r a n j e ciljeva i odluka
P la n ir a n je

3. Planiranje: Konvencionalni vs Strategijski menadžment
Menadžment Konvencionalni Strategijski
Primarna faza Planiranje Planiranje
Okruženje Stabilno i predvidivo Promenljivo i neizvesno
Suštinska faza Kontrola Planiranje
Karakter menadžmenta Taktički Strategijski
Glavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija

4. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Aktivnosti procesa planiranja(drugačije u odnosu na staro izdanje)
 Planiranje je proces. Sastoji se od pet faza (aktivnosti):
1. Dijagnoza stanja

Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza
stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente

Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti
2. Definisanje ciljeva

Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika)

Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska
prednost

Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju
ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak
samopouzdanja)
3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja

Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti (proaktivan
pristup)

Odgovor na podsticaje je aktivno reagovanje (“plivamo na talasima”) ili proaktivno
ponašanje (na vreme se prilagođavamo za korišćenje novog “talasa”)

Odgovor na ograničenja je pasivno reagovanje (prilagođavamo se) ili reaktivno
ponašanje (izbegavamo ili ih koristimo)

Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti

5. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Aktivnosti procesa planiranja(drugačije u odnosu na staro izdanje)
4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje)
 Razvoj alternativnih pravaca akcije, njihova evaluacija i izbor najbolje
alternative – odlučivanje (aktivnost donošenja odluka u okviru procesa
planiranja)
 Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode
principom “Izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception)
4. Merenje efekata
 Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva
 Prevencija za rano prepoznavanje problema

6. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Planiranje i kontrola, dve povezane faze
 Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom
kontrole
 Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo
da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka
javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve
 Kotrola i planiranje imaju dvosmeran odnos:
 Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli)
 Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je
osnova novog planskog ciklusa
P r e d u z im a n je
a k c ije P r e d u z im a n je
a k c ije P r e d u z im a n je
P r a ć e n je a k c ije
P r a ć e n je
r e z u lta ta r e z u lta ta P ra ć e n je
r e z u lta ta
P la n ir a n je P la n ir a n je
P la n ir a n je
 Veza plana i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću
budžeta (kontrola može biti ex post ili ex ante)

7. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Vrste planiranja
1. Strategijsko planiranje (dugoročno)
2. Operativno planiranje (taktičko i investiciono)
 Razlike između stategijskog i operativnog planiranja
 Vremenski horizont
 Uticaj (efekti)
 Koncentracija napora
 Prožetost
 Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški)
planovi
 I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji
preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska
odluka) – proaktivan pristup
 II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja
odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem
(Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

8. Strategijsko i operativno planiranje
Ciljevi
Strategija
Operativne odluke
Jednokratne odluke Permanentne odluke
Politike
Program
Biznis
Postupci
plan
Projekat
Protokoli

9. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA
MENADŽMENTA
– Operativno planiranje
 Operativno planiranje
1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi)
2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se
neprekidno ponavljaju)
 Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan kurs
akcije za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera, tj specifičnih
ciljeva
1. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u
skladu sa definisanim ciljevima i strategijom)
2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su
prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak)
3. Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom,
trajanjem i odgovarajućim resursima)

10. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Vrste planiranja
 Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme
potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene
situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti
1. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati
definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem
iskustva, eksternim nametanjem)
2. Postupak (procedura, skup instrukcija za obavljanje određenih
aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom
učestalosti; obično je pismeno formulisana)
3. Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu
preuzimati u određenim situacijama)

11. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Razvoj sistema planiranja
 Preduzeća ostvarivanju ciljeva mogu pristupiti na tri načina
1. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih)
 Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi,
monoproduktnog programa
 Politika se definiše na nivou funkcije i preduzeća. Ideja je: postoji
“formula” za ostvarivanje ciljeva. Suština: slediti je!
 Odgovara uslovima stabilne sredine
2. Pristup ostvarivanju ciljeva posredstvom strategije (1960-1985)
 Odgovara uslovima nestabilne sredine i još većeg okrupnjavanja
preduzeća
 Chandler:- inicijalni pristup: “Ne postoji formula za ostvarenje ciljeva.
Strategija je izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje
osnovnog pravca akcije i odgovarajuća alokacija resursa.”
 Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je
utakmica između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih
prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji
iz okruženja).
3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

12. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Pristupi ispunjenja ciljeva
3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
 Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta:
 Strategijski obuhvat (delatnosti i tržišta)
 Humani kapital i distinktivna kompetentnost
 Konkurentska prednost
 Sinergetski efekat
 Šest osnovnih aktivnosti:
 Definisanje ciljeva
 Predvidjanje okruženja
 Formulisanje strategije
 Ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije (ako je postojala)
 Implementacija strategije
 Strategijski kontroling
 Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja
značaj se stavlja i na implementaciju strategije

13. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Vrste planiranja
 Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa
kontigencije i holističkog pristupa
 Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji
više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od
promene uslova u okruženju.
 Kontigencija u SM znači da se donete odluke kontinuelno preispituju.
 Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do
najnižih nivoa. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih
relevantnih subjekata.
 Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”.
 Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na
koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

14. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Holistički pristup
Veliki šef
oni
Šef oni oni
oni
oni
oni oni oni oni oni oni
Ja
oni
oni oni oni
Ti
Oni Oni Oni Oni Oni Oni Oni
OD DO

15. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Strategijska poslovna jedinica (SPJ)
 Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja
– SPJ
 SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće
formulisati strategiju
 Atributi SPJ:
 Zaokruženost tehnološke celine
 Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje
 Mogućnost alociranja troškova
 Mogućnost obračuna finansijskog rezultata
 Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću! Za
akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.

16. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
– Značaj i opasnosti strategijskog planiranja
 Opasnosti (nedostaci) strategijskog menadžmenta:
 “Planska birokratija”
 Odloženi i nepredvidivi efekti (dugi rok efektuiranja odluka)
 Fokus na komplikovanim procedurama

17. CILJEVI: Pojam i vrste
 Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži
 Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole
 Misija je najopštiji cilj preduzeća
 Opšti i bezvremenski cilj
 Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke
 Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana
elementa : osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni
biznis (engl. core business)
 Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim
za slatko u svakoj porodici”

18. CILJEVI: Vrste
 Prema stepenu merljivosti:
 Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)
 Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti)
 Prema vremenu
 Kratkoročni (do 1. godine, postojeće resursna kombinacija)
 Dugoročni (duže od 1. godine, dovode do promene resursne
kombinacije, tj. investicija)

19. CILJEVI: Ciljna funkcija
 Ekstremiranje za data ograničenja
 Vrste ciljnih funkcija
 Rast
 Maksimizacija profita
 Maksimizacija tržišne vrednosti akcija
 Maksimizacija interesa menadžera
 Kompromis interesnih grupa
 Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne
vrednosti.
 Suština je maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i
približavanje tržišne vrednosti imanentnoj

20. CILJEVI: Poslovni ciljevi
 Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti)
 Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)
 Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike)
 Tržišno učešće
 Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji
grane (procenat)
 Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju
drugog najvećeg konkurenta (koeficijent)

21. CILJEVI: Merila (ili indikatori) performansi
 Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju i
investicionim mogućnostima preduzeća. Mere uspešnost odluka
Merila Finansijsko Investicione
zdravlje mogućnosti
Odluke Prošle Prošle i buduće
Vrsta merila Merilo performansi Merila performansi i
merila vrednosti
Primer Neto dobitak EVA
 Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: iz finansijskih izveštaja i racio
brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž
i sl.)
 Uvid u investicione mogućnosti (uspešnost investicionih odluka) dobija se na
bazi kritičnih indikatora (merila) performansi (CPI). To su:
 Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja, stepen
stvorene vrednosti i dr.
 Indikatori profitabilnosti: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA
 Indikatori efektivnosti: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto
sadašnja vrednost

22. CILJEVI: Kritični faktori uspeha (CSF)
 Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća
 “Pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću
 Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha):
 Grana
 Strategija
 Okruženje
 Povremeni faktori
 Pozicija menadžera

23. CILJEVI: Kritični faktori uspeha - Primeri
 Industrija urana: izvor sirovina
 Industrija sode: tehnologija proizvodnje
 Industrija liftova: servisiranje
 Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji
 Industrija piva: ekonomičnost u distribuciji, proizvodnja u letnjem
periodu (kontrola zaliha)
 Industrija sladoleda: sposobnost kontrole sezonskih varijacija i
kapaciteti smrzavanja tokom distribucije
 PC industrija: inženjeri
 Drvna industrija: posedovanje velikih šuma i izvlačenje maksimalnih
prinosa

24. STRATEGIJA: Pojam vojne strategije
 Vojna doktrina:
 Grč. Strategos = vojskovođa
 Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada
kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari,
diplomate, stanovništvo i dr.)
 Helmut Von Moltke:
 Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće
uslove. Strategija

nije precizan skup komandi

je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
 Dve komponente:
 (1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)
 (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)

25. STRATEGIJA: Pojam poslovne strategije
 Ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske
prednosti) na izabranom tržištu
 Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem
 Način na koji se ostvaruju dugoročni sinergetski efekti na nivou
preduzeća
 Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

26. STRATEGIJA
 Vrste strategija:
 Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)
 Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)
 Efekti:
 Sinergija (tvrda, meka, finansijska)
 Konkurentska prednost
 Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena
 Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje,
3) fokusiranje

27. STRATEGIJA
 Zaključak:
 Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u
preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata:
 Strategijski fokus (obuhvat)
 Konkurentska prednost
 Sinergija