아무리 기술력이 훌륭한 스타트업이어도 시장에서 끌어당기는 수요가 없으면 살아남기 어렵습니다. 스타트업이 시장 지배력을 가지기 위해서는 그 무엇보다 초기에 Product-Market Fit (PMF, 제품시장궁합 - 시장에 딱 알맞는 제품을 출시하는 것을 지칭하는 용어)을 달성하는 것이 중요합니다.
실리콘밸리 링크드인 본사에서 제품 및 마케팅 업무들 담당하면서 쌓은 경험으로 PMF의 개념, PMF 측정방법, 그리고 PMF를 이루기 위해 스타트업들이 택할 수 있는 전략들에 대해 나눕니다.
(서울대학교 전기공학부 세미나 주제, 걸스인텍 코리아 - 구글캠퍼스 강연, 스타트업 얼라이언스 테헤란로 런치 클럽 강연)
아무리 기술력이 훌륭한 스타트업이어도 시장에서 끌어당기는 수요가 없으면 살아남기 어렵습니다. 스타트업이 시장 지배력을 가지기 위해서는 그 무엇보다 초기에 Product-Market Fit (PMF, 제품시장궁합 - 시장에 딱 알맞는 제품을 출시하는 것을 지칭하는 용어)을 달성하는 것이 중요합니다.
실리콘밸리 링크드인 본사에서 제품 및 마케팅 업무들 담당하면서 쌓은 경험으로 PMF의 개념, PMF 측정방법, 그리고 PMF를 이루기 위해 스타트업들이 택할 수 있는 전략들에 대해 나눕니다.
(서울대학교 전기공학부 세미나 주제, 걸스인텍 코리아 - 구글캠퍼스 강연, 스타트업 얼라이언스 테헤란로 런치 클럽 강연)
린스타트업 이해와 Case study(Lean Startup and Case Study)Matthew Lee
린스타트업 방법론을 이희우의 눈으로 쉽게 설명하였습니다. 제가 투자하기도 한 기업 카닥(자동차 외장수리 앱) 사례를 들어서 쉽게 설명하였으니 린스타트업을 이해하는 데 도움이 많이 될 겁니다.
특별히, 저에게 린스타트업을 가르쳐 주신 이그나잇스파크의 최환진 대표님, 코노랩스의 민윤정 대표님께 감사드립니다. 사례를 기꺼이 오픈해 주신 카닥 한현철 이사님께도 감사의 마음 전합니다.
스타트업은 대기업의 축소판이 아니다. 다른 차원의 자세가 필요하다. 참신하고 기민해야 한다. 획기적인 아이디어로 담대한 용기를 가지고 창업을 한다면 나름 스타트업에 걸맞은 사고와 행동이 필요하다. 수익을 창출하기 위한 마법의 묘약은 무엇일까? 남들이 거치지 않은 안전지대를 넘어 탐험이 필요하다. 과거의 도구로는 미래를 들여다볼 수 없다. 또한 장황한 사업계획서에 집착하고 비용 감축이 아닌 혁신을 염두에 두어야 한다. 그런 계획과 작전은 고객과 처음 대면하는 순간, 살아남을 수 없다. 구축, 측정, 학습의 3가지 핵심 원리를 알아보자. Eric Reis 스스로 창업에 실패와 성공을 맛본 경험과 배움을 기초로 하여 생동감을 전한다. Board of Innovation의 창업자 Nick De Mey와 Phil De Ridder가 지속적인 혁신을 실현하는 창업의 과학 린 스타트업을 해부해본다. 실패할 수 없다면 또한 배울 수도 없다.
비지니스 모델 카툰 메뉴얼 킷(1.8v)은 초중/고등 교육에서 비지니스 모델을 가르칠 때 보다 즐겁고 재미있게 학습하기 위한 교육도구입니다. (목표 대상 : 초등학생, 중학생, 고등학생을 대상으로 교육/훈련 할 때 매우 효과가 좋습니다.)
본 메뉴얼 킷은 교육자, 진행자가 확인하셔서 교육생을 교육/훈련하는데 교육/훈련자료로 활용하시면 됩니다. 해당 교육활동과 함께 병행하면 좋은 발표방법으로는 연극(Roll Play) 형식을 채택하면 더욱 재미있고 동적인 수업을 만들 수 있습니다.
기업가정신 문화센터 - Creative Director 송정현
프라이머(Primer)는 성공한 한국의 1세대 벤처창업가들의 투자와 멘토링을 통해 후배 창업가의 성공을 돕는 국내 최초 "스타트업 엑셀러레이터"입니다.
2010년 1월 부터 2015년 1월까지 약 5년간 27개의 창업팀을 발굴하여 투자, 멘토링(엑셀러레이팅 프로그램)을 진행하고 있습니다.
퀵켓,위트스튜디오,텔레톡비,몬캐스트 4팀의 성공적인 엑싯사례를 비롯해 현재까지 16개팀, 총 59%의 후속투자유치를 이끌었습니다.
한편 창업가들을 위한 교육프로그램 "프라이머 엔턴십"과 그 외 한국의 스타트업 생태계에 의미있는 역할을 하고자 크고작은 활동을 하고 있으며, 총 6회 엔턴십을 통해 450여팀을 발굴, 1,800여명의 엔턴십참가자들과 함께 총 5회의 데모데이행사를 진행하고 있습니다.
2010년부터 2015년1월 현재까지, 지난 5년간 성과와 프라이머팀을 소개합니다.
린스타트업 이해와 Case study(Lean Startup and Case Study)Matthew Lee
린스타트업 방법론을 이희우의 눈으로 쉽게 설명하였습니다. 제가 투자하기도 한 기업 카닥(자동차 외장수리 앱) 사례를 들어서 쉽게 설명하였으니 린스타트업을 이해하는 데 도움이 많이 될 겁니다.
특별히, 저에게 린스타트업을 가르쳐 주신 이그나잇스파크의 최환진 대표님, 코노랩스의 민윤정 대표님께 감사드립니다. 사례를 기꺼이 오픈해 주신 카닥 한현철 이사님께도 감사의 마음 전합니다.
스타트업은 대기업의 축소판이 아니다. 다른 차원의 자세가 필요하다. 참신하고 기민해야 한다. 획기적인 아이디어로 담대한 용기를 가지고 창업을 한다면 나름 스타트업에 걸맞은 사고와 행동이 필요하다. 수익을 창출하기 위한 마법의 묘약은 무엇일까? 남들이 거치지 않은 안전지대를 넘어 탐험이 필요하다. 과거의 도구로는 미래를 들여다볼 수 없다. 또한 장황한 사업계획서에 집착하고 비용 감축이 아닌 혁신을 염두에 두어야 한다. 그런 계획과 작전은 고객과 처음 대면하는 순간, 살아남을 수 없다. 구축, 측정, 학습의 3가지 핵심 원리를 알아보자. Eric Reis 스스로 창업에 실패와 성공을 맛본 경험과 배움을 기초로 하여 생동감을 전한다. Board of Innovation의 창업자 Nick De Mey와 Phil De Ridder가 지속적인 혁신을 실현하는 창업의 과학 린 스타트업을 해부해본다. 실패할 수 없다면 또한 배울 수도 없다.
비지니스 모델 카툰 메뉴얼 킷(1.8v)은 초중/고등 교육에서 비지니스 모델을 가르칠 때 보다 즐겁고 재미있게 학습하기 위한 교육도구입니다. (목표 대상 : 초등학생, 중학생, 고등학생을 대상으로 교육/훈련 할 때 매우 효과가 좋습니다.)
본 메뉴얼 킷은 교육자, 진행자가 확인하셔서 교육생을 교육/훈련하는데 교육/훈련자료로 활용하시면 됩니다. 해당 교육활동과 함께 병행하면 좋은 발표방법으로는 연극(Roll Play) 형식을 채택하면 더욱 재미있고 동적인 수업을 만들 수 있습니다.
기업가정신 문화센터 - Creative Director 송정현
프라이머(Primer)는 성공한 한국의 1세대 벤처창업가들의 투자와 멘토링을 통해 후배 창업가의 성공을 돕는 국내 최초 "스타트업 엑셀러레이터"입니다.
2010년 1월 부터 2015년 1월까지 약 5년간 27개의 창업팀을 발굴하여 투자, 멘토링(엑셀러레이팅 프로그램)을 진행하고 있습니다.
퀵켓,위트스튜디오,텔레톡비,몬캐스트 4팀의 성공적인 엑싯사례를 비롯해 현재까지 16개팀, 총 59%의 후속투자유치를 이끌었습니다.
한편 창업가들을 위한 교육프로그램 "프라이머 엔턴십"과 그 외 한국의 스타트업 생태계에 의미있는 역할을 하고자 크고작은 활동을 하고 있으며, 총 6회 엔턴십을 통해 450여팀을 발굴, 1,800여명의 엔턴십참가자들과 함께 총 5회의 데모데이행사를 진행하고 있습니다.
2010년부터 2015년1월 현재까지, 지난 5년간 성과와 프라이머팀을 소개합니다.
K Cube Ventures is an early-stage venture capital firm, founded in April 2012, with the vision of harnessing the power of startups to change our world. As an investment arm of Kakao Corporation, K Cube Ventures has focused on investing in promising ICT/SW startups, primarily in mobile, tech, and game categories, between $100,000 and $2 million per startup. K Cube Ventures believes that early-stage startups not only need financial support, but they also need experienced mentors. With this in mind, K Cube Ventures assists startups in the areas of business development, networking, team building, strategy consulting, investment and financial affairs, HR and PR, and management. K Cube Ventures will continue to contribute to the creation of the virtuous circulation of venture ecology by permanently supporting various resource projects as well as financial support to portfolio companies. For more information, visit http://kcubeventures.co.kr/en.
서울시 공유경제시작학교에서 강의한 '가볍게 시작하고 유연하게 만들기' 강연 슬라이드입니다.
주로 Customer Development에 대한 내용을 다룹니다.
----
2014년 공유경제 시작학교 2기를 위한 새 자료를 업데이트했습니다. 아래에서 확인하실 수 있습니다.
http://www.slideshare.net/toracle/2-33011664
포스텍 스타트업 인큐베이터, APGC-Lab의 "평범한 대학원생도 포르쉐를 몰 수 있을까" 프로그램 첫 번째 모임 발표자료
스탠포드대 "How to Start a Startup" 한글 요약
[9/23/2014] Sam Altman, President, Y Combinator / Ideas, Products, Teams and Execution Part I
[9/25/2014] Sam Altman, President, Y Combinator / Ideas, Products, Teams and Execution Part II
린스타트업 컨퍼런스 2013 요약 자료입니다.
린스타트업 컨퍼런스는 2011년부터 각 나라별 창업자 커뮤니티에서 신청자에 한하여 Live Stream 티켓을 배포함. 2013년 전세계 120여개 도시에서 진행됨. 2012년 한국에서 최초로 신청하여 Live Stream 및 Recorded Stream 이벤트가 진행됨.
이에 참석자들이 린스타트업 컨퍼런스에 대한 간단한 소개 및 참석 소감, 참가자간 진행된 나눔의 기록을 공유하기로 함.
[Contributor]
@gedwarp(조현길, Basecamp=삼성전자 Startup 연구회),
@jaigouk(김재국, co-founder at Scoutzie),
@YunseokJANG(장윤석, Software Developer at Kakao Lab),
@nurinamu(이원제, CTO at Veckon),
@jerry0906(고병욱), @stein320(김한주),
@geubin0414(손규빈), @yunjungkim(김윤중),
@pakyoungrok(박영록)
[Special Thanks]
엔젤투자협회 고영하 회장,
스타트업 얼라이언스 임정욱 센터장,
Open Entrepreneur Center 장영화 대표,
은행권청년창업재단 양석원,
창업진흥원 박상원, 퓨처디자이너스 최형욱,
Club Venit 정지웅 대표,
도서출판 인사이트 한기성 대표
1. 초기 스타트업의
팀과 제품에 대한 생각들
원지현
Frograms 공동창업자, 서비스기획 책임
2013. 11. 29
2. 원지현
•
2010년. 첫 스타트업 코파운딩
(Onepiece) - 오빠믿지 외 30여 모바
일 앱 PM
•
2011년. 두번째 스타트업 코파운딩
(Frograms) - 왓챠 제품기획 책임
•
2012년 첫 투자 - 케이큐브벤처스 8억
•
2013년 두번째 투자 - 세 VC로부터
25억
3. 오늘 말할 두가지
•
스타트업 (공동창업자/경영진으로서의 경험/생각들)
- 사람, 생존, 성장
•
제품 (기획책임자로서의 경험/생각들)
- 아이템, 테스팅, 의사결정, 피드백
•
(너무 이미 이야기가 많거나 뻔한 이야기는 빼고 할게요. 그럼에도 불구하고 한다면 사
례를 들어서 좀더 와닿게 보탤게요.)
•
(장표에 “~이다.” “~해야 한다”고 돼 있는 모든 문장의 끝에 “~라고 생각한다”가 전제
돼 있어요. 즉 모두 제 개인적인 생각이고 저도 계속 배워가는 중입니다. 중간결론(가설)
일 뿐!)
4. 스타트업에 대한 생각 #1 - 스타트업은 수십년간의 멘붕을 압축해서 겪는 경험
멘붕의 연속: 케어하는 게 핵심능력
•
어디서 천재 소리 듣는 A급 인재들이 집에서는 졸업 언제하냐 왜 사업하냐
하고 주변 친구들은 한없이 잘나간다. → 모두 겉으론 멀쩡해도 속은 늘 예
민한 상태
•
게다가 가면 갈수록 재밌는 것보다 힘든 게 더 많다. → 계속 쌓여감. 점점
내적갈등에서 창업자간 외적갈등으로도 번져감.
•
헬게이트는, 좀 한 것 같은데 어째 성과가 지지부진한 것 같은 느낌이 들 때
(보통 첫제품 출시 무렵) 비로소 열린다. → 대부분의 스타트업이 이 때 망
함
•
초기 단계의 스타트업 리더는 이런 일련의 상황과 집단멘붕을 다루는 능력
이 다른 능력보다 더 중요하다고 생각 → 인간적인 매력, 관계 능력, 인간성,
갈등해결능력, 진심으로대화하는법 등등
5. 스타트업에 대한 생각 #2 - 멘붕을 포함한 스타트업이 겪는 대부분의 문제를 해결하는 것은 결국 ‘성과’
성과가 제일 중요하다
•
보통 초반에는 ‘하고 싶은 걸 하는 것’에 의의를 둔다. 즉 일의 재미
와 행복이 중요하다고 생각한다. 왜? 창업하는 사람들은 대개 왜
사는가에 대한 고민을 많이 한 사람들.
•
그러다 지속 가능성이 없으면 아무 것도 안된다는 것을 깨달음. (멋
진 창업가들의 이야기 (내가 진정 하고 싶은 걸 하고 주체적으로
살고 블라블라…) 는 성공을 한 사람들의 이야기. 즉 성과가 전제
돼있지 않으면 다 허황된 소리)
•
그래서 결국 성과. 성과가 있어야 살고, 일단 살아야 재미든 덜재
미든 따질 수 있다. 스타트업은 태생적으로 ‘폭발적인 성장’ 이 모
든 가치의 필요조건. 성장하는 느낌이 안 들면 안에서 엄청 곪는다.
6. 스타트업에 대한 생각 #3 - 들여오는 것은 신중히, 내보내는 것은 최대한 빨리.
들여올 땐 신중히, 내보낼 땐 빨리.
•
스타트업은 결국 맨 파워. 사람이 전부다. (자본도 없고 인프라도 없고 특허도 없고)
•
즉, 누가 있는지가 결국 그 스타트업. 따라서 IN&OUT은 언제나 가장 중요한 의사
결정.
•
오래 알았던 사람일수록 좋고 일해본 경험이 있을수록 좋다. 따라서 같이 진득히 일
해본 사람이면 가장 좋다. 여기에서 멀어질수록 그만큼 리스크를 떠안는 것.
•
내가 직접적으로 아는 사람이 아니면 레퍼런스 체크는 꼭 해야 함. 무조건 반드시
꼭. 제발 ‘나는 사람을 잘 본다’고 착각하지 말자. (짧은 시간 동안 못 보는 중요한 것
들이 너무 많고 (멘탈, 거짓, 탐욕 등) 일 안해보고는 못 보는 중요한 것들이 너무 많
다 (책임감, 업무능력, 열심열심력 등))
•
1명이 스타트업 망치는 경우 정말 많다. 여러번 바꿔보려도 마이너스가 많다고 확신
이 들면 칼을 뽑아야 한다. 스타트업은 다 좋자고 하는 게 절대 아니다.
7. 스타트업에 대한 생각 #4 - 외주하지 말자
외주는 헬게이트
•
돈은 반드시 필요하다. 그런데 외주는 하지 말자. 외주는 (극히 대부분의 경우) 악순환의 시작.
•
모티베이션의 바닥을 본다: 물리적인 노동, 감정적인 노동, 정신적인 노동, 내가 왜 이 짓을 하고 있나. 클라
이언트를 죽이고 싶다 등등. → 앞서 말한 스타트업이 겪는 필연적인 멘붕에서 x3 정도 된다.
•
언제나 들이는 시간과 노력이 생각했던 것보다 몇배는 크다. (원래 모든 일이 생각했던 것보다 크기 마련인
데 이건 2명의 이해당사자가 곱해져서 갑절 더 그렇다. 그리고 보통 클라이언트들은 개발 중에 기획을 자주
바꾸고 뒤엎으므로 갑절이 아니고 수갑절임.)
•
돈 맛을 (쓸 데 없는 곳에서) 보기 시작: 1000만원 받음 → 클라이언트 접점이 더 많아짐 → 어라, 5천 정도
있으면 안정적이겠는데? (악순환을 끊을라면 여기서 끊어야 됨!) → 사람 더 뽑음 (보통 직원 고용) → 고정
운영비용이 커지기 시작 → 어라, 지속가능하기 위해서 현금이 계속 필요하겠는데? → 외주 유지 → 외주전문
업체로 전락 → 내가 여기서 지금 뭐하고 있나 → 모티베이션 망 → 그저 그런 중소기업 되거나 접음
•
자사 서비스 & 외주 병행은 실제 해보면 성인군자 수준의 자제력이 없으면 매우 비현실적 (왜냐하면 외주는
언제나 반드시 해야하는 것이고 (돈/계약이 걸려있고 외부 이해관계자가 있으므로), 자사 서비스는 ‘하면 좋
은 것’이므로)
•
가끔 대기업 하청업체 (좋은 말로 ‘파트너사/협력사’)로 아예 방향을 튼 벤처기업들이 있는데 그것도 나름의
방식이긴 하지만 ‘정말로 그러려고 창업했나?’ 싶다.
8. 스타트업에 대한 생각 #5 - (서비스 스타트업이라면) 수혈은 투자로, 역량은 서비스 가치에 집중.
수혈 채널은 투자가 베스트
•
게임 스타트업이나, 커머스 스타트업은 투자 필요성이 조금은 덜 하다. 이들은 보통 성장과
함께 돈이 들어오니까. 하지만 서비스 스타트업 (Product Company) 은 보통 매출이 아
주 늦게 나오고 초기~중기 까지 성장의 의미는 서비스 가치와 유저 베이스 확대임.
•
그래서 생존을 위해 매출을 내는 의사결정을 하게 되는데 이게 서비스 가치를 늘리는 것보
다 우선되거나 비슷해지면서, 성장이 더뎌지고 성장이 더뎌지면서 온갖 문제들이 뒤따른다
(다시 한번 강조하면 스타트업에서 폭발적인 성과/성장이 없으면 안에서 이리저리 곪다가
망한다). 따라서 투자로 수혈하며 생존하고, 내부 역량은 서비스 가치를 늘리는 데에 집중
하는 것이 더 바람직. (심지어 티몬은 커머스인데도 폭발적인 성장을 위해 수익을 안남기고
투자 받으며 큼)
•
초기 단계에 좋은(실력 있고 믿을 수 있는) 투자자한테 투자 받는 것이 최고의 시작. (물론
쉽지 않다) - 프로그램스의 경우 케이큐브벤처스에서 첫 투자를 받은 것은 최고의 선택이
었음.
•
요새는 돈(+@)을 주는 컴피티션이나 인큐베이팅 프로그램이 잘 돼 있어 좀 해봐도 괜찮지
만, 남용하진 말자. “항상 생각하는 것보다 비용이 크다”는 것을 반드시 명심.
9. 스타트업에 대한 생각 #6 - 열심히하는 것, 꼼꼼한 것도 역량이다
열심/꼼꼼도 중요한 재능이다
•
일반적인 사회에서는 ‘똑똑’해서 ‘결과’만 잘 내면 인정 받는다. (“열심히
하면 뭐해, 잘해야지.”)
•
스타트업에서는 그건 기본이고, 그런 결과를 ‘될 수 있는데로 많이’ 만들
어야 한다. (“잘하면 뭐해, 열심히 해야지.”) (스타트업에서는 언제나 “더
할 것” 혹은 “더 인풋하면 좋아질 것”이 널리고 널렸다)
•
그런데 대부분 ‘열심히/꼼꼼히 하는 능력’을 중요히 여기지 않는 경향이
있음.
•
똑똑한 것만큼 열심열심 능력도 꽤 선천적인 것 같다. 무슨 일을 하든 개
처럼 열심히 하는 사람이 있고 기복이 있는 사람이 있으며 게으른 사람이
있다. 따라서 사람을 들일 때나 보낼 때 ‘똘똘함’ 만큼 중요히 여겨야 한다.
10. 스타트업에 대한 생각 #7 - 네트워킹, 강연, 행사는 웬만하면 가지 말자
외부 행사는 웬만하면 하지 말자
•
허영심에 매몰되지 말고 냉정하게 ROI 따지자. (특히 조금 알
려진 후에)
•
대부분 ROI 안나온다. 얻을 게 보통 1) 정보(경험) 2) 피드백,
3) 인맥인데, 정보(경험)은 인터넷으로 아티클 소비만 하는 게
몇배는 효율적이고 (차라리 나갈 시간 줄여서 아티클을 하나라
도 더 보자) 2, 3번은 ‘진짜 꼭 필요하고 모든 기회비용을 초과
한다’고 판단 될 때만 하자. (사실 밖에 허세돌이나 허당이 너무
많아 노이즈가 많다.)
•
두 말 할 필요 없이 가장 중요한 건 1) 안 사람 케어하고 2) ‘일’
하고 3) 새로운 사람 찾는 것.
11. 제품에 대한 생각 #1 - 큰 그림은 적당히 보고 작은 그림에 집중 (초기의 경우)
큰 그림은 적당히, 작은 그림을 많이.
•
보통 경영돌이들(경영전공, MBA, 컨설팅출신)의 실수 혹은 허세 (왜냐하면 이런 것 외에는
자신의 엣지를 찾을 수 없으므로) (커머스가 아니면 사실상 초기 스타트업에서 경영 전공 매
리트는 하나도 없다)
•
초반에 제품을 기획할 때는 1) 큰 그림 보다는 작은 그림에 집중해야 하고, 2) 뜬 구름같은
것들 보다는 눈에 보이는(Tangible) 것들로 논의하고 실행하고 판단해야 함.
•
사업계획서스러운 것들(시장조사, 소비자조사, 경쟁사분석, 자사분석 등)과 너무 나중 이야
기(6개월 이후의 이야기)는 정말로 ‘적당히’ 하면 된다. 어차피 다 실제하고 다르다.
•
앞단 조사는 “아무리 적어도 수백만의 잠재 유저는 있을 수 있겠고, 시장도 최소 연 몇백억은
될 수 있겠네~” 까지 나왔으면 오케이. 미래 계획은 어렴풋하게 “이후의 방향성에 대한 옵션
들은 A, B, C, D 정도가 대충 있을 것 같은데, 판단은 그 때 돼 봐서 하자.” 정도면 오케이.
•
제일 중요한 건 How (어떻게 제품을 더 좋고 쉽게 만들까) 에 대한 고민. How를 얼마나 잘
하냐가 스타트업의 핵심경쟁력. 큰그림 들여볼 시간에 와이어프레임을 하나 더 그려보고 프
로토타이핑을 하나 더 해서 가설 하나라도 더 검증해보자.
12. 제품에 대한 생각 #2 - 아이템 선정: 최소 몇백만명이, 최소 한달에 한번, 지속적으로 쓸만한 아이템인가
많은 사람이 지속적으로 쓰는 제품
•
‘오 있으면 한번 써보겠는데? 괜찮은데?’ 정도로 시작하는 경우가 많
다.
•
지속적으로 많은 사람이 쓸만한 서비스인지 자문하자.
•
‘많은 사람’ 이 되려면 다음 중 최소 하나는 만족해야:
1. 국내에서 대중적(몇백/몇천만)인 서비스가 될 수 있나?
(예. 배달의민족)
2. 니치한 서비스지만 글로벌 확장이 쉽나?
(예. 몰디브, 더팬시 등)
•
물론 니즈도 대중적이고 글로벌 확장도 되는 서비스면 더할 나위 없
이 좋다.
13. 제품에 대한 생각 #3 - 초기엔 성공이 아니라 가설 검증한다는 생각으로
테스트한다는 마인드로
•
언제나 가설을 들고 있자. (예: “사람들에게 롱테일 영화 추천 니즈가 크고 우리
의 피쳐들은 이를 의미있는 수준으로 해결한다.”)
•
그리고 계속 검증하자. (예: 가입율을 보고 니즈 검증, 재방문율을 보고 해결하
는지 검증)
•
런칭하고 큰 성장을 견인할 새로운 가설을 만들고 검증하자. (예: “사람들에게
OO로 영화를 추천해줄 때 재방문율이 늘 것이다.”)
•
몇년간은 Product-Market Fit 을 찾는 과정이다. 찾았다 싶을 때 비로소 물
량을 붓는 게 스타트업의 생존 방식. (계속해도 Fit을 못 찾는 경우 니즈가 적거
나 해결 역량이 부족한 것임.)
•
기본적으로 가설 검증은 과학적으로 확실하게 되기는 어렵다. 검증할 때 ‘감’이
어느정도 섞일 수밖에 없지만 그럼에도 불구하고 해야 한다.
14. 제품에 대한 생각 #4 - 정성적인 함정에 빠지지 말자
정량만 믿고 정성적인 것은 참고만
•
서비스를 하다보면 대단히 많은 아이디어/피드백들이 온다. 그 중 많은 부
분을 차지하는 게 1) 내부 구성원들의 피드백, 2) 유저들의 정성적인 피드
백.
•
위의 두가지는 “슈퍼 헤비급 고관여 유저”들의 의견이다. 대부분을 차지하
는 “라이트 유저” 들은 말하지 않고 행동만 한다. 의견은 글과 말로 오지만
행동은 숫자로 남는다.
•
글과 말은 해석하기 쉽고 와닿으므로 보통 더 챙긴다. 그렇게 열심히 디벨
롭하고나면 결국 “쓰는 사람들만 쓰는” 서비스가 된다. (슈퍼 하드 유저를
위한 피쳐 개선/추가가 지금 중요한 스테이지라면 오케이. 근데 거의 안 그
렇다.)
•
인트로에서의 90% 이탈율이 0.1% 유저의 ‘고급 기능 요청’보다 중요하다.
15. 제품에 대한 생각 #5 - 제품 결정자는 이성적이어야 한다
제품 결정자는 이성적이어야
•
정말 여러 채널로부터 엄청나게 많은 아이디어 소용돌이에서 산다. 팀 내부의 아이디
어, 고객의 이메일, SNS에서의 피드백, 서비스 내 아이디어 보드, 친구의 의견 등 미
친듯이 많고 때론 굉장한 스트레스
•
Bottom-up으로 피쳐를 바라보면 진짜 다 좋아 보인다. 즉 다른 동일선상의 피쳐후
보군이나, 제품의 핵심 가설들을 고려하지 않고 그저 피쳐 하나를 바라보기만 하면 넣
어야 될 것 같다. 하지만 남들은 다 bottom에서만 봐도 최소한 기획헤드 만큼은 top
에서도 봐야 한다. 이 피쳐의 경쟁 피쳐후보군들, 그리고 이 피쳐가 가지고 있는 가설
의 경쟁 가설들 중에서 중요도를 판단할 수 있어야 한다.
•
‘감’은 다른 사람의 ‘감’보다 좋아야 하지만, 감이 좋다는 것은 잘 찍을 확률이 아주 약
간 더 높다는 거지 여전히 틀릴 확률은 높다. 테스트하고 숫자의 말을 듣자.
•
정성적인 피드백들도 이성적인 기준을 가지고 적절히 수용하자.
•
내부의 목소리에 타협하고 싶을 때를 잘 이겨내자. 제품이 더 중요하다.
16. 제품에 대한 생각 #6 - 사람들이 내 제품에 관심이 많을 것이라고 착각하지 말자
대부분은 내 제품에 관심이 없다
•
사실 대부분의 유저들은 시간도 없고 당신한테 관심도 없다. 당신의 제품을 접할 때 눈
이 하나도 초롱초롱하지 않는다. 하지만 대부분의 제품들이 그럴 거라고 전제하고 만들
어진 것 같다.
•
튜토리얼(walk through)때 정독하지 않으면 쓰기 어렵게 만든 서비스는 ‘유저 빙의’를
잘 못하는 사람이 만든 것.
•
사람들이 내 서비스를 이해하지 못하는 이유는 서비스가 어려운 경우도 있지만 실은 대
충 보기 때문인 경우가 많다.
•
대부분의 관심 정도를 이 정도로 생각하자:
일단 게슴츠레하게 눈을 뜨고 코를 파며 무표정하게 앱을 설치 (사이트에 접속)
1) 첫화면+@(조금) 대충 보고 → 끔 → 다른 일 함 (할일 많다)
(→ 계속 안쓰면 → 거슬려서 지움)
2) 첫화면+@(조금) 대충 보고 → 괜찮음 → 더 쓴다
(물론 이렇게 유도까진 해도 지속적으로 쓰게 하는 건 여전히 어렵다)